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企业内训

【课程背景】职场中我们经常看到这样的场景:下属从不主动汇报工作,上司每天都要问到位,如履薄冰。下属汇报工作抓不住重点,浪费了上司大量时间。问他有问题吗?都说没问题。可是,交来的结果真的难以接受。非要等工作出现问题才跑来请示,上司手忙脚乱的为你善后,早干嘛去了?职场中员工的小委屈也不少:领导为什么提拔他,不提拔我老板总是盯着我,跟我过不去为什么这事儿他能办成,我办就不成?工作上遇到问题,我找领导,为啥领导总不理我?客户会投诉我,总说我不懂事?新生代员工已成为职场主力军,上级与下级的磨合因新生代员工自我意识的加强越演越烈,甚至有职场经验的“老鸟”们也会遇到上下级沟通的难题。怎么破?《古贺报联商TM》以实战的职场案例为主导,用6W3H构架,运用朴实、简单的方法引导学员学会在团队中为什么要及时沟通?什么时候该沟通?与谁沟通更合适?领导接受什么方式的沟通?沟通时采用何种语言模式,沟通到什么程度等,让学员学完就会用,即使是“理工、内向、直男癌患者“也能得到一定程度的改善。【课程收益】1.掌握沟通的基本逻辑与沟通理念,根据环境、角色快速转换沟通方式。2.了解正确报联商的基本理念,提升职场沟通技术,成为靠谱的人;3.掌握向上汇报的基本方法、要领,获得上司信赖,成为他的左膀右臂;4.熟练使用与同事间联络的技巧,改善你的人际关系,使工作环境轻松愉快;5.学会商谈,学会倾听,帮你渡过难关,加速成长。【课程时间】标准课时1天,6小时/天【授课对象】各层级管理人员、储备干部、应届大学生【授课方式】课程讲授+案例教学法+课堂练习+教练式学习法课程大纲第一讲沟通的真相课题导入:我们都希望自己能高情商沟通,但沟通的目的是什么?一、选好沟通角度,找准沟通模型闭环沟通:凡事有反馈、件件有落实、事事有回音1.你的沟通可能不是沟通2.信息传递模型---闭环沟通3.约哈里沟通之窗4.沟通真正的目的小组探讨:日常沟通中,你在哪个沟通模型上需要再发力?二、职场中沟通的尴尬1.向上沟通,不顺2.同级沟通,不畅3.汇报了,被“骂”4.详细汇报,还是被“骂”5.汇报结果,依然被“骂”第二讲学会接受指示内容聚焦:被“骂”的原因,可能是你还没搞清楚领导到底要什么一、学会接受指标1.正确地接受指标2.被召唤时要及时应答3.上级讲话时做记录,中途不打断4.全部弄清后要复核,确认指示内容5.复述后再询问,补充不清楚的内容6.最重要的是意图,全面摸清上级脑子里的蓝图7.接受指示当场询问清楚很重要小组练习:你会用6W3H的方式送“这份”文件吗?第三讲“汇报”----打开晋升的大门一、什么是汇报1.汇报的定义2.为什么要汇报3.汇报什么4.向谁汇报5.什么时候需要汇报6.汇报的重点在哪里7.用什么方式汇报8.怎么汇报9.汇报到什么程度10.当你拿不准该不该汇报时怎么办小组练习:与上司沟通过程时,会出现哪些BUG?二、选准时机的汇报1.什么时候应该第一报2.进展中什么时候该去汇报3.汇报的时机如何选择4.有没有令上级更满意的汇报时机三、选准内容的汇报1.上级眼里什么事情重要2.义务以外的主动汇报3.自己难以判断时不要擅做取舍4.紧急事态要特殊应对四、注重方式与效果的汇报1.自己搞糟的坏消息怎么报2.客观原因导致的坏消息怎么报3.好消息怎么报4.怎么应付越级汇报5.情况复杂难以说清,该怎么报6.不要误导上级五、上级喜欢什么样的汇报1.报平安----让他放心2.尽早汇报----给他留足时间3.应对前先汇报----他要知情4.干脆利索的汇报----别啰嗦5.吻合他的目的----应对他的关注点6.能说得清的汇报----他要迅速判断7.简明扼要的汇报----他不想多费时间8.想对对策再来----活儿由你干,他只管拍板9.提案型的汇报----给他出谋划划策小组分享:以后与上司沟通时,你计划怎么沟通?第四讲“联络”----成为受同事欢迎的人一、什么是联络1.什么是联络2.为什么要联络3.跟谁联络4.什么时候需要联络5.联络的重点有哪里6.用什么方式联络7.怎么联络8.联络到什么程度9.联络一定要确认二、多替对方着想,联络才能做得好1.该传递给谁---心里要有别人2.传递什么信息---心里要有别人3.什么时候传递---心里要有别人4.怎么样传递才好-------心里要有别人5.替对方着想,要把信息了解的更完善6.替对方着想,把信息提供的更详尽三、多替客户着想的联系1.用及时的联络,打消客户的疑虑2.用体贴的联络,给客户提供方便3.用准确的联络,不让客户误解4.用妥当的联络,让客户感觉舒服5.用得体的联络,为客户妥善服务四、多替同事着想的联系1.职场里相辅相成的关系2.如何用联络来保护自己3.和同事的内部联络应该注意什么4.同事间用联络相互帮助小组复盘:在工作中,哪些地方我们没能联系到位?当时是怎么想的?五、联络重在到位,一定要确认1.联络了和联络到位的区别2.千万不能想当然3.联络不到位,其结果是害自己4.遗漏或遗忘会造成严重后果5.如何防止自己遗忘6.如何防止对方遗忘7.选用恰当的方式,确保联络到位小组练习:反思自己改善哪些地方,才能真正的联络到位呢?第五讲“商谈”----发挥集体的力量一、什么是商谈1.什么是商谈2.为什么要商谈3.商谈什么4.跟谁商谈5.什么时候需要商谈6.商谈的重点在哪里7.用什么方式商谈8.怎么商谈9.商谈别忘了善后小组练习:在职场中,“商谈”与独立思考相冲突吗?为什么?二、商谈前的准备1.想好自己的商目的2.选择合适的商谈时机3.找好有利的商谈场所4.契合对方的商谈模式三、实施商谈---你说,他听1.应有的态度2.注意表述的顺序3.带上好的对策4.亮明自己的观点5.应对可能的询问四、虚心求教---他说,你听1.深度倾听----3R技术2.探讨权衡3.扩大战果4.眼睛向内看5.用商谈打造自己的人脉第六讲职场沟通时,注意转换语言模式1.用事实说话,而不是用想法说话2.用数据说话,而不是用理解说话3.用眼睛说话,而不是用评判说话小组练习:学会用职场语言表扬员工
