企业内训

课程背景：现代管理学之父德鲁克关于目标管理，有一句名言：“先有目标，然后才有工作”。目标是企业管理的起点。因此在企业管理中，必须解决各级管理者的目标一致性问题。绩效管理是一个非常有效的目标管理工具。绩效管理的水平直接决定着企业的管理水平。在具体的管理实践中，可能会遇到如下问题：1、 企业战略目标如何落地，如何让企业的指标体系形成合力？2、绩效评定指标如何分解，标准如何量化可操作？3、绩效管理为什么总有人不理解，不支持？如何提升大家对绩效管理的认识？4、如何设计简单明了的绩效考核表，既便于考核，又方便员工理解？5、执行困难，执行力低是什么原因，如何改善？6、绩效考核的结果如何计算，如何与企业经营业绩挂钩，如何激发员工积极性？7、 如何与员工进行绩效面谈，沟通什么，如何固化沟通成果？8、如何评估与复盘企业绩效管理的运行情况，从而找到系统提升的方法与思路等等的问题，讲师都将结合企业管理的实际案例与场景展开讲解。课程收益：1、掌握企业战略目标分解的方法与思路2、掌握绩效考核指标的提取方法及各类人员常见KPI3、掌握考核指标的量化评价方法4、掌握绩效过程管理中涉及到的相关沟通和面谈技巧课程时间：1-2天课程对象：企业各级管理者、HR等课程方式：讲授、小组讨论、案例研讨、现场互动等课程大纲第一讲：目标管理与绩效管理概述一、目标管理概述案例：目标的魅力何谓目标？德鲁克与目标管理好的目标的衡量标准有哪些？案例：这样的目标合理吗？目标管理的内在逻辑二、企业的目标管理1. 目标管理有效的逻辑2. 分解目标的工具与方法3. 目标具体化的标志4、目标管理的工具5、如何理解KPI与OKR的区别与联系？三、绩效管理工作涉及的常见问题1、目前企业绩效管理中存在的问题探讨2、企业绩效管理工作的相关配套1）绩效考核主体2）绩效考核周期3）员工绩效基准值设计4）企业绩效奖金池设计思路四、企业绩效管理流程（PDCA）1、绩效考评指标和标准的制定2、绩效实施和辅导3、绩效考评4、绩效考评结果反馈与应用第二讲 绩效指标与标准设定（课程重点）案例：某大型汽车企业绩效考核指标设定思路一、指标的分解思路1. 企业的战略目标2. 部门或岗位职责3. 短板或不足4. 企业关键成功因素等二、企业不同人员绩效考核问题1、管理类人员主要考核指标2、技术类人员主要考核指标3、职能服务类人员考核指标4、销售类人员绩效考核指标5、生产性员工绩效考核指标分享：这些人员的绩效考核指标库分享三、常见指标术语的介绍与解释四、指标分解与练习1. 结果性指标2. 态度性指标3. 能力性指标互动练习：结果性指标分解分享：能力类和态度类指标的定义式标准制定案例：两家企业的能力和态度类指标的考核对比五、平衡计分卡介绍1、平衡计分卡的理论背景及概述2、平衡记分卡的指标类型及其相互关系介绍学习与发展指标内部流程指标客户角度指标财务角度指标六、基于BSC技术的绩效考核表设计工具：绩效考核表参考模板七、设定考评标准案例：失败的标准带来的不良结果标准设定的原则（SMART原则）制定考核标准的三种方法练习：标准设定练习八、设计绩效考核表案例：某岗位绩效考核表设计讨论现场分享：绩效考核表如何设计1. 绩效考核表的分数如何统计（附带公式设定讲解）分享：各类岗位绩效考核表现场分享，可提供学员第三讲  绩效过程管理与绩效结果应用一、绩效辅导的主要作用1、过程纠偏与指导2、收集考评信息二、关于执行力1、思考：影响执行力的因素有哪些?2、提高执行力的几点建议3、高效执行力文化的打造三、如何有效激励下属1、案例：这样的员工如何激励2、激励的心理学原理分享3、激励下属的具体举措分享四、绩效反馈面谈1、面谈的周期2、面谈的形式3、面谈的内容工具：绩效面谈表的设计互动：如何有效的进行绩效面谈五、绩效考评结果的应用六、问题员工的处理思路与方法七、课程总结与相关答疑

课程背景：现代管理学之父德鲁克关于目标管理，有一句名言：“先有目标，然后才有工作”。目标是企业管理的起点。因此在企业管理中，必须解决各级管理者的目标一致性问题。绩效管理是一个非常有效的目标管理工具。绩效管理的水平直接决定着企业的管理水平。在具体的管理实践中，可能会遇到如下问题：1、 企业战略目标如何落地，如何让企业的指标体系形成合力？2、绩效评定指标如何分解，标准如何量化可操作？3、绩效管理为什么总有人不理解，不支持？如何提升大家对绩效管理的认识？4、如何设计简单明了的绩效考核表，既便于考核，又方便员工理解？5、执行困难，执行力低是什么原因，如何改善？6、绩效考核的结果如何计算，如何与企业经营业绩挂钩，如何激发员工积极性？7、 如何与员工进行绩效面谈，沟通什么，如何固化沟通成果？8、如何评估与复盘企业绩效管理的运行情况，从而找到系统提升的方法与思路等等的问题，讲师都将结合企业管理的实际案例与场景展开讲解。课程收益：1、掌握企业战略目标分解的方法与思路2、掌握绩效考核指标的提取方法及各类人员常见KPI3、掌握考核指标的量化评价方法4、掌握绩效过程管理中涉及到的相关沟通和面谈技巧课程时间：1-2天课程对象：企业各级管理者、HR等课程方式：讲授、小组讨论、案例研讨、现场互动等课程大纲第一讲：目标管理与绩效管理概述一、目标管理概述案例：目标的魅力何谓目标？好的目标的衡量标准有哪些？案例：这样的目标合理吗？目标管理的内在逻辑二、企业的目标管理1. 目标管理有效的逻辑2. 分解目标的工具与方法3. 目标具体化的标志4、目标管理的工具5、如何理解KPI与OKR的区别与联系？三、绩效管理工作涉及的常见问题1、目前企业绩效管理中存在的问题探讨2、企业绩效管理工作的相关配套1）绩效考核主体2）绩效考核周期3）员工绩效基准值设计4）企业绩效奖金池设计思路四、企业绩效管理流程（PDCA）1、绩效考评指标和标准的制定2、绩效实施和辅导3、绩效考评4、绩效考评结果反馈与应用第二讲 绩效指标与标准设定（课程重点）案例：某大型汽车企业绩效考核指标设定思路一、指标的分解思路1. 企业的战略目标2. 部门或岗位职责3. 短板或不足4. 企业关键成功因素等二、企业不同人员绩效考核问题1、管理类人员主要考核指标2、技术类人员主要考核指标3、职能服务类人员考核指标4、销售类人员绩效考核指标5、生产性员工绩效考核指标分享：这些人员的绩效考核指标库分享三、常见指标术语的介绍与解释四、指标分解与练习1. 结果性指标2. 态度性指标3. 能力性指标互动练习：结果性指标分解分享：能力类和态度类指标的定义式标准制定案例：两家企业的能力和态度类指标的考核对比五、平衡计分卡介绍1、平衡计分卡的理论背景及概述2、平衡记分卡的指标类型及其相互关系介绍学习与发展指标内部流程指标客户角度指标财务角度指标六、基于BSC技术的绩效考核表设计工具：绩效考核表参考模板七、设定考评标准案例：失败的标准带来的不良结果标准设定的原则（SMART原则）制定考核标准的三种方法练习：标准设定练习八、设计绩效考核表案例：某岗位绩效考核表设计讨论现场分享：绩效考核表如何设计1. 绩效考核表的分数如何统计（附带公式设定讲解）分享：各类岗位绩效考核表现场分享，可提供学员第三讲  绩效过程管理与绩效结果应用一、绩效辅导的主要作用1、过程纠偏与指导2、收集考评信息二、关于执行力思考：影响执行力的因素有哪些?2、提高执行力的几点建议3、高效执行力文化的打造三、如何有效激励下属1、案例：这样的员工如何激励2、激励的心理学原理分享3、激励下属的具体举措分享四、绩效反馈面谈1、面谈的周期2、面谈的形式3、面谈的内容工具：绩效面谈表的设计互动：如何有效的进行绩效面谈五、绩效考评结果的应用六、问题员工的处理思路与方法七、课程总结与相关答疑

课程背景：管理过程中存在着大量的沟通，但在管理中，不少管理者往往忽视与员工的沟通，为此出现很多因沟通不善而导致的问题，比如员工满意度不高，工作方向不对。甚至引发管理冲突和员工的离职。本课程将结合企业绩效管理的实践以及大企业具体的案例，系统指出哪些方面需要做好沟通和辅导，以及如何去做。力求在意识上唤起管理者的重视，并在行动中知晓如何去改善。课程收益：掌握绩效管理的整体工作流程与方法深刻理解绩效沟通在管理中的重要意义掌握管理过程中需要做好沟通的环节以及如何去做掌握员工激励和调动员工积极性的方法和思路课程时间：1天，6小时/天课程对象：经营管理层、企业管理者、HR等授课方式：讲授、小组讨论、案例研讨、现场互动等。课程大纲第一部分  绩效沟通与绩效管理系统认知当下管理者在与员工的沟通中存在的问题及原因分析管理者如何看待绩效沟通与辅导目前企业在人员管理上存在的一些问题及分析（比如人不好招，离职率高，积极性难调动等）目前人员管理存在的一些新变化互动：谁才是员工管理的第一责任人？HR还是部门管理者绩效沟通和辅导不足会带来哪些问题？管理者在人员管理中的角色认知与行动转变管人与管事的区别？亲力亲为还是分工指导？低头拉车与抬头看路的关系与认识管理者在绩效沟通方面如何改善？第二部分  如何就绩效考核指标及标准达成共识一、企业目标的分类与来源1、绩效考评指标的分类2、企业绩效目标的来源二、分解绩效考核指标的方法三、如何与员工共同制定绩效计划与工作目标四、如何制定明确可操作的评价标准1、制定标准的原则---SMART原则2、员工不认可工作安排怎么办？3、绩效标准和员工的理解不一致怎么办？4、外部环境的变化，导致工作目标必须调整怎么办？第三部分 在绩效过程中的沟通以及如何辅导员工新员工培养与试用期管理部门在新员工培训上可以做什么？新员工培训什么？新员工培训工作需注意问题新员工的工作指导形式分享---导师制或师带徒模式试用期管理该如何开展如何合理合规淘汰不合适新员工工作指导与教练技术培养员工与开发员工潜能的方法管理者是教练还是警察教练的角色认知如何过程指导与辅导员工态度和技能各有差异的员工如何培养如何看待和提升执行力思考：影响执行力的因素有哪些?提高执行力的几点建议高效执行力文化的打造四、如何做好员工激励案例：哈佛大学的调查结果1、激励的本质2、激励理论3、员工激励的具体方法和案例分享五、如何处理和应对员工的常见需求1、请假诉求调岗诉求3、工资诉求4、岗位内容调整的诉求工作技能提升诉求六、问题员工的处理思路如何看待“问题员工“问题员工的处理流程问题员工如何进行绩效沟通辞退员工的技巧及相关法律风险点第四讲：如何进行绩效反馈与面谈案例：考评结果的反馈误区一、绩效反馈面谈1、面谈的周期2、面谈的形式3、面谈的内容工具：绩效面谈表的设计二、优秀员工与一般员工的绩效面谈实战练习三、绩效考评结果的应用形式1、奖金计算2、职位变动3、先进评选4、大型企业的绩效考评结果的应用分享四、课程总结及答疑

课程背景：现代管理学之父德鲁克关于目标管理，有一句名言：“先有目标，然后才有工作”。目标是企业管理的起点。因此在企业管理中，必须解决各级管理者的目标一致性问题。绩效管理是一个非常有效的目标管理工具。绩效管理的水平直接决定着企业的管理水平。目标明确后，不代表万事大吉，过程管控与辅导非常重要。但在管理过程中，不少管理者往往忽视与员工的沟通，缺乏一些必要的辅导技能，容易出现很多问题，比如员工满意度不高，工作方向不对等，甚至引发管理冲突和员工的离职。本课程主要聚焦目标制定及分解，绩效过程辅导这两个方面，通过一些具体的管理案例展开讲解。课程收益：1、掌握企业战略目标分解的方法与思路2、掌握绩效考核指标的提取方法及各类人员常见KPI3、掌握考核指标的量化评价方法4、掌握绩效过程管理中涉及到的相关辅导和面谈技巧课程时间：1天课程对象：企业各级管理者、HR等课程方式：讲授、小组讨论、案例研讨、现场互动等课程大纲第一讲：目标管理与绩效管理概述一、目标管理概述案例：目标的魅力何谓目标？德鲁克与目标管理好的目标的衡量标准有哪些？案例：这样的目标合理吗？目标管理的内在逻辑二、企业的目标管理1. 目标管理有效的逻辑2. 分解目标的工具与方法3. 目标具体化的标志4、目标管理的工具5、如何理解KPI与OKR的区别与联系？三、绩效管理工作涉及的常见问题1、目前企业绩效管理中存在的问题探讨2、企业绩效管理工作的相关配套1）绩效考核主体2）绩效考核周期3）员工绩效基准值设计4）企业绩效奖金池设计思路四、企业绩效管理流程（PDCA）1、绩效考评指标和标准的制定2、绩效实施和辅导3、绩效考评4、绩效考评结果反馈与应用第二讲 目标分解与绩效标准设定（课程重点）案例：比亚迪绩效管理运行模式一、指标的分解思路1. 企业的战略目标2. 部门或岗位职责3. 短板或不足4. 企业关键成功因素等二、企业不同人员绩效考核问题1、管理类人员主要考核指标2、技术类人员主要考核指标3、职能服务类人员考核指标4、销售类人员绩效考核指标5、生产性员工绩效考核指标分享：这些人员的绩效考核指标分享三、常见指标术语的介绍与解释四、指标分解与练习1. 结果性指标2. 态度性指标3. 能力性指标互动练习：结果性指标分解分享：能力类和态度类指标的定义式标准制定五、平衡计分卡介绍1、平衡计分卡的理论背景及概述2、平衡记分卡的指标类型及其相互关系介绍六、基于BSC技术的绩效考核表设计工具：绩效考核表参考模板七、设定考评标准案例：失败的标准带来的不良结果标准设定的原则（SMART原则）制定考核标准的三种方法练习：标准设定练习八、设计绩效考核表案例：某岗位绩效考核表设计讨论第三讲  绩效过程管理与绩效辅导一、绩效辅导与管理角色定位1、过程管控角色认知2、过程纠偏与指导3、收集考评信息二、工作指导与教练技术1、培养员工与开发员工潜能的方法2、管理者是教练还是警察3、教练的角色认知4、如何过程指导与辅导员工5、态度和技能各有差异的员工如何培养三、关于执行力思考：影响执行力的因素有哪些?2、提高执行力的几点建议3、高效执行力文化的打造案例：比亚迪：执行力≠彻底执行力四、如何有效激励下属1、案例：这样的员工如何激励2、激励的心理学原理分享3、激励下属的具体举措分享五、绩效面谈1、面谈的周期2、面谈的形式3、面谈的内容工具：绩效面谈表的设计互动：如何有效的进行绩效面谈六、问题员工的处理思路1、如何看待“问题员工“2、问题员工的处理流程3、问题员工如何进行绩效沟通4、辞退员工的技巧及相关法律风险点七、绩效考评结果的应用八、课程总结与相关答疑

课程背景：打破平均主义，激励先进，鞭策后进，是企业推行绩效管理的重要目的。但在实践中，绩效管理的推行总存在一些问题，有意识上的原因也有方法上的原因。绩效管理是各级管理者的事情。在意识上，先要接受绩效管理，在行动下，需要有具体的方法和思路，形成一套打法，有章可循。通过分享优秀企业的具体实操案例，往往是比较好的方式。本课程基于企业绩效管理的实务，从管理人员的角度，围绕企业战略目标分解及企业各类人员岗位职责，讲述如何有效的对员工的工作进行评价，并制定明确的评价标准，以及管理者在整个管理过程中如何辅导激励员工，如何履行相应责任担当等内容展开讲解。全部结合案例（比亚迪案例居多）讲解，拒绝纯理论堆砌，强调实战与落地性。课程收益：提高各级管理者和员工对绩效管理必要性的认识；掌握绩效考核指标的提炼思路与方法掌握不同类型指标的考评标准的设定方法解决绩效管理实践中，最大的痛点---考评的量化和可操作性问题掌握与员工在指标制定、过程辅导、绩效面谈等环节的沟通工作及注意事项课程时间：1天，6小时/天课程对象：企业各级管理者、HR等；授课方式：讲授、小组讨论、案例研讨、现场互动等。课程大纲第一讲：绩效管理概述与案例分享一、绩效管理在企业管理中的位置1、人力资源管理在企业管理中的位置2、绩效管理在人力资源管理中的位置二、企业绩效管理流程1、绩效考评指标和标准的制定2、绩效实施和辅导3、绩效考评4、绩效考评结果反馈与应用三、比亚迪绩效管理体系整体运营思路分享四、各类人员绩效管理问题（根据企业需求，针对性讲解）1、生产类人员2、技术类人员3、管理类人员4、销售类人员5、服务类人员第二讲  绩效考核指标与考评标准的制定（课程重点）一、指标设定中存在的问题二、指标的来源与分解思路三、指标分解与练习结果性指标态度性指标能力性指标案例：积极主动性，考评标准设定练习案例：专业技能，考评标准设定练习四、企业不同人员绩效考核指标问题（重点）1、管理类人员主要考核指标2、技术类人员主要考核指标3、职能服务类人员考核指标4、销售类人员绩效考核指标5、生产性员工绩效考核指标案例：这些人员的绩效考核指标分享五、如何设定考评标准（重点）标准设定的原则（SMART原则）设定标准的四种方法绝对数、相对数类考评指标的考评标准制定方法练习与指导：相关指标标准制定现场练习第三讲：绩效考评与奖金分配方案设计一、绩效考评中存在的问题1、难以量化的问题2、主观误区(首因效应、近期效应、刻板效应，晕轮误差)二、绩效考评方法介绍案例分享：  比亚迪员工绩效考核方式分享三、案例讨论与点评（给定8名员工的考核分数，讨论奖金分配方案）四、奖金分配方案分享1、6种常见奖金分配方案分享2、如何克服强制分布法的带来的可能问题3、不同部门间的分数如何平衡五、企业奖金池设计原则与方法1、企业奖金池设定的常用方法2、奖金池设定的原则案例：企业奖金池设定四种方案分享第四讲：绩效过程管理与沟通辅导一、绩效辅导与管理者角色定位二、关于执行力互动：影响执行力的因素有哪些?案例：比亚迪，执行力≠彻底执行力2、提高执行力的几点建议3、高效执行力文化的打造4、如何从管理者和员工的角度看待执行力？三、如何有效激励下属1、案例：哈佛大学关于激励的发现2、激励的心理学原理分享3、激励下属的具体举措分享案例：考评结果的反馈误区四、绩效反馈面谈1、面谈的周期2、面谈的形式3、面谈的内容模板：绩效面谈表与绩效改进表五、问题员工的处理思路案例：这样的员工如何处理？1、如何看待“问题员工”?2、“问题员工”产生的原因分析3、问题员工的“四步处理法”六、绩效考评结果的应用形式七、课程总结与答疑

课程背景：打破平均主义，激励先进，鞭策后进，是企业推行绩效管理的重要目的。但在实践中，绩效管理的推行总存在一些问题，有意识上的原因也有方法上的原因。绩效管理是各级管理者的事情。在意识上，先要接受绩效管理，在行动下，需要有具体的方法和思路，形成一套打法，有章可循。通过分享优秀企业的具体实操案例，往往是比较好的方式。本课程基于企业绩效管理的实务，从管理人员的角度，围绕企业战略目标分解及企业各类人员岗位职责，讲述如何有效的对员工的工作进行评价，并制定明确的评价标准，以及管理者在整个管理过程中如何辅导激励员工，如何履行相应责任担当等内容展开讲解。全部结合案例（比亚迪案例居多）讲解，拒绝纯理论堆砌，强调实战与落地性。课程收益：提高各级管理者和员工对绩效管理必要性的认识；掌握绩效考核指标的提炼思路与方法掌握不同类型指标的考评标准的设定方法解决绩效管理实践中，最大的痛点---考评的量化和可操作性问题掌握与员工在指标制定、过程辅导、绩效面谈等环节的沟通工作及注意事项课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业各级管理者、HR等；授课方式：讲授、小组讨论、案例研讨、现场互动等。课程大纲第一讲：绩效管理概述与案例分享一、绩效管理在企业管理中的位置1、人力资源管理在企业管理中的位置2、绩效管理在人力资源管理中的位置二、互动交流---绩效管理工作涉及的常见问题1、绩效管理工作意识上存在的问题2、绩效管理方法上存在的问题三、企业绩效管理流程1、绩效考评指标和标准的制定2、绩效实施和辅导3、绩效考评4、绩效考评结果反馈与应用四、比亚迪绩效管理体系整体运营思路分享五、各类人员绩效管理问题（根据企业需求，针对性讲解）1、生产类人员2、技术类人员3、管理类人员4、销售类人员5、服务类人员第二讲  绩效考核指标与考评标准的制定（课程重点）一、指标设定中存在的问题拍脑袋缺乏必要沟通标准比较模糊等二、指标的分解思路企业的战略目标部门或岗位职责短板或不足企业关键成功因素等三、企业的目标管理目标管理有效的逻辑分解目标的工具与方法目标具体化的标志：指标/标准/权重四、指标分解与练习结果性指标态度性指标能力性指标互动：积极主动性，考评标准设定练习互动：专业技能，考评标准设定练习五、企业不同人员绩效考核指标问题（重点）1、管理类人员主要考核指标2、技术类人员主要考核指标3、职能服务类人员考核指标4、销售类人员绩效考核指标5、生产性员工绩效考核指标分享：这些人员的绩效考核指标库分享六、平衡计分卡介绍1、平衡计分卡的理论背景及概述2、平衡记分卡的指标类型及其相互关系介绍学习与发展指标内部流程指标客户角度指标财务角度指标七、如何设定考评标准（重点）标准设定的原则（SMART原则）设定标准的四种方法绝对数、相对数类考评指标的考评标准制定方法练习与指导：相关指标标准制定现场练习如何设计绩效考核表模板分享：绩效考核表模板（多家企业模板）第三讲  绩效实施与过程辅导一、绩效辅导与管理者角色定位1、过程纠偏与指导2、收集考评信息3、管理者在过程管理中要做的具体工作二、关于执行力互动：影响执行力的因素有哪些?案例：比亚迪，执行力≠彻底执行力2、提高执行力的几点建议3、高效执行力文化的打造4、如何从管理者和员工的角度看待执行力？三、如何有效激励下属1、案例：哈佛大学关于激励的发现2、激励的心理学原理分享3、激励下属的具体举措分享第四讲：绩效考评与奖金分配方案设计一、绩效考评中存在的问题1、难以量化的问题2、主观误区(首因效应、近期效应、刻板效应，晕轮误差)二、绩效考评方法介绍案例分享：  比亚迪员工绩效考核方式分享三、案例讨论与点评（给定8名员工的考核分数，讨论奖金分配方案）四、奖金分配方案分享1、6种常见奖金分配方案分享2、如何克服强制分布法的带来的可能问题3、不同部门间的分数如何平衡五、企业奖金池设计原则与方法1、企业奖金池设定的常用方法2、奖金池设定的原则案例：某企业奖金池设定具体方案第五讲：绩效考评结果的反馈与应用案例：考评结果的反馈误区一、绩效反馈面谈1、面谈的周期2、面谈的形式3、面谈的内容模板：绩效面谈表与绩效改进表二、问题员工的处理思路案例：这样的员工如何处理？1、如何看待“问题员工”?2、“问题员工”产生的原因分析3、问题员工的“四步处理法”三、绩效考评结果的应用形式四、课程总结与答疑1、思维导图的形式回顾课程内容2、相关问题答疑

课程背景：企业在推行绩效管理的工作过程中，对如何分解指标及如何从众多指标中提权关键绩效指标（KPI）存在着疑惑。平衡记分卡（BSC）是一个重要的绩效管理工具，实践中对BSC与KPI到底是一种怎样的关系并不清晰，也不清楚在推行绩效管理中，如何对两者进行有效的结合。本课程，将对这两个重要的概念进行讲解并结合企业实际讲解其应用思路和方法。课程收益：掌握平衡记分卡如何分解企业的战略目标掌握平衡积分卡与关键绩效指标的关系解决绩效管理实践中，最大的痛点---考评的量化和可操作性问题掌握与员工在指标制定、过程辅导、绩效面谈等环节的沟通工作及注意事项课程时间：1-2天课程对象：经营管理层、人力资源总监、经理、绩效管理专员、部门经理、主管等授课方式：讲授、小组讨论、案例研讨、现场互动等。课程大纲第一讲：绩效管理概述与案例分享一、绩效管理在企业管理中的位置1、人力资源管理在企业管理中的位置2、绩效管理在人力资源管理中的位置二、绩效管理工作涉及的常见问题1、绩效管理工作意识上存在的问题2、绩效管理方法上存在的问题三、企业绩效管理流程1、绩效考评指标和标准的制定2、绩效实施和辅导3、绩效考评4、绩效考评结果反馈与应用四、大型、中小型企业绩效管理案例分享五、各类人员绩效管理问题（根据企业需求，针对性讲解）1、生产类人员2、技术类人员3、管理类人员4、销售类人员5、服务类人员第二讲  企业战略目标的分解工具—BSC介绍案例：绩效目标的重要性一、绩效考核指标的制定绩效考评指标的分类(KPI,PCI，WAI,NNI等)关键绩效指标KPI介绍二、战略目标分解工具---平衡计分卡(BSC、介绍)学习与发展指标内部流程指标客户角度指标财务角度指标工具：绩效考核表参考模板练习：基于BSC的企业层、部门层、员工层KPI提取练习三、分解绩效考核指标的方法互动：分解部门经理的考核指标四、如何设定考评标准（重点）标准设定的原则（SMART原则）设定标准的四种方法绝对数、相对数类考评指标的考评标准制定方法练习与指导：相关指标标准制定现场练习五、如何设计绩效考核表模板分享：绩效考核表模板（多家企业模板）绩效考核表的分数如何统计第三讲：绩效考评与奖金分配方案设计一、绩效考评中存在的问题1、难以量化的问题2、主观误区(首因效应、近期效应、刻板效应，晕轮误差)二、绩效考评方法介绍案例分享：  比亚迪员工绩效考核方式分享三、案例讨论与点评（给定8名员工的考核分数，讨论奖金分配方案）四、奖金分配方案分享1、6种常见奖金分配方案分享2、如何克服强制分布法的带来的可能问题3、不同部门间的分数如何平衡五、企业奖金池设计原则与方法1、企业奖金池设定的常用方法2、奖金池设定的原则案例：企业奖金池设定四种方案分享第四讲：绩效过程管理与沟通辅导一、绩效辅导与管理者角色定位二、关于执行力互动：影响执行力的因素有哪些?案例：比亚迪，执行力≠彻底执行力2、提高执行力的几点建议3、高效执行力文化的打造4、如何从管理者和员工的角度看待执行力？三、如何有效激励下属1、案例：哈佛大学关于激励的发现2、激励的心理学原理分享3、激励下属的具体举措分享案例：考评结果的反馈误区四、绩效反馈面谈1、面谈的周期2、面谈的形式3、面谈的内容模板：绩效面谈表与绩效改进表五、问题员工的处理思路案例：这样的员工如何处理？1、如何看待“问题员工”?2、“问题员工”产生的原因分析3、问题员工的“四步处理法”六、绩效考评结果的应用形式七、课程总结与答疑