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课程背景现在的人越来越难招,人才作为一种能带来价值的商品,越来越显示它的重要性了,我们再也不能用以前老的方法招人了。至少他当下的招聘工作不能像过去那样,在人才市场、网络渠道上发布招聘广告就能找到合适的人才了。伴随着互联网在中国的发展,传统的线下招聘模式在互联网技术的影响下衍生出了新型的招聘模式,也就是线上的电子招聘。HR还能像以前一样在招聘网上发布招聘信息吗?我们该如何有效的发布招聘信息?如何有效地将线下招聘模式搬至线上,或者提升线上招聘质量?除了要求招聘信息发布者要非常了解需求岗位资料,还需要有一定的新媒体招聘信息的整体运营能力。这就需要我们重新定义企业招聘。课程收益:改变传统的招聘方式,值入新的招聘思维:招聘的本质是卖岗位学会运用三大新媒体平台进行招聘:微信、微博、抖音加大招聘精准度,提升招聘成果的留存率课程时间:标准课时2天,6小时/天授课对象:负责招聘的HR、各级管理者;专业面试官与业务面试官授课方式:讲授分析+分组研讨+案例导入+情景模拟+角色扮演+视频互动课程大纲导入:人才,全球性的挑战第一讲:重新定位招聘的价值变革,重新定义招聘人才招聘已从卖方市场过渡到买方市场人才结构已发生根本性变化如何通过选才为企业带来价值互联网时代HR新特性互联网+HR的6个发展趋势流程线上化招聘直接化案例:招人与找人面试官,要更专业面试官的角色与定位面试官应该具备的人才选拔理念1)选择优秀的人还是合适的人2)学历与能力,经历与经验3)强调价值观的一致与认同4)合适的人放在合适的岗位上5)面试官与候选人之间的“互动营销”互动:人才招聘过程中的难点与问题像卖产品一样卖岗位,用运营思维重新定义招聘销售思维----销量不好的产品,你会思考销售渠道单一品牌优势品牌推广产品性能使用方法是否便捷产品价格推广产品的资源配置运营思维----招不到人的岗位,你应该思考招聘渠道单一雇主品牌弱雇主品牌推广少岗位晋升空间工作氛围、人员复杂岗位优势招聘资源配置不足提炼让人欲罢不能的四大卖点提炼卖点从公司简介开始薪酬的提炼(如何用薪酬结构吸引应聘者,科学分钱)平等、尊重的双高文化个人成长(晋升体系)----设计零零后喜欢的晋升体系核心:培养值得培养的人公司业绩高质量快速增长六大新型招聘渠道,拓展招聘资源最有效的人才搜寻方式:熟人推荐!谷歌超过一半的员工是内部推荐!提升雇主品牌,建立自有招聘渠道垂直网站定向挖猎社交类APP论坛社区类线下招聘类校园招聘第二讲:三个新媒体平台招聘实战攻略微信招聘实战攻略爆改文案,朋友圈爆款招聘文案撰写技巧!社群招聘技巧如何打造自己的微信私人人才池如何做好微信人脉圈关系维护?如何通过视频号做好引流?企业招聘公众号运营技巧分享:招聘创新事件及启发盘点微博招聘实战攻略微博招聘文案撰写技巧微博吸引人才的小技巧抖音招聘实战攻略如何打造好企业抖音号?企业抖音号尝试内容运营攻略第三讲  提升招聘留存率提升招聘准确率为什么我们会招错人?用学历、经验筛选人错在哪里?用冰山模型识别经验与素养的区别设置与“高绩效”相关联的底层素质游戏:找茬儿:识别招聘岗位需求中的学历、经验及素养成功招聘的秘诀----放宽冰山上,守住冰山下冰山下人才画像设置的四个原则构建精准的人才画像数据告诉你为什么要主动招聘人才画像前的准备分析人才画像如何构建人才画像绘制人才地图人才地图的视角绘制人才地图人才渠道的构建提升面试精准率行为面试的原理一个人过去的行为,是预测其未来行为的依据精准提问的OBER法则精准提问的公式:你+最需要的场景+期待结果+事例行为描述型面试技术什么是行为描述型面试行为描述型面试的理论依据行为描述型面试的实施原则行为描述型面试技术的实施步骤以可以预见的问题开始用先导性的问题引入关键的甄选要素以行为描述型问题聚焦关键胜任特征行为描述型面试技术的实施技巧行为描述型STAR法则的运用诀窍行为描述型面试技术实施中的常见问题行为描述型面试技术实施中的技巧行为面试法不要提问假设性的问题“以终为始”---以胜任力为核心展开提问如何辨别候选人语言的真假如何听取回答三要素假STAR的答案特点如何用STAR提问来辨别答案真假练习:如果你是面试官,如何完善提问?提升全员配合度建立全员引导体系1、有效控制新员工流失的10个方法案例:万科公司前6个月全员如何引导新员工碧桂园跟进新员工工商银行引导师计划合理全面的岗前培训计划合理的培训时长合理的培训内容全面的培训体系(身、心、技能)平等、尊重的公司氛围乐于分享的氛围单纯的人际关系系统的沟通模式遇到问题能找到人
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课程背景:我国劳动用工法律体系越来越健全,员工维权意识越来越强,随着法律法规的实施,客观上要求用人单位在劳动用工管理方面做到合法合规“精细化”,合情合理的人性化,否则将不但难以证明劳动者“不合格、不能胜任工作、严重失职、严重违纪违规”,更难以进行合法有效的“调岗调薪、解雇辞退”;如果用人单位强行对劳动者进行调岗调薪、解雇辞退,在企业经营中员工将诉诸于法律,那么,用人单位将面临因制度违规、举证不足、行为违法承担巨大的赔偿风险,企业管理权威也将受到严重的挑战!另外近年来,企业HR在劳动仲裁方面知识的相对缺乏,导致在应对仲裁时,被动应诉。本课程加入了劳动仲裁的基础知识,帮助HR提升企业应对劳动用工风险的能力。课程目标:课程从劳动仲裁和法院审理劳动争议案件的角度,结合新颁布劳动法规,解读及典型劳动争议案例判解,为企业管理人员提供全面了解国家劳动法规知识,掌握处理员工劳动争议、协调劳动关系的法规操作技巧,有效调整用工关系、完善管理手段,帮助企业有效解决劳动争议,降低用工成本,规避劳动用工的法律风险,做到合法、合规、合情、合理。课程收益:了解劳动法对企业规章制度的定义及法定建立程度,学会建立符合法律规定的企业规章制度。了解加班与值班的区别,常见加班问题的分析与判断,以及加班费基数的确定原则。了解女员工三期期间的注意事项与管理细则。了解劳动法中工时制订的基本逻辑,年假薪资的计算方法,以及员工泡年假的解决方法。分清医疗期与病假的区别,医疗期的计算方式。如何解决员工泡病假的问题。分辨员工离职原因,使用法律手段,合理规避员工离职为企业带来的风险。了解劳动仲裁的基础知识。课程时间:2天,6小时/天课程对象:公司中、高层管理人员、行政及人力资源管理者授课方式: 课程讲授+案例教学法+课堂练习+教练式学习法课程大纲第一讲:如何规避用工风险一、日常劳动风险规避和处理原则1. 事先预防胜于事后补救2. 和平解决胜于“撕破脸”3. 注意影响的控制4. “草根的愤怒”不容忽视 5. 不主动惹事,也不怕事6. 注意平时的记录与留存第二讲:企业与员工和谐的第一步——招聘录用关一、规避招聘中的“陷阱”1. 避免就业歧视2. 抵御就业欺诈3. 把好入职体检关4. 避免连带赔偿责任二、录用通知书的发放三、依法订立劳动合同1. 信息披露与担保禁止2. 合同订立的基本要求3. 合同的主体、内容与期限4. 劳动合同无效的法律处理第三讲:企业与员工警惕试用期陷阱一、如何约定试用期1. 约定试用期的方式2. 试用期条款的内容3. 约定试用期的期限4. 违法约定试用期的法律后果二、试用期内的解约1. 劳动者在试用期内解除劳动合同2. 用人单位在试用期内解除劳动合同三、试用期的管理误区1. 只约定试用期不约定劳动合同期限2. 单方面“延期转正”或“提前转正”3. 试用期满后迟迟不给劳动者“转正”4. 试用期内可以随意解除劳动合同第四讲:企业与员工之间的“法律”——制度协议规章制度的法律地位1. 帮助企业实现规范化管理2. 保障劳动者的合法权益3. 作为劳动争议的审理依据规章制度的生效要件主体要件实体要件程序要件规章制度的内容合法性末位淘汰经济处罚权薪酬保密免除用人单位责任规章制度不合法的法律后果如何防止受训员工违反培训协议?1. 用好服务期与违约金两大法宝2. 培训协议签订技巧和注意事项如何运用法律手段保护商业秘密?1. 签订保密协议的技巧及注意事项2. 签订竞业限制协议的技巧及注意事项第五讲:薪酬与福利争议处理——报酬问题一、薪酬管理中的常见名词1. 常规工作表的科目构成及计算方式2. 工资、补贴与奖金3. 年终奖、年底双薪和其他奖金思考:如何妥善处理降薪与延迟支付?二、工资支付的基本规定违约金的法定情形与金额计算公式代通知金的支付情形与基数计算经济补偿金的基数与时限认定经济赔偿金的基数与时限认定三、离职管理中的工时与工资计算离职支付涉及的项目离职支付涉及的时间节点擅离的离职支付的处理方式第六讲:劳动合同管理技巧——核心问题一、变更1. 协商变更劳动合同1)变更劳动合同的实体2)变更劳动合同的程序2. 单方变更劳动合同1)劳动者不能胜任工作的2)医疗期满劳动者不能从事原工作的二、解除1. 企业单方解除劳动合同要谨慎1)过错性解除劳动合同的操作实务操作2)非过错性解除劳动合同的操作实务操作3)企业裁员接触劳动合同的操作实务操作4)无固定期限劳动合同不是“铁饭碗“三、终止与续订1. 导致劳动合同终止的情形2. 劳动合同不得终止的情形3. 终止劳动合同应履行的程序4. 终止合同离职手续不能忘1)企业应当履行的离职手续2)员工应当履行的离职手续5. 企业应如何续订劳动合同1)续订的基础2)续订的时间3)续订的期限4)谨慎对待无固定期限劳动合同第七讲:员工离职风险控制1. 离职理由的确认2. 离职步骤合理3. 离职预期要有底4. 劳动合同解除的重重壁垒5. 员工不辞而别的困惑6. 无可奈何的被迫辞职7. 非法调岗下的推定解雇8. 严重失职解雇9. 解除劳动关系协议书的效力10. 不得终止的劳动关系第八讲  员工手册之惩罚制度的制定概述惩罚制度的重要性惩罚制度的制定依据惩罚制度的制定主体及程序惩罚制度的效力惩罚制度与员工手册的关系惩罚制度36类处罚实操指南第九讲  劳动关系下的灵活用工民事合作关系-----“劳务”民事雇佣关系----“老人”民事雇佣关系----“新人”特殊劳动关系---“非全”三方用人关系----“派遣三方用人关系----“外包”第十讲  劳动仲裁的相关知识劳动争议概述劳动争议定义与特点劳动争议产生原因劳动争议影响及后果调解仲裁制度介绍调解仲裁制度基本原则调解仲裁程序与规则调解仲裁法律效力调解技巧与策略沟通技巧及运用协商谈判策略调解协议达成与履行仲裁程序与裁决执行仲裁程序介绍裁决书制作要点裁决执行与监督典型案例分析案例一:工资纠纷调解案例案例二:解除劳动合同争议仲裁案例案例三:工伤赔偿争议调解案例劳动争议预防与应对建议企业内部管理制度完善员工培训与法律意识提升政府部门监管职责强化社会组织参与和支持
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课程背景:    “公司如果能总是雇用高效率的人员,公司的工资总支出将节省50%。因为高绩效的员工有高的产出。”企业人才争夺战越来越激烈!新生代员工逐渐成为职场的生力军,单纯依靠传统的招聘方法已经很难招到企业需要的人才!是“没有人”还是“没有合适的人”,我们如何才能独具“慧眼”?如何结合企业的需求,快速精准锁定和猎取目标人选?系统掌握招聘与面试技巧,为企业选拔优秀人才已成为人力资源从业者和各级管理者人才管理的基本功!招聘与面试作为企业人力资源竞争的第一步,对企业的长远发展有着举足轻重的作用。系统掌握招聘与面试技巧,为企业选拔优秀的人才是人力资源从业者和各层级管理者必备的基本素质。本课程结合讲师多年的人才招聘与选拔经验,以提高学员的实际选人能力为出发点,用实战的方法讲解,配合工具演练、案例分析、小组研讨、情景模拟等多种教学方法,帮助学员掌握并运用招聘面试技巧、人才选拔与测评技术,学会应对各种类型的求职人员,准确识别人才与企业、职位的匹配性,提高人才选拔的准确率,减少企业招聘成本。课程收益:深刻认识人才选拔的重要性,准确把握企业与岗位的招聘标准,学习行为面试的步骤与方法,提高人才选拔的准确率,减少企业招聘成本。系统的从面试官选人的观念、招聘技术、面试技巧等方面全方位打造为企业带来价值的金牌面试官。能够运用各类面试技巧进行面试过程中的“望闻问切”,准确识别人才与企业、职位的匹配性,学会应对各种类型的求职人员,甄别适合企业的人才。通过现场演练,提升面试官提问、面试的技巧,增加面试官的应变能力和分辨能力,能与候选人进行有效面试和深度交流,从而招聘到合适人才。课程时间:标准课时2天,6小时/天授课对象:负责招聘的HR、各级管理者;专业面试官与业务面试官授课方式:讲授分析+分组研讨+案例导入+情景模拟+角色扮演+视频互动课程大纲导入:人才,全球性的挑战第一讲:招聘,你必须知道的事面试官的选择给企业带来的价值互动:最有成效的招聘是?人才是企业的核心竞争力如何通过选才为企业带来价值案例:招人与找人选拔面试官的价值直接价值间接价值机会价值面试官应该具备的人才选拔理念1)选择优秀的人与还是合适的人2)学历与能力,经历与经验3)强调价值观的一致与认同4)合适的人放在合适的岗位上5)面试官与候选人之间的“互动营销”案例分析:刘总的烦恼:这么“优秀人才”要与不要,这是个问题 ?企业招聘六大痛没有人可选----传统渠道招不到人标准不统一----各有各的选人标准识别不精准----入职前后判若两人看中的不来----没钱没品牌被嫌弃人才留不住----牛人不到3天就走庸才走不掉----混水摸鱼懒人多试题:公司中的人力资源管理,由谁来负主要责任?探讨:你如何看待:大多数公司用2%的精力招人,却用75%的精力来应付当初错误招人带来的失误“-----费洛迪《合伙人》像卖产品一样卖岗位,用运营思维重新定义招聘销售思维----销量不好的产品,你会思考销售渠道单一品牌优势品牌推广产品性能使用方法是否便捷产品价格推广产品的资源配置运营思维----招不到人的岗位,你应该思考招聘渠道单一雇主品牌弱雇主品牌推广少岗位晋升空间工作氛围、人员复杂岗位优势招聘资源配置不足提炼让人欲罢不能的四大卖点提炼卖点从公司简介开始薪酬的提炼(如何用薪酬结构吸引应聘者,科学分钱)平等、尊重的双高文化个人成长(晋升体系)----设计零零后喜欢的晋升体系核心:培养值得培养的人公司业绩高质量快速增长六大新型招聘渠道,拓展招聘资源提升雇主品牌,建立自有招聘渠道垂直网站定向挖猎社交类APP论坛社区类线下招聘类校园招聘第二讲:面试中玄学面试与科学测评用玄学选人,靠谱吗?