课程背景：企业的招聘工作，目前存在两个最大的痛点，一个是招不到人，另一个是人选不准。大众创新，万众创业的时代，人才的选择余地大，企业的招聘工作越来越难。在人才的招聘渠道和方法上需要创新和拓展。求职者为了顺利找到工作，拿到理想企业的“offer”,会精心准备，这些经过认真准备的候选人在面试中说着“面试语言”，让面试官看到的表现也是“面试行为”，如果面试考官不能识别这层伪装，加上急切招到人，必将出现选人的失误。本课程从企业实际出发，力求解决企业的实际问题。在课程中，将会分享如何提升企业的人才招募效果，以及如何开展专业的面试等企业最关心的问题。拒绝纯理论的宣教，结合案例，给企业提供最直接的借鉴。课程收益：掌握当下企业招聘新特点和应对策略；掌握如何提升企业招募效果，吸引更多候选人，如何建立和管理人才库；学会如何构建招聘岗位的人才画像，明确人才选聘标准，并具可操作性；学会通过观察、倾听、提问等方法对应聘者观点和行为进行考察，识别候选人的各方面素质；授课天数：1天，6小时/天课程对象： HR、企业各级管理者等授课方式：讲授、小组讨论、案例研讨、现场互动等。课程大纲第一讲 企业人才招募渠道与人才库维护（约2小时）案例：比亚迪如何从20万员工快速扩员至70万员工，招聘难问题如何破解？互动：招聘的四大关键环节一、人才招聘难原因分析二、人才招聘渠道有哪些？1、传统招聘渠道2、当下新型招聘渠道三、企业内部人才招聘与外部人才招聘的利弊分析案例分享：比亚迪汽车内部人才“流动”政策分享四、招聘网站分享五、提高招募效果的六大建议1、意识观念问题2、企业薪酬水平定位问题3、像猎头那样做招聘4、全员招聘如何实施以及如何调动推荐人才积极性5、怎么做到精准招聘，提高招募的定向性和针对性6、招聘活动如何组织提高对求职者的吸引力案例分享：提高招募效果组合政策六、人才库建立与维护1、企业招聘与猎头招聘的最大区别2、人才库的建立途径3、如何获取目标人才信息4、人才库信息的维护与管理第二讲 招聘标准构建与人才甄选（约1小时）一、如何构建人才选拔标准1、相关概念解读：任职资格、胜任素质、人才画像2、案例：销售岗位（或企业提供的其他岗位）招聘标准构建整套思路二、如何进行面试评价1、现状是：比较模糊和笼统，如何更加全面和精准？2、模板：面试评价的模板分享---可实现评价更全面三、关于人才甄选1、人才甄选的方式2、简历筛选要点3、经典性格测试方法介绍及DISC测试解读第三讲：人才识别与面试组织实施（3小时）一、当下面试中存在的问题二、面试考官必备的六大资料三、面试的四种经典场景布置及其利弊四、面试的实施流程五、面试问题的设计互动演练：进取心、团队精神、抗压力三项素质面试问题设计现场演练+老师点评1. 设计面试问题的基本要求- 问题聚焦、动机隐藏、问题结构化2、结构化面试的两种形式3、结构化面试的注意事项4、七大通用结构化面试提纲分享分享：员工稳定性预期六大考察方向六、行为面试法的实施技巧案例：简历中的工作业绩如何追问？1、行为面试法介绍2、行为描述面试四要素（情景、任务、行动、结果）3、行为面试法的使用要点：问过去，追问细节4、 只说不做的员工如何识别？5、老师分享：STAR面试的PULS版本（7大连贯问题，在传统四大问题的基础上丰富了三个问题）七、压力面试法的实施技巧八、如何看待情景面试与行为面试？九、面试中应该做的和不应该做的十、如何验证求职者所述真伪？（老师心得总结）十一、如何结束面试十二、课程总结与相关答疑

课程背景：企业的招聘工作，目前存在两个最大的痛点，一个是招不到人，另一个是人选不准。大众创新，万众创业的时代，人才的选择余地大，企业的招聘工作越来越难。在人才的招聘渠道和方法上需要创新和拓展。求职者为了顺利找到工作，拿到理想企业的“offer”,会精心准备，这些经过认真准备的候选人在面试中说着“面试语言”，让面试官看到的表现也是“面试行为”，如果面试考官不能识别这层伪装，加上急切招到人，必将出现选人的失误。本课程从企业实际出发，力求解决企业的实际问题。在课程中，将会分享如何提升企业的人才招募效果，以及如何开展专业的面试等企业最关心的问题。拒绝纯理论的宣教，结合案例，给企业提供最直接的借鉴。课程收益：掌握当下企业招聘新特点和应对策略；掌握如何提升企业招募效果，吸引更多候选人，以及如何建立和管理人才库学会如何设计笔试、面试问题、如何应用性格测评，评价中心等技术对候选人进行全方位的识别；学会通过观察、倾听、提问等方法对应聘者观点和行为进行考察，识别候选人的各方面素质；学会如何打动和吸引求职者应聘，如何进行薪资谈判授课天数：2天，6小时/天课程对象：企业各级管理者、HR等授课方式：讲授、小组讨论、案例研讨、现场互动等。课程大纲第一讲：招聘概述与招聘标准建立招聘工作的新变化二、企业招聘工作中存在的问题1. 面试考官的一些认知问题1）面试考官的角色认知2）面试沟通问题2. 忽视人才内在素质考察，容易出现选人失误3. 面试过程随意，评分标准不够客观三、岗位招聘标准的构建1、招聘标准构建的思路2、如何构建招聘岗位的人才画像3、面试评分表4、如何撰写面试评语四、招聘程序和流程安排第二讲 企业人才招募与人才库维护一、人才招聘难原因分析二、人才招聘渠道有哪些？1、传统招聘渠道2、当下新型招聘渠道三、企业内部人才招聘与外部人才招聘的利弊分析案例分享：比亚迪汽车内部人才“流动”政策分享四、招聘网站分享五、提高招募效果的六大建议1、意识观念问题2、企业薪酬水平定位问题3、像猎头那样做招聘4、全员招聘如何实施以及如何调动推荐人才积极性5、怎么做到精准招聘，提高招募的定向性和针对性6、招聘活动如何组织提高对求职者的吸引力案例分享：提高招募效果组合政策六、人才库建立与维护1、企业招聘与猎头招聘的最大区别2、人才库的建立途径3、如何获取目标人才信息4、人才库信息的维护与管理第三讲 简历筛选与相关测试一、明确简历的硬性筛选标准二、如何审阅简历互动：找出给定简历中存在的问题三、如何考察应聘者的专业知识技能与性格特点四、专业知识测试案例：某大型企业的专业知识测试题五、逻辑能力测试案例：逻辑测试题实例性格测试1、经典的性格测评问卷分享（16PF、MBTI、DISC测试等）2、性格测评结果如何分享3、DISC测评解读第四讲  面试的组织与实施一、当下面试中存在的问题1. 不专业与不重视面试礼仪2. 人才选拔误区3. 考官的主观误区二、面试考官必备的六大资料三、面试的四种经典场景布置及其利弊三、面试的实施流程四、面试问题的设计互动演练：进取心、团队精神、抗压力三项素质面试问题设计现场演练+老师点评1. 设计面试问题的基本要求- 问题聚焦、动机隐藏、问题结构化2、结构化面试的两种形式3、结构化面试的注意事项4、七大通用结构化面试提纲分享分享：员工稳定性预期六大考察方向五、行为面试法的实施技巧案例：简历中的工作业绩如何追问？1、行为面试法介绍2、行为描述面试四要素（情景、任务、行动、结果）3、行为面试法的使用要点：问过去，追问细节4、 只说不做的员工如何识别？5、老师分享：STAR面试的PULS版本（7大连贯问题，在传统四大问题的基础上丰富了三个问题）六、压力面试法的实施技巧七、如何看待情景面试与行为面试？八、面试中的其他要点1. 察言观色，细心倾听2. 树立良好的职业心态3. 给对方反问的机会九、面试中应该做的和不应该做的十、如何验证求职者所述真伪？（老师心得总结）十一、无领导小组讨论在面试中的应用无领导小组介绍无领导小组讨论的实施流程及要点练习：无领导小组讨论的实操十二、如何进行薪资谈判与吸引求职者薪资谈判需注意问题企业薪酬策略有哪些提升招募效果的建议吸引与打动求职者建议十三、如何结束面试

课程背景：招聘面试中，面试官一天面试几十人，怎么样让他/她对您印象深刻，脱颖而出？企业在选拔人才中，看重哪些素质，哪些表现是企业最为忌讳的？在面试过程中，如何应付面试官的各种“损招”？如何站在企业HR的角度审视自己的应聘策略，从而让自己在应聘道路上少走弯路，提高胜算？如何制作简历，如何展示自己经历和优点等等的问题，都是大学生求职者最为感兴趣的问题。本课程，站在企业HR的角度，告诉大家一些应聘的技巧，知此知彼，轻松搞定面试，赢在职场起点。课程收益：1、企业HR的招聘策略2、知晓企业HR选人的模型3、掌握企业选人的维度和常用方法4、学会如何设计简历，以及如何展示5、掌握面试中常见问题的应对策略课程对象：求职者授课方式：讲授、互动等。课程大纲第一讲：知己知彼---企业招聘情况解读一、目前企业的招聘形势如何？缺人现象比较严重招聘标准更加全面面试官水平更加专业很多企业奉行“宁缺毋滥”原则二、企业对应聘者着重考察的项目能力与经历工作态度潜力与可培养性第二讲：企业人才选拔的理论模型一、冰山模型1、冰山模型介绍2、企业应用实例3、岗位胜任特征模型与面试问题提炼案例：我们该选谁？二、人才甄选的维度1、知识与技能2、性格3、价值观三、企业人才甄选的视角1、结果：考察能力2、行为：考察性格3、观点：考察价值观第三讲 如何制作简历案例  两份简历的对比如何制作简历不容忽视的细节（错别字、家庭住址、照片、求职意向）寻找简历中的矛盾点内容审阅要点简历结构审阅互动：找出给定简历中存在的问题精美简历模板分享第四讲 面试应对策略一、企业面试情况介绍面试前可能会开展的工作能力和性格测试测试方法介绍面试考官会存在的一些误区及应对对比效应首因效应晕轮效应刻板效应类我效应二、面试考官的问题是如何设计的从简历中设计面试问题从岗位要求中设计面试问题面试问题设计的三个特点问题聚焦动机隐藏结构化三、面试问题类型及其应对背景型问题知识性问题思维型问题情境性问题行为性问题四、如何有效应对面试充分准备，了解公司和岗位相关信息守时，注重细节展示自信、真诚、巧妙面试问题的应对之道警惕其他可能的面试方法互动游戏无领导小组讨论聚餐或团体活动等

课程背景： 企业的竞争是人才的竞争，更是人才管理能力的竞争。选对人，培养人，用好人是企业人才管理能力的重要体现。作为企业的面试考官，需要掌握两方面的技能，一方面，正确识别应聘者在面试中的表现，从完美的包装后面看到应聘者的真实水平和内在素质，另一方面，吸引和打动求职者，展示企业良好的对外形象。企业除了要选聘优秀的人才，也要自己培养人才。在人才培养方面，方式方法很多，绝不只是培训，各级管理者在这方面有着义不容辞的责任，课程中将会介绍人才的培养方式和构建人才梯队的方法，让企业具备人才的复制能力。选好人，育好人，最终还是希望用好人，发挥好人才的价值，有效的绩效管理是重中之重。但在实践中，绩效管理的推行总存在一些问题，有意识上的原因也有方法上的原因。绩效管理是各级管理者的事情。在意识上，先要接受绩效管理，在行动下，需要有具体的方法和思路，形成一套打法，有章可循。通过分享优秀企业的具体实操案例，往往是比较好的方式。课程收益：正确对待面试官的角色认知掌握人才识别是四大维度与三大角度掌握行为面试法和结构化面试实施要点掌握新员工培养和试用期管理办法掌握管理者的教练角色认知与部门培训工作开展方法掌握人才梯队建设与人才的复制方法掌握绩效考核指标的提炼思路与方法掌握不同类型指标的考评标准的设定方法解决绩效管理实践中，最大的痛点---考评的量化和可操作性问题掌握与员工在指标制定、过程辅导、绩效面谈等环节的沟通工作及注意事项等课程时间：2天 课程对象：企业各级管理者、人力资源管理人员、后备管理团队等授课方式：讲授、案例研讨、现场互动等。课程大纲第一部分   人才招聘与面试实施（约4小时）在人员招聘方面，部门管理者和人力资源部的职责分工（互动）招聘工作的四大关键环节新时代下的招聘工作变化与应对招聘标准如何构建招聘标准构建的两个思路如何确定岗位的招聘标准或人才画像分享：销售人员、技术人员、管理人员的招聘标准人才甄选简历如何筛选？人才甄选维度与识人方向人才甄选方法讲师分享：识人的四个层面和三个维度（重点，老师心得体会）面试组织与实施（重点）面试礼仪问题面试考官应做的准备工作结构化面试如何开展（结构化面试的关键点、两种形式）如何追问行为面试怎么提问？（案例：STAR面试，老师分享追问的七个连环问题）怎么给出面试评语（分享：面试评分模板，评价如何更加全面和精准）其他面试方法分享本部分授课方式：案例切入、互动讨论、老师点评第二部分   人才培养与人才梯队建设（约3小时）新员工培养与试用期管理部门在新员工培训上可以做什么？新员工培训什么？新员工培训工作需注意问题新员工的工作指导形式分享---导师制或师带徒模式（案例：比亚迪导师制分享）试用期管理该如何开展如何合理合规淘汰不合适新员工工作指导与教练技术培养员工与开发员工潜能的方法管理者是教练还是警察教练的角色认知如何过程指导与辅导员工（案例讨论+老师分享：四象限员工管理方式）态度和技能各有差异的员工如何培养部门培训工作如何开展培训需求是要求出来的还是收集上来的？部门培训工作如何做的有声有色（分享：培训工作的四个关键环节和三大核心要素）如何让团队重视学习、愿意学习如何发挥培训的真正效果行动学习如何开展，提高培训效果的转化率部门员工发展与梯队建设问题人才梯队建设要解决的三个问题（案例形式分享）人才梯队建设实例分享（比亚迪，华为、腾讯等）（其中，比亚迪案例是老师亲身经历，非常全面）如何做好员工的职业生涯与公司发展同步如何在公司的框架下，开展部门员工的职业路径设计如何规划内部人才发展，让部门人才不断档如何与员工进行职业发展的面谈（案例：如何规划下属在公司的发展）本部分课程形式：案例分享、互动讨论、老师点评第三部分    绩效管理与团队激励（约5小时）正确的做事与做正确的事---谁先谁后目标管理与绩效考核工作目标管理理论及其介绍企业绩效目标的来源绩效考核指标的分解思路态度和能力类指标如何设定考评标准？（分享：态度和能力类的指标如何考评）如何与员工共同制定绩效计划与工作目标(重点)如何确定部门的考核指标和标准（分享：确定标准的三种形式和四种方法）分享：比亚迪绩效考核工作是如何开展的如何制定明确可操作的评价标准制定标准的原则---SMART原则员工不认可工作安排怎么办？绩效标准和员工的理解不一致怎么办？外部环境的变化，导致工作目标必须调整怎么办？如何看待和提升执行力思考：影响执行力的因素有哪些?提高执行力的几点建议高效执行力文化的打造案例：比亚迪，执行力≠彻底执行力如何做好员工激励案例：哈佛大学的调查结果激励的本质激励理论员工激励的具体方法和案例分享问题员工的优化处理思路如何看待“问题员工“（让各级管理者认识到这是相对和动态的，要保持“自省”）问题员工的处理流程（案例切入引入解决思路---问题员工优化处理的四步法）问题员工如何进行绩效沟通辞退员工的技巧及相关法律风险点（避免踩坑，规避劳动法律风险）考评结果反馈与绩效面谈案例：考评结果的反馈误区面谈的周期面谈的形式面谈的内容工具分享：绩效面谈表与改进表课程总结与相关答疑本部分课程形式：案例切入、互动讨论、老师分享

课程背景：企业的竞争是人才的竞争，尤其是高端人才的竞争。重视人才，首先是重视高端和优秀人才的引进，为企业带来最前沿技术、信息与思维。优秀和高端人才的引进，可以引入竞争，激发活力，推动企业发展。但人才难求，特别是优秀的高端人才。他们的选择余地大，除了对企业的待遇关注外，还关注后续发展、企业品牌、雇主形象等诸多信息，因此企业必须在这方面进行系统化的建设，实现高端人才愿意来，并且用的好，留得住。讲师在这方面，有着特大型企业的高端人才的实际招聘历练和工作经验，结合当下企业面临的实际问题，将给予最直接的解答与借鉴。课程收益：掌握当下企业招聘新特点和应对策略；掌握高端人才的界定原则与高端人才的选聘标准的构建思路重点掌握如何提升高端人才的招聘效果，吸引更多优秀人才的加入学会通过观察、倾听、提问等方法对应聘者的观点和行为进行考察，识别候选人的各方面素质，提高高端人才招聘的准确率；学会如何打动和吸引高端人才，如何进行薪资谈判等授课天数：1天，6小时/天课程对象：政策制定者、企业经营者、各级管理者、HR等授课方式：讲授、小组讨论、案例研讨、现场互动等。课程大纲第一讲:高端人才界定与选聘标准互动：高端人才如何界定？企业招聘工作面临的新变化和新挑战高端人才对于企业的意义案例：比亚迪的快速崛起与高端人才的引进人才的引进对于企业的重要意义高端人才引进需要注意哪些问题如何构建高端人才的选聘标准高端人才画像如何构建人才画像构建的三大要素高端人才招聘标准构建实例分享案例：比亚迪技术人才招聘标准第二讲：高端人才的引进渠道互动与分享：企业人才招聘渠道大分享内部人才招聘渠道---构建内部人力资源市场外部招聘渠道校园招聘及其实施细节高端人才招聘网站分享猎头招聘渠道及介绍内部举荐制度设计提高企业招募渠道的实操方法（重点，老师多年实战工作经验总结）1、意识观念问题2、企业薪酬水平定位问题3、像猎头那样做招聘4、全员招聘如何实施以及如何调动推荐人才积极性5、怎么做到精准招聘，提高招募的定向性和针对性6、招聘活动如何组织提高对求职者的吸引力案例分享：提高招募效果组合政策人才库建立与维护1、企业招聘与猎头招聘的最大区别2、人才库的建立途径3、如何获取目标人才信息4、人才库信息的维护与管理第三讲：高端人才的甄选技术案例：我们选谁？高端人才识别的四大维度人才甄选方式与对比分析面试的组织与实施人才识别的思路---三大层面面试问题设计的三项原则三种面试问题的发问方式结构化面试的组织与实施行为面试的组织与实施无领导小组讨论的组织与实施高端人才的面试与一般人才的面试，在组织形式上的不同与特别注意事项如何提升企业对高端人才的吸引力如何进行有效的薪酬谈判高端人才的试用期管理课程总结与相关答疑

课程背景：在招聘工作中，都希望能够精准识人，但应聘者为了顺利找到工作，拿到理想企业的“offer”,他们会精心准备，这些经过认真准备的候选人在面试中说着“面试语言”，让面试官看到的表现也是“面试行为”，如果面试考官不能识别这层伪装，加上招聘任务紧急，将会出现选人的失误，给后续的管理造成太多的被动。挑选出合适人才是所有管理者的一堂必修课。但在实践中，往往存在以下问题：面试流程不规范、不礼貌，直接被候选人“拉黑”,甚至严重抹黑企业形象；面试问题集中考察在技能层面，忽视内在素质考察，重短期轻长期；岗位的招聘标准不够明确，人才考察缺乏“方向”，最后是看“心情”确定面试结果；不知道如何发问，问题没有“设计感”，甚至没有质量，变面试为聊天对候选人评价不全面，也不准确，面试评语很笼统，凭主观印象做录用决策面试活动既是一场识人活动，同时也是一场营销活动。面试活动组织的好与坏，既关系到人才的引进，也关乎企业的市场声誉。作为部门面试官，往往缺乏这方面的系统认知，因此很有必要进行系统的学习，转变观念，掌握方法。本课程将围绕这些问题，站在部门面试官的视角，结合具体案例和大量实际演练，基于面试的全流程，展开讲解。课程收益：掌握作为用人部门领导在人才招聘中应配合完成的工作以及如何看待面试官这一角色掌握人才选聘标准如何构建，并且如何让标准有可操作性掌握如何更加全面和准确的评价候选人，如何挖掘求职者的内在素质掌握如何组织进行专业和规范的面试，如何设计面试问题，如何追问，如何辨别真伪；掌握结构化面试和行为面试的基本思路和方法掌握如何打动和吸引求职者，展示企业良好雇主形象掌握如何进行新员工试用期管理，如何开展新员工培养等课程时间：1天，6小时/天课程对象：部门管理者、HR等课程方式：讲授、小组讨论、案例研讨、现场互动等关于课程：老师有十二年实战招聘经历，全面参与比亚迪汽车各类人才的招聘，有丰富的面试经验单招聘课程全国授课场次超过200场，包括各类型企业，部分内训企业代表：比亚迪、徐工集团、深圳富士康总部、广州地铁、理想汽车、奇瑞汽车、杭州华立科技、合肥华地集团、深圳水务集团、平安银行、民生银行、浦发银行、中国电信、南方航空、华夏保险、佛山万昌印务、海口中和药业、南昌金太阳教育集团、中国建筑、常州富深协通、智联招聘、深圳安吉尔净水机、珠海横琴管理公司、威海普林轮胎、广州创酷互动、潍坊华辰制药、成都特驱集团、广州云下汇金、合肥博约科技、中国联通、重庆綦江保安公司、广州海大集团、珠海文景科技、长沙长缆电力、东莞长盈精密、珠海普生医疗、泰安石横特钢、长沙拾贝者等。2021-2022年，给徐工集团进行连续三天的面试官认证课程，之后企业接连返聘三期总共十二天招聘课程2022年1月给奇瑞汽车研发部门领导进行一期金牌面试官课程，当即返聘第二期课程中有大量演练和老师点评环节，并且有招聘相关模板分享课程大纲第一讲：招聘概述与面试官角色认知（约1小时）话题讨论：- 招聘工作有哪些工作需要考虑---招聘工作的系统化认识---招聘四问- 互动：人力资源部和用人部门在招聘工作中的职责分工一、面试官角色认知1、面试官的双重角色---考官角色与形象代言人角色2、老师观点：招聘活动既是一场识人活动也是一场营销活动，要特别重视展示企业良好的雇主形象3、面试礼仪---面试中“居高临下“的四种表现4、关于面试官的着装与语言要求5、面试官如何开场与如何结束面试二、人才识别的思路和方向案例：我们选谁人才识别如何更加全面人才选拔的四个维度 （老师自己心得总结，解决人才识别的广度问题）人才甄选的三个层面（老师自己心得总结，解决人才识别的精度问题）第二讲 招聘标准构建与人才甄选（约1小时）一、如何构建人才选拔标准1、相关概念解读：任职资格、胜任素质、人才画像2、案例：销售岗位（或企业提供的其他岗位）招聘标准构建整套思路二、如何进行面试评价1、现状是：比较模糊和笼统，如何更加全面和精准？2、模板：面试评价的模板分享---可实现评价更全面三、关于人才甄选1、人才甄选的方式2、简历筛选要点3、经典性格测试方法介绍及DISC测试解读第三讲：人才识别与面试组织实施（约4小时）一、当下面试中存在的问题二、面试考官必备的六大资料三、面试的四种经典场景布置及其利弊四、面试的实施流程五、面试问题的设计互动演练：进取心、团队精神、抗压力三项素质面试问题设计现场演练+老师点评1. 设计面试问题的基本要求- 问题聚焦、动机隐藏、问题结构化2、结构化面试的两种形式3、结构化面试的注意事项4、七大通用结构化面试提纲分享分享：员工稳定性预期六大考察方向六、行为面试法的实施技巧案例：简历中的工作业绩如何追问？1、行为面试法介绍2、行为描述面试四要素（情景、任务、行动、结果）3、行为面试法的使用要点：问过去，追问细节4、 只说不做的员工如何识别？5、老师分享：STAR面试的PULS版本（7大连贯问题，在传统四大问题的基础上丰富了三个问题）七、压力面试法的实施技巧八、如何看待情景面试与行为面试？九、面试中应该做的和不应该做的十、如何验证求职者所述真伪？（老师心得总结）十一、如何结束面试十二、课程总结与相关答疑

课程背景：校园招聘是企业补充新生力量的重要手段。校招既是一场选拔优秀员工的识人活动，也是一场重要的企业雇主形象的宣传活动，因此必须组织的规范和专业。大学生群体普遍理性，他们会非常重视校招的体验，会将其视为“考察”企业的重要方式。一个大学生的面试体验会影响到整个班级的甚至是整个学校的招聘效果，并且可能不仅影响本届，甚至影响后面学弟学妹的应聘意向。因此，校园招聘的组织实施，面试官的职业化形象树立必须引起企业的高度重视。大学生的识别，相比社会招聘，既有共性问题又有个性问题。结构化面试在校招中会更加普遍，另外大学生除专业能力差别较大外，在为人处世、沟通协调、组织能力、个人团队影响力力方面差异很大，这些方面的考察，往往单纯的一对一面试效果不会特别理想，因此互动技术，特别是无领导小组讨论的组织会效果明显。因此校园招聘中很多方面有必要统一动作，提升专业性，既要彰显企业实力，又要有效识别人才。在这方面，老师将结合百余场实际的校招经验（比亚迪校招经验，2022年全国校招规模最大的企业），分享企业如何系统化的开展校招，以及如何进行有效的人才甄选。课程收益掌握校招工作全面的操作流程与注意事项掌握各种人才测评的工具和方法掌握如何组织和实施好校园招聘的面试工作掌握识人的四个维度和三个层面掌握如何组织和实施好无领导小组讨论授课天数：1-2天课程对象：HR、校招面试官等授课方式：讲授、小组讨论、案例研讨、现场互动等。课程说明：老师有着比亚迪实际的校招工作经验；给徐工集团、富士康、中国建筑等众多企业上过校园招聘课程。课程大纲第一讲：校园招聘概述与校招面试官角色认知案例：比亚迪校园招聘实例（2022年校招规模：3.5万大学生，全国最多）互动：校园招聘与一般招聘的不同有哪些？审查企业或部门的总体需求情况认识当代大学生校园招聘行程的准备工作招聘会前的宣传关于校园宣讲确定宣讲内容（公司介绍，需求岗位，福利待遇等）内容的设计对宣讲人的要求宣讲的注意事项面试官角色认知面试官的双重角色---考官角色与形象代言人角色老师观点：招聘活动既是一场识人活动也是一场营销活动，要特别重视展示企业良好的雇主形象面试礼仪---面试中“居高临下“的四种表现关于面试官的着装与语言要求面试官如何开场与如何结束面试第二讲 招聘标准构建与大学生甄选方式一、如何构建人才选拔标准1、相关概念解读：任职资格、胜任素质、人才画像2、案例：销售岗位（或企业提供的其他岗位）招聘标准构建整套思路案例：比亚迪对校招大学生的选拔标准二、如何进行面试评价1、现状是：比较模糊和笼统，如何更加全面和精准？2、模板：面试评价的模板分享---可实现评价更全面分享：比亚迪校招面试评价表三、关于人才甄选1、大学生甄选的方式2、明确简历的硬性筛选标准互动：找出给定简历中存在的问题3、如何考察大学生的专业知识技能与性格特点4、专业知识测试案例：某大型企业的专业知识测试题5、逻辑能力测试案例：逻辑测试题实例6、经典的性格测评问卷分享（16PF、MBTI、DISC测试等）7、性格测评结果如何分析（分享：富士康大学生性格测评报告）8、DISC测评解读第三讲 大学生识别与面试组织实施一、面试考官必备的六大资料二、面试的四种经典场景布置及其利弊三、面试的实施流程四、面试问题的设计互动演练：进取心、团队精神、抗压力三项素质面试问题设计现场演练+老师点评1. 设计面试问题的基本要求- 问题聚焦、动机隐藏、问题结构化2、结构化面试的两种形式3、结构化面试的注意事项4、七大通用结构化面试提纲分享分享：大学生稳定性预期六大考察方向五、行为面试法的实施技巧案例：简历中的典型行为如何追问？1、行为面试法介绍2、行为描述面试四要素（情景、任务、行动、结果）3、行为面试法的使用要点：问过去，追问细节4、老师分享：STAR面试的PULS版本（7大连贯问题，在传统四大问题的基础上丰富了三个问题）六、压力面试法的实施技巧七、如何看待情景面试与行为面试？八、面试中的其他要点1. 察言观色，细心倾听2. 树立良好的职业心态3. 给对方反问的机会九、面试中应该做的和不应该做的十、如何验证求职者所述真伪？（老师心得总结）十一、无领导小组讨论在大学生面试中的应用无领导小组介绍无领导小组讨论的实施流程及要点练习：无领导小组讨论的实操十二、如何结束面试十三、校招签约及其他注意事项十四、大学生入职管理与培养方式分享十五、课程总结与相关答疑