面相星座八字属相性格测评相对科学---性格测评,能帮你提升14%的选人准确力为什么要对候选人进行心理测评招聘面试时常用的心理测评工具职业锚测评PDP职业性格测评MBTI性格测评贝尔宾团队角色测评与应用为什么我们会招错人?第三讲  成功招聘的秘诀用学历、经验筛选人错在哪里?用冰山模型识别经验与素养的区别设置与“高绩效”相关联的底层素质游戏:找茬儿:识别招聘岗位需求中的学历、经验及素养成功招聘的秘诀----放宽冰山上,守住冰山下冰山下人才画像设置的四个原则人才画像与人才地图的构建数据告诉你为什么要主动招聘人才画像前的准备分析人才画像人才地图的视角绘制人才地图人才渠道的构建行为面试的原理一个人过去的行为,是预测其未来行为的依据精准提问的OBER法则精准提问的公式:你+最需要的场景+期待结果+事例行为描述型面试技术什么是行为描述型面试行为描述型面试的理论依据行为描述型面试的实施原则行为描述型面试技术的实施步骤以可以预见的问题开始用先导性的问题引入关键的甄选要素以行为描述型问题聚焦关键胜任特征行为描述型面试技术的实施技巧行为描述型STAR法则的运用诀窍行为描述型面试技术实施中的常见问题行为描述型面试技术实施中的技巧行为面试法不要提问假设性的问题“以终为始”---以胜任力为核心展开提问如何辨别候选人语言的真假如何听取回答三要素假STAR的答案特点如何用STAR提问来辨别答案真假练习:如果你是面试官,如何完善提问?第三讲  面试官实践篇----面试前的充分准备一、简历的筛选案例:别被精美的简历忽悠了1.简历筛选的难点1)简历筛选量大,耗时长2)搜索合适的简历难3)简历内容真假难辨2.简历筛选的解决措施1)关键词2)匹配度3)疑点记录案例:简历内容分析与判断3.简历筛选的策略1)查看并分析客观内容2)查看并分析主观内容3)初步判断简历是否符合职位要求4)简历整体印象5)查看候选人薪资期望值4.筛选后的简历分类二、面试前的充分准备1.提前熟悉面试方法与流程2.合理安排面试时间与地点3.面试的着装与礼仪4.面试前的资料准备(科学测评的结果)第四讲:面试官实操---望闻问切选出我要找的人一、面试过程中的“望闻问切”1.望:学会观察1)面试中观察的内容和重点2)识别面试过程中的非语言信息案例:面部表情与肢体语言解码3)识别面试过程中的虚假信息案例:是真是假2.闻:善于聆听1)面试官聆听的要求2)面试官有效聆听技巧3)如何挖掘应聘者更多的信息互动:你听到了什么?3.问:善用提问1)引入式问题:渐入佳境演练:引入式问题与提问技巧2)动机式问题:意欲何为演练:动机式问题与与提问技巧3)智力式问题:暗藏玄机演练:智力式问题与提问技巧4)行为式问题:穷追猛打案例:行为式提问的STAR法则案例:根据胜任能力提出的行为式问题演练:行为式问题与提问技巧1)情境式问题:身临其境演练:行为式问题与提问技巧2)压迫式问题:兵不厌诈演练:压迫式问题与提问技巧互动:对于不善言谈的人,如何进行提问?4.切:深入追问3)如何通过追问确保信息的有效性4)如何通过追问获得更深入具体的信息5)对信息的真实性进行判断演练:如何进行追问二、面试官不仅仅是面试1.做好面试过程的记录1)哪些内容需要记录2)面试记录的方法与要点2.录用决策与后续工作1)录用决策的八大注意事项2)人才流失“232”定律解析3)如何避免“得而复失”角色扮演:选择关键岗位进行模拟面试第五讲:面试官的实战技巧—— 实践出真知招聘面试实战技巧如何营造良好的面试氛围如何控制面试中的跑题如何与候选人谈薪酬如何合理控制面试时间如何吸引目标候选人入职面试结束的技巧候选人通常关心哪些问题招聘面试时应避免的九大误区没有准备,不了解岗位要求与应聘者简历不够专业,提问缺乏针对性,没有做面试记录角色模糊,自己说得太多,或过度渲染工作居高临下,对待求职者的态度傲慢或强硬像我偏见,倾向于过高评价与自己相似的人寻找超人,要求太高,不切实际晕轮效应,以偏概全,认识误差以貌取人,通过外表产生好恶轻易承诺,草率做出录用决策试用期不放过----360度全方位扫描候选人试用期,要跟踪测评人才检测四道关导师检测关----发展面谈(自我认知)行动意愿度----价值观认同学习转化----学习能力成长速度----执行力
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课程背景:企业要达成目标,必须要有达成目标的方法、步骤,将目标与日常工作衔接,形成资源整合、互相支持的计划,将各部门、各环节的关键任务与活动结合起来,实现全面、有效的组织执行力,支持企业目标的实现。绩效管理到底管什么?绩效管理为何在企业中无法持续发挥其优势?业务部门与职能部门的绩效指标该如何分解? 上级如何将指标愉快的分配给员工?如何才能保证绩效结果的相对公平?绩效评分时,职能部门员工分数比业务部门员工的分数还要高?管理者们在进行绩效评估面谈时,应该从哪些方面评价员工?绩效管理全程该如何管控?本课程结合讲师多年的企业经营管理和咨询培训经验,以案例分享和经验解答如上问题的同时,帮助管理者们建立起正确的绩效思想,掌握正确而实用的战略解码(沙盘模拟)、计划落实、追踪评估的先进思维;结合员工的日常工作,学会如何运用多种管理工具进行目标分解与计划管理,解决实际工作问题,找到激发员工的潜能的基本逻辑,促进企业总体目标的实现。课程收益:了解什么是绩效,企业为什么要引入绩效管理;了解企业目标的来源,目标管理的重要性。认识到企业愿景、使命与目标、绩效管理之间的关系;认识学习制定目标的方法和步骤;了解绩效管理的四步法;学会倾听员工心声,熟练掌握教练式反馈技术与教练式员工辅导法;掌握绩效面谈前的准备与面谈内容;激发下属工作热情,使下属为实现共同的目标而倾注一切。课程时间:2天1夜,6小时/天课程对象:各层级管理人员、主管及骨干员工课程方式:课程讲授+案例分析+课堂练习等绩效管理金三角模型课程大纲第一讲:绩效战略的形成----解决思想认同,形成绩效文化目标管理在企业管理中的地位企业经营与管理的本质企业使命、愿景、战略与企业目标之间的关系为什么说设定目标是管理者的首要任务团队共创:目标如何激发出员工潜能绩效管理与企业战略目标之间的关系企业目标的来源澄清企业目标与绩效的关系什么是绩效?什么是绩效管理?企业为什么要引入绩效管理绩效管理与绩效考核的区别绩效管理的本质是什么探讨:绩效管理模式为什么从其他优秀企业迁移至自己的企业后无法发挥其优势?绩效管理全程该如何管控?第二讲  三大核心会议---澄清目标,解决战略解码为什么要做战略解码----化战略为行动战略解码的意义战略解码的逻辑战略解决的目的三大核心会议,支撑目标解码1. 目标澄清会---穿越战略迷雾的利器分析:澄清会的组织与讨论框架及四大关键点现场演练:澄清会议的召开2. 目标解码会---上下同欲,打硬仗分析:战略解码会的形式和讨论框架、四大关键点及注意事项现场演练:战略解码会议召开战略解决会产出:《年度硬仗清单》3. 个人绩效合约会(让目标更具挑战性)方法:个人绩效合约形成六步法现场演练:个人绩效PDI会议合约会产出:《员工个人绩效合约》正视绩效问题,正面解答统一军心员工为什么说:“这不是我的工作职责”员工个个都完成了任务,为什么企业目标没有完成?绩效目标如何分解,才能牵引员工的主动性绩效结果为何无法激励员工?绩效结果如何体现公平?对绩效实施产生的后果,提前预设解决绩效产生的后果,要形成统一解决问题的思想绩效面谈怎么谈?员工想通过绩效面谈了解什么信息?及时总结与复盘员工在绩效过程中的行为?沙盘推演:《战略解码》(2小时)体验战略解码的过程与逻辑推演思维的运用。战略解码正确了,行动与执行才到位。第二讲  绩效技术-----解决方法落地绩效管理工具解析MBO---聚焦短期目标,忽略长期发展BSC---业务逻辑清晰,忽略落地执行KPI---指标分解到位,忽略环境变化OKR---调动员工积极性,忽略个体能力以上工具如何组合,才能扬长避短知识经济时代OKR为什么比KPI更有优势打通沟通体系,信息共享将汇报工作变成习惯集合团队智慧,共同探讨解决方案积极推行员工“立会”制度共同探讨达成共识,形成驱动力共同探讨,达成共识,认可并认领解决方案签订个人绩效PBC合同共同明确绩效评估标准,形成内驱力如何确保工作计划执行到位如何确保工作任务分配执行到位岗位称重少不了目标、预算、激励一起谈工作计划必须分配到人从上到下分解,从下到上承诺个人承诺是解决方案部门层面绩效指标提取部门绩效和部门经理绩效的区别部门经理绩效指标的分类如何提取部门绩效指标案例:如何从公司层指标中提取部门级指标职能部门绩效指标提取的依据(人力资源部门、财务部门、行政部门)员工层面绩效指标提取1. 基于公司战略的自上而下的分解2. 基于岗位职责的提炼3. 基于流程的横向分割案例:某企业如何把公司指标分解到部门与员工个人定性指标定量化的方法与工具1. 指标不能量化的问题2. 定性指标量化的五种方法过程指标还是结果指标1. 过程指标和结果指标的分析2. 怎么样把一个结果指标分成若干个过程指标?第三讲  绩效领导力----解决管理责任(如何带领员工实施企业目标)一、绩效管理与绩效考核如何保证绩效考核的公平性绩效管理追求的是员工与企业双赢案例:优秀企业的绩效管理如何支持企业发展Q12告诉你从哪些方面激励员工二、先识别员工再做辅导1. 根据员工经验做辅导(新员工、储备干部、有经验的老员工)2. 根据员工的性格做辅导3. 根据员工的意愿度做辅导三、绩效辅导的时机与意义聚焦:你如何理解:不要用绩效代替管理1. 管理者为什么不愿意做绩效辅导?2. 为什么要做绩效辅导?3. 绩效辅导是什么?4. 绩效辅导的观念转变四、绩效跟进与反馈1. 组织绩效跟进与个人绩效跟进2. 为什么要跟进与反馈3. 游戏原理告诉我们反馈的意义4. 两种反馈的类型(任务类反馈与关系类反馈)5. 反馈前的准备五、绩效结果评价1. 绩效评价中,几种错误倾向——光环化倾向、宽容化/严格化倾向、中间化倾向、好恶倾向、倒推化倾向、轮流倾向2. 绩效评价的三原则——公平原则、客观原则、全面原则案例分享:绩效强制排列(271)利弊分析六、绩效结果面谈1. 绩效面谈的基本概念和目的(激励与改进)2. 绩效面谈的基本内容(绩效结果 +业绩目标+个人发展目标)3. 与不同绩效结果员工面谈的要点4. 与绩效低于预期的员工面谈关注点5. 绩效面谈前的准备工作1)解析能力素质指标(能力指标)2)分析绩效差距(预期与结果之间的差距)6. 绩效面谈的约谈要点7. 绩效面谈需要注意的五个问题七、绩效面谈的九大步骤第一步:营造和谐气氛第二步:说明绩效面谈的目的、流程第三步:讨论绩效指标达成情况第四步:双方沟通员工的发展计划第五步:讨论问题解决的方法第六步:引导员工认同问题的存在第七步:讨论员工需要的资源与帮助第八步:设定下一阶段的目标与计划第九步:双方签字认可课堂练习:如何与有经验且绩效不达标的老员工绩效面谈第四讲  绩效改进有方法----劲健不息绩效改进的概念绩效改进的基本概念绩效改进的理念基础影响绩效的五种因素技能— 技能与熟练程度信息— 工作信息的透明度设备— 先进工具的使用动机--- 工作的目的心态--  认知与自我驱动行为工程模型绩效改进的一般流程绩效分析原因分析干预选择与设计干预实施与变革结果评价总结:绩效管理实际是PDCA的过程,要形成管理闭环
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课程背景:绩效面谈,往往被定义为一项不得不去做,且“得罪人”的事。然而很多管理者不清楚绩效面谈是绩效评价中必不可少的重要环节,总是抱着应付心理,结果使得绩效面谈流于形式,根本没有起到应有的作用。绩效面谈应该怎么谈,有很多方法和技巧,在进行“绩效面谈”时,面对的不是抽象的人,而是某一个具体的人,作为管理者又是评价者,跟属下进行绩效面谈时,需要克服自我情感因素,不仅要撇开平时的喜好与偏见,更要做到客观公正。课程收益:了解绩效面谈在绩效管理中的核心位置与面谈禁忌掌握面谈的语言模式与清晰了解面谈目的掌握绩效面谈的具体流程、面谈规则学会倾听员工心声,熟练掌握教练式面谈技术。课程收益:绩效面谈的能力:学会倾听员工心声,熟练掌握教练式反馈技术与教练式员工辅导法。掌握离职面谈的具体内容,形成系统面谈闭环,了解员工发展动向,做好员工关系管理,提升公司社会形象。运用3R倾听技术帮助疏导离职员工的情绪,了解员工的真实需求。课程时间:标准课时1天,6小时/天课程对象:各层级管理人员、主管及骨干员工课程方式:课程讲授+案例分析+课堂练习+行动学习法+教练式学习法课程大纲内容聚焦:IBM公司绩效文化改变与反馈理念的建立第一讲  绩效管理的核心绩效管理的核心探讨:您认为公司绩效管理不顺利的原因有哪些?绩效管理的本质是什么?绩效管理推行过程中的三个典型现象绩效管理是过程管理+上下互动总结:绩效管理推行的五大误区关注结果,不管理过程强化激励,淡化成长重视指令,忽视沟通注重业务,疏于指标长于应对,弱在认同(上有政策,下有对策)绩效管理如何进行过程探讨:吃一堑,长一智在绩效管理中适用吗?