课程背景：产品是设计出来的，组织和流程也同样是设计出来的，既然是设计的，就会存在问题。实践中，企业更多的关注点在产品的设计和迭代升级上，而忽视了组织的变革与升级。面对急剧变化的时代，企业的组织架构，岗位设置，权责体系、制度政策、用工模式等都应该保持与时俱进。人力资源规划，相比招聘与培训工作来说，显得更加抽象和不易理解。但在人力资源管理工作的实践中，人力规划是人力资源工作的指导方向，清晰的人力规划是人力资源具体工作高效开展的必要条件。企业的人力资源管理的水平或者处在什么阶段，关键在于企业人力资源规划工作的开展情况。但人力规划也不要理解为纯粹理论的堆砌，本课程是基于管理实务的角度，立足于企业具体人力工作的开展，结合大企业在这方面的探索，力求将人力资源规划工作也变得具体、明确和落地。课程定位：本课程相比一般的人力课程来说，定位更高，从人力工作的顶层设计角度展开，而不是在一些具体工作上纠缠。课程收益：掌握组织设计（含岗位设计）的类型、原则及其细节的注意事项掌握企业人力资源管理中的顶层设计思路与具体方法掌握人力资源管理工作如何匹配公司的战略，如何成为企业的战略伙伴明确人力资源规划的内容，基础条件，基础工作等掌握人力资源管理各模块工作中，涉及到顶层设计的工作，以及如何进行相关政策的涉及，推动企业相关工作质的提升学会从系统和战略的角度思考人力资源管理工作全部结合知名企业的案例，很多是老师切身的工作经历，会有最直观和深刻的体验课程时间：1天，6小时/天课程对象：HR总监、HR主管、经营管理层、部门经理、对人力资源管理感兴趣人员等授课方式：讲授、小组讨论、案例研讨、现场互动等。课程大纲第一讲  组织设计与案例分享案例：一道高考题：比亚迪两种组织类型下的企业效率对比一、组织变革的时代背景与必要性解读二、关于组织结构设计与优化组织结构的类型（六种常见组织类型及其利弊点评）组织结构设计的原则关于组织和流程的“设计“首先是“正确的做事”还是“做正确的事”三、岗位设计与人才盘点进行岗位梳理与岗位分析岗位说明书包含的内容及模板分享如何动员部门力量完善和优化岗位说明书岗位说明书的相关应用工作四、人才盘点的内容与方法1、人才盘点工作的重要意义2、人才盘点工作的主要内容3、人员的数量盘点4、人员的结构盘点5、人员的质量盘点6、人才盘点报告的撰写及模板分享五、企业制度与激励政策设计与变革1、企业制度设计的原则2、制度化管理的“度”怎么把握3、案例：这样的政策会带来什么问题？4、人员效率衡量指标之间的比较5、如何科学理性的进行人员效率的分析6、实例分享：减员增效政策与鼓励创新政策7、企业内部人才如何“流动”起来，打开内部人力资源市场8、案例：比亚迪公司的“内招”政策第二讲  人力资源管理的与战略性人力资源规划的系统认知一、人力资源管理工作体系1、人力资源管理运行图2、人力资源各模块之间的关系3、人事管理与人力资源管理之间的区别二、什么是人力规划1、划分方式一：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划2、划分方式二：招聘规划、培训规划、绩效规划、薪酬规划、员工关系规划三、人力资源规划工作的作用1、发挥人力资源管理价值增值的作用2、指引整个人力资源工作的开展3、提升各任职者自身工作的系统性四、没有人力规划会怎么样？1、招聘工作没有规划可能会出现的问题2、培训工作没有规划可能会出现的问题3、绩效薪酬工作没有规划可能会出现的问题五、人力规划工作需要满足的条件1、从业者的意识与能力2、公司相对比较清晰的战略与组织架构3、各级管理者的理解与支持4、突破现有条件限制，迎难而上的思维的与能力第三讲  战略性人力资源规划实践（全部结合实践案例）一、重视组织设计，“做正确的事“与”正确的做事“组织任务与流程树立的方法企业人数管控的方法（生产性人员与非生产性人员）案例分享：比亚迪人数管控思路与方法方法二、企业人才选聘规划招聘四问，如何让招聘工作更有系统企业精编缩编政策设计，鼓励把内部人用足，少招人人才标准构建思路三、企业人才培训与开发工作培训工作的四大环节培训工作的三大核心要素如何提升学员参与培训的积极性如何提升培训转化率人才培养与潜能开发的方法四、企业绩效薪酬设计工作绩效管理工作能解决什么问题，解决不了什么问题绩效管理的PDCA如何分解企业战略目标以及相关工作绩效过程管控该做哪些工作如何设计奖金分配政策五、劳动关系管理与和谐劳动关系营造劳动关系工作认知劳动用工风险预防的几点建议问题员工处理的四步法和谐劳动关系营造的建议与案例分享六、课程总结与相关答疑

课程背景：简单地说，战略人力资源管理就是系统地将人力工作与企业战略联系起来，将人力资源视为一种获取竞争优势的首要资源，强调通过企业有效的人力资源管理，来支撑企业的战略。但在实践中，多数企业的人力资源管理工作仍然定位于事务性工作，与战略性人力资源管理相距甚远。那么如何在企业的管理实践中，逐步向战略性人力资源管理靠拢呢，讲师将结合自己的专业认知以及大企业的实际工作经历，展开讲解。没有教条的理论，全部结合案例，从实务的角度谈战略性的人力资源管理。课程定位：本课程相比一般的人力课程来说，定位更高，从人力工作的顶层设计角度展开，而不是在一些具体工作上纠缠。课程收益：掌握人力资源管理工作如何匹配公司的战略，如何成为企业的战略伙伴掌握人力资源管理各模块工作中，涉及到顶层设计的工作，以及如何进行相关政策的设计，推动企业相关工作质的提升学会从系统和战略的角度思考人力资源管理工作全部结合知名企业的案例，很多是老师切身的工作经历，会有最直观和深刻的体验课程时间：1-2天，6小时/天课程对象：HR总监、经营管理层、部门经理等授课方式：讲授、小组讨论、案例研讨、现场互动等。课程大纲第一讲：人力资源管理的发展历程一、管理学的发展历程1、科学管理阶段及代表人物泰勒介绍2、人际关系阶段及代表人物梅奥介绍3、现代管理阶段及代表人物德鲁克介绍二、人力资源管理在企业管理中的位置1、企业管理的运行图展示2、人力资源管理的运行图展示三、人力资源管理的四大机制四、人力资源管理现状与存在问题五、人力资源管理从业人员的角色定位六、人力资源管理的主要工作(六大模块，后面展开讲解)七、 HR三支柱与HRBP的角色定位HR三支柱的由来三支柱与六大模块有何不同?HRCOE、HRBP、HRSSC的区别与联系HRBP与传统HR的区别HRBP的角色定位HRBP应具备的素质与能力第二讲：人力资源规划战略规划互动---企业的战略类型讨论1、迈克尔波特的竞争五要素分析2、人力资源战略类型互动：人力资源战略与企业战略如何匹配？二、组织规划案例：组织结构设计1、企业组织结构的类型及其利弊分析2、岗位分析与设计工具：岗位说明书模板三、人员规划1、如何定岗定编案例：企业人员需求预测案例：人才发展通道规划四、制度规划1、人力资源制度制定程序2、人力资源制度制定的法律要件五、费用规划1、如何制定招聘费用预算2、如何制定培训费用预算案例：企业工资总额的管控标准第三讲：招聘与配置及其顶层设计招聘工作要解决哪些问题“为什么要招聘”---如何鼓励部门主动精编缩编招聘理由都是缺人吗？---我们可能在为这些招聘原因招人？案例分享：鼓励精编缩编的政策都有哪些？三、如何破解“招工难”问题1、招工难的原因分享2、企业提升招募效果的六大建议（结合具体企业案例）四、企业人才甄选的方式方法1、人才甄选，还是只用面试吗？2、人才识别的四大维度三个层面3、如何对企业内部面试官进行培训或开展相关认证4、如何科学做出录用决策，提升招聘人员质量5、新员工培养与试用期管理五、人力资源的优化配置1、企业内部人才如何“流动”起来，打开内部人力资源市场2、人才优化配置的方式3、案例：比亚迪公司的“内招”政策第四讲 培训与开发及其顶层设计一、培训工作目前存在的主要问题解析案例：这样的管理培训有效果吗？二、培训工作的四大环节与三大要素三、企业培训工作可以向学校教育学习哪些方面四、企业内部课程的开发各类人员课程清单管理课程内容谁来开发“岗位经验内化“是什么？互动：如何在企业内部组成相关人员开发内部课程五、企业内部师资队伍建设企业内部师资的选聘标准企业内部师资队伍等级设置与课酬标准设定原则企业内部师资队伍培养机制企业内部师资队伍评优与竞争淘汰机制案例：比亚迪培训体系分享六、如何提升培训转化率，切实提升培训效果影响培训转化率的因素有哪些？柯氏四级评估体系培训前、中、后各需要开展哪些工作，促进培训效果转化七、企业人才发展通道与梯队建设企业人才发展通道建立的三项工作如何推动管理者规划好每一个下属在公司的发展案例：华为、腾讯、比亚迪人才发展之道第五讲  企业绩效管理及其顶层设计一、绩效管理概述企业管理的利弊分享绩效管理在企业管理中所处位置与扮演的角色绩效的三大特点绩效管理的实施流程二、企业目标体系建立与分解目标管理理论及其简要介绍目标管理的工具KPI、OKR、BSC各自区别与关系目标的三种形式制定标准的四种方法三、企业战略目标分解的思路与方法企业战略目标分解的思路基于BSC的KPI指标设定方法案例讨论:企业层KPI---部门层KPI---员工层KPI指标设定四、绩效过程辅导与管控企业如何构建高效执行力体系案例：执行力≠彻底执行力探讨：如何看待执行力与领导力的关系五、绩效考核方法与奖金分配方案常见绩效考核方法分享案例：比亚迪，绩效合约法分享关键事件法与行为观察法在绩效考核中的应用案例：奖金分配实例探讨分享：市场上奖金分配方案点评与分享（包含知名企业奖金分配方案）六、企业绩效反馈与绩效面谈案例：反馈的激励作用对下属的绩效诊断从哪些方面看如何构建企业的绩效面谈氛围案例：某企业ABC绩效面谈规定作为HR部门如何推动企业的绩效沟通和绩效申诉机制第六讲 薪酬管理及其顶层设计一、薪酬管理概述薪酬管理的“两只手“薪酬设计的三大设计管理类、技术类、职能类、销售类、生产类员工的薪酬设计关键点影响薪酬的两大决定因素二、岗位评价企业内部如何开展岗位评价海氏职位评价法分享案例：薪点薪酬制在实践中的应用三、市场薪酬水平调研与定位薪酬市场调查的渠道如何进行薪酬的定位案例：薪酬曲线的绘制与应用四、固定工资的设计思路固定工资的常见项目如何设定固定工资固定工资等级设计如何进行调薪五、企业浮动工资设计思路（见绩效管理内容）六、企业福利体系设计思路设定福利的原则知名企业福利项目分享七、企业用工成本管控企业人员效率的衡量标准案例：人员效率提升了吗？如何设定人员效率管控目标值人员效率提升的具体举措分享第七讲  企业劳动关系管理与和谐劳动关系营造一、企业员工关系管理工作现状二、如何树立各级管理者员工关系管理职责的认知三、人力资源部员工关系岗主要工作职责梳理四、企业用工过程中的主要劳动法律风险及其与预防策略新员工试用期问题在职员工常见劳动争议盘点辞退员工的风险点五、问题员工四步处理法六、劳动合同的解除与终止情形解读案例:关于劳动合同解除的八种情形劳动法“四金“哪些情况下需要支付经济补偿金以及计算标准企业如何规避相关风险七、提高员工满意度的方案分享案例：员工离职率的管控案例八、和谐劳动关系构建的几点体会与思考九、课程总结与相关答疑

课程背景：产品是设计出来的，组织和流程也同样是设计出来的，既然是设计的，就会存在问题。实践中，企业更多的关注点在产品的设计和迭代升级上，而忽视了组织的变革与升级。面对急剧变化的时代，企业的组织架构，岗位设置，权责体系、制度政策、用工模式等都应该保持与时俱进。企业的竞争是人才的竞争，更是人才管理能力的竞争，而人才管理的能力则体现在人才的选、育、用、留、辞等方面。特别是企业的关键人才更是企业发展与取得竞争优势的关键。如何对关键人才进行有效的管理和激励，并实现一种机制，让源源不断的优秀员工和关键人才涌现，实现人才不断层，形成合理有效的人才梯队，支撑企业的长远发展。课程收益：掌握组织设计与组织变革的思路和方法掌握如何实现企业责、权、利的高度匹配掌握企业用工模式的优化升级思路与如何保持灵活性掌握 关键人才如何复制，如何培养，如何形成有效的人才梯队；掌握如何进行有效的留人，特别是关键人才的留任课程时间：1-2天，6小时/天课程对象：企业老板、高管、HR高管等授课方式：讲授、小组讨论、案例研讨、现场互动等。课程大纲第一讲  组织变革与顶层制度设计案例：比亚迪两种组织类型下的企业效率对比一、组织变革的时代背景与必要性解读二、关于组织结构设计与优化1、组织结构的类型2、组织结构设计的原则3、关于组织和流程的“设计“4、首先是“正确的做事”还是“做正确的事”三 、实现岗位的责、权、利对等的变革行动1、岗位设计的方法2、改进岗位设计的方法3、岗位整合的思路4、精编缩编政策的设计四、企业制度与激励政策设计与变革1、企业制度设计的原则2、制度化管理的“度”怎么把握3、案例：这样的政策会带来什么问题？4、实例分享：比亚迪减员增效政策与鼓励创新政策五、组织用工模式优化升级1、用工模式大盘点2、工时制度的比较3、非全日制用工4、用工灵活性怎么保证？第二讲   企业人才培养体系与人才复制一、何谓关键人才与人才盘点技术1、人才盘点盘什么？2、企业人才该如何分类3、人才盘点工具---九宫格4、如何识别关键人才5、关键人才的特点与管理特殊性二、员工潜能开发的途径1、知识与理论层面的开发途径2、技能层面的开发途径3、态度与价值观层面的开发途径三、人才培养形式1、内部培训（培训形式+培训课程）2、师带徒或老带新模式3、代理与试用模式等案例：比亚迪导师制与人才培养体系分享第三讲 企业人才发展与人才梯队建设人才梯队建设要解决的三大问题1、相关规则建立的问题2、现有人员初始化和对号入座问题3、员工晋升标准和流程问题案例：比亚迪是如何解决这些问题的？企业人才发展路线图设计1、企业人员分类与职级体系如何建立2、人才发展路线图实例分享案例：比亚迪人才发展路线图案例：珠海某中型企业人才发展路线图3、人才梯队建设实例分享（比亚迪，华为、腾讯等）4、如何做好员工的职业生涯与公司发展同步5、案例分享：广东江门某食品企业技术人员发展通道设计案例分享第四讲  关键人才激励与人才留用人才激励原理及其形式关键人才“人岗匹配度”分析关键人才的任用方向人才激励的原理关键人才激励的主要形式如何留住关键人才1、关键员工离职给企业带来的负面影响2、关键人才离职的原因分析3、关键人才的离职信号4、留住人才的几点思路5、如何进行留职面谈6、如何进行关键人才离职管理案例：比亚迪留人策略分享三、课程总结与相关答疑

课程背景：人力资源规划，相比招聘与培训工作来说，显得更加抽象和不易理解。但在人力资源管理工作的实践中，人力规划是人力资源工作的指导方向，清晰的人力规划是人力资源具体工作高效开展的必要条件。企业的人力资源管理的水平或者处在什么阶段，关键在于企业人力资源规划工作的开展情况。但人力规划也不要理解为纯粹理论的堆砌，本课程是基于管理实务的角度，立足于企业具体人力工作的开展，结合大企业在这方面的探索，力求将人力资源规划工作也变得具体、明确和落地。课程收益：明确人力资源规划的内容，基础条件，基础工作等掌握人力资源规划与其他各模块之间的关系掌握如何制定与实施人力资源规划掌握人力资源各模块工作的具体规划该如何开展分享大企业在人力规划方面的探索与相关案例课程时间：1-2天课程对象： HR、企业管理者等授课方式：讲授、小组讨论、案例研讨、现场互动等。课程大纲第一讲  人力资源管理的系统认知一、人力资源管理工作体系人力资源管理运行图人力资源各模块之间的关系人事管理与人力资源管理之间的区别二、什么是人力规划划分方式一：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划划分方式二：招聘规划、培训规划、绩效规划、薪酬规划、员工关系规划发挥人力资源管理价值增值的作用三、人力资源规划工作的作用指引整个人力资源工作的开展提升各任职者自身工作的系统性四、没有人力规划会怎么样？招聘工作没有规划可能会出现的问题培训工作没有规划可能会出现的问题绩效薪酬工作没有规划可能会出现的问题五、人力规划工作需要满足的条件1、从业者的意识与能力对人力规划工作的重视专业水平与能力沟通与表达能力对行业和业务的了解度公司相对比较清晰的战略与组织架构3、各级管理者的理解与支持强化各级管理者对人力资源工作的认识方案本身的说服力贴近业务，服务业务的水平与能力4、突破现有条件限制，迎难而上的思维的与能力夯实基础进行岗位梳理与岗位分析现有人员盘点确定岗位说明书岗位说明书包含的内容岗位说明书模板如何动员部门力量完善和优化岗位说明书岗位说明书的相关应用工作人才盘点的内容与方法人才盘点工作的重要意义人才盘点工作的主要内容人员的数量盘点人员的结构盘点人员的质量盘点第二讲：招聘工作整体开展思路及重点工作一、招聘需求管理1、为什么招聘2、人员招聘需求的审核方法工具：人员增补表的设计二、招募1、招募渠道介绍2、招募渠道的比较与分析三、人员甄选1、甄选的方法及比较案例：笔试测试题互动：面试实战训练案例：素质测评工具介绍与解读(MBTI,16PF等、四、人员录用1、人员录用通知工具：入职登记表和入职申明书的设计案例：试用期考核办法的设计与相关法律解读五、人员的配置与再配置1、人员配置的原理2、人员再配置的方法第三讲：培训工作整体开展思路及重点工作一、培训需求的识别与分析1、培训需求的分析方法工具：培训需求调研表二、培训规划1、培训规划包括的内容工具：培训规划书的撰写参考模板三、培训实施工具：培训实施过程中需注意问题案例：如何开班与破冰四、培训效果评估1、培训的四级评估体系2、培训评估效果如何应用工具：培训评估表的设计五、企业内部师资队伍的建设1、企业内部讲师队伍的建立2、讲师的课酬标准与激励机制的建立3、讲师的优胜劣汰机制第四讲：绩效工作整体开展思路及重点工作一、绩效计划的制定案例：目标的重要意义1、如何确定企业的考核指标和标准2、KPI、BSC、OKR等绩效管理工具介绍工具：绩效考核表的设计二、绩效监控与辅导1、过程辅导的重要意义2、提高执行力的几点思考互动：执行力问题探讨三、绩效考核1、著名企业绩效考核思路分享2、奖金分配方式分享（共十种）案例：这样的员工如何分配奖金五、考评结果反馈与应用案例：如何进行绩效面谈互动：绩效结果的应用形式第五讲：薪酬工作整体开展思路及重点工作1、薪酬的形式2、目前薪酬设计中存在的问题二、薪酬的市场调查三、岗位评价工具：岗位评价的思路工具：海氏职位评价法四、薪酬体系设计工具：如何获得薪酬曲线案例：薪酬体系设计思路与流程五、企业人工成本管控1、如何建立人工成本管控标准工具：人工成本管控方法介绍六、企业福利体系设计1、法定福利介绍2、著名企业的福利方案分享第六讲：劳动关系管理与和谐劳动关系营造一、提高员工满意度的方案分享工具：员工满意度调查表的设计案例：员工离职率的管控案例二、员工入职、在职、离职阶段常见劳动争议，及其涉及法律解析，以案例形式讲解三、案例若干，关于劳动争议处置四、和谐劳动关系构建的几点体会与思考

课程背景： 企业的管理说到底是对人的管理。 人才管理的责任绝不只是人力资源部的事情，各级管理者必须充分认识到这一点。作为管理者，必须具备较强的人力资源管理的水平。没有天生的管理者，所有的管理者都是由员工成长起来的，在业务上是有一名优秀的员工，并不一定意味着在管理上同样出色，管人和做事，是截然不同的两个概念。当下的员工有知识，有理想，有个性，对企业的人性化管理，对领导的管理水准有很高的期待和要求，如果管理不当，很可能会引发不满，导致出工不出力和离职情况的发生。总的来说，员工的管理，可以归结为选、育、用、留、辞这几大方面。这些方面，HR和部门管理者存在着职责分工的不同。本课程会站在部门管理者的角度展开讲解。课程收益：角色认知---使各级管理者认识到身上肩负的人力资源管理职责系统思维---系统的掌握人力资源管理的知识体系；实战技能--学会人才的选、育、用、留、辞的整体思路及相关技能；行动落地--案例教学+实操工具课程时间：2天 课程对象：企业各级管理者、人力资源管理人员、后备管理团队等授课方式：讲授、案例研讨、现场互动等。相关说明：本课程内容范围广，每个模块单独出来都是一门独立课程，可以根据企业需求，突出相关内容的讲解。课程大纲第一部分  角色认知---思想指引行动在企业人才管理方面存在的一些错误认识人力资源管理在企业管理中的定位人才管理中的精益和优化管理的意识树立管理者如何看待人力资源管理人力资源管理的主要工作目前企业在人员管理上存在的一些问题及分析目前人员管理存在的一些新变化互动：谁才是员工管理的第一责任人？HR还是部门管理者德鲁克：企业管理说到底就是人力资源管理，人力资源管理是企业管理的代名词所有的管理者都是人力资源管理者第二部分   选人部分---人才招聘与面试实施在人员招聘方面，部门管理者和人力资源部的职责分工（互动）新时代下的招聘工作变化与应对招聘标准如何构建招聘标准构建的两个思路如何确定岗位的招聘标准或人才画像分享：销售人员、技术人员、管理人员的招聘标准招募渠道作为部门管理者在人才招募上可以做什么？提高人才招募效果的建议人才甄选简历如何筛选？人才甄选维度与识人方向人才甄选方法讲师分享：识人的四个层面和三个维度（重点，老师心得体会）面试组织与实施（重点）面试礼仪问题面试考官应做的准备工作结构化面试如何开展（结构化面试的关键点、两种形式）如何追问行为面试怎么提问？（案例：STAR面试，老师分享追问的七个连环问题）怎么给出面试评语（分享：面试评分模板，评价如何更加全面和精准）其他面试方法分享本部分授课方式：案例切入、互动讨论、老师点评第三部分   育人部分---人才培养与人才梯队建设新员工培养与试用期管理部门在新员工培训上可以做什么？新员工培训什么？新员工培训工作需注意问题新员工的工作指导形式分享---导师制或师带徒模式（案例：比亚迪导师制分享）试用期管理该如何开展如何合理合规淘汰不合适新员工工作指导与教练技术培养员工与开发员工潜能的方法管理者是教练还是警察教练的角色认知如何过程指导与辅导员工（案例讨论+老师分享：四象限员工管理方式）态度和技能各有差异的员工如何培养部门培训工作如何开展培训需求是要求出来的还是收集上来的？部门培训工作如何做的有声有色（分享：培训工作的四个关键环节和三大核心要素）如何让团队重视学习、愿意学习如何发挥培训的真正效果行动学习如何开展，提高培训效果的转化率部门员工发展与梯队建设问题人才梯队建设要解决的三个问题（案例形式分享）人才梯队建设实例分享（比亚迪，华为、腾讯等）（其中，比亚迪案例是老师亲身经历，非常全面）如何做好员工的职业生涯与公司发展同步如何在公司的框架下，开展部门员工的职业路径设计如何规划内部人才发展，让部门人才不断档如何与员工进行职业发展的面谈（案例：如何规划下属在公司的发展）本部分课程形式：案例分享、互动讨论、老师点评第四部分   用人部分---绩效管理与团队激励正确的做事与做正确的事---谁先谁后目标管理与绩效考核工作目标管理理论及其介绍企业绩效目标的来源绩效考核指标的分解思路态度和能力类指标如何设定考评标准？（分享：态度和能力类的指标如何考评）如何与员工共同制定绩效计划与工作目标(重点)如何确定部门的考核指标和标准（分享：确定标准的三种形式和四种方法）分享：比亚迪绩效考核工作是如何开展的实战练习：企业层、部门层、员工KPI指标提取如何制定明确可操作的评价标准制定标准的原则---SMART原则员工不认可工作安排怎么办？绩效标准和员工的理解不一致怎么办？外部环境的变化，导致工作目标必须调整怎么办？如何看待和提升执行力思考：影响执行力的因素有哪些?提高执行力的几点建议高效执行力文化的打造案例：比亚迪，执行力≠彻底执行力如何做好员工激励案例：哈佛大学的调查结果激励的本质激励理论员工激励的具体方法和案例分享问题员工的优化处理思路如何看待“问题员工“（让各级管理者认识到这是相对和动态的，要保持“自省”）问题员工的处理流程（案例切入引入解决思路---问题员工优化处理的四步法）问题员工如何进行绩效沟通辞退员工的技巧及相关法律风险点（避免踩坑，规避劳动法律风险）考评结果反馈与绩效面谈案例：考评结果的反馈误区面谈的周期面谈的形式面谈的内容优秀员工与一般员工的绩效面谈策略（分享：与员工绩效面谈和沟通的关键点）工具分享：绩效面谈表与改进表本部分课程形式：案例切入、互动讨论、老师分享第五部分   留人部分---企业留人策略分享核心人才的留任对企业的价值企业要留什么样的人企业人才的分类企业人才的盘点技术（重点：核心人才和骨干人才的分类标准）员工为什么会离开企业外部环境因素企业内部因素员工个人因素员工离职信号（分享:员工离职的十二项信号）企业留人策略分享：讲师接触到的好的留人策略分享（重点）离职面谈还是留职面谈？如何开展留职面谈（分享：留职面谈的五个原则）课程总结与回顾（总结形式：思维导图+课后测试+相关答疑）本部分课程形式：老师分享、互动答疑