绩效辅导的本质绩效辅导的观念的转变过程管理确保绩效考核结果的公平性上下级互动的绩效管理----绩效反馈什么叫反馈反馈与评价的区别主管与员工如何进行上下互动反馈前的准备练习:如何用反馈技术应对开会玩手机的员工绩效面谈的误区视频:找找绩效面谈中的问题太随意,走过场只批评,不肯定重感受,缺事实谈过去,无改进环境差,有打扰内容乱,无规划管理者绩效面谈的痛点剖析不了解套路,导致不会谈业务成就感,导致不想谈不了解期望,导致效果差下属复杂性,导致不愿谈结果强分布,导致难度大第二讲   如何做绩效面谈绩效面谈的关键步骤---HOW面谈前做准备核心流程:明期望— 知程序 — 互提醒探讨:如何管理下属对绩效面谈的期望值明期望:一般期望重要期望核心期望知程序开场--员工自评--上级评价--讨论绩效表现--制定改进计划--所需要的资源支持--下阶段工作计划和目标--确认评估结果互提醒上级准备:选择适当的时间选择适当的地点准备面谈的评估资料解析能力素质指标(能力指标)分析绩效差距(预期与结果之间的差距)计划好面谈的程序下级准备:回顾上期表现与业绩正视自己的优缺点准备好问题,双向交流安排好工作时间面谈中的技巧绩效面谈五步法倾听共情区分一致行动绩效面谈中的十大尴尬症绩效面谈中七个忌讳的姿体动作如何处理绩效面谈中的意外状况下级不同意绩效结果,怎么办?下级没有任何反应,怎么办?下级将绩效问题归咎于上级的管理不善或支持不够怎么办?面谈后的跟踪绩效改进计划的制定下一阶段的绩效目标第三讲  基于教练式的面谈技巧打开心扉的技术----深度倾听传倾听与深度倾听的区别深度倾听的定义深度倾听的3R模型深度倾听与一般倾听的区别使用深度倾听的场景案例:普通倾听与深度倾听的结果对比练习:你能听到员工的真实需求吗?练习:深度倾听练习提升领导力的技术----有效反馈新生代员说:我希望上司能把工作结果反馈给我,而不是冰冷的绩效指标,“不要用绩效代替管理”。有效反馈的定义积极性反馈与发展性反馈积极性反馈的要领发展性反馈的要领反馈练习:对你身边表现不好的员工进行一次有效反馈绩效面谈----绩效改进的技术绩效面谈的基本概念和目的(激励与改进)绩效面谈的基本内容(绩效结果 +业绩目标+个人发展目标)与不同绩效结果员工面谈的要点与绩效低于预期的员工面谈关注点课堂练习:如何与有经验且绩效不达标的老员工绩效面谈第一讲  辞退面谈辞退为什么难?法律规定,不易操作很难与员工达成共识辞退参与人较多辞退场景下有很多负面情绪辞退技能短缺辞退员工,真正需要的核心技能当面沟通,确定员工内心期望谈判技巧心理分析辞退场景下情绪的觉察与管理认可双方负面情绪倾听员工情绪正视现状表达善意帮员工树立信心第二讲  辞退面谈实操辞退面谈的原则:平等、尊重有原则、有依据、不推脱了解和顺应员工的心理,减少对抗和平解决胜于“撕破脸辞退谈话前的准备判断公司辞退行为是否合规内部统一意见,拿到相关授权完整及时查阅员工档案,了解员工具体情况充分掌握员工各年度绩效与工作中的表现换位思考,预估可能的异议与风险点准备面谈的场地与面谈的参与者就员工本人提出的问题给予解答,不敷衍点题与开局技术辞退谈话基本流程及应对方法开场不要被自己和对方的情绪所控制不要高高在上不要直接谈标准熟悉相关法条,掌握主动权“摆事实,不讲道理“对员工的在公司的工作表现做出客观反馈客观阐述公司情况和最终决定认真倾听员工的反馈/情绪,采用“先跟后带“的方式回应协商确定解除方式谈判成功,双方签署协议谈判失败,平静结束本次谈判(特殊情况未谈定的,可先叫停)辞退面谈注意事项注意敏感岗位的处理辞退后员工关系管理的四大内容经济上的补偿为被辞退的员工寻找再就业的机会(推荐信)给予心灵上的安抚保持联系的各种方式:聚会、寄贺年卡等辞职面谈的防范措施对相关执行人员的培训,明确操作程序联系、安排当地公安或保安人员协助,保证安全备用车辆及司机人员待命相关部门、人员的联系地址、通讯设备及电话号码检查会议、面谈场所的环境安全情况会议室及所用办公室的房门应急备用钥匙准备提供执行人员随身防范用品布置相关协助人员的待命位置
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课程背景:辞退场景下充满了负面情绪。HR首先要意识到,每一场辞退都会有负面情绪的出现,这是一种必然。在这个过程中,我们要学会识别和管理这种情绪,有时候员工只是需要发泄一下,HR只管倾听和安抚;有时候需要HR给予引导或据理力争。这门课程与常见的劳动争议课有所不同,不是了解和掌握了法规法条就能做好辞退工作。这是一门较为综合的课程,它是一门在熟悉法律法规法条,甚至仲裁流程的基础上平衡员工、公司与法律之间关系的一门综合技能运用课。课程收益:了解辞退面谈的应具体核心技术,学会识别面谈中的负面情绪,并进行有效管理了解辞退面谈的基本流程,学会辞退面谈流程中的各项技术,如:辞退前准备、如何点题开局、如何谈钱、何时施压等。课程时间:标准课时1天,6小时/天课程对象:各层级管理人员、主管及骨干员工课程方式:课程讲授+案例分析+课堂练习课程大纲第一讲  辞退面谈的核心技术辞退为什么难?法律规定,不易操作很难与员工达成共识辞退参与人较多辞退场景下有很多负面情绪辞退技能短缺辞退员工,真正需要的核心技能当面沟通,确定员工内心期望谈判技巧心理分析辞退场景下情绪的觉察与管理认可双方负面情绪倾听员工情绪正视现状表达善意帮员工树立信心第二讲  辞退面谈实操技术辞退面谈的原则:平等、尊重有原则、有依据、不推脱了解和顺应员工的心理,减少对抗和平解决胜于“撕破脸辞退谈话前的准备判断公司辞退行为是否合规内部统一意见,拿到相关授权完整及时查阅员工档案,了解员工具体情况充分掌握员工各年度绩效与工作中的表现换位思考,预估可能的异议与风险点准备面谈的场地与面谈的参与者就员工本人提出的问题给予解答,不敷衍点题与开局技术辞退谈话基本流程及应对方法开场不要被自己和对方的情绪所控制不要高高在上不要直接谈标准熟悉相关法条,掌握主动权“摆事实,不讲道理“对员工的在公司的工作表现做出客观反馈客观阐述公司情况和最终决定认真倾听员工的反馈/情绪,采用“先跟后带“的方式回应协商确定解除方式谈判成功,双方签署协议谈判失败,平静结束本次谈判(特殊情况未谈定的,可先叫停)辞退面谈注意事项注意敏感岗位的处理辞退后员工关系管理的四大内容经济上的补偿为被辞退的员工寻找再就业的机会(推荐信)给予心灵上的安抚保持联系的各种方式:聚会、寄贺年卡等辞职面谈的防范措施对相关执行人员的培训,明确操作程序联系、安排当地公安或保安人员协助,保证安全备用车辆及司机人员待命相关部门、人员的联系地址、通讯设备及电话号码检查会议、面谈场所的环境安全情况会议室及所用办公室的房门应急备用钥匙准备提供执行人员随身防范用品布置相关协助人员的待命位置