一、【量出为入】——精益班组管理的核心目标     在同质化竞争时代，企业间产品技术差异与市场差异愈来愈小，工厂在行业中的盈利能力取决于两点：一、以更高的制造效率换取更低的加工成本；二、以更短的制造周期换取更快的资金流转。    而班组生产围绕制造效率的核心指标： OEE生产综合利用率展开三大绩效指向：【设备稼动率】：反映现场管理水平【性能稼动率】：反映协同制造水平                                 基于对核心目标达成条件的分解，项目从“人、机、料、法、环”五大方面提出对班组建设目标的规划以及班组长能力培养的述求：  人员管理设备管理品质管理工程管理安环管理能力需求1、如何通过他人干成事？2、如何让员工服从指挥？1、如何正确使用少失误？2、如何正确维保提寿命？1、如何控制过程少变化？2、如何责任到人可追溯？1、如何培训员工标准作业？2、如何发现问题改进作业？1、如何全员参与养成习惯？2、如何持续深入不断提升？培训对象班组长+  人资管理班组长+  设备管理班组长+  质量管理班组长+  工程技术班组长+  生产管理二、【循序渐进】——精益班组建设的实施路径    下图定义了企业推动精益生产改善与班组建设的基本路径与关键要点：精益生产始于业绩改善，终于劳资双方取得共赢；所以班组建设应遵循以下原则：1、量化目标导向，让班组建设清晰方向，明确方法，才能上下齐心合力；2、回归标准化作业，让听得见枪炮声的人会打仗，才能打胜仗；3、共赢共益、优者更优，让员工从被动执行变为主动参与。三、【分级培养】——精益班组长的能力规划    从班组被动管理走向班组自主经营是企业班组建设的方向和未来班组的形态，本方案据此设计了从“管人”到“理事”的班组长技能学习顺序。四、【简化管理】——精益班组实现的关键手段班组管理务必基于企业的盈利水平注重低成本极简化管理，过于复杂化的管理方法不适合企业的管理成本而无法实现。本项目将精益生产在“人、机、料、法、环”的改善均以“3S”循环迭代的方式向现场输出唯一的改善模式，使精益推进变得极简可行。班组管理务必基于当前企业人力资源素质水平匹配适宜的管理模式，过于繁琐的管理方式与精简高效的精益思想背道而驰而无法产生真正实效。本项目根据“全民自媒体时代”大众的认知习惯，将精益生产改善以“视频化标准作业指导”的方式向全员输出唯一的固化成果，让精益管理变得更生动，员工掌握变得更便捷。一方面，项目将工厂安全生产、品质控制与精益制造的方法贯彻于标准化作业，赋能于制造一线，让“听得见枪炮声”的人会打仗、打胜仗；另一方面，项目运用“平民化”的手机多媒体制作工具，传授学员自主设计、自发优化、自行发布的视频化的岗位精益标准作业技术，从而实现企业全员精益生产技能：随时随地 点点学  精益生产  人人师五、【闭环培养】——精益班组建设的实施方案      培训学习后没有实施改善，则知识没有发生转移，学员实际并未吸收；改善后没有固化，则知识实际并未形成班组可以持续运用的管理模式。所以本项目的人才培养方案遵循“学习”~“改善”~“固化”的闭环训练模式。精益班组建设与主题改善/第1期：《全员精益推进策略》方案学习实战改善精益变革第一步：造势 ~ 确立组织精益利益共同点1、企业有没有钱赚？→ OEE生产综合利用率1.1.OEE的指标定义与计算方法1.2.丰田一线拉动保障的管理模式 — ANDON1.3.精益效率的关键绩效1.3.1.衡量现场管理水平 → 设备稼动率1.3.2.衡量工艺技术水平 → 性能稼动率1.3.3.衡量产品技术水平 → 一次产出合格率2、让员工从“路人甲、路人乙”变为吃瓜群众案例：电影《让子弹飞》中的目标造势方法精益变革第二步：激励 ~ 制造全员精益变革的动机1、施加压力，制造变革动机案例：电影《让子弹飞》中的动机制造方法1.1.从需求压力到行为动机 — 弗雷姆期望理论1.2.全员检查切入全员参与 — 百年车企全员联合检查方法2、优化目标，提高变革期望案例：电影《让子弹飞》中的期望值提升方法2.1.精益变革边界探索 —企OEE改善目标分解方法精益变革第三步：突破 ~ 以点带面推动全员精益行动1、重点突破，集聚成势案例：电影《让子弹飞》中的行动突破方法1.1.重点突破营造改善形势 — 百年车企全厂拖地行动方法2、有的放矢，系统改善2.1.案例：某车辆底架精益价值流图剖析2.2.案例：价值流第一次改善：连续物流改善效果学习：消灭孤岛生产对精益生产价值增值的作用2.3.价值流第二次改善：连续作业改善效果学习：从工艺式布局向产品式布局对精益制造价值增值的作用2.4.案例：价值流第三次改善： 拉动式生产改善效果学习：拉动式生产对精益制造价值增值的作用2.5.案例：价值流第四次改善：VMI供应商库存管理改善效果学习：供应链战略优化对精益供应链价值增值的作用精益变革第四步：固化 ~ 举一反三传承精益标准1、众人争先，全员评优1.1.荣誉 — 从“脸”上激励1.2.福利 — 从“胃”上激励1.3.关爱 — 从“亲”上激励2、随时随地点点学，精益改善人人师2.1.自媒体时代新方法 — 单点短视频精益标准化微课2.2.互联网时代核武器 — 精益技能倍速迭代进化方法1、工序生产综合利用率OEE分析目的：把握效率现状，找出关键短板       2、产品价值流与加工增值比分析目的：把握生产效益，分析改善空间        3、2022精益降本增效目标规划目的：明确目标方向，引导课程学习 标准作业视频化固化 OEE综合利用率计算分析标准作业生产效益浪费发掘与改善标准作业员工非物质激励标准作业  精益班组建设与主题改善/第2期：《柔性精益生产运营》方案学习实战改善1、产供销一体化生产运营流程1.1.工业产品交付全过程解析案例：从“请客吃饭”故事了解产品交付全过程1.2.PMC生产计划与物料管理体系的架构案例：某工厂产、供、销三盘联动的PMC管理体系1.3.主生产计划的功能与业绩衡量指标案例：丰田汽车主生产计划拉动供应链配套模式分析1.4. 排程计划的功能与业绩衡量指标案例：丰田汽车三段式排程拉动现场物流模式分析1.5.拉动式生产计划管理变革的三大阶段1.6. N+X滚动计划结构1.7.拉动式计划对工序间的协同作用案例：某企业推动式与瓶颈拉动式计划对比2、物料库存改良，呆滞成本压缩2.1.关键物料低成本供配模式：VMI供方库存管理案例：某产品从定量采购到供方库存管理优化效果2.2.重要物料低成本供配模式：MRP零库存管理案例：某产品MRP物料需求计划测算案例：某企业一个流产线改善效果2.3.耗用物料低成本供配模式：VOI供方寄售管理案例：某企业用自动售货系统实现无人化管理3、推动式生产与拉动式生产运营优缺点案例：某企业关键工序拉动式生产计划改进3.1.人、机、料、法、环协同生产实现方法案例：某企业滚动生产排程表使用3.2.瓶颈工序排程3.2.1 单一工序排程规则案例：最短加工时间V.S.最小松弛时间V.S.交货期时间紧急度3.2.2 前后工序双排程规则案例：杰克逊双单元排程方法4、负荷评估与柔性生产排程优化4.1.标准工时测量方法4.1.1.观察法测量标准工时游戏体验：折纸游戏体验标准工时测量实战体验：作业快慢与测量次数优化4.1.2.测量数据处置与作业熟练度三点估时优化游戏体验：优化折纸标准工时4.1.3.作业强度宽放方法4.2．理论定额与实际产出对比4.2.1.实际产出量的原因分析 — OEE综合利用率计算4.2.2.实际产出与理论定额差异原因分析4.2.3.标准工时与定额的调整优化过程4.3. 工序负荷计算与看板化管理1、存量管理模型设计实战目的：掌握库存驱动型组织方法        2、柔性滚动计划运作流程设计目的：掌握拉动式生产计划组织流程        3、供应链一体化策略设计目的：形成供应链战略规划方案 标准作业视频化固化 协同制造生产组织标准作业安全库存管理标准作业计划备料与循环供配标准作业拉动式生产排程标准作业  精益班组建设与主题改善/第3期：《3S从现场到管理迭代》方案学习实战改善1、现场管理实质1.1 清洁的实质：由浅入深的3S管理推进思路1.2 素养的实质：“服从习惯”=执行力案例：军队内务整理与队列操练的作用2、现场整理的实施技巧2.1.现场整理的基本定义与物品的使用频率判定标准2.2.现场常用物品的整理要求2.3.生产现场区域规划物流、作业与物料区确认3、现场整顿的实施技巧3.1.物品放置的原则：能站不要躺案例：某企业工具放置方法改善3.2.现场工辅治具放置方法改善案例：标杆企业现场治工具放置方法改善3.2.现场辅料放置方法改善案例：标杆企业辅料存量管制放置方法3.3.现场清洁工具放置方法改善案例：标杆企业清洁工具车改善… …4、现场清扫的实施技巧4.1.清扫的五扫原则扫“人”：工作不脱岗、行为不违章; 扫“机”：设备脏污打扫、备件工具齐全; 扫“料”：有物必有卡、物卡数据一致；扫“法”：管理标准上墙、管理培训到人；扫“环”：清除脏污顽疾、班后恢复如初4.2.行为清扫的案例解读4.3.设备清扫的案例解读1、安全管理3S1.1.安全整理：危险源辨识方法1.2.安全整顿：安全操作规则设计原则1.3.安全清扫：OPL教育法安全管理的运用技巧2、设备故障管理3S2.1.设备整理：设备故障及风险辨识2.2.设备整顿：一机一保的计划性保全2.3.设备清扫：设备日常保全八大招3、工辅治具管理3S3.1.工辅治具整理：通用化与快换性改造技巧3.2.工辅治具整顿：动作经济性定置摆放原则3.3.工辅治具清扫：同步化协同快换实施过程4、物料管理3S4.1.物料整理：库存计划与预警改善4.2.物料整顿：循环配送与存量降低4.3.物料清扫：批次管理与先进先出5、人员管理3S5.1.人员整理：全员评优众人争先5.2.人员整顿：一日管理标准化，一日业绩显性化5.3.人员清扫：员工持续激励的方法  打造标杆级工业旅游示范基地 标准作业视频化固化 现场联合检查与评比标准作业现场整理实施标准作业现场定置与标识标准作业现场4M1E清扫标准作业 精益班组建设与主题改善/第4期：《精益降本增效六技法》方案学习实战改善1、价值流分析与增值改善1.1.案例：加速物流的三大条件：产线平衡、连续物流和拉动生产课堂研讨：某企业制造现场浪费分析研讨1.2.案例：某产品价值流图绘制过程学习：价值流图的绘制要求1.3.案例：价值流第一次改善：连续物流改善效果学习：消灭孤岛生产对价值增值的作用1.4.案例：价值流第二次改善：连续作业改善效果学习：从工艺式布局向产品式布局对价值增值的作用1.5.案例：价值流第三次改善：拉动式生产改善效果学习：拉动式生产对价值增值的作用1.6.案例：价值流第四次改善：VMI供应商库存管理改善2、改善搬运过程，提升作业效能2.1.搬运浪费现状分析案例：上卸货形成的料率浪费与叉车的成本浪费2.2.案例：某冲焊车间搬运强度“从~至”分析学习：搬运物流强度分析方法2.3.案例：某冲焊车间搬运成本“从~至”分析学习：将搬运物流进行成本化表达的方法2.4.案例：各种常用的物流装备介绍学习：节拍拉动式生产中省力搬运改善方法3、改善产线平衡，提升作业效能3.1.案例：某装配流水线平衡性“山积图”分析学习：平衡性山积图的绘制要求3.2.平衡性改善方法：瓶颈工序压缩改善效果学习：ECRS四步法的实施方法3.3.平衡性改善方法：单元化生产改善效果学习：通过节拍计算最省人排工方法3.4.案例：某车辆底架产品冲焊工序平衡性改善学习：成组生产工序的排布设计方法4、设备布局分析改善4.1 视频：工艺导向式布局的典型模式案例：企业工艺导向式布局与半自动柔性物流解决方案学习：工艺导向式布局的优缺点和适用场景4.2 视频：产品导向式布局的典型模式案例：某包装企业从工艺式布局向产品导向式布局升级学习：产品导向式布局的优缺点与使用场景4.3 视频：工艺+产品的单元式布局典型模式案例：某零件单元式布局的改善效果学习：流水线跨工序作业的单元式布局改善方法4.4 一笔画整体布局的原则学习：设备布局的窄面四原则1、制造实物流调查与分析目的： 掌握价值分析调研方法        2、制造价值流分析与改善规划目的：掌握现场降本增效改善路径                          标准作业视频化固化 价值流分析与改善标准作业搬运物流强度分析与改善标准作业产品平衡率分析与ECRS改善标准作业设备稼动率分析与改善标准作业精益班组建设与主题改善/第5期：《品质控制与问题改善》方案学习实战改善1、从符合性质量走向一致性质量1.1.检验时代的质量控制1.1.1.产品有标准才能检验案例：某企业淋雨试验漏检的原因分析      某企业油缸产品内泄漏检的原因分析1.1.2.过程能追溯才能控制案例：某企业随车检验流程卡的运用      信息化系统在全过程追溯中的运用1.2．制造时代的质量控制1.2.1.是“巧妇难为无米之炊”还是管理导致质量问题？      案例：从大把弹痕区分资源性质量问题还是管理性质量问题1.2.2.质量变差的起源与过程工艺优化的思路2、质量问题原因快速查找2.1.简单运用QC工具定向问题来源2.1.1.运用4M1E分层质量数据，锁定问题原因2.1..2.运用二分5why追溯问题起因      实战：巧用二分5why法分析岗位质量缺陷起源2.1.3.运用DOE正交试验方法优化过程工艺      案例：回顾某企业注塑产品翘曲的工艺改良思路      体验：从“煎牛排”体会正交方法优化工艺过程2.1.4.正交方法与全因子试验对比    案例：日本企业优化瓷砖配方的过程           运用正交方法减少注塑产品翘曲的工艺改良过程2.1.5.黄金分割法用于工艺参数范围精确  案例：某浇铸产品铝水温度工艺范围优化过程解析3、从质量风险推演标准作业3.1.质量风险分析与管理方法 — FMEA3.1.1.FMEA潜在失效模式与后果分析的逻辑3.1.2.失效后果严重性评价案例：学员企业产品典型缺陷严重度评价3.1.3.缺陷发生率评价案例：常见持续性、间隙性、突然性问题的一般起源3.1.4.质量可控性评价   案例：某产品拣选质量“可防、可见、可控、可救、失控”的分级原则   实战：运用《FMEA分析表》对岗位质量进行风险评价3.1.5质量风险改善的关键原则3.1.5.1.。质量风险改善三策上策：即使有问题也要无后果；中策：让问题少发生；下策：提高问题补救能力3.1.5.2.工序质量缺陷改善方法运用1、过程质量控制方案设计目的：掌握零缺陷质量检验设计方法        2、典型工艺DOE正交方案策划目的：掌握一致性质量控制关键技术        3、典型质量问题分析改善目的：掌握标准化质量问题分析套路 标准作业视频化固化 岗位FMEA分析标准作业过程调试正交方法标准作业过程质量控制标准作业二分5why法现场快速定位标准作业精益班组建设与主题改善/第6期：《一机一故障一保全》方案学习实战改善1、零故障的PM设备管理方法1.1.设备故障特征与维保方法1.1.1.晚期故障：重复性、多发性、失误性设备故障与防错1.1.2.早期故障：周期性、损耗性、修理性设备故障与数据管理2、设备故障建档关键技术——MFMEA设备故障风险分析方法2.1.设备故障风险三大指数：严重度、发生率、可控性3、PM分析第一步：故障现象明确化3.1.故障现象快速定向技巧3.2.故障表述的5why原理案例：丰田设备停机的问题表达3.3.故障表述的二分法原理案例：设备停机的二分法表达4、PM分析第二步：故障现象机理解析4.1.物~场ABCD分析法4.2.常见13种物理场与物理作用4.3.设备常见四类故障特征图示4.4.故障成立条件分析5、PM分析第三步：故障与4M关联性判断5.1.独立穷尽归纳的原因查找方法5.6.多项独立原因结果间关联性判定：DOE正交试验法6、PM分析第四步：改善对策实施与标准化6.1.计划性保全改善6.1.1基于MTBF故障间隔时间预测故障的方法6.1.2计划性保全的四大内容6.1.3计划性保全的同步化作业6.2.日常自主保全改善6.2.1.日常保养八大招案例：六轴机器人的二十六个保全项目分析案例：机械手自主保全作业标准设计过程6.2.2静态的设备管理模式案例：设备的检查与点检案例：设备点检的分类和内容6.2.3自主保全管理四表的使用方法案例：设备运行记录表图示案例：设备自主保全记录表案例：设备维保异常反馈表案例：设备易损备件管理表6.3.预防性保全改善6.3.1故障劣化曲线与四级告警阀值设置6.3.2基于数据的设备故障可防范性评价标准6.3.3易损备件管理方法                       1、滚动式生产挡工风险排查标准目的：设计挡工快速反应操作标准       2、设备典型故障MFMEA分析目的：掌握设备零故障管理实施路径        3、同步化故障维修过程设计目的：掌握SMED改善要点 标准作业视频化固化 设备FMEA分析标准作业故障倾向性保全标准作业设备日常自护保全标准作业设备故障PM分析方法标准作业精益班组建设与主题改善/第7期：《岗位标准作业视频化》方案学习实战改善1、产线平衡与作业效率改善1.1.产线失衡分析与失衡率计算     案例：某企业装配电风扇产线平衡率计算1.2.产线失衡成本浪费分析     实战：学员利用折纸游戏现场模拟产线，分析平衡率现状1.3.产线节拍计算与工位布局设计     案例：某企业装配电风扇产线工位布局改善平衡率解析    实战：学员根据折纸线节拍重新计算工位，并优化产线1.4..总结：产线作业效率改善的ECRS方法2、一人多机价值化作业改善方法2.1.作业价值最大化案例：某服装加工厂4.5万件/月到15万件/月的改善过程动画解析      某注塑工序人工降本60%效益提升2倍的改善过程动画解析2.2.人机联合作业分析      案例：《人机联合作业分析表》格式与使用方法      实战：学员岗位作业价值改善实战3、动作经济精简化作业改善方法3.1.科学化管理原理与动作经济性原则      案例：某流水线穿螺杆工位作业动作视频分析      体会：动作经济性六大原则4、视频化的前期准备4.1.识别作业步骤，绘制作业分解表4.2.导入本项目标准作业指导书格式模板4.3.作业方法要领口诀精炼4.4.根据各作业步骤，提炼作业要领，完成内萃取5、视频成片实战5.1.线上实操展示：剪映软件操作界面与功能介绍5.2.远程手把手训练：标准化作业指导视频化操作1、精益生产改善成果汇报       2、岗位精益标准作业视频成果评比     标准作业视频化固化 海立铸造精益生产标准作业视频

课程背景：TWI(Training Within Industry)，即为督导人员或一线主管技能培训，其源于二战后，美国生产局重建日本经济，发现日本技术劳动力潜力极为雄厚，但缺乏有效的督导人员，故引进TWI训练，培训了大量的督导人员的能力，日本政府认识到此培训的重要性，为此组织企业成立日本产业训练协会，并由日本劳动省大力推广，对二战后日本经济得以迅速发展起到了极大的促进作用，现已是各个国家训练企业督导人员的必备教材。 TWI包括: 工作教导(JI)、工作改善(JM)、工作关系(JR)和工作安全(JS)四大核心内容；工作指导(JI)--定义为基层主管有清楚的部属工作教导方法，使部属很快的接受到正确、完整的技术或指令；本课程围绕班组长JI工作指导核心能力，遵循学习准备、传授工作、尝试练习和检验成果四大步骤，讲解工作指导的方法与技巧；帮助班组长掌握员工技能现场带教的方法。                                        课程收益：掌握JI方法的关键步骤，能运用作业分解方法发现员工作业问题；能根据四步带教法正确完成对员工单点技能传授。课程时间：1天，6小时/天课程对象：一线班组长、一线技术人员、基本储备干部。课程特色：全实训教学,拒绝夸夸其谈，拒绝填鸭灌输，把培训变成技能实训！全实例教学,运用企业自己的实例做训练，让课程变成有产出的学习！课程大纲第一讲：为何员工需要工作指导？从效率看：动作经济型作业方法案例：穿螺杆手工非标作业问题与改善从质量看：员工失误七种原因案例：孔深测量的误差成因 案例：冰箱装配手工粘贴误差从方法看：简单折纸方法游戏体会指导的作用第二讲：工作指导四阶段法：1-学习准备一、作业分解作业分解表的结构案例：《某工序作业分解表》作业分解的步骤与动作案例：某叠衣服作业分解步骤动作步骤要点与风险案例：叠衣服的难点（为什么）& 直觉点（对比性）成败点（风险）& 安全点（风险）& 窍门点（经济性作业）练习：根据企业典型作业试试作业分解表编制二、从现象到问题呈现员工现状员工成熟度的四个阶段新进和谐期员工工作指导基本原则磨合动荡期员工工作指导基本原则波动稳定期员工工作指导基本原则高产成熟期员工工作指导基本原则员工工作问题呈现冰山理论与丰田5why方法李老师进阶方法：5why+二分法练习：根据二分法进行员工典型问题呈现第三讲：工作指导四阶段法：2-传授工作一、开场氛围准备擅用表扬方式化解紧张情绪擅用对比方式委婉呈现问题擅用目标激励营造学习压力二、说给他听：作业步骤精炼的口诀法案例：某叠衣服作业步骤口诀精炼三、做给他看：完整体会正常操作案例：某叠衣服操作演示四、边做边讲：一步一示范，一步一要点案例：某叠衣服讲解五、学员复述步骤练习：根据作业分解表练习工作传授第四讲：工作指导四阶段法：3-尝试练习一、让他体会试做：放慢节奏，纠正错误二、让他边做边说：复述步骤，强化记忆三、让他边做边讲：反馈要点，强化体会练习：根据作业传授完成相互练习四、信息碎片化学习方法：“抖音”式短视频微课技能训练方法班组长工作指导微课的课程极简化结构要求班组管理微课工具软件“剪映”功能介绍三步微课成课法的实施训练练习：利用“剪映”APP现场剪辑OPL教育视频第五讲：工作指导四阶段法：4-检验成效工作安排，指定帮助人制定定期考评计划，逐步削减频次估计员工提出问题，推进自主改善第六讲：课程输出与行动学习学员根据所学方法，完成一份OPL单点技能教育表编制

课程背景：TWI(Training Within Industry)，即为督导人员或一线主管技能培训，其源于二战后，美国生产局重建日本经济，发现日本技术劳动力潜力极为雄厚，但缺乏有效的督导人员，故引进TWI训练，培训了大量的督导人员的能力，日本政府认识到此培训的重要性，为此组织企业成立日本产业训练协会，并由日本劳动省大力推广，对二战后日本经济得以迅速发展起到了极大的促进作用，现已是各个国家训练企业督导人员的必备教材。 TWI包括: 工作教导(JI)、工作改善(JM)、工作关系(JR)和工作安全(JS)四大核心内容；工作关系(JR)--定义为基层主管与部属建立良好人际关系，使部下乐于服从指挥，保持为目标愿景工作的积极性;本课程围绕班组长JR工作关系核心能力，基于因人而异、因事而异、因时而异的原则，在不同场景下讲解班组长工作关系处理技巧，帮助班组长恰当采用团队分工协作，合理运用授权指挥方式，正确实施目标激励计划，保持团队积极向上的良好关系。                                       课程收益：学会处理日常不同事情的优先级顺序，能合理分配一日工作时间； 能准确通过行为辨别员工性格特征，掌握因人而异的指挥技巧；学会中国式员工的激励技巧，能根据班组目标设计团队激励计划。课程时间：1天，6小时/天课程对象：一线班组长、一线技术人员、基本储备干部。课程特色：全生动化教学,通过耳熟能详的场景和人物角色拟合，在轻松活泼中体会管理智慧！课程大纲第一讲：因事而异的角色关系引言：班组的执行力提升不是要求班组长时刻冲锋在前，也不是要求班组长一味靠后指挥；班组长首先应该学会合理站位，学会在领导者、实干家与教练员的角色间学会适时转换，以明确什么事情应该管？什么事情可授权？本讲引入企业常见的三个管理案例，分析在不同场景下应该如何辨识班组长的管理站位，并选择最佳处理事情方式一、团队领导力实质内在特质决定吸引力——特质论案例：优秀班组长的人格特征分析成就意愿对班组长领导能力的作用案例：成就意愿对某班组设备检修积极性的促进作用自信心对班组长领导能力的作用弗雷姆期望理论模型对领导能力的作用分析案例：运用期望理论提升某班组合理化改善活动积极性二、按时间管理法则对工作事件进行正确分类靠前指挥的管理站位——某工厂特殊岗位李四的罢工应对方略靠中策应的管理站位——某行政文员蓝月瑛的挫折应对方略靠后支持的管理站位——某企业员工的恼骚抱怨应对方略实战演练：不同事情下的班组长站位模拟实战课堂练习：学员分析自己一天班组管理工作内容，按角色理论讲解工作优选顺序方法。第二讲：因人而异的识人用人引言：为什么有的员工不善于接受批评，沟通中容易引起冲突？为什么你的表达总易被员工误解，工作布置后执行效果千差万别？本课程从班组管理常见事件入手，讲解不同特性员工的差异性，学习如何根据不同发展阶段的员工选择不同的管理侧重一、开启员工心理密码员工性格分类与心理需求特征员工心理需求与行为特征分类二、员工成熟度的发展过程  从工作技能与工作意愿区分员工成熟度用西游记的人物标注员工成熟度高成熟度员工的重用原则较高成熟度员工的激励原则低成熟度员工的强化原则新进员工的留用原则课堂练习：选择班组中一典型员工进行人物画像，明确其管理侧重。第三讲：因时而异的授权指挥引言：管理是因人因事而异的艺术，而非一成不变的方法；有些事情需要班组长一插到底了，而有些事情则需要班组长分工协作，一味亲力亲为或者授权放纵都不是可取的管理方法。本讲根据班组长实际工作中的事件，讲解不同事情和不同员工的指挥策略。一、班组长对工作的参与度把握独裁型管理的运用场景尊重型管理的运用场景放任型管理的运用场景团队型管理的运用场景二、班组长对员工的指挥度把握 高阶成熟度的授权管理中阶成熟度的参与管理低阶成熟度的督导管理新进成熟度的指挥管理课堂练习：列举班组近日工作，根据事情属性与员工特征，研讨因人而异因事的管理方法。第四讲：循序渐进的团队激励引言：中国人有根深蒂固的传统处世哲学，这种传统行为习惯表现于：更愿意随大流而不是随原则；更乐于变成中庸者而不当“出头鸟”；更认同胜利者而不是正确的一方；所以如何根据中国人传统文化习惯设计适宜的班组激励方法，提高全员参与工作的热情，是班组长核心胜任力之一；本课程通过对一部经典国产电影的解析，帮助班组长领会中国式的激励艺术。一、员工积极性的三个层次分类：吃瓜群众、听话群众、朝阳群众从无关群众到吃瓜群众的激励方法：利益共享的目标宣贯案例：电影《让子弹飞》中的群众造势方法从吃瓜群众到听话群众：动机~期望值激励方法案例：电影《让子弹飞》发钱、发枪背后的理论支撑从听话群众到朝阳群众：全员检查到全员参与过程案例：某企业全员现场拖地激励过程解读中国式激励二、班组激励百宝箱马斯洛需求层次理论解读利用“员工自我实现需求”激励员工技术一：营造一个没有天花板的内部专家培养平台利用“员工被尊重需求”激励员工技术二：群体标杆评选技术三：员工OPL参与技术四：标杆员工福利区分利用“员工和谐人际关系需求”激励员工技术五：感动生命中最重要的人技术六：JQK的员工批评艺术利用“员工安全需求”激励员工技术七：批评与自我批评强化员工认识课堂练习：结合本班组工作目标绩效，设计并讲解班组团队激励实施的过程步骤；结合本班组日常工作任务，设计并讲解一套班组日常激励的实施方案；第五讲：课后行动学习学员根据所学方法，开始《班组长行动日志》执行