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课程背景:(为什么要学?)《基础课程》的学习架构是按照6W3H全面展开,介绍了报联商的基础知识,其培训目的主要起到了扭转一些错误的沟通观念,帮助学员树立起报联商的意识。简而言之,《基础课程》可以说主要就讲了这么四个字:“去,别不去”。已接受过《基础课程》的学员,在课后的实践运用中定会遇到许多困惑,如:•不是让我去汇报吗?我去了呀,也详细汇报啦,他怎么还不满意呢?真难伺候!•我联络过了呀,该给的信息都给他们了呀,怎么他们还是不配和我呢?•我不是请示过了吗?是按他的指示办的呀!怎么还说我不对呢?难道我们按照已经学到的知识积极地去报联商也会出问题吗?是的,仅有报联商的基础知识“混职场”是远远不够的,“知其然,还要知其所以然”,报联商才能收到预期的效果。所以报联商的升级版将详细讲解报联商的实战做法和实操技能,并针对实践中遇到的困惑给以具体的答疑和解惑。总结起来,升级版的核心内容就四个字“应该怎么做”。课程收益:(有什么好处?)1.在扭转了基本观念的基础上,进一步学习掌握实操技能。2.通过深入夯实升阶,达到运用娴熟,使报联商实施更顺畅,不再困惑。3.改善团队沟通现状,建立上下级之间的信赖关系,使信息传递更加准确。培训对象:已接受过报联商《基础课程》,对基础知识有所了解的学员。否则效果不佳。特别提醒:(注意事项)本套《升阶课程》由(实战篇)和(技能篇)2天的课程组成,其内容逻辑前后衔接,循序渐进,建议最好是一起学习,否则还是一知半解,学不全面。课程大纲课题导入:下属不满:我详细汇报了,上级怎么还是不满意?上级不满:你讲了半天,但我不知道你在讲什么?原因:主题不明;谈话顺序不当;不是对方急于想听的内容;如何汇报才能让上级满意呢?第一讲:寻找双方契合的模式一、尽可能契合双方的模式1.发出的信息都被赋予了含义2.与他人共享的三层含义•将事实、数据与他共享•将你赋予该信息的含义与他共享•让他与你达成共识3.信息传递的效果由受信方来评判-----说话是权力的游戏二、发信息方要契合对方的模式1.如何摸清对方的模式2.契合双方的模式,以发信方为主3.怎么才能尽快摸清对方的模式三、学会发信和爱信的技巧1.学会如何发出信息2.要懂得如何受信【案例】:这话啥意思?(知彼吗?)【案例】:你看着办(你真的明白对方的意思吗?)【案例】:黑客的”暗语“【课堂演习】:向外国人简要介绍雷锋第二讲:能让上级满意的汇报一、选准时机,别烦人1.选准第一报2.进展中也要汇报3.如何选择汇报的时机4.有没有令上级更满意的汇报时机二、选准内容,契合他的关注点1.上级眼中最重要的事情是什么?2.难以判断时,不要擅做取舍3.义务以外主动汇报4.紧急事态的特殊汇报三、注意方式,注重效果1.好消息怎么报2.如何应对越级汇报3.自己搞糟的坏消息怎么报4.客观原因导致的坏消息怎么报5.情况复杂难以说清,该怎么报6.不要误导上级四、让上级喜欢的汇报1.报平安-----让他放心2.尽早汇报-----给他留足时间3.应对之前先汇报-----他要知情4.干脆利索的汇报-----别啰嗦5.吻合他的目的-----应对他的关注点6.能说得清的汇报-----他要迅速判断7.简明扼要的汇报-----他不想多费时间8.想好对策再来汇报-----活儿由你干,他只管拍板9.提案型的汇报-----给他出谋划策【案例】:“不要怕,没有过不去的坎儿“【案例】:“领导,有件紧急的事儿向您汇报”----给上级谋划策【案例】:“太复杂了,怎么汇报?”【案例】:把事实和自己的看法分开说---不要误导上级【课堂演习】被全权委托“你看着办”了的工作(小组讨论发表)第三讲多替他人着想的联络一、多替对方着想,联络才能做得好1.职场里相辅相成的关系2.替对方着想,把信息加工完善3.替对方着想,把信息提供详尽二、多替客户着想的联络1.用及时联络,打消客户的疑虑2.用体贴联络,给客户提供方便3.用准确联络,不让客户误解4.用妥当联络,让客户感觉舒服5.用得体的联络,为客户妥善服务三、多替同事着想的联络1.和同事的内部联络,该注意哪些问题2.同事间用联络相互帮助3.如何用联络来保护自己四、联络重在到位,一定要确认1.联络了和联络到位不是一码事儿2.千万不能想当然3.遗漏或遗忘会造成严重后果,如何克服?4.选用恰当的方式,确保联络到位5.联络不到位,其结果是害自己6.反省该如何改善,才能确保联络到位【案例】:及时联络,雪中送炭【案例】:注重细节,贴心服务【案例】:加工信息,要出于公心【案例】:火警电话“不要慌,把信息说全面“【案例】:加大联络密度,为客人提供贴心服务【案例】:有心理暗示的确认,不靠谱!【案例】:先入为主,害死人【课堂演习】接到报案后的应对(正反案例比较)【课堂复盘】把确认步骤制作成操作规程第四讲帮自己解困的商谈一、商谈前的准备1.用“商谈”向上级借力2.选择合适的商谈对象3.找好有利的商谈场所4.契合对方的商谈模式二、实施商谈---你说,他听1.商谈应有的态度2.注意表述的顺序3.带上想好的对策4.亮明自己的观点5.应对可能的询问(58问)三、虚心求教----他说,你听1.认真倾听2.探讨权衡3.扩大战果4.眼睛向内(应有的商谈程序模板)5.用商谈打造自己的人脉【案例】:遇到问题,不要自作主张---仓库取货【案例】:买土豆---在上级面前,要有自己的主见【案例】:找准人,办对事儿---孙悟空的选择【案例】:出差报告----形成模板【课堂演习】角色扮演----工作遇到困难时的应对赠送附件:1.《报联商升级篇》理论测试2.《报联商扑克牌》3.《报联商知识梳理小册子》4.《报联商落地小册子》
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课程背景:在全球经济深度调整和我国经济发展进入新常态的大背景下,中国经济砥砺前行。在变革时代里,企业需要更好、更快、更有效地响应客户需求,挖掘潜在需要,这对传统的财务管理产生了巨大的冲击。新时代下财务管理人员需要更多接触业务层面,深入了解并支持业务过程和决策,并对业务的绩效评估提供依据,让财务在资源、信息和管控方面的效用最大化,迫切需要实现“业财融合”。在管理会计的核心理念中,价值的创造与维护是最为重要的两点。基于此,管理会计是企业的战略、业务、财务一体化最有效的工具。如何将如何应用管理会计,实现业财融合?将财务融合到公司的战略、管理和执行的每个环节,促进财务职能转型,实现价值创造目标。将是每个企业管理者都需要思考的问题。本次课程,将用十个管理会计领域的真实故事,为您娓娓道来管理会计实践与应用案例,让您轻松获得行业最佳实际。课程收益:通过学习,使管理者及财务人员能意识到管理会计与企业自身运营管理、战略布局相结合的重要性。通过寻求改善经营能力的管理会计理念和方法,运用管理会计工具,来提升企业的财务经营决策能力与成本控制能力。