课程背景：TWI(Training Within Industry)，即为督导人员或一线主管技能培训，其源于二战后，美国生产局重建日本经济，发现日本技术劳动力潜力极为雄厚，但缺乏有效的督导人员，故引进TWI训练，培训了大量的督导人员的能力，日本政府认识到此培训的重要性，为此组织企业成立日本产业训练协会，并由日本劳动省大力推广，对二战后日本经济得以迅速发展起到了极大的促进作用，现已是各个国家训练企业督导人员的必备教材。 TWI包括: 工作教导(JI)、工作改善(JM)、工作关系(JR)和工作安全(JS)四大核心内容；                             工作改善(JM)--定义为使基层主管能用合理的程序，思考现场工作上的问题与缺失,并提出改进方案，提升工作的效率与效能；本课程围绕班组长JM工作改善核心能力，从生产效率和问题解决两方面重点讲解班组现场改善方法，帮助班组长掌握现场提质增效的核心技法，输出班组改善措施，同时也提升班组长有效实施JI工作教导的能力。                                       课程收益：掌握JM方法改善所需工具，能运用工具发掘班组现场提质增效方面的问题；能提出生产现场浪费问题点和现场常见质量缺陷问题来源，并能形成改善建议。 课程时间：1天，6小时/天课程对象：一线班组长、一线技术人员、基本储备干部。课程特色：全案例教学,所有改善方法全通过实战案例导出，有生产经验都能听懂！全实战教学,一边学一边练，把培训变咨询，把课堂做现场，学过就有改善！课程大纲第一讲：班组生产效率的核心与增效改善一、最佳的资源利用率 → OEE生产综合利用率OEE的指标定义与计算方法案例：某企业一日生产日报测算OEE产线综合利用率跟踪工具：《产线停机跟踪表》运用二、生产等待浪费与班组设备稼动率改善等待浪费现状的三大原因解析运用SMED方法加速生产换型案例：某工装生产快型过程浪费分析工具：《生产换型过程分析表》的运用运用ECRS方法优化产线效率案例：某装配线产线平衡浪费分析工具：《产线山积图》的运用三、生产作业浪费与班组时间利用率改善作业浪费现状的三大原因解析运用One Flow方法减少搬运时间浪费案例：某焊装班组搬运作业浪费分析工具：《搬运从~至分析表》的运用课堂练习：学员发掘生产现场典型浪费，并研讨发布第二讲：现场问题快速解决与提质改善一、常用的质量问题九宫格处置流程二、质量问题处置的三大措施：措施一：甄别隔离→措施二：遏制恶化→措施三：挽回影响三、质量问题处置的三大对象对象一：现场问题→对象二：过去问题→对象三：未来问题案例：某企业漏油质量问题QRQC处置全过程四、质量问题三种表现形式源头性原因→持续发生型问题变化性原因→时有时无型问题条件改变性原因→突发性问题五、质量问题快速定向方法一：分层法案例：某企业产品脏污问题分层研讨：学员企业典型质量缺陷快速定向分析六、质量问题快速定向方法四：丰田5why法案例：某企业设备停机5Why定位七、现场调查与真因锁定案例：某薄壁件翘曲DOE分析八、纠正的逻辑顺序把握严重性改善—发生度降低—探测能力提升第三讲：课后复盘与行动学习各学习小组选择1~2个改善课题，设定改善目标，与老师研讨澄清改善方法各学习小组形成改善计划

课程背景：TWI(Training Within Industry)，即为督导人员或一线主管技能培训，其源于二战后，美国生产局重建日本经济，发现日本技术劳动力潜力极为雄厚，但缺乏有效的督导人员，故引进TWI训练，培训了大量的督导人员的能力，日本政府认识到此培训的重要性，为此组织企业成立日本产业训练协会，并由日本劳动省大力推广，对二战后日本经济得以迅速发展起到了极大的促进作用，现已是各个国家训练企业督导人员的必备教材。 TWI包括: 工作教导(JI)、工作改善(JM)、工作关系(JR)和工作安全(JS)四大核心内容；工作安全(JS)--定义为基层主管掌握如何使灾害等类似重大事故绝不再犯的对策和方法；本课程围绕班组长JS工作安全防范方法，从企业常见的安全事故类型、经典成熟的安全防范理论、现场危险源识别方法和安全风险管制表运用等方面讲解班组安全管理；帮助班组长掌握持续控制安全隐患和有效改善现场安全风险的方法。                                        课程收益：树立安全风险的理念，掌握安全事故发生和发展的规律，能高度强化安全意识能识别现场安全隐患点，能独立设计安全风险控制表，掌握风险改善的方法课程时间：1天，6小时/天课程对象：一线班组长、一线技术人员、基本储备干部。课程特色：全事例宣贯,所有安全隐患均通过实例事故视频向学员展示，直击学员深层意识！全现场教学,在企业现场完成安全实战训练，把知识变成实操技能输出！课程大纲第一讲：现场常见的安全事故安全法规识别的常见九大安全事故起重伤害的常见起因与防范要求案例：现场常见起重伤害视频窒息中毒伤害的常见起因与防范要求案例：现场常见窒息中毒伤害视频机械伤害的常见起因与防范要求案例：现场常见机械伤害视频火灾伤害的常见起因与防范要求案例：现场常见火灾伤害视频触电伤害的常见起因与防范要求案例：现场常见触电伤害视频高空坠落伤害的常见起因与防范要求案例：现场常见高空坠落伤害视频车辆伤害的常见起因与防范要求案例：现场常见车辆伤害视频物体打击伤害的常见起因与防范要求案例：现场常见物体打击伤害视频容器爆炸伤害的常见起因与防范要求案例：现场常见容器爆炸伤害视频第二讲：工业安全防范的理论认识海因里希法则揭示事故等级与发生率之间统计规律轨迹交叉理论模型解释安全事故因果发展的规律杜邦布莱德利曲线揭示伤害与管控方法之间统计规律消除人的不安全行为的六大原则消除物的不安全状态的七大原则第三讲：班组现场安全防范方法一、现场危险源识别格雷厄姆安全风险评价方法练习：企业现场危险源LEC评价二、安全风险管控表设计安全风险管控表结构练习：企业现场危险源安全风险管控表编制三、全员安全检查推动全员安全参与案例：某企业全员检查实施过程四、班组安全例会宣贯案例：某企业安全晨会视频五、安全巡查的方法与标准动火作业安全禁令粉尘作业安全禁令高处作业安全禁令吊装作业安全禁令有限空间作业安全禁令安全生产六大检查实施要点第四讲：课程输出与行动学习 

课程背景：TWI(Training Within Industry)，即为督导人员或一线主管技能培训，其源于二战后，美国生产局重建日本经济，发现日本技术劳动力潜力极为雄厚，但缺乏有效的督导人员，故引进TWI训练，培训了大量的督导人员的能力，日本政府认识到此培训的重要性，为此组织企业成立日本产业训练协会，并由日本劳动省大力推广，对二战后日本经济得以迅速发展起到了极大的促进作用，现已是各个国家训练企业督导人员的必备教材。 TWI包括: 工作教导(JI)、工作改善(JM)、工作关系(JR)、工作安全(JS)四大核心内容；本课程结合工作关系JR与工作安全JS的内容，展开班组长团队建设能力训练； 基于因人而异、因事而异、因时而异的原则，在不同场景下讲解班组长工作关系处理技巧，帮助班组长恰当采用团队分工协作，合理运用授权指挥方式，正确实施目标激励计划，保持团队积极向上的良好关系。                                       本课程从企业常见的安全事故类型、经典成熟的安全防范理论、现场危险源识别方法和安全风险管制表运用等方面讲解班组安全管理；帮助班组长掌握持续控制安全隐患和有效改善现场安全风险的方法。      课程收益：学会处理日常不同事情的优先级顺序，能合理分配一日工作时间； 能准确通过行为辨别员工性格特征，掌握因人而异的指挥技巧；学会中国式员工的激励技巧，能根据班组目标设计团队激励计划；树立安全风险的理念，掌握安全事故发生和发展的规律，能高度强化安全意识；能识别现场安全隐患点，能独立设计安全风险控制表，掌握风险改善的方法。课程时间：2天，6小时/天课程对象：一线班组长、一线技术人员、基本储备干部。课程特色：全生动化教学,通过耳熟能详的场景和人物角色拟合，在轻松活泼中体会管理智慧！全事例宣贯,所有安全隐患均通过实例事故视频向学员展示，直击学员深层意识！课程大纲第一讲：因事而异的角色关系引言：班组的执行力提升不是要求班组长时刻冲锋在前，也不是要求班组长一味靠后指挥；班组长首先应该学会合理站位，学会在领导者、实干家与教练员的角色间学会适时转换，以明确什么事情应该管？什么事情可授权？本讲引入企业常见的三个管理案例，分析在不同场景下应该如何辨识班组长的管理站位，并选择最佳处理事情方式一、团队领导力实质内在特质决定吸引力——特质论案例：优秀班组长的人格特征分析成就意愿对班组长领导能力的作用案例：成就意愿对某班组设备检修积极性的促进作用自信心对班组长领导能力的作用弗雷姆期望理论模型对领导能力的作用分析案例：运用期望理论提升某班组合理化改善活动积极性二、按时间管理法则对工作事件进行正确分类靠前指挥的管理站位——某工厂特殊岗位李四的罢工应对方略靠中策应的管理站位——某行政文员蓝月瑛的挫折应对方略靠后支持的管理站位——某企业员工的恼骚抱怨应对方略实战演练：不同事情下的班组长站位模拟实战课堂练习：学员分析自己一天班组管理工作内容，按角色理论讲解工作优选顺序方法。第二讲：因人而异的识人用人引言：为什么有的员工不善于接受批评，沟通中容易引起冲突？为什么你的表达总易被员工误解，工作布置后执行效果千差万别？本课程从班组管理常见事件入手，讲解不同特性员工的差异性，学习如何根据不同发展阶段的员工选择不同的管理侧重一、开启员工心理密码员工性格分类与心理需求特征员工心理需求与行为特征分类二、员工成熟度的发展过程  从工作技能与工作意愿区分员工成熟度用西游记的人物标注员工成熟度高成熟度员工的重用原则较高成熟度员工的激励原则低成熟度员工的强化原则新进员工的留用原则三、班组长对工作的参与度把握独裁型管理的运用场景尊重型管理的运用场景放任型管理的运用场景团队型管理的运用场景四、班组长对员工的指挥度把握 高阶成熟度的授权管理中阶成熟度的参与管理低阶成熟度的督导管理新进成熟度的指挥管理课堂练习：选择班组中一典型员工进行人物画像，明确其管理侧重。第三讲：因时而异的团队激励引言：中国人有根深蒂固的传统处世哲学，这种传统行为习惯表现于：更愿意随大流而不是随原则；更乐于变成中庸者而不当“出头鸟”；更认同胜利者而不是正确的一方；所以如何根据中国人传统文化习惯设计适宜的班组激励方法，提高全员参与工作的热情，是班组长核心胜任力之一；本课程通过对一部经典国产电影的解析，帮助班组长领会中国式的激励艺术。一、员工积极性的三个层次分类：吃瓜群众、听话群众、朝阳群众从无关群众到吃瓜群众的激励方法：利益共享的目标宣贯案例：电影《让子弹飞》中的群众造势方法从吃瓜群众到听话群众：动机~期望值激励方法案例：电影《让子弹飞》发钱、发枪背后的理论支撑从听话群众到朝阳群众：全员检查到全员参与过程案例：某企业全员现场拖地激励过程解读中国式激励课堂练习：结合本班组日常工作任务，设计并讲解一套班组日常激励的实施方案；第四讲：现场常见的安全事故安全法规识别的常见九大安全事故起重伤害的常见起因与防范要求案例：现场常见起重伤害视频窒息中毒伤害的常见起因与防范要求案例：现场常见窒息中毒伤害视频机械伤害的常见起因与防范要求案例：现场常见机械伤害视频火灾伤害的常见起因与防范要求案例：现场常见火灾伤害视频触电伤害的常见起因与防范要求案例：现场常见触电伤害视频高空坠落伤害的常见起因与防范要求案例：现场常见高空坠落伤害视频车辆伤害的常见起因与防范要求案例：现场常见车辆伤害视频物体打击伤害的常见起因与防范要求案例：现场常见物体打击伤害视频容器爆炸伤害的常见起因与防范要求案例：现场常见容器爆炸伤害视频第五讲：工业安全防范的理论认识海因里希法则揭示事故等级与发生率之间统计规律轨迹交叉理论模型解释安全事故因果发展的规律杜邦布莱德利曲线揭示伤害与管控方法之间统计规律消除人的不安全行为的六大原则消除物的不安全状态的七大原则第六讲：班组现场安全防范方法一、现场危险源识别格雷厄姆安全风险评价方法练习：企业现场危险源LEC评价二、安全风险管控表设计安全风险管控表结构练习：企业现场危险源安全风险管控表编制三、全员安全检查推动全员安全参与案例：某企业全员检查实施过程四、班组安全例会宣贯案例：某企业安全晨会视频五、安全巡查的方法与标准动火作业安全禁令粉尘作业安全禁令高处作业安全禁令吊装作业安全禁令有限空间作业安全禁令安全生产六大检查实施要点第七讲：课后行动学习学员根据所学方法，开始《班组长行动日志》执行

课程背景：TWI(Training Within Industry)，即为督导人员训练，或一线主管技能培训，其源于二战后，美国生产局重建日本经济，发现日本技术劳动力潜力极为雄厚，但缺乏有效的督导人员，故引进TWI训练，培训了大量的督导人员的能力，日本政府认识到此培训的重要性，为此组织企业成立日本产业训练协会，并由日本劳动省大力推广，对二战后日本经济得以迅速发展起到了极大的促进作用，现已是各个国家训练企业督导人员的必备教材。 TWI主要内容包括:                                                               工作教导(JI)--使基层主管能够用有效的程序，清楚的教部属工作的方法，使部属很快的接受到正确、完整的技术或指令;                                       工作改善(JM)--使基层主管能用合理的程序，思考现场工作上的问题与缺失，并提出改进方案，提升工作的效率与效能                                             工作关系(JR)--使基层主管平时与部属建立良好人际关系，部属发生人际或心理上的问题时，能冷静的分析，合情合理的解决。                                           工作安全(JS)--使基层主管学习如何使类似灾害事故绝不再犯的对策和方法。             TWI是一套成熟、简单、实用、有效的课程，可协助企业建立工序、落实管理并稳定成长。课程收益：明确一线督导者角色管理与掌握因人而异的指挥技巧；学会中国式员工的激励技巧，能根据班组目标设计团队激励计划。掌握JI方法的关键步骤，能运用作业分解方法发现员工作业问题；能根据四步带教法正确完成对员工单点技能传授；树立安全风险的理念，掌握安全事故发生和发展的规律，能高度强化安全意识。课程时间：2-4天，6小时/天课程对象：一线班组长、一线技术人员、基本储备干部。课程特色：全实训教学,拒绝夸夸其谈，拒绝填鸭灌输，把培训变成技能实训！全生动化教学,通过耳熟能详的场景和人物角色拟合，在轻松活泼中体会管理智慧！全案例教学,所有改善方法全通过实战案例导出，有生产经验都能听懂！全实战教学,一边学一边练，把培训变咨询，把课堂做现场，学过就有改善全事例宣贯,所有安全隐患均通过实例事故视频向学员展示，直击学员深层意识！课程大纲第一讲：一线督导发展由来与定义一、一线督导在组织中的地位和作用1. 传统组织结构与三层职权划分2. 分工化生产时代领班制模式局限性3. 工业化生产时代标准化管理局限性4. 柔性化生产时代对一线督导的职能需求二、TWI对一线督导的能力定义1. 工作教导(JI)                                     2. 工作改善(JM)3. 工作关系(JR)                             4. 工作安全(JS) 第二讲：一线督导的JR工作关系能力引言：明确一线督导者角色合理分配，但管理者仍然需要突破部属固有的群体惰性，激发部属行为推动工作执行；本讲以老师在辅导企业过程中的项目推动问题为案例，深入浅出讲解项目管理者推动团队工作执行的步骤和技巧，在生动活泼中提升项目管理者执行能力中的指挥与激励部属的能力。一、因事而异的角色关系团队领导力实质内在特质决定吸引力——特质论案例：优秀班组长的人格特征分析成就意愿对班组长领导能力的作用案例：成就意愿对某班组设备检修积极性的促进作用自信心对班组长领导能力的作用弗雷姆期望理论模型对领导能力的作用分析案例：运用期望理论提升某班组合理化改善活动积极性按时间管理法则对工作事件进行正确分类靠前指挥的管理站位——某工厂特殊岗位李四的罢工应对方略靠中策应的管理站位——某行政文员蓝月瑛的挫折应对方略靠后支持的管理站位——某企业员工的恼骚抱怨应对方略实战演练：不同事情下的班组长站位模拟实战课堂练习：学员分析自己一天班组管理工作内容，按角色理论讲解工作优选顺序方法。二、因人而异的识人用人高阶成熟度的授权管理中阶成熟度的参与管理低阶成熟度的督导管理新进成熟度的指挥管理课堂练习：选择班组中一典型员工进行人物画像，明确其管理侧重。三、因时而异的团队激励从无关群众到吃瓜群众的激励方法：利益共享的目标宣贯案例：电影《让子弹飞》中的群众造势方法从吃瓜群众到听话群众：动机~期望值激励方法案例：电影《让子弹飞》发钱、发枪背后的理论支撑从听话群众到朝阳群众：全员检查到全员参与过程案例：某企业全员现场拖地激励过程解读中国式激励课堂练习：结合本班组日常工作任务，设计并讲解一套班组日常激励的实施方案；第三讲：一线督导的JM工作改善和JI工作教导能力引言：计划—组织—领导—控制的一般性管理原则诠释和过程化管理的一般方法；PDCA的闭环管理模式成为现代管理学对持续改进的核心认识。本讲从PDCA四部分讲解一线督导者工作改善的能力构成，使学员掌握工作改善的基本方法和实施步骤一、P—认识现状，树立现场标准生产利用率现状——综合利用率OEE构成生产现场常见七大浪费十六项班组规范化管理要点与四种管理方法基于班组规范化管理要点形成的现场督导标准二、D—现场巡查，发现问题问题的定义—现实与目标的差异形成问题问题澄清的冰山理论与5why方法焦点问题锁定的分层方法问题风险分析评估方法三、C—现场指正，即时教育OPL教育法的来源与与要求OPL教育表的格式与编制方法一线督导的JI工作教导技巧工作教导的前期准备与员工技能识别方法工作教导的四大步骤：“说给你听”→“做给你看” →“请你做做看” →“检查反馈纠正”四、A—分析原因，持续改善根本原因分类，过程与系统根本原因的区别问题来源的快速定位：资源型与管理型问题区分借用传统QC手法进行原因展开借用统计技术进行原因论证案例：某火灾事故分析改善逻辑过程第四讲：一线督导的JS工作安全管理能力引言：安全工作从管理抓起，管理工作从基础抓起，基础工作从班组抓起，切实加强生产一线基层管理人员的安全生产意识和提高安全生产管理技能水平是本讲的出发点；标准化作业和标准化管理是杜绝安全隐患的根本方法。一、现场常见的安全事故二、工业安全防范的理论认识海因里希法则揭示事故等级与发生率之间统计规律轨迹交叉理论模型解释安全事故因果发展的规律杜邦布莱德利曲线揭示伤害与管控方法之间统计规律消除人的不安全行为的六大原则消除物的不安全状态的七大原则三、班组现场安全防范方法现场危险源识别安全风险管控表设计全员安全检查推动全员安全参与班组安全例会宣贯安全巡查的方法与标准

课程背景：TWI(Training Within Industry)，即为督导人员或一线主管技能培训，其源于二战后，美国生产局重建日本经济，发现日本技术劳动力潜力极为雄厚，但缺乏有效的督导人员，故引进TWI训练，培训了大量的督导人员的能力，日本政府认识到此培训的重要性，为此组织企业成立日本产业训练协会，并由日本劳动省大力推广，对二战后日本经济得以迅速发展起到了极大的促进作用，现已是各个国家训练企业督导人员的必备教材。 TWI包括: 工作教导(JI)、工作改善(JM)、工作关系(JR)、工作安全(JS)四大核心内容；                                   本课程围绕班组长JM工作改善核心能力，从生产效率和问题解决两方面重点讲解班组现场改善方法，帮助班组长掌握现场提质增效的核心技法，输出班组改善措施；                                       本课程同时围绕班组长JI工作指导核心能力，遵循学习准备、传授工作、尝试练习和检验成果四大步骤，讲解工作指导的方法与技巧；帮助班组长讲工作改善成果传授给员工，形成现场标准化作业。课程收益：掌握JM方法改善所需工具，能运用工具发掘班组现场提质增效方面的问题；能提出生产现场浪费问题点和现场常见质量缺陷问题来源，并能形成改善建议。 掌握JI方法的关键步骤，能运用作业分解方法发现员工作业问题；能根据四步带教法正确完成对员工单点技能传授。 课程时间：2天，6小时/天课程对象：一线班组长、一线技术人员、基本储备干部。课程特色：全案例教学,所有改善方法全通过实战案例导出，有生产经验都能听懂！全实战教学,一边学一边练，把培训变咨询，把课堂做现场，学过就有改善！全实训教学,拒绝夸夸其谈，拒绝填鸭灌输，把培训变成技能实训！课程大纲第一讲：班组生产效率的核心与增效改善一、最佳的资源利用率 → OEE生产综合利用率OEE的指标定义与计算方法案例：某企业一日生产日报测算OEE产线综合利用率跟踪工具：《产线停机跟踪表》运用二、生产等待浪费与班组设备稼动率改善等待浪费现状的三大原因解析运用SMED方法加速生产换型案例：某工装生产快型过程浪费分析工具：《生产换型过程分析表》的运用运用ECRS方法优化产线效率案例：某装配线产线平衡浪费分析工具：《产线山积图》的运用三、生产作业浪费与班组时间利用率改善作业浪费现状的三大原因解析运用One Flow方法减少搬运时间浪费案例：某焊装班组搬运作业浪费分析工具：《搬运从~至分析表》的运用课堂练习：学员发掘生产现场典型浪费，并研讨发布第二讲：现场问题快速解决与提质改善一、常用的质量问题九宫格处置流程二、质量问题处置的三大措施：措施一：甄别隔离→措施二：遏制恶化→措施三：挽回影响三、质量问题处置的三大对象对象一：现场问题→对象二：过去问题→对象三：未来问题案例：某企业漏油质量问题QRQC处置全过程四、质量问题三种表现形式源头性原因→持续发生型问题变化性原因→时有时无型问题条件改变性原因→突发性问题五、质量问题快速定向方法一：分层法案例：某企业产品脏污问题分层研讨：学员企业典型质量缺陷快速定向分析六、质量问题快速定向方法四：丰田5why法案例：某企业设备停机5Why定位七、现场调查与真因锁定案例：某薄壁件翘曲DOE分析八、纠正的逻辑顺序把握严重性改善—发生度降低—探测能力提升第三讲：为何员工需要工作指导？从效率看：动作经济型作业方法案例：穿螺杆手工非标作业问题与改善从质量看：员工失误七种原因案例：孔深测量的误差成因案例：冰箱装配手工粘贴误差从方法看：简单折纸方法游戏体会指导的作用第四讲：工作指导四阶段法：1-学习准备一、作业分解作业分解表的结构案例：《某工序作业分解表》作业分解的步骤与动作案例：某叠衣服作业分解步骤动作步骤要点与风险案例：叠衣服的难点（为什么）& 直觉点（对比性）成败点（风险）& 安全点（风险）& 窍门点（经济性作业）练习：根据企业典型作业试试作业分解表编制二、从现象到问题呈现员工现状员工成熟度的四个阶段新进和谐期员工工作指导基本原则磨合动荡期员工工作指导基本原则波动稳定期员工工作指导基本原则高产成熟期员工工作指导基本原则员工工作问题呈现冰山理论与丰田5why方法李老师进阶方法：5why+二分法练习：根据二分法进行员工典型问题呈现第五讲：工作指导四阶段法：2-传授工作一、开场氛围准备擅用表扬方式化解紧张情绪擅用对比方式委婉呈现问题擅用目标激励营造学习压力二、说给他听：作业步骤精炼的口诀法案例：某叠衣服作业步骤口诀精炼三、做给他看：完整体会正常操作案例：某叠衣服操作演示四、边做边讲：一步一示范，一步一要点案例：某叠衣服讲解五、学员复述步骤练习：根据作业分解表练习工作传授第六讲：工作指导四阶段法：3-尝试练习一、让他体会试做：放慢节奏，纠正错误二、让他边做边说：复述步骤，强化记忆三、让他边做边讲：反馈要点，强化体会练习：根据作业传授完成相互练习四、信息碎片化学习方法：“抖音”式短视频微课技能训练方法班组长工作指导微课的课程极简化结构要求班组管理微课工具软件“剪映”功能介绍三步微课成课法的实施训练练习：利用“剪映”APP现场剪辑OPL教育视频第七讲：工作指导四阶段法：4-检验成效工作安排，指定帮助人制定定期考评计划，逐步削减频次估计员工提出问题，推进自主改善第八讲：课后复盘与行动学习各学习小组选择1~2个改善课题，设定改善目标，与老师研讨澄清改善方法各学习小组形成改善计划

课程背景：PDCA循环又叫质量环，是管理学中的一个通用模型，最早由休哈特于1930年构想，后来被美国质量管理专家戴明博士在1950年再度挖掘出来，并加以广泛宣传和运用于持续改善产品质量的过程。在质量管理中，PDCA循环得到了广泛的应用，并取得了很好的效果，因此有人称PDCA循环是质量管理的基本方法。之所以将其称之为PDCA循环，是因为这四个过程不是运行一次就完结，而是要周而复始地进行。一个循环完了，解决了一部分的问题，可能还有其它问题尚未解决，或者又出现了新的问题，再进行下一次循环。PDCA循环的四个阶段，"策划-实施-检查-改进"的PDCA循环的管理模式，体现着科学认识论的一种具体管理手段和一套科学的工作程序。PDCA管理模式的应用对我们提高日常工作的效率有很大的益处，它不仅在质量管理工作中可以运用，同样也适合于其他各项管理工作。课程收益：明确PDCA循环的内容以及在各管理层级实施的关键要点掌握运用PDCA管理进行问题定义、要因分析与改善管控的技巧课程时间：1天，6小时/天课程对象：企业全体员工课程特色：本课程首先从PDCA管理思想的实质剖析其合理性，并通过情景体验游戏使学员体会不同管理层级员工运用PDCA管理循环的要点与差异，最后通过核心案例向学员讲解运用PDCA进行企业问题改善管理的实施过程。课程大纲第一讲：认识PDCA科学工作管理方法(1H)一般管理原则与PDCA对比：计划、组织、领导、控制V.S.  Plan、Do、Check、Action案例：从饭店投资见一般管理原则PDCA管理循环在企业的常见应用案例：某企业运用PDCA构建复式绩效管理体系案例：某企业QC改善活动中的PDCA运用第二讲：体会PDCA科学工作管理方法(2H)情景体验游戏——“部属与领导角色”（需根据企业以往培训游戏经历选择游戏项目）游戏  高、中、基层PDCA管理的实施要点体会分享案例：日产汽车企业运营全过程PDCA循环方法第三讲：实践PDCA科学管理方法（3H）问题基本描述方法案例：常见问题起因与机理的描述方式案例：慢性问题PM物理原理描述方式描述性统计技术运用于问题阐述：柏拉图与分层法根据问题发生的现象进行定位——持续型、间歇型、突然型问题间歇性问题区分资源性与管理性方向的方法——组间与组内误差识别研讨：各学员小组对准备的典型改善问题进行方向定位，并进行发表原因的展开与逻辑识别案例：特性要因图的功能与运用技巧案例：系统图的功能与运用技巧案例：关联图的功能与运作技巧现场调查与真因锁定案例：5WHY垂直思考方法的运用案例：PM分析思想在现场排查中的运用案例：散布图对双因子关联性分析的作用与运作技巧系统性原因追查案例：依策划、组织、执行、改善的逻辑顺序展开的逃脱因素判定技巧纠正措施设计的逻辑顺序把握：严重性改善—发生度降低—探测能力提升案例：针对4M1E的纠正要素展开纠正措施实施的控制要求——的六大基本要素：现象、目标、方法、时间、责任、验收标准案例：纠正措施常用表单解析

【课程简介】直接材料直接人工直接费用质量损失间接人工制造费用资产费用技术研发市场费用经营办公商品税费利润直接成本间接成本经营成本商品售价   如上图所示，构成产品的直接费用，制造产品的间接费用和经营工厂的各项花费摊销，全部作用于产品上，形成销售商品的成本。   一方面各项生产要素成本逐年上涨，另一方面市场购买力持续疲软；工厂需要内部降本以保持其正常的利润水平，以及在同业中的竞争优势。      但如何正确降本，才能实现工厂真正增效？   传统制造业历经数十年发展，已经从差异化产品销售进入同质化竞争模式，除非在商品技术、制造工艺上出现创新性突破，否则寻求通过产品直接成本降低而建立竞争中的低成本优势其实难以实现。产业现状迫使我们将部分精力专注于产品间接成本节约和工厂经营成本优化上。    本课程按制造型企业降本增效实现效果“从大到小”的原则，企业精益现场改善“从整体的局部”的逻辑，整合精益生产关键技法，并将其按前后因果次序形成《精益降本增效六大技法》 。第一技：价值流降本规划价值流就是将一种产品从原材料状态加工成客户可以接受的产成品的整套操作过程，包括增值和非增值活动；多数企业增值比为0.5%－5％ ，而丰田公司达到20%-30%。实践证明：增值比每提高一倍，产品成本下降3％－5％！ 本技以某车辆底架制造过程价值流改善，实现降本千万的全过程分析，讲解《价值流图》的使用方法与改善技巧。[第二技：搬运物流成本分析]    一般制造企业加工费的25%到40%是搬运费；工序的时间，有70%到80%是搬运和停顿的时间；在一般情况下，改进加工过程最多再缩短生产周期的3 ％一5 %；而改善物流搬运可得到更多的生产周期压缩空间。     本技以某机加工零部件物流转运改善，实现增效150%的案例分析，讲解《从至分析表》的使用，搬运物流改善方法及制造业常用的各类物流装备。[第三技：产线用工成本改善]    有的企业生产常常出现“前面干，后面看，前面提前走，后面在加班”的局面。造成的原因一方面是移动方式不合理，另一个就是节拍不均衡。    本技以某电风扇装配生产线平衡改善，实现平衡率提升2.1倍，同时缩减用工50%的案例分析，讲解《产线平衡山积图》的使用，以及ECRS+节拍单元化产线平衡改善方法。[第四技：设备布局生产增效]本技以机加工企业从工艺式布局→产品式布局→单元式布局的改进过程，讲解《产品工艺关联表》的使用，和如何按工艺流动方向，合理调整和设计新的设备布局，缩短工艺路线和行走距离，减少不必要的资源浪费的方法。[第五技：拉动计划生产增效]    毋庸质疑生产效率是依靠生产计划拉动的，产供销的协调是靠计划整合的，在课程推进中一系列的现场改善基础上，要使制造体系发挥最佳效益，需要以合理的生产计划控制体系整体企业资源，在运营层面实现内在核心能力塑造；本技以某光学镜片制造拉动式生产计划改善案例，从滚动出货计划→滚动排程计划 → 生产效率预评→计划传递与控制的逻辑顺序，讲解生产拉动的过程，以及如何构建四张《计划管理看板》，运用MES信息化技术打造数字化车间的方法。[第六技：标准作业生产增效]   本技以某企业注塑作业过程、某企业冲孔换装过程、某企业流水装配过程三段视频案例，分别导出人机匹配改善、快速换模改善和动作经济性改善三大标准化作业优化手段，通过讲解《人机作业表》、《作业时间表》、《作业动作表》的使用，学习如何综合考虑作业各项因素，发掘作业浪费，设计最佳标准化作业的方法与实施过程。 【课程特色】1、全案例教学,所有改善方法全通过实战案例导出，有生产经验都能听懂！2、全实战教学,一边学一边练，把培训变咨询，把课堂做现场，学过就有改善！【课程收益】课堂成果输出（各学习小组）：两图三表一指导课堂学习收益（每个学员）：                                                                     掌握精益现场改善六大技法所需工具，能运用工具发掘企业问题；掌握精益现场改善的路径方法，能规划企业精益现场改善实施路线图；提出企业精益现场浪费问题点，并能形成改善建议。 【课程对象】生产部长、工艺技术部长、IE工程师、车间主任、班组长等【课时安排】3天【课前准备】为提升培训实战性，节省课上准备时间，需参训学员（以小组为单位）提前准备如下：1、选择一个典型产品，观察产品实现过程，绘制《实物流调查表》（参考如下）2、选择一个典型产品，观察一个典型工序，并拍摄2~3个作业周期视频。【课程大纲】第一讲：精益生产的核心1、最佳的资源利用率 → OEE生产综合利用率1.1.OEE的指标定义与计算方法案例：某企业一日生产日报测算OEE1.2.产线综合利用率跟踪案例：某企业产线停机跟踪表2、最佳的生产运营能力 → DTD有效生产周期2.1. DTD的指标定义与计算方法2.2. DTD对企业盈利能力的影响3、非精益化生产的七大浪费3.1.等待浪费现状分析案例：企业辅助作业与主生产作业时间不匹配形成的损失3.2.搬运浪费现状分析案例：上卸货形成的料率浪费与叉车的成本浪费3.3.过度加工现状分析案例：物料批量性流转导致的质量成本浪费和让步接收损失3.4.动作浪费现状分析案例：动作经济性分析对手工包装作业的效率改善3.5.不良浪费现状分析案例：企业过程质量控制缺失形成的不良品浪费3.6.库存过量浪费现状分析案例：企业缺失远期库存变化监控导致的存量增加3.7.非准时生产浪费现状分析案例：加速物流的三大条件：产线平衡、连续物流和拉动生产课堂研讨：钣金制造现场浪费分析研讨课堂实战：学员发掘生产现场典型浪费，并研讨发布第二讲：价值流分析与增值改善1、案例：某车辆底架价值流图绘制过程学习：价值流图的绘制要求2、案例：价值流第一次改善：连续物流改善效果学习：消灭孤岛生产对价值增值的作用3、案例：价值流第二次改善：连续作业改善效果学习：从工艺式布局向产品式布局对价值增值的作用4、案例：价值流第三次改善： 拉动式生产改善效果学习：拉动式生产对价值增值的作用5、案例：价值流第四次改善：VMI供应商库存管理改善效果学习：供应链战略优化对价值增值的作用                 课堂实战：学员选择典型产品，绘制价值流图，并研讨问题及改善方向第三讲：搬运物流分析与连续流改善1、案例：某车辆底架产品冲焊车间搬运量“从~至”分析学习：从~至分析表的的绘制要求2、案例：某车辆底架产品冲焊车间搬运强度“从~至”分析学习：搬运物流强度分析方法3、案例：某车辆底架产品冲焊车间搬运成本“从~至”分析学习：将搬运物流进行成本化表达的方法4、案例：各种常用的物流装备介绍学习：了解各类型生产常用的物流装备对解决搬运的作用5、案例：某机械零件拉动式生产搬运物流改善学习：节拍拉动式生产中省力搬运改善方法课堂实战：学员选择典型产品，绘制搬运从至表，并研讨问题及改善方向第四讲：产线平衡分析与改善1、案例：某电风扇装配流水线平衡性“山积图”分析学习：平衡性山积图的绘制要求2、案例：平衡性第一种改善方法：瓶颈工序压缩改善效果学习：ECRS四步法的实施方法3、案例：平衡性第二种改善方法：单元化生产改善效果学习：通过节拍计算产线作业单元和最省人排工方法4、案例：某车辆底架产品冲焊工序平衡性改善学习：成组生产工序的排布设计方法课堂实战：学员选择典型产线，绘制线平衡图，并研讨问题及改善方向第五讲：设备布局分析改善1、视频：工艺导向式布局的典型模式案例：某机加工企业工艺导向式布局与半自动柔性物流解决方案学习：工艺导向式布局的优缺点和适用场景2、视频：产品导向式布局的典型模式案例：某包装企业从工艺导向式布局向产品导向式布局升级学习：产品导向式布局的优缺点与使用场景3、视频：工艺+产品的单元式布局典型模式案例：某钣金零件单元式布局的改善效果学习：流水线跨工序作业的单元式布局改善方法4、一笔画整体布局的原则学习：设备布局的窄面四原则课堂实战：学员研讨企业设备布局问题，并输出改善方向第六讲：柔性拉动式生产计划改善1、案例：某光学镜片企业关键工序拉动式生产计划改进学习：平推动式与拉动式生产的区别2、案例：丰田从车间拉动→工厂拉动→供应链拉动过程学习：库存管理的锯齿模型与拉动生产的核心原理3、演练：单工序排程与双工序排程的两种方法学习：最快交付的排程方法与最短制造的排程方法4、X+N柔性滚动计划实现流程学习：运用数字化车间实现柔性滚动计划的信息架构课堂实战：学员设计企业X+N柔性滚动计划流程，并研讨问题及改善方向第七讲：人机效率分析改善1、案例：某注塑作业人机匹配分析与改善学习：“人机联合工程表”的使用与一人多机作业设计2、案例：某换模作业时间浪费分析与改善学习：SMED快速换模的三大改善阶段与各种改善技巧3、案例：某装配作业动作分析与改善学习：动作经济性分析的50要点与10大改善原则4、案例：某企业SOP标准作业指导书学习：标准作业指导书的三大要素：节拍、顺序、要点课堂实战：学员选择典型产品绘制人机联合工程表，并研讨问题及改善方向学员选择典型工装绘制换模时间分析表，并研讨问题及改善方向学员选择典型工序绘制作业动作测定表，并研讨问题及改善方向学员选择典型产品工序设计SOP标准作业指导书，并研讨问题及改善方向第八讲：课后复盘与行动学习1、各学习小组选择1~2个改善课题，设定改善目标，与老师研讨澄清改善方法2、各学习小组形成改善计划【学习手册】本课程提供完整版本《学员手册》，其中包含：①所学课程知识讲解；②实用工具、表单使用说明；③企业实践精益降本增效的实施指南；④学习成果的输出与报告；需仔细阅读与保存。

（6天培训+6天现场辅导）把课堂当现场   用培训做咨询输出一套立竿见影的降本增效实施方案 一、项目背景同质化竞争的成本困境直接材料直接人工直接费用质量损失间接人工制造费用资产费用技术研发市场费用经营办公商品税费利润直接成本间接成本经营成本商品售价   如上图所示，构成产品的直接费用，制造产品的间接费用和经营工厂的各项花费摊销，全部作用于产品上，形成销售商品的成本。    一方面近年各项生产要素成本逐年上涨，另一方面市场竞争性降价持续加剧；工厂需要内部降本以保持其正常的利润水平，以及在同业中的竞争优势。    但如何正确降本，才能实现工厂真正增效？1、企业最严重的成本浪费~产品技术质量浪费（占总成本10~20%）：包括未能准确满足客户需求而形成的技术成本浪费；产品技术质量特性缺少最佳匹配而形成的过盛质量要求成本浪费；为满足后序成品质量而加严前序要求的质量浪费；处置不合格品的材料与工时成本浪费；处置市场不良的服务成本浪费等；2、企业最直接的成本浪费~生产运营效率浪费（占总成本3~8%）：包括低下的制造效率导致更多设备与人力工时成本浪费；繁琐的运营流程导致更多组织成本浪费；应对季节性用工能力不足导致过剩人力成本浪费等；3、企业最隐形的成本浪费~资金流转效率浪费（占总成本1~3%）：包括过度原材料库存形成的资金占用成本；过慢的制造物流形成过多固定成本摊销；过度成品库存形成的资金占用成本；决策失误导致的物资呆滞成本；财务结算不合理导致的过度流动资金需求成本等。2022年企业降本增效方向   本方案针对企业成本浪费中心，围绕：企业有没有钱赚？ 【技术质量降本】企业能不能赚钱？ 【精益制造降本】企业能赚多少钱？【供应链协同降本】三大方面展开问题导向的解决方案式培训辅导，帮助企业形成一套系统全面的降本增效运营方案。二、以更短的制造周期换取更快的资金流转。   生产经营围绕两大核心指标： OEE生产综合利用率 和 DTD有效制造周期，展开五大绩效指向：【性能稼动率】：反映工艺技术水平                           【一次合格率】：反映产品技术水平                           【物资周转率】：反映计划运营水平                             【投入产出周期】：反映生产交付能力；并由此形成精益化生产降本增效的五大核心要求。    本课程围绕精益降本增效的核心绩效目标，分别设计对应的实战改善方法，通过与学员之间充分互动演练，帮助学员输出2022年全套立竿见影的《工厂精益降本增效方案》。二、项目特色1、全案例教学,所有改善方法全通过实战案例导出，有生产经验都能听懂！2、全实战教学,一边学一边练，把培训变咨询，把课堂做现场，学过就有改善！3、全工具化方法，把降本增效做成标准化操作，让参训学员课后带动其他员工共同参与！4、全闭环训练，所有降本增效改善方向均遵循学习~改善~固化的三段式闭环操作      培训学习后没有实施改善，则精益生产的知识没有发生转移，学员实际并未吸收；精益改善后没有实施固化，则精益生产知识实际并未形成企业可以持续运用的管理模式。所以本项目的人才培养方案遵循“学习”~“改善”~“固化”的闭环训练模式。5、全标准化输出，本项目根据“全民自媒体时代”大众的认知习惯，将精益生产改善以“视频化标准作业指导”的方式向全员输出唯一的固化成果，让精益管理变得更生动，员工掌握变得更便捷。项目将工厂安全生产、品质控制与精益制造的方法贯彻于标准化作业，赋能于制造一线，让“听得见枪炮声”的人会打仗、打胜仗；项目运用“平民化”的手机多媒体制作工具，传授学员自主设计、自发优化、自行发布的视频化的岗位精益标准作业技术，从而实现企业全员精益生产技能：随时随地 点点学      精益生产 人人师6、全量化目标，对外锁定行业水平，量化项目目标；对内部门横向对比，量化改善成效    按“5级~行业卓越，4级~地区优秀，3级~良好管理，2级~普通状态，1级~较差水准，0级~极差水平”进行分类定级；帮助学员认识差距与查找薄弱环节，进而形成更具针对性的提升规划；帮助管理者掌握下属水平现状，形成更切合企业实际需求的改善方案。现场管理标准化水平现场5S管理水平评级标准等级水平现场目视化管理水平评级标准               生产现场所有区域仅存在最少量的必需品；所有物品放置均能实现有效防护并防止误用；污染源均被持续改善；现场整洁性维护成为习惯5级                  5级质量、成本、效率、技术、安全、环境与团队等业绩表现均实现现场一目了然，且信息实时更新，并能依此对异常实现自主纠正所有物品均设定现场存放量要求，确保不会超量过期存放；所有物品能保持整齐放置；污染源被控制而不扩散；现场整改成为例行活动4级                     4级质量、成本、效率、技术、安全、环境与团队等大部分业绩表现在现场实现一目了然，无需专门勘察便能通过可视化管理反映异常现场物流、作业与存料区域规划清晰；所有关重物品保持摆放整齐，数量状态清晰；现场保持无污能染物堆积，现场打扫能实现日清日结3级                     3级人员组织、工作指导、物品控制等方面重要的管理要求均实现一目了然的现场管理；但业绩表现的信息需通过现场勘察即时得到现场无超量、超期物资存放；区域虽未准确划分，但物品摆放有分类且不凌乱；现场虽可见污染物，但至少每周清扫2级                     2级人员组织、工作指导、物品控制等方面部分重要的管理要求实现工作场所可视，但业绩表现的信息需通过现场勘察及后台整理得到现场存在部分物资存放超量、超期；仅关键物料分类摆放且基本整齐，其他物料杂乱摆放；有保洁员工对部分区域进行定时打扫1级                     1级局部的作业点（如作业指导、物品定置等）可能存在目视化管理行为，但没有系统全面地推进，业绩表现信息需通过例行整理得到现场区域规划混乱，物品放置无归类并杂乱摆放；生活、生产垃圾等污染物遍布现场；长期未对现场大部分区域项目进行打扫0级                     0级基本没有目视化管理意识与推动行为，部分重要的业绩表现信息无论在现场或管理后台均无法取得标准化作业水平评级标准等级水平生产维护保养水平评级标准                 所有工序都形成作业工时、动作顺序与控制要点清晰的标准作业指导，并被大部分员工形成作业习惯；且作业中员工没有无效作业浪费5级                  5级预测性监控工具被用于关重设备早期故障侦测；维保计划与故障频次与原因保持一致并准确执行；形成可靠性与精度的持续改进所有工序都形成动作顺序与控制要点清晰的标准作业指导，并在岗位张贴；关重工序作业工时标准清晰而过程无动作停顿的时间浪费4级                     4级维保过程均形成作业标准及实施计划；能基于故障数据信息优化维保计划，使其与故障特性一致；故障不影响班产达成与良率水平关重工序都形成作业工时、动作顺序与控制要点清晰的标准作业指导，并在岗位张贴；但因人机动作顺序不匹配而出现短时动作停顿3级                     3级形成内部各司其责的维保分工，有各时段的维保计划，并展开在岗训练与检查督导等保障措施；故障的影响可在交付周期内挽回标准作业指导已规定作业顺序与控制要点，并在岗位张贴；但缺少对作业工时、动作方式的规范；员工普遍存在作业差异与动作短时停顿2级                     2级日常保养与例行检修被严格执行，周期性与损耗性与失误性故障能有效减少，但重复性故障仍未能避免，可能因故障导致延期交付标准作业指导仅规定作业结果的控制要点，无法规范作业过程；导致员工作业存在较大差异，以及长时间的作业动作或作业过程停顿1级                     1级日常保养与例行检修工作流于表面而有效性不足，周期性、损耗性、重复性等故障仍处于高发状态，易形成停产与质量事故仅有产品制造的指南，标准作业由员工个人需要而自行建立；生熟手效率差较大，作业时间浪费严重0级                     0级仅存在设备故障维修行为，常因日常使用、保养不当等原因形成设备故障，经常性导致停产及质量事故制造效率标准化水平自评（表六）生产效益价值改善水平评级标准等级水平制造过程物料流动水平评级标准                       （不适用散装材料连续物流企业）已对所有产品实现的全过程各环节增值与不增值活动进行测量，并已形成彻底全面的针对不增值活动的改进计划并持续实施1年以上5级                  5级所有产品全制造过程能混线流水生产；并按最小盛装的单位数量进行物料自动连续流转已对大部分产品实现的全过程各环节增值与不增值活动进行测量，并已形成彻底全面的针对不增值活动的改进计划并付诸实施4级                     4级所有产品全制造过程均能流水生产，但无法多品种混线生产；或不能按最小盛装的单位数量进行物料自动连续流转已对部分产品实现的全过程部分环节增值与不增值活动进行测量，但测量的活动不全，或形成的针对不增值活动的改进计划并不彻底3级                     3级所有产品个别过程存在流水堵点导致产品下线，可能是瓶颈的制造工序或工段间转序，但不会出现物料在工序间积压已对个别产品实现的部分过程相关环节增值与不增值活动进行测量，但各环节不增值活动区分不全，且形成的改进计划不彻底2级                     2级大部分产品的大部分工序均实现流水生产，且物料流转方向基本顺畅；但存在制造过程多次下线的流转活动，有过对个别产品实现的部分过程相关环节不增值活动的改善行为，但即没有各环节增值不不增值活动的严格区分，也缺少计划性的改善1级                     1级部分产品或工序实现流水生产，但孤立工序随意布置于制造现场，造成较多的重复或无效流转行为多年来从未对产品实现过程各环节增值与不增值活动进行区分，生产流程、现场物流等均不够顺畅，制造效率低于行业平均水平0级                     0级基本没有实现物料流动的各工序隔离型生产方式，制造周期长于行业平均水平制造过程节奏控制水平评级标准等级水平生产综合利用能力水平评级标准                       （以瓶颈工序做测量基准）设定的最小加工单元理论作业工时与实际作业耗时一致；且各工序单元在作业班次中均按统一的单件标准产出时间要求实现产品产出5级                  5级 个别环节设定的理论作业工时与实际作业耗时存在20%以内误差；但各工序单元在90%时间内能执行统一的单件标准产出时间要求4级                     4级 各工序设定的理论作业工时与实际作业耗时普遍存在20%以内的误差；或各工序单元能按小批量执行统一的批量标准产出时间要求3级                     3级 设定的理论作业工时与实际作业耗时普遍存在较大误差，但各工序单元能按班次标准产能要求实现日清日结2级                     2级 仅对批量产品加工设定理论作业工时，且与实际作业耗时普遍存在较大误差，仅关键工序单元能按班次标准产能要求实现日清日结1级                     1级 未设定理论作业工时，或设定值与实际作业耗时严重偏离，而无法指导生产；在一个班次内的生产节奏不受控制0级                     0级因缺失准确的理论标准工时数据，或缺失准确的产出记录，或缺失清晰的停机记录等原因而无法测量生产综合利用率三、项目准备课程学时6期/6个月，2天/期，共12天学时培训对象1．精益储备人才全程参训；2．第一期其他参训人员：计划主管、设备主管、生产主管3．第二期其他参训人员：工艺技术工程师、车间主任、班组长4．第三期其他参训人员：质量主管、生产主管、品质工程师、工艺技术工程师5．第四期其他参训人员：供应链分管副总、采购主管、财务主管6．第五期其他参训人员：厂长、工艺技术主管、车间生产主管、车间主任方案输出流程（每期课程需责任部门相关人员参与方案输出研讨与定稿）四、项目内容第一期：协同化生产~设备稼动率提升              课堂培训1天                             实战指导1天1.1.人、机、料、法、环不协同的等待浪费案例：某企业锅炉准备与物料准备冲突1.2.设备故障停机的等待浪费案例：从维修保全向计划保全的发展思路1.3.工艺准备的等待浪费案例：F1赛车同步化快速准备分析2、运用滚动式计划对4M1E协同方法2.1.   N+X滚动计划结构2.2.拉动式计划对工序间的协同作用案例：某企业推动式计划与瓶颈拉动式计划对比2.3.锁定计划对物料循环供配的协同作用案例：丰田式三段物料拉动与循环配给模式2.4.预示计划对4M1E的工作组织案例：飞机错时检修案例启示案例：QRQC方法在滚动计划中的闭环案例：某企业概略订货与分批取货方法3、一机一故障一保全对设备零故障管理作用3.1.设备故障特征与劣化机理案例：海尔、移动10086的大数据服务模式3.2.设备故障风险建档与MTBF分析案例：设备故障风险MFMEA分析方法3.3.倾向性计划保全方法实施4、同步化作业对压缩换线时间的作用案例：某冲模更换过程视频解读4.1.加快拆装的方法案例：快换工具、快速拆装结构、避免拆装改进4.2.加快调试的方法案例：减少自由度、同步化调试、目视化标准4.3.加快作业的方法案例：内外时间同步化方法、线内变线外改造方法第二期：经济性作业~性能稼动率提升     课堂培训1天                         实战指导1天1.1.搬运浪费现状分析案例：上卸货形成的料率浪费与叉车的成本浪费1.2.案例：某冲焊车间搬运强度“从~至”分析学习：搬运物流强度分析方法1.3.案例：某冲焊车间搬运成本“从~至”分析学习：将搬运物流进行成本化表达的方法1.4.案例：各种常用的物流装备介绍1.5.案例：某机械零件拉动式生产搬运物流改善学习：节拍拉动式生产中省力搬运改善方法2、改善产线平衡，提升作业效能2.1.案例：某装配流水线平衡性“山积图”分析学习：平衡性山积图的绘制要求2.2.平衡性改善方法：瓶颈工序压缩改善效果学习：ECRS四步法的实施方法2.3.平衡性改善方法：单元化生产改善效果学习：通过节拍计算最省人排工方法2.4.案例：某车辆底架产品冲焊工序平衡性改善学习：成组生产工序的排布设计方法3、改善人机工程，提升作业效能3.1.案例：某注塑作业人机匹配分析与改善学习：“人机联合工程表”的使用与一人多机作业设计3.2.案例：某装配作业动作分析与改善学习：动作经济性分析的50要点与10大改善原则3.3案例：某企业SOP标准作业指导书学习：标准作业指导书的三大要素：节拍、顺序、要点第三期：零缺陷制造~一次合格率提升课堂培训1天                         实战指导1天1.1.质量检验标准的敏感性优化案例：某油缸成品出厂检验标准优化1.2.质量检验职责与控制范围优化案例：某企业U型跨工序工艺布局优化1.3.质量责任追溯优化案例：运用MES条码技术全过程质量追踪2、零缺陷制造，彻底提升合格率方法2.1.质量变异问题快速聚焦案例：某脏污问题分层聚焦法运用2.2.质量影响因子分析控制案例：某注塑件薄壁翘曲DOE工艺改善3、卓越经营质量策划，质量溢价的成本改善3.1.客户为什么购买我们的产品？质量品牌认知3.2.竞争性质量策略定位方法3.3.提升客户感受质量的先期策划第四期：供应链一体化~加速物资流转 课堂培训1天                            实战指导1天1.1.工业产品交付全过程解析案例：从“请客吃饭”故事了解产品交付全过程1.2.PMC生产计划与物料管理体系的架构案例：某工厂产、供、销三盘联动的PMC管理体系1.3.主生产计划的功能与业绩衡量指标案例：丰田汽车主生产计划拉动供应链配套模式分析1.4. 排程计划的功能与业绩衡量指标案例：丰田汽车三段式排程拉动现场物流模式分析1.5.拉动式生产计划管理变革的三大阶段2、物料库存改良，呆滞成本压缩2.1.关键物料低成本供配模式：VMI供方库存管理案例：某产品从定量采购到供方库存管理优化效果2.2.重要物料低成本供配模式：MRP零库存管理案例：某产品MRP物料需求计划测算案例：某企业一个流低成本产线改善效果2.3.耗用物料低成本供配模式：VOI供方寄售管理案例：某企业用自动售货系统实现无人化管理3、账期换成本，采购成本压缩3.1.价值流VSM分析与供方增值比提升方法3.2.拉动式生产与零库存采购，提升直供率4、质量责任追溯，不良成本压缩4.1.质量损失分层数据统计与分析4.2. 产品与过程关联性分析与预防性生产控制4.3.MES系统全过程质量追溯技术运用第五期：精益化生产~压缩投产周期课堂培训1天                           实战指导1天1.1.案例：加速物流的三大条件：产线平衡、连续物流和拉动生产课堂研讨：钣金制造现场浪费分析研讨1.2.案例：某车辆底架价值流图绘制过程学习：价值流图的绘制要求1.3.案例：价值流第一次改善：          连续物流改善效果学习：消灭孤岛生产对价值增值的作用1.4.案例：价值流第二次改善：          连续作业改善效果学习：产品式布局对价值增值的作用1.5.案例：价值流第三次改善：           拉动式生产改善效果学习：拉动式生产对价值增值的作用1.6.案例：价值流第四次改善：          VMI供应商库存管理改善2、工厂设备布局设计2.1.视频：工艺导向式布局的典型模式案例：工艺导向式布局与半自动柔性物流解决方案学习：工艺导向式布局的优缺点和适用场景2.2.视频：产品导向式布局的典型模式案例：从工艺导向式布局向产品导向式布局升级学习：产品导向式布局的优缺点与使用场景2.3.视频：工艺+产品的单元式布局典型模式案例：某钣金零件单元式布局的改善效果学习：流水线跨工序作业的单元式布局改善方法2.4.一笔画整体布局的原则第六期：规范化现场~让降本增效落地1、初级现场管理推进1.1.现场整理实战1.1.1.物品的使用频率判定标准1.1.2.生产现场区域规划方法1.2.现场整顿实战1.2.1.物品放置的原则：能站不要躺案例：某企业工具放置方法改善案例：某企业活动工具架改善1.2.2.办公物品的定置管理案例：优秀办公室物品定置改善案例1.2.3.现场工辅治具放置方法改善案例：标杆企业现场治工具放置方法改善1.2.4.现场辅料放置方法改善案例：标杆企业辅料存量管制放置方法1.2.5.现场清洁工具放置方法改善案例：标杆企业清洁工具车改善1.3.现场清扫实战1.3.1.清扫的五扫原则扫“人”：工作不脱岗、行为不违章; 扫“机”：设备脏污打扫、备件工具齐全; 扫“料”：有物必有卡、物卡数据一致；扫“法”：管理标准上墙、管理培训到人；扫“环”：清除脏污顽疾、班后恢复如初1.3.2.行为清扫的案例解读1.3.3.设备清扫的案例解读1.3.4.物料与环境清扫的案例解读2、高级3S管理推进2.1.安全管理3S2.1.1.安全整理：危险源辨识方法2.1.2.安全整顿：安全操作规则设计原则2.1.3.安全清扫：OPL教育法安全管理的运用技巧2.2.设备故障管理3S2.2.1.设备整理：设备故障及风险辨识2.2.2.设备整顿：一机一保的计划性保全2.2.3.设备清扫：设备日常保全八大招2.3.工辅治具管理3S2.3.1.工辅治具整理：通用化与快换性改造技巧2.3.2.工辅治具整顿：动作经济性定置摆放原则2.3.3.工辅治具清扫：同步化协同快换实施过程2.4.物料管理3S2.4.1.物料整理：库存计划与预警改善2.4.2.物料整顿：循环配送与存量降低2.4.3.物料清扫：批次管理与先进先出2.5.人员管理3S2.5.1.人员整理：全员评优众人争先2.5.2.人员整顿：一日管理标准化，一日业绩显性化2.5.3.人员清扫：员工持续激励的方法

课程背景：TPM（Total productive maintenance）：全面生产力维护，TPM是一个全员参与性的工厂管理活动，以追求生产系统综合效率极限化和追求生产设备零故障、零灾害为目标，推崇预防与实践的管理思想，逐渐改变人对设备及现场的看法，从而构筑全面规范化的高效生产系统。TPM自70年代提出， 历经多年完善与推进，长盛不衰，全世界500强企业孜孜不倦地导入和推进TPM活动，是TPM成为驱动企业向前发展的内在动因。先进的设备管理理念与制度建设是制造型企业降低成本，增加效益的最直接，最有效的途径。TPM活动就是以全员参与的小组方式，创建设计优良的设备管理与实施系统，提高现有设备的最有效运用，实现安全性和高质量，防止错误发生，从而使企业达到降低成本和全面生产效率的提高。课程收益：掌握基于OEE提升生产效率的方法，明白计划性保全和拉动式生产在设备管理作用；掌握设备故障PM分析技术，能对设备典型慢性故障进行技术性分析与起因判断；掌握设备故障失效的预测技术，能用科学方法预测设备故障周期；掌握MFMEA设备故障风险管理方法，能系统地构建设备管理体系。课程时间：2天，6小时/天课程对象：设备经理、设备工程师、车间主任、生产班组长课程大纲第一讲：TPM的管理思想及对制造经济效益提升的作用引言：作为TPM管理的导向性指标， OEE「Overall Equipment Effectiveness」是实践TPM过程中，衡量设备关连损失，并加以改善，所以以达成设备效率化的一种方法。OEE在TPM中的角色重不重要，得先看企业的产业特性，如果是设备价值不高的企业，OEE则相对没那么重要，但是对于设备价值高的企业而言，OEE是非常重要的指标。OEE在TPM中，应该可以算是衡量TPM成效的关键指标。一、TPM管理思想的发展趋势设备管理的五次思想变革智能制造对设备管理思想的冲击二、衡量TPM的关键指标——OEE的计算方法广义OEE与狭义OEE关注点OEE指标分解与管理意义中国传统制造与世界制造业OEE水平三、生产综合效率常见七大浪费解析等待浪费现状分析案例：企业辅助作业与主生产作业时间不匹配形成的损失案例：滚动生产计划对生产效率浪费的改善案例：SMED快速换装对生产效率浪费的改善搬运浪费现状分析案例：上卸货形成的料率浪费与叉车的成本浪费案例：搬运强度分析从至表运用方法案例：制造现场典型物流改善方案不良浪费现状分析案例：企业过程质量控制缺失形成的不良品浪费案例：一致性质量控制基本思路与方法动作浪费现状分析案例：动作经济性分析对手工包装作业的效率改善案例：人机匹配改善对作业效率提升方法案例：动作经济性原则与作业优化方法过度加工现状分析案例：物料批量性流转导致的质量成本浪费和让步接收损失案例：连续化设备布局对质量成本的改善案例：成组式设备布局对质量成本的改善库存过量浪费现状分析案例：企业缺失远期库存变化监控导致的存量增加案例：安全库存管理的基本原理案例：一个流生产对库存降低作用物流过慢浪费现状分析晚期故障：重复性设备故障与改善案例：加速物流的三大条件：产线平衡、连续物流和拉动生产课堂实战：结合生产现场现状，练习寻找制造浪费，构思改善思路第二讲：零故障的PM设备管理方法引言：PM（ Productive Maintenance）是在上世纪七十年代由美国企业提出，通过全面的管理设备故障，系统的分析故障起源，综合各种设备管理手段，让所有的员工都对设备保养负责，从而实现设备零故障的管理状态。一、设备故障特征与维保方法晚期故障：多发性设备故障与大修晚期故障：失误性设备故障与防错早期故障：周期性设备故障与计划检修早期故障：损耗性设备故障与自主保全早期故障：修理性设备故障与数据管理二、设备故障建档关键技术——MFMEA设备故障风险分析方法设备故障风险三大指数：严重度、发生率、可控性设备故障严重度评级与标准设备故障发生率评级与标准设备故障可控性评级与标准课堂实战：根据机台实际故障信息，练习评价故障风险三、PM分析第一步：故障现象明确化故障现象快速定向技巧案例：从警察破案学习问题快速定位的方法案例：故障现象分层的方法案例：某企业缺陷问题分层查找原因故障表述的5why原理案例：丰田设备停机的问题表达故障表述的二分法原理案例：设备停机的二分法表达课堂实战：典型设备故障现象明确化表达练习四、PM分析第二步：故障现象机理解析物~场ABCD分析法常见13种物理场与物理作用设备常见四类故障：案例：磨损性故障特征图示案例：腐蚀性故障特征图示案例：断裂性故障特征图示案例：老化性故障特征图示故障成立条件分析课堂实战：典型设备故障物理机理分析练习五、PM分析第三步：故障与4M关联性判断独立穷尽归纳的原因查找方法独立穷尽原因细分的两种方法：过程法、要素法案例：制造类问题分类要素:4M1E案例：管理类问题分类要素：5W+PDCA系统图的绘制技巧与要求系统图与矩阵法结合使用技巧单一原因结果间关联性判定：QC散布图案例：散布图的绘制步骤与要求案例：散布关系判定方法多项独立原因结果间关联性判定：DOE正交试验法正交表的数学意义：均衡分散+整齐可比案例：从某设备故障周期分析看三因子二水平无交互正交表分析课堂实战：典型设备故障要因筛选练习六、PM分析第四步：改善对策实施与标准化计划性保全改善基于MTBF故障间隔时间预测故障的方法移动平均法的运用概率分布法的运用计划性保全的四大内容计划性保全的同步化作业日常自主保全改善日常保养八大招案例：六轴机器人的二十六个保全项目分析案例：机械手自主保全作业标准设计过程静态的设备管理模式案例：设备的检查与点检案例：设备点检的分类和内容自主保全管理四表的使用方法案例：设备运行记录表图示案例：设备自主保全记录表案例：设备维保异常反馈表案例：设备易损备件管理表预防性保全改善故障劣化曲线与四级告警阀值设置基于数据的设备故障可防范性评价标准易损备件管理方法  课堂实战：典型设备故障，完成《PM分析表》练习第三讲：全面的TPM生产力维护方法引言：让设备管理关联效率与经济指标，以价值结果导向设备管理，让全员参与形成持续改进的管理体系，是TPM走向成功的关键因素，实践证明日本企业通过TPM管理实施平均生产效率提升34%，平均设备故障水平降低80%。一、从设备PM到TPM的效率管理影响设备有效性的6个主要损失：故障、更切换、暂停机、降速、缺陷、计划停机JIT运用滚动计划拉动人、机、料、法、环齐备生产的方法SMED同步化快速换模压缩产品更切换时间方法二、同步化工艺准备减少换产停机损失工艺准备的内外时间区隔内部时间向外部时间转化的方法压缩内部准备时间的常用方法三、TPM全面实施的六大步骤识别维修需求及标识缺陷，实施初始的清洁和检查；提出预防性维护计划，TPM小组建立操作工和维修人员的TPM计划；指导操作工掌握TPM方法，以及早发现问题；指导维修工掌握TPM方法，使机器在失效前进行维修；实施5S管理及组织活动，确保计划执行；全员个别改善与OPL单点教育的推进第四讲：课堂实战与成果转化第一步：老师指导学员提炼本课程关键技法 第二步：学员结合班组实例运用技法实练OEE生产综合利用率指标测算管理设备稼动率分析改善标准化管理SMED设备快速换模标准化作业MFMEA设备故障风险标准化管理一机一故障一保全标准化管理PM设备故障分析流程标准化管理二分5why分析方法标准化作业       第四步：学员输出标准化管理视频文本评比第三步：学员根据标准格式制作视频化管理标准

【课程背景】 丰田汽车著名的拉动式生产组织方式从根本上解决了多品种小批量生产组织中的产品积压和产销不匹配的矛盾，因此得到工业企业的青睐；生产排程绝非粗放的订单累计传送过程，合理的生产排程可以拉动物料循环供给而降低半成品积压，实现合理的订单插单而不导致计划混乱；本课程重点以主生产计划策划与柔性生产排程为核心，分别讲解各级生产计划的策划与实施过程方法；在主生产计划管理培训中，课程依销售预测计划编制→主生产计划转化→ 适时生产策略优化→物资需求计划 →资源整备计划的逻辑顺序，讲解产供销的协调过程；在生产排程管理培训中，课程依滚动出货计划→交付评估组织 →滚动排程计划 → 生产效率预评→计划传递与控制的逻辑顺序，讲解生产拉动的过程。本课程具有较强实战型，参训学员需认真学习本课程介绍，根据课程中各课堂练习的安排，提前准备好企业相关数据信息，确保课程达成最佳实践效果。【课时安排】2天【授课对象】计划、物控、采购、生产部门主管【课程收益】解惑三大疑难1、如何提高供应商物料齐套到货的能力？2、如何协调生产、技术、仓储、装备等部门协同生产？3、如何通过计划排产释放工厂最大产能？领会两大思路供应链一体化运营思路；拉动式生产组织思路输出一个流程柔性拉动式生产计划实施流程学会六种方法1、价值流分析法；2、市场需求分析预测法；3、安全与订货点库存计算法；4、MRP物料需求展开法；5、生产负荷测评法；6、关键工序排程法【课程大纲】第一讲：PMC能解决企业什么问题？1、制造型企业成本困局1.1 最隐形的成本浪费：资金成本浪费现状1.2 企业物流效率对资金成本浪费的影响案例：某新能源电车企业生产价值流案例剖析课堂练一练：学员对企业物料流转效率进行分析，并提报PMC问题2、工业产品交付全过程解析案例：从“请客吃饭”故事了解产品交付全过程3、PMC生产计划与物料管理体系的架构案例：某加工厂产、供、销三盘联动的PMC管理体系3.1 主生产计划的功能与业绩衡量指标案例：丰田汽车主生产计划拉动供应链配套模式分析3.2 排程计划的功能与业绩衡量指标案例：丰田汽车三段式排程拉动现场物流模式分析3.3 拉动式生产计划管理变革的三大阶段案例：某加工厂离岛式生产方式下变刚性日程计划为柔性计划案例：某加工厂分段流生产方式下变推动式计划为拉动式计划案例：某加工厂供应链一体化模式下变供配计划为协同式计划4、PMC生产计划与物料管理的职责4.1 PMC部门的流程发起与协调组织责权4.2 生产部门的流程响应与配合执行责权课堂练一练：学员根据PMC流程，编制企业产品交付责权分解表第二讲：PMC主生产计划怎样做成？1、市场需求预测方法1.1 产品需求特征分类稳定性需求特征：总量、月单量相近变动性需求特征：总量差异、月单量相近季节性需求特征：总量相近、月单量差异临时性需求特征：总量、月单量差异1.2 稳定性与季节性需求定量预测法1.3 变动性与临时性需求目标分解法课堂练一练：学员选择企业一款产品，分析近年交付数据，判断需求特征。2、产品生产与交付的两种模式2.1 库存驱动型生产交付的策略上策：物料或在制品VMI供应商库存管理中策：成品VMI客户端库存管理或JMI联合库存管理下策：产品备货型生产交付案例：某企业VMI管理策略      某企业JMI联合库存管理策略      某企业存量管制备货策略设计与运用2.2 订单驱动型生产交付的策略：连续制造模式案例：某包装企业最短产出周期改善交付库存3、月出货计划表3.1 成品出货计划表的预测滚动性案例：某新能源企业成品滚动出货计划3.2 MRP物料毛需求计划的展开案例：某新能源企业零件月需求计划分解4、主生产计划评审与优化4.1 主生产计划的效率评审与优化案例：某企业上期效率与挡工原因评估与回应4.2 主生产计划的人力负荷评审与优化案例：某企业运用实物流表核算月人力负荷4.3 主生产计划的设备负荷评审与优化案例：某企业运用实物流表核算月设备负荷4.4 主生产计划的技术条件评审与优化案例：某企业运用FMEA分析表评估技术条件5、主生产计划与绩效管理联系5.1 主生产计划导入的经营指标：物料周转效率与直接制造成本率5.2 主生产计划分解导出的管理指标：人力设备工时、库存水平、制造周期课堂练一练：学员根据示例计划，计算MRP物料需求。第三讲：PMC物料需求怎样保障？1、物料净需求计划1.1 物料净需求的基本公式：库存+在途-计划耗用1.2 物料需求计划的预测滚动性2、物料需求的特征分类与供配策略优化上策：通用物料/供应商VMI管理+专用物料/零库存采购中策：通用物料/概略订货逐批采购+专用物料/零库存采购下策：通用物料/备货型采购+专用物料/零库存采购3、应对供货不确定性的物料需求计划修正3.1 修正供应商供货周期的不确定性案例：某企业用移动平均法修正采购周期3.2 修正市场需求的不确定性案例：某企业用移动平均法修正发货速度4、产品交付与物料供应策略组合优化4.1 最大生产弹性下最快交付生产策略：成品与物料VMI方式4.2最快交付下最大保供能力生产策略：成品备货+物料VMI方式4.3 最低库存下订单拉动生产策略：物料VMI方式4.4 最大生产弹性策略：成品VMI或备货+物料逐批滚动采购4.5 较高库存水平生产策略：成品VMI或备货+物料备货采购4.6 终极策略优化方向：供应链零库存协同制造5、物料仓储管理5.1 仓储管理第一职能：一物一位，一目了然案例：某企业分仓~分区~分位~分层~分序物料管理案例：优秀企业仓储目视化管理事例5.2 仓储管理第二职能：先进先出，批次追溯案例：某企业物料入出与退换货流程    案例：优秀企业物料先进先出解决办法5.3 仓储管理第三职能：帐卡物一致，数据准确案例：逐批盘点、循环盘点与定期盘点适用范围5.4 仓储管理第四职能：响应计划，保障供给案例：某企业利用缓存发料提前清理物料齐套的方法第四讲：PMC排程计划如何拉动生产？1、推动式生产与拉动式生产优缺点案例：某企业关键工序拉动式生产计划改进2、人、机、料、法、环协同生产实现方法案例：某企业滚动生产排程表使用3、瓶颈工序排程3.1 单一工序排程规则案例：最短加工时间V.S.最小松弛时间V.S.交货期时间紧急度3.2 前后工序双排程规则案例：杰克逊双单元排程方法4、负荷评估与排程优化4.1 工序负荷计算与看板化管理4.2紧急订单插单方法5、四张看板与生产计划信息化管理系统5.1 X+N柔性滚动计划实现流程5.2 运用数字化车间实现柔性滚动计划的信息架构课堂练一练：柔性生产计划编制流程设计第五讲：PMC管理如何落地？1、产前准备有效率案例：用六段时间表分解班组接班过程案例：用班组计划看板目视生产进度状态2、产后管理有结果案例：用六段时间表分解班组交班过程案例：生产日报与 48项挡工责任归属                                    3、一日生产有流程案例：某企业一日生产计划执行流程4、产销协调有方法案例：用最小批量法提高混批生产能力案例：用产线平衡改善提升产线效能案例：用时段排程法实现便捷插单案例：用生产日报告解决收尾欠料

课程背景：质量是检验出来的？还是制造出来的？又或者是设计出来的？这个问题在制造企业内部争论不休；而全面质量管理认为TQM是：以组织经营质量提升为目的！以顾客感受质量提升为中心！以过程化管理方法为手段！以预防性管理为重点！以全员参与为基础！以持续改进为根本！通过追求相关方共同成功，实现组织持续卓越经营的管理哲学。本课程围绕全面质量管理的五大原则，侧重于结合企业经营发展需求，讲解质量管理的策划与核心运营，帮助学员更深刻地理解质量管理在企业经营和各职能运营中的作用与实施方法，帮助企业学习满足经营有效性的质量管理建设方法。课程对象/学时：企业高层管理干部 1天6学时课程收益：掌握：检验质量-过程质量-经营质量提升过程质量管理要点；课程大纲：第一讲:从一个案例认识质量1、案例：某出口非洲汽车8000万质量赔偿的起源1.1.质量是检验出来的？设计出来的？还是管理出来的？2、企业最严重的成本浪费——质量浪费剖析2.1.质量损失成本起源于严重度分析2.2.过度技术要求的质量浪费起源分析第二讲：质量是检验、制造还是管理出来的？1、经验型质量管理1.1.经验型质量时代的生产特征1.2.经验型质量管理——师带徒模式的弊端1.3.OPL单点教育法在师徒制管理中的运用1.4.运用手机多媒体的“抖音式”新型师徒管理模式2、检验型质量管理2.1.检验型质量时代的生产特征2.2.检验型质量管理核心工具——现场产品质量控制方案2.3.先有产品质量风险分析，才有现场质量控制方案输出3、制造型质量管理3.1.制造型质量时代的生产特征3.2.标准制造型质量管理核心思想——过程预防性质量控制3.3.非标制造型质量管理核心思想——技术策划性质量控制第三讲：质量是产品质量还是经营质量？1、工业时代的经营质量1.1.客户视觉的质量管理——满足需求的解决方案1.2.客户满意度识别——KANO模型客户感受识别2、后工业时代的经营质量2.1.质化竞争中质量战略——“第一”品牌质量2.2.差异化“第一”定位分析——SWOT分析第四讲：全面质量管理发展趋势与机会1、市场质量——以顾客为关注焦点1.1.给客户一个关注的理由1.1.1自媒体时代的资讯传播方式1.1.2工业品营销——让产品为产品代言1.2.给客户一个购买的理由1.2.1大客户购买的决策过程1.2.2制造商向问题解决商转型2、供应链质量——互利的供方关系2.1.同质化竞争供应链盈利基础——增值比与资金流2.2.基于物料价值与标准化的分类方式——四象限供应链策略2.2.1核心供方——从供配到合作的VMI模式2.2.2关键供方——从存货到零库存的MRP模式2.2.3常规供方——从采购到寄售的VOI模式               2.2.4特别供方——从购买到承包的服务外包模式3、经营质量——领导者的作用3.1.领导者决策的过程——法约尔一般性管理原则3.2.领导者影响力因素——特质领导理论4、执行质量——全员参与4.1.质量文化的实质——告诉员工应该“干什么”更重要4.2.行业标杆质量文化案例解读4.2.1.案例：晟通科技——改善质量文化标杆企业4.2.2.案例：海底捞——服务质量文化标杆企业4.2.3.案例：海尔——产品质量文化标杆企业4.3.质量文化建设的三种方法4.3.1强化质量意识的方法——质量“洗脑”法4.3.2质量全员参与的方法——全员“检查”法4.3.3质量价值观塑造方法——群体“评优”法5、管理质量——循证决策与改进5.1.改进的质量——基于风险的质量改进原则5.1.1上策改进——即使有问题，也要无后果5.1.2中策改进——让问题不发生5.1.3下策改进——提高问题可控性5.2.改进的方法——演绎与归纳分析法

全面质量管理（TQM）不仅是制造企业提升产品质量的关键，更是实现卓越经营的核心理念。本课程将深入探讨TQM在制造企业中的具体应用，覆盖从质量预防到质量改进的全过程。通过案例分析和实战演练，学员将掌握将质量要求转化为现场控制的技术

TPM（Total Productive Maintenance）管理体系，始于70年代，通过全员参与设备管理，追求零故障、零灾害的目标，提升生产效率。本项目聚焦“自主保全”、“个别改善”、“专业保全”及“环境安全”四大支柱，结

在职场中，清晰的思考和准确的表达是职业发展的关键。本课程通过系统化的结构思维工具，帮助学员掌握逻辑思考与商务表达的技巧，使职场人士能够将隐性经验显性化、显性经验结构化，并生动地呈现。课程内容涵盖逻辑思考、写作表达、说服技巧及演绎

通过学习《金字塔原理》，职业人士将掌握结构性思维的核心技巧，解决复杂工作问题，提升思考、表达和书写能力。课程注重实战演练，帮助学员在多维度的实践中打造严谨的逻辑思维习惯，提升沟通效率和团队协作能力。企业将受益于统一的思维和语言标

在职场，讲话不清晰、表达无重点是发展的绊脚石。《职场思考力》课程，致力于通过结构性思维工具，帮助职业人士将隐性经验显性化表达、显性经验结构化表达，并使结构表达生动化呈现。通过学习，您将增强思维能力、提高管理技能、提升工作效率，成

在企业管理中，合理利用人才远比单纯拥有人才更为重要。本课程旨在帮助企业高管和领导者掌握教练式管理与目标绩效管理，通过教练式的激励与辅导，激发员工潜力，提升团队效能。课程内容涵盖教练沟通、倾听和提问技巧、管理干预风格、目标管理与高

本课程旨在帮助企业高管和领导者通过教练式激励和辅导，激发员工内在动力和潜力，提升组织绩效。课程将教练理念与实用技法相结合，通过故事化、案例化、场景化和工具化的教学方式，使学员能够迅速掌握并应用于实际工作。课程内容涵盖教练沟通、倾

面对即将步入职场的大学生，这门课程旨在帮你破解职业发展的密码，从清晰的职业定位到情绪与压力管理，覆盖了职场新人成长的全方位需求。通过科学模型、企业实操案例和互动教学，提升你的职业认知、情绪智慧和适岗能力。在这里，你将找到最适合自

在未来智能化浪潮中，机器将取代大部分标准化工作，而人的创造力将成为不可替代的核心价值。本课程旨在通过结构性思维和团队建设，帮助企业快速建立标准化语言，提高系统效率，激发团队成员的天赋优势，提升组织沟通速度和思考能力。通过理论讲授

在现代企业中，管理者的素质和能力直接影响组织绩效和团队执行力。本课程将通过系统的学习，帮助新任经理、部门主管和技术专家转型管理岗位的人员，深入理解管理者在企业中的地位与作用，明确角色定位，提升领导力。课程内容涵盖管理者职业素养、

这门课程专为那些在公众场合紧张、不善表达的职场人士量身打造，通过科学的训练方法和个性化指导，帮助您迅速提升商务演讲能力。无论是开场设计、故事讲述还是舞台技巧，课程内容涵盖全面且实用，确保您在短时间内掌握核心技巧，增强自信。课程还

课程背景：在互联网时代，企业竞争的关键是人才的竞争，如何知人善用激发团队潜能，提升执行力是组织快速发展的关键。企业团队成员执行力差的深层原因包括不知道干什么、不知道怎么干、干起来不顺畅、不知道干好了有什么好处、不知道干不好有什么坏处；要解决这个问题需要管理者和组织聚焦目标、提供方法、梳理流程、激励到位、考核有效；至关重要的就是将团队的个人潜能激发出来，变你让我干为我要干。课程目标：本课程意在通过工具化思维、发展性思维、教练式思维，运用工具切实帮助团队改变工作思想、从而改善行为；运用DISC提升人际沟通的敏感度，合理调适自我情绪，让人与人实现更好的协同合作。知己解彼、认知自我、理解他人，从而提升组织凝聚力。帮助您建立生涯发展思维，工作流程优化方法，人际交往沟通能力，让学员能认清自己的行为风格特征，提升团队执行力和凝聚力。课程收益：建立正确的职业心态思维和职业生涯发展理念掌握良好的目标管理和OGSM管理落地工具灵活运用教练式激励方法，激发团队执行力掌握DISC知己解彼的人际敏感度工具凝聚团队自我调适、正确适岗；知人善用、凝聚团队；专业DISC测评报告（可选），免费报告解读；课程风格：逻辑性强、轻松诙谐、化繁为简，实战演练，落地为先课程时间：2天，6小时/天课程对象：部门总监、营运管理、客户经理、办公室文员等课程方法：理论讲授30%、游戏互动10%、工具讲解30%、视频解读30%课程大纲：第一讲：你的思维，决定你的人生思维——行动——结果模型思维模式的影响因素什么是正确的思维打开模式？如何专注于你真正想要的？如何改变思维模式？行为产生的路径事件故事情绪行动构建职场成长发展思维一念之转（正念）一念之转（负念）影响圈与关注圈第二讲：活出生命的意义（执行力的心灵钥匙）游戏互动：憧憬未来（10年后的你过着怎样的人生？）1. 如何认识你的职业和职位？1.1职业高度：高处不胜寒1.2职业深度：专精威力大1.3职业宽度：功夫在诗外1.4职业温度：关系定胜负2. 职业四维价值观：发现你的职业兴趣2.1职业的四维价值观2.2职业锚理论（施恩）2.3职业价值观测评3. 好工作如何珍惜：人岗匹配模型3.1职场初期的成长策略案例分析：初入职场新员工的身份适应3.2职场发展期的成长策略案例分析：职场中坚力量的发展定位3.3职场事业期的成长策略案例分析：职场白骨精的事业平衡4. 职场晋升的两把金钥匙4.1外职业生涯的发展（求生存）4.2内职业生涯的调适（求发展）4.3工资的秘密第三讲：树立正确的职业发展理念游戏互动：砸金花（怎样才能成为人生的赢家？）1. 发现你的职场优势（能力三核）1.1知识1.2技能1.3才干2. 职场核心技能（能力三核成长策略）3. 培养你的职场竞争力（能力管理四象限）3.1优势区：喜欢-高能力3.2潜能区：喜欢-低能力3.3退路区：不喜欢-高能力3.4盲  区：不喜欢-低能力4. 如何成为企业栋梁（能力管理的策略）4.1聚焦优势4.2培养潜能4.3利用储存4.4规避盲区5. 企业要求矩阵5.1绩效目标5.2才干5.3企业文化5.4默认要求6. 职业生涯发展规划（辅导）第四讲：团队目标管理与高效执行1. 什么是目标管理1.1目标管理的定义1.2德鲁克的问题：先有目标还是先有工作2. 企业管理的问题导向与目标导向2.1问题导向：优缺点2.2目标导向：优缺点3. 如何制定一个好的目标3.1目的与目标的区别；3.2定量目标与定性目标的问题3.3多重目标的冲突3.4好目标的特征3.5清晰明确目标：SMART原则4. 目标落地的工具-OGSM（高效执行）4.1从生意回顾到生意计划步骤图4.2什么是OGSM4.3从管理需求到营销计划5. OGSM是提升执行力的关键5.1方向O-定义与描述5.2目标G-定义与描述5.3策略S-定义与描述5.4衡量M-定义与描述6. 2019年管理策略规划执行（辅导）第五讲：团队激励与教练式辅导1.教练式的团队激励教练是什么教练的起源教练的工作原理2.教练式激励与辅导2.1激发：教练型领导者的欣赏能力2.2信念：教练型领导者的五大信念2.3能量：教练型领导者的核心状态2.4思维：教练型领导者的思维模式2.5干预：教练型领导者的干预技巧3. 教练的有效倾听3.1怎样进入教练状态3.2教练位置识别3.3倾听的3F技术4. 教练的强有力提问4.1归因性、封闭式提问4.2开放式、未来型、如何型提问4.3强有力提问第六讲：团队凝聚的基础--认知自我1. 乔哈里之窗：认知自我的源头2. 知人善用DISC行为理论的历史3. 主流性格&行为测评工具解析4. 知人善用DISC的信度和效度游戏互动：我秀我的九宫格（深入的自我探索）第七讲：提升人际敏感度聚合团队1.萨提亚冰山理论2.霍金斯能量层级应用3. 行为影响情绪4. 认识不等于了解5. 管理付出与激发投入6. 培养人际敏感度第八讲：知人善用DISC团队沟通技巧1. 情绪管理的基础——EQ的高低2. 知人善用DISC情绪管理的科学坐标3. 知人善用DISC矩阵和内核4. 知人善用D-I-S-C工作方式特点5. 自我测评：认知自我第九讲：知己解彼DISC团队沟通方法1. 指挥型D特质的挑战和优势2. 影响型I特质的挑战和优势3. 支持型S特质的挑战和优势4. 谨慎型C特质的挑战和优势5. 发挥DISC领导力原则一：打配合、做组合6. 发挥DISC领导力原则二：从他人角度出发7. 防止优势成为劣势第十讲：DISC团队凝聚提升工作效能1. 指挥型D的典型特质和相处原则（视频案例解读）2. 影响型I 的典型特质和相处原则（视频案例解读）3. 支持型S的典型特质和相处原则（视频案例解读）4. 谨慎型C的典型特质和相处原则（视频案例解读）5. 活用DISC调适自我、提升工作效率6. 活用DISC平衡工作和生活幸福课程总结

课程背景：随着市场竞争加剧，团队面临市场、客户、同行的多维竞争，如何加强服务的同时，保持盈利和团队稳定，是团队管理者的职责和使命。伴随90后新生代员工走入职场，企业面临人才高消费和员工价值追求的双重压力，如何更好的帮助企业选拔甄选合适人才、因才施用在合适岗位，培养员工能力素质不断提升并稳定发展将是团队站长面临的挑战。课程目标：本课程面向团队管理者，通过团队建设管理的选-用-育-留四原则，综合提升管理者筛选精英团队能力，团队凝聚能力，团队激励能力，团队辅导能力。本课程帮助团队管理者认清员工的行为风格特征，激发员工内在潜力，做到人岗匹配，释放员工激情、潜能和责任心。通过视频教学和案例举证，帮助企业管理者识别员工，正确的因人设岗，从而做到知己解彼。课程收益：快速掌握360度选育用留的人才管理方法；学会知人善用、知己解彼的DISC用人策略；掌握零成本的新生代员工辅导技巧学会运用发展思维的人才激励技巧；课程风格：逻辑性强、轻松诙谐、化繁为简，实战演练，落地为先课程时间：2天，6小时/天课程对象：人力资源经理、部门总监、客户经理、销售经理等课程方法：理论讲授30%、游戏互动10%、工具讲解30%、视频解读30%课程大纲：第一讲：选--- 结构性的高效团队招聘技巧招聘全流程设计招聘从哪里开始？招聘需要攻克哪些障碍？招聘到哪里结束？产品经理思维指导招聘管理4W人才画像助力人才选拔岗位说明书的N种写法招聘过程中的迭代思维结构性的面试设计如何筛选简历HR面试的十大误区如何做好面试准备STAR结构化面试第二讲：用---知人善用的DISC高效团队协作1.认识不等于了解2.行为影响情绪3. 管理付出与激发投入4. 培养人际敏感度5. 知人善用的DISC团队特质识别5.1 指挥型D特质员工的管理5.2 影响型I特质员工的管理5.3 支持型S特质员工的管理5.4 谨慎型C特质员工的管理6. 知己解彼的DISC团队效能提升6.1 指挥型D的典型特质和相处原则（视频案例解读）6.2 影响型I 的典型特质和相处原则（视频案例解读）6.3 支持型S的典型特质和相处原则（视频案例解读）6.4 谨慎型C的典型特质和相处原则（视频案例解读）7. DISC管理原则一：打配合、做组合8. DISC管理原则二：从他人角度出发第三讲：育---成长思维的高效团队激励1.职业定位-基于职业锚的员工发展思维2.培养职业四维发展理念2.1职业高度：高处不胜寒2.2职业深度：专精威力大2.3职业宽度：功夫在诗外2.4职业温度：关系定胜负3. 明尼苏达人岗匹配策略  3.1 初入职场的员工激励策略  3.2 职场发展期的激励策略  3.3 职场成熟期的激励策略4. 盖洛普的员工天赋优势探索  4.1 战略思维优势区  4.2 影响力优势区  4.3 执行力优势区  4.4 关系建立优势区5. 职业发展-能力三核和四策略6. 如何成为企业栋梁（能力管理的策略）6.1聚焦优势6.2培养潜能6.3利用储存6.4规避盲区第四讲：留---教练式的高效团队辅导1.企业人才分级能力强意愿强---人财能力强意愿低---人才能力低意愿强---人材能力低意愿低---人裁2.员工的思维特征和心理特征3. 教练式思维与教练式管理  3.1 激发：教练型领导者的欣赏能力  3.2 信念：教练型领导者的五大信念3.3 能量：教练型领导者的核心状态3.4 思维：教练型领导者的思维模式3.5 干预：教练型领导者的干预技巧4. 教练式的听-问辅导技巧  4.1 3F倾听：事实-感受-意图  4.2 强有力提问：开放-未来-如何5. 九宫格教练式效能辅导流程5.1. 聚焦目标：生命意图5.2. 觉察现实：双轮矩阵5.3. 价值关系：核心价值观5.4. 资源创造：第三选择5.5. 责任使命：CPU评分

在职场中，逻辑不清、表达模糊、缺乏说服力常常成为职业发展的绊脚石。本课程通过高效能思考与商务表达，帮助您将隐性经验显性化，显性经验结构化，结构表达生动化。学习结构性思维工具和商务表达技巧，不仅提升个人思维能力和工作效率，还能增强

在互联网时代，企业的核心竞争力在于人才的高效利用与团队潜能的激发。本课程专注于提升企业团队的执行力，通过工具化、发展性及教练式思维，帮助管理者和团队成员聚焦目标、优化流程、增强人际沟通与协同合作。课程将运用DISC理论，帮助学员

本课程专为企业中高层管理者设计，旨在帮助他们迅速实现从业务专家向高效能管理者的角色转变。通过系统性的角色定位、团队绩效激发、目标管理和高效沟通等模块，学员将掌握教练式管理的核心技巧和思维模式，提升团队效能和组织绩效。课程采用逻辑

这门课程深入探索了威廉马斯顿博士的DISC行为分析理论，从荣格认知心理学溯源，通过科学理论和测试，帮助学员认清自己的行为风格特征，提升人际敏感度和影响力。课程内容丰富，逻辑性强，通过教练式沟通技术和实际案例分析，提供实战演练机会

通过本课程，您将全面了解职业化的重要性及其在企业中的应用，掌握职业素养和职场定位的核心理念。课程涵盖了从大学生涯规划到职场适应的各个环节，帮助您提升职业竞争力，找到职业发展的动力。通过实战演练和丰富的案例分享，您将学会如何应对职

《从技术走向管理》课程专为企业新生代管理者设计，旨在帮助技术专家迅速转型为高效管理者。通过教练技术的培养，学员将掌握教练式沟通、激发下属潜力、提升团队凝聚力的工具和方法。课程内容涵盖从管理思维转变、有效沟通技巧到任务推进的全面技

本课程旨在帮助职业人从技术专家顺利转型为优秀的管理者，特别适合新生代企业管理者。通过科学的教练技术和实战演练，学员将学会如何激发团队潜力，提升组织绩效。课程内容涵盖管理者的人际敏感度、激发下属的技巧、有效沟通的方法及任务推进策略

在这个充满变革的VUCA时代，职业发展面临前所未有的挑战与机遇。本课程通过解构职业发展过程和定位，帮助职场人树立积极的心态，找到自身天赋优势。通过企业实操情境案例和科学模型，学员将学会快速适应岗位，提升自我迭代能力，实现个人与企

现代职场中，人际沟通能力已成为决定职业成功的关键因素。通过MBTI®性格测评工具，课程不仅帮助学员深入了解自我，挖掘性格优势，还能识别他人的性格特点，从而提高沟通、团队协作和领导力。通过丰富的案例分析和互动实践，学员将掌握高效的

通过17年企业管理实战经验，李科老师将带你深度解析工厂6S推进难点，结合经典案例和实操演练，帮助企业从基础3S到高级6S的全面提升。课程内容深入浅出，生动有趣，旨在激发全员积极性，从“吃瓜群众”变为“北京朝阳群众”，实现生产效率

通过制度化、程序化、标准化和数据化等手段，精细化管理可以使企业高效、协同运行，确保每位员工精准完成工作。面对日益激烈的市场竞争，企业必须转变传统粗放型管理模式，实现精细化管理，提升应变能力和盈利水平。本课程将全面讲解精细化管理的

本课程为生产区办公室的6S管理提供全方位指导，旨在通过现场整理、整顿和清扫，提高办公环境的整洁度与工作效率。通过理论教学、实操演练和案例讲解，学员将直观理解并掌握目视化管理与标准化控制的方法，立即发现并改进现场问题。课程不仅能有

项目整体规划1.1第一阶段：《现场3S管理改善》培训（2天、其中1天课堂培训+1天现场实战培训）a、学员掌握硬件3S要点与与改善要求；b、完成生产现场硬件3S整改点规划，输出各班组现场改善清单。1.2第二阶段：《现场目视化管理改善》（2天、其中1天课堂培训+1天现场实战培训）a、将安全、保全、品质、交付融入3S管理，形成6S现场管理升级与目视化应用b、完成人、机、料、法、环五要素目视化管理标准修正，形成《目视化工厂手册》  项目推进路径第一阶段：班组现场3S循环改进第二阶段：目视化现场改善第一阶段：《现场3S管理改善》实施内容第一讲：3S、5S、6S与工厂执行力管理的实质    科学的研结果表明，通过一个学习过程，把动物一个刺激与另一个能引起反映的刺激同时给究予，能使两者间彼此在条件刺激和无条件反应之间建立起联系，即条件性反射；人类将这一理论应用于军队的服从性训练，通过细琐的行为反复纠正，使士兵养成“服从”的条件反射，进而产生军队的执行力；日本工商界将这一理论应用于工厂现场5S管理，通过简单的规范化作业活动重复改善，让员工养成习惯性服从，从奠定企业强大的执行文化。所有的管理策划都必须通过员工执行才能得以实现，所以工厂制造现场规范化程度决定了员工执行力也就直接决定了企业的管理水平。    本讲围绕“素养”的核心实质，讲解工厂执行力的根本来源以及现场5S管理的核心意义；在明晰5S基本管理架构的同时，使学员洞悉“真正”的现场管理和企业推动乏力的原因所在。1、打麻将与3S管理的关联2、清洁的实质：由浅入深的3S管理推进思路3、素养的实质：“服从习惯”=执行力案例：军队内务整理与队列操练的作用4、传统企业推进6S管理的阻力——不能持之以恒课堂练习：设计企业由浅入深的现场管理推进路线图第二讲：现场3S管理改善1、现场整理的实施技巧现场物品的整理要求是其使用频率决定的，不能要与不再要的物品坚决处理，不常用的物品以库存物资领用归还的方式管理，常用的物品放置于现场准备区，而随时使用的物品需在作业区合理放置。如果脱离物品使用频次的实际，仅以能用不能用判定对物品的处置，则不能从根本上规范现场各类物品的管理方式，所以现场整理活动推进实际是以物品使用判定与现场区域规划同时推进的。本讲通过对各类物品处置原则的梳理，结合生产现场三大区域（作业区、准备区与物流区）的布置，使学员明确整理活动推进并如何快速取得立竿见影效果的正确方法。1.1.现场整理的基本定义与物品的使用频率判定标准1.2.现场常用物品的整理要求案例：工装工具、设备及备品备件、物料盛具、辅助用品、文件记录等各类物品整理标准1.3.生产现场区域规划物流、作业与物料区确认课堂练习：学员企业现场整理标准设计2、现场整顿的实施技巧各类物品如何合理放置使拿取与归还最方便，一直是企业推进5S活动的难题；正是由于物品取用与归还不便才加剧了员工私拿乱放行为的产生，于是柜门上锁、重复配置物品到每个岗位、保管不当形成丢失等问题屡禁不绝。本讲通过大量优秀案例讲解，向学员展示标杆企业、优秀现场各类物品的放置与定置技巧，使学员能立即理解并马上掌握各种现场改善方法。2.1.物品放置的原则：能站不要躺案例：某企业工具放置方法改善案例：某企业活动工具架改善2.2.办公物品的定置管理案例：优秀办公室物品定置改善案例2.3.现场工辅治具放置方法改善案例：标杆企业现场治工具放置方法改善2.4.现场辅料放置方法改善案例：标杆企业辅料存量管制放置方法2.5.现场清洁工具放置方法改善案例：标杆企业清洁工具车改善课堂练习：学员企业现场整顿问题点发掘与改善措施研讨3、现场清扫的实施技巧确保要用的物品随时都能使用是清扫的目的，保持环境处于规范整洁的状态是清洁的实质。本讲以老师从人、机、料、法、环五方面讲解硬件清扫的具体作业标准3.1.清扫的五扫原则扫“人”：工作不脱岗、行为不违章; 扫“机”：设备脏污打扫、备件工具齐全; 扫“料”：有物必有卡、物卡数据一致；扫“法”：管理标准上墙、管理培训到人；扫“环”：清除脏污顽疾、班后恢复如初3.2.行为清扫的案例解读3.3.设备清扫的案例解读3.4.物料与环境清扫的案例解读课堂练习：学员企业现场清扫标准设计第二阶段3S改善与目视化实施范例第二阶段：《现场目视化管理改善》实施内容【课程背景】目视化工厂现场是什么水平？为什么工厂6S推进两张皮？    多数企业并不清楚现场标准化管理是源至于军队内务整理与队列操练的方法，其目的是通过反复连续的行为刺激，使员工形成“条件放射”的服从习惯，进而产生强大的管理执行力，这也是日本制造业严谨而规范的内部管理的根源；     现场管理全员参与如果不能解决生产效率与现场整洁之间的矛盾，如果不能找到由点及面、由浅入深的循序渐进路径，如果不能改变员工观望、怀疑、抵触的状态，则难以深入和持续见效。本课程融合李科老师十五年来各类企业推进现场管理的经验，通过对一场耳熟能详的电影剖析中国企业员工的行为规律，用轻松活波、浅显易懂的方式传授让员工从“吃瓜群众”变为“北京朝阳群众”的全员6S活动推进方法。如何推进工厂6S管理？本项目第二阶段已经围绕人、机、料、法、环，以优秀企业现场管理图片及视频案例的讲解贯穿始终，数百份幅世界顶级企业现场管理案例图片及视频介绍使学员能最直观地理解现场初级3S管理的技巧与方法，使之能立即获取现场的改善点并付诸行动；    课程本部分则从现场安全、设备维保、快速换线、物料拉动和员工激励五方面，用整理、整顿、清扫的方法讲解从“硬件”保障性3S走向“软件”管理性3S的路径方法。    本课程强调了以3S带动5S、6S的实施模式，更首创初级3S和高级3S两大阶段，其目的是帮助学员能更正确地把握现场管理的实质，更准确地掌握以现场管理带动企业管理的方法，从而实现企业管理的简单化和落地化。【课程收益】即学即用：掌握现场6S改善方法，找出企业现场各项问题，并形成改善措施，行动突破：掌握循序渐进的6S实施路径和激发全员6S改进积极性的方法，让企业全员能立即行动起来【课程对象/课时设置】本课程适用于工厂全体员工学习改善现场管理 / 1天【课程大纲】第一讲：现场目视化管理改善1、安全管理3S与目视化1.1.安全整理：危险源辨识方法1.2.安全整顿：安全操作规则设计原则1.3.安全清扫：OPL教育法安全管理的运用技巧2、设备故障管理3S与目视化2.1.设备整理：设备故障及风险辨识2.2.设备整顿：一机一保的计划性保全2.3.设备清扫：设备日常保全八大招3、工辅治具管理3S与目视化3.1.工辅治具整理：通用化与快换性改造技巧3.2.工辅治具整顿：动作经济性定置摆放原则3.3.工辅治具清扫：同步化协同快换实施过程4、物料管理3S与目视化4.1.物料整理：库存计划与预警改善4.2.物料整顿：循环配送与存量降低4.3.物料清扫：批次管理与先进先出5、人员管理3S与目视化5.1.人员整理：全员评优众人争先5.2.人员整顿：一日管理标准化，一日业绩显性化5.3.人员清扫：员工持续激励的方法第二讲：全员参与型6S推进企业一直以来总是弄错了管理员工的方法，习惯于将其当成被执法者，被质量、成本、交期等等考核，其结果是考核越多，员工抱怨越大，劳资双方矛盾越大。本讲以老师推进企业现场管理过程中的技巧方法，讲解如何让员工从抗拒5S管理、观望管理推进到全员参与的整个激励过程。1、全员“素养”的激励过程1.1从无关群众到吃瓜群众：目标激励方法1.2从吃瓜群众到听话群众：动机激励方法1.3从听话群众到朝阳群众：全员检查到全员参与过程1.4从沙和尚到唐僧的员工成长过程2、全员“素养”的实施技巧1.1“洗脑”认知强化方法1.2“批评与自我批评”闭环定向强化方法1.3从月复盘到月目标1.4从周会到周计划转化1.5从日激励到日记录管理3.3目视化标准设计【示范工厂现场目视化VI标准参考】咨询方为企业归纳提炼11类160余项目视化管理VI视觉标准，并形成适合企业适用的手册大纲，学员依据成熟大纲修正，形成一套完整的、高品质的目视化视觉识别标准。

企业在微利时代如何突破重围，保持竞争优势？创新经营模式、掌握核心技术、极致市场服务或极速产品交付，各种选择可能只有一个适合您。由国内资深实体操盘手李科老师带来的《五问企业家》课程，凝聚17年实战经验，全面解答企业在同质化竞争中的

精益生产对于低成本高效率的制造方式有着不可替代的作用。然而，如何真正推进精益生产并实现全员参与，仍是许多企业面临的难题。本课程汇集了17年精益生产咨询项目的技术和20年的企业运营经验，旨在解决精益生产中的实际困境。通过内容丰富的

在制造企业中，质量究竟是检验、制造还是设计出来的？这个问题争论不休，但全面经营质量提供了新的视角。本课程以组织经营质量提升为核心，深入探讨质量管理的五大原则，结合企业实际需求，系统讲解企业经营质量的策划与核心运营。通过案例分析和

通过本课程，您将深入理解卓越绩效评价准则的概念、背景及其实施的重要意义，掌握QC质量管理小组的推行方法和卓越绩效的转化策略。课程内容涵盖质量管理的发展历程、卓越绩效的核心模式及中国质量奖的侧重点，帮助学员全面提升管理能力，为组织

本次课程旨在全面提升产品设计与制造质量，助力企业在市场竞争中立于不败之地。课程内容涵盖项目质量策划、产品与工艺设计开发、过程质量控制及问题分析改进四大模块，采用ISO/TS16949质量管理体系标准，并融合六西格玛与精益生产管理

在全球范围内，质量管理经历了质量检验、质量管理和全面质量管理三个阶段，已逐渐成为企业管理的主要方法。本课程深入探讨FMEA（潜在失效模式及后果分析）等五大核心工具，帮助制造型企业在技术质量策划与现场控制方面实现规范化操作。通过一

本课程旨在深入解析统计过程控制（SPC）技术，帮助学员掌握从数据分析到过程改进的全流程技能。通过理论讲授和实作练习，参与者将学习如何利用控制图和正态分布来监控和优化生产过程，并掌握DOE正交试验设计的应用方法。无论你是质量管理人

通过深入探讨APQP、FMEA、SPC、MSA及PPAP等五大核心工具，本课程旨在帮助管理者、技术经理和工程师们全面掌握从设计源头规范到生产过程质量控制的关键方法。结合北美三大汽车厂的最佳实践，课程涵盖项目质量策划、产品与过程设

本课程将带您深入掌握思维导图这一高效能的图形思维工具，通过系统的思维训练提升全方位思考能力。一天的课程内容丰富，涵盖基础知识、核心思维和制作技巧，以及多场景的实际应用，从听、读、说、写、思五个维度全面提升学习和工作效率。课程不仅

在职场中，常常遇到汇报不清、报告无序、思考混乱等问题，如何有效解决这些困惑？答案就在金字塔原则。该课程将引导你掌握巴巴拉·明托的金字塔思维模式，提升写作和沟通能力，通过结构化思考让你的汇报和指示更具条理性和说服力。课程内容覆盖从

在职场中，撰写报告、思考问题以及制作PPT时常常遇到困扰。如果你也曾在这些方面感到迷茫，那么《结构化写作》课程将是你的最佳选择。通过学习巴巴拉·明托的金字塔原则，你将掌握结构化思考与写作的核心技巧，提高写作能力和沟通表达效果。本

本课程旨在帮助企业管理者快速掌握解决问题的核心技能，不仅通过逻辑思维和系统思考方法提升问题预防和解决能力，更结合真实案例和实战经验，提供高效处理管理问题的工具。通过简洁实用的教学方式和团队动力学，学员将在一天内全面提升决策、计划

在职场中，高效且清晰地向上级汇报工作不仅能节省时间，更能展示个人能力。然而，许多员工在汇报时常遇到思维混乱、结构不清、表达不明确等问题。本课程结合结构性思维、金字塔原理等理论，通过实际演练和互动，帮助学员提升逻辑思维和表达能力。

在现实工作中，思维模式的运用至关重要，但我们常面对各种挑战。此课程基于“全脑”理论，提供创新工具，帮助学员在不同阶段有效解决问题。适合中基层管理干部及专家精英，通过讲师讲授、案例分析、视频互动等形式，提升系统逻辑思维和创新思维能

看透事物本质，预防并解决问题，是成功人士的必备素质。本课程结合逻辑思维、系统思考和管理工具，通过真实案例教学和团队动力学，帮助学员高效处理管理中的实际问题。课程涵盖情景分析、原因分析、决策制定和计划分析四大思维工具，旨在提高决策

“花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是截然不同的命运。”——《教父》。本课程致力于提高管理者的系统思维和问题解决能力，通过真实案例教学和实战经验分享，掌握情景分析、原因分析、决策制定和计划分析四大工

本课程旨在通过系统的复盘实践，帮助中基层干部提升个人和团队的学习与成长能力。无论是美军、联想、还是万达等企业，都已成功应用复盘促进组织发展。本培训将通过1天的学习，掌握ORID复盘工具和方法，激发团队创造力，并将参访经验内化为实

在当今竞争激烈的环境中，创新已成为组织持续发展的关键。《创新思维与能力训练》课程旨在通过最简单、有效的流程与经典工具，帮助学员真正掌握并应用创新思维，提升个人及团队的创新能力。从需求洞察到创意激发，再到决策整合与方案输出，课程全

在实际工作中，我们常遇到思维不完整、决策缓慢或风险大的问题。该课程基于“全脑”理论，教授创新工具，帮助学员在不同阶段运用不同的思维方式解决问题。通过培养创新意识、转变消极想法、将创意转化为可实施方案，掌握创新方法和工具，学员将能

这门课程旨在帮助学员通过全脑思维模式解决工作中的复杂问题。课程内容涵盖创新思维的培养、潜能激发、转变消极思维、创意转化为实际方案等多个方面。通过老师讲解、互动讨论、现场练习和视频教学的形式，学员将掌握多种创新工具和方法，提升决策

思维导图（MMAP）作为一种高效能的图形思维工具，能将大脑的思维过程可视化，帮助教师全面提升思维能力和工作效率。本课程将深入探讨思维导图的原理、应用与制作，结合丰富的实例和练习，帮助教师掌握这一强大的工具，激发创新思维，提升教学