具体培训收益可以主要概括为以下几点:从公司战略角度,认识管理会计对运营管理的重要作用学会运用管理会计方法把握企业的战略发展和财务管理方向全面认识新趋势下管理会计、业务财务的地位和价值掌握管理会计、业务财务个人和团队核心能力的要求提升管理会计、业务财务的分析和决策支持力助力企业实现财务精细化管理课程时间:0.5天,3小时授课对象:企业总经理、中高层管理者、财务总监、财务经理、财务人员和对管理会计有兴趣的管理者授课方式:讲师讲授、案例研讨、小组讨论等形式的互动式,要求全员参与课程大纲第一讲:管理会计应用和财务人员转型1、财务管理分工和精细化的要求:主动改变还是被动改变?2、转型时代下,财务管理如何帮助企业迎接时代的挑战3、搭建适应战略需要的财务支撑系统4、FSSC,财务组织变革的推动者案例分析:某银行的财务团队支持企业快速发展第二讲:八个故事,为您娓娓道来管理会计实践与应用案例案例一:战略地图、平衡计分卡的智慧—招商银行的战略拆解与绩效管理1、平衡计分卡含义2、战略地图与平衡计分卡的结合应用3、招商银行管理会计应用简介4、招商银行财务方面核心成功促动力5、财务目标和关键KPI指标6、招商银行客户层面的成功因素7、建立招商银行的客户方面目标和关键KPI指标8、招商银行内部核心部门协同运营内部流程9、内部流程目标及关键KPI指标10、招商银行学习成长层面能力目标及关键KPI指标11、招商银行实施平衡计分卡后的状况案例总结及行动建议案例二:项目损益管控实践—公司扭亏为盈的关键1、项目损益管控简介2、推行“项目责任制”,贯通前端销售到后端交付环节3、事前控制:项目售前阶段的预算管理(商机)4、事中控制:项目交付阶段以项目号实施预算约束管控5、事后控制:项目关闭阶段的项目决算管控6、项目损益系统分析报告案例总结及行动建议案例三:标杆管理—工商银行的实践1、标杆管理的概念2、标杆管理基本思想3、标杆管理的标准化、流程化、模块化4、标杆管理的基本步骤5、标杆管理失败的例子案例总结及行动建议案例四:杠杆分析法—中信银行快速腾飞的秘密1、杠杆分析法简介2、经营杠杆与财务杠杆对企业的发展与风险3、基于商业模式、管理模式、财务风格带来的四种路径选择4、不同路径选择,杠杆带来的风险传导与放大5、经营性优势与财务性优势的发挥6、稳健经营与快速扩张的结合案例总结及行动建议案例五:全面预算管理与控制—招商银行的最佳实践1、全面预算管理简介2、全面预算管理的流程简介3、招商银行实施预算管理的历程4、基于战略目标的全面预算管理5、实施好公司全面预算编制工作的三件事6、做好预算执行过程中控制的五个要点7、对预算进行合理反馈与调整的三步骤8、考评预算工作的实施效果的做法案例总结及行动建议案例六:成本管控—银行业成本控制1、国内银行成本现状2、成本管理与控制的基本方法3、业务条线成本控制要点4、营销队伍成本控制要点5、网点渠道成本控制要点6、营销费用成本控制要点7、运营再造成本控制要点案例总结及行动建议案例七:经营报表分析—六大行年度经营分析对比1、设计逻辑关系,将财务和业务关联2、根据各层级客户需求,搭建了不同层级报表,便于应用3、从传统财务报表到内部经营报告的转变4、分模块、分条线、分专题的经营内部报告思路5、看出细节、查找原因和触发行动的报告方案案例总结及行动建议案例八:财务共享开启财务管理模式新篇章—国家开发银行财务的数字化转型1、国家开发银行的财务共享2、业务规模、财务人员、服务标准、关账日期、资源管理的前后对比3、业财融合后会计人员的主要工作内容4、战略财务、共享财务、业务财务三位一体的财务人员管理模式5、集团财务部门职能的规划6、财务管控的权利构成7、坚定不移的承接企业战略,成为企业战略落地的重要推动者;8、统一了语言、统一了行为标准、统一了流程;9、从后台走向前台,从事后走向事前,与业务水乳交融;10、集中交易和专业职能,形成业务财务、专业财务和共享财务的三类财务布局,为支持业务创造资源;11、强大的信息管理为全流程、全价值链的管理与评估提供了保证;12、全员内控体系为企业风险管控提供了治理的基础和保证。案例总结及行动建议第三讲:财会人员发展和突破要做的五件事情要精通财务知识,熟练运用财务信息去提供相对决策需要的数据支撑传统核算会计专业知识的缺陷转型需要补充的财务知识对信息化的必要撑握“人工智能”“大数据”对传统财务工作的冲击转型需要掌握的信息化技能管理会计工具的运用与创新案例讲解管理会计八大工具运用管理会计工具运用中遇到的问题及解决方案善于发现问题、分析问题和解决问题如何通过核心关键指标,发现并分析解决问题财务视角发现问题后,如何运用管理手段解决问题熟悉运营流程及业务市场财务去现场轮岗和调研的优势熟悉业务市场,推动业财融合课程总结与回顾1.课程主要内容总结与回顾2.答疑解惑
林一斌 林一斌 财务管理实战专家常驻:厦门 联系老师 采购课程
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授课背景:当下经济形势严峻,企业用工成本逐渐增加,加上社保税务统征及新的个税法实施,无疑将对企业和个人带来重大影响,个税与社保的联查将使得当前很多企业不足额缴纳社保的问题全面暴露,企业负担会因此加重;新的个人所得税法实施后,配合税务部门金三系统的强大功能和大数据治税水平的日新月异,个人所得税的管理会全面加强,企业和个人的税务风险也会不断上升。为更好地实施2021年度社会保险缴纳政策,进一步落实国家社保入税政策,以及在个税新政下对职工个人薪酬的设计与筹划,提高企事业单位在人力资源变革中对趋势的分析把握能力,提高薪酬体系设计与税务风险控制、人力成本管控能力。课程收益:(一)社会保险缴纳政策解读及趋势分析;(二)国家社保入税政策解读及对企业的影响;(三)个税新政回顾及解读分析;(四)社保合规下的人力成本优化;(五)个税新政下的薪酬设计;(六)个人所得税概念详解及纳税筹划;(七)个人所得税征缴及纳税申报实务;(八)综合所得的汇算清缴实务。课程对象:公司高层管理人员、财务经理、税务经理、人力资源经理及全体员工。课程时长:1天,6小时/天授课方式:讲师讲授、案例研讨、小组讨论等形式的互动式,要求全员参与课程大纲第一讲:用工相关最新政策解析、稽查重点及应用策略一、最新政策解读1、两会减税降费的政策性指导收征管体制改革对企业的影响二、税务稽查重点方向1、虚开发票2、公转私3、骗取出口退税4、增值税零申报5、虚列人员工资6、税收优惠企业认定7、税负率异常三、税务稽查重点行业1、废旧物资行业:税收政策变化致使税负过重2、外贸企业:“假出口”将成为稽查重点3、石化行业:变名销售现象严重,涉嫌虚开犯罪风险大4、医药行业:两票制下“高开高返”虚开风险继续加大5、劳务派遣企业:冒用他人身份虚列人工四、涉及用工相关的最新政策解析应用1、社保新政、新个人所得税对用工形式的影响2、如何应用小微企业税收优惠、个体工商户核定征收等政策进行用工成本优化案例解析:个体工商户解决您企业的六大问题第二讲:用工成本管控与绩效管理一、个税与社保新政视角下的“薪酬”1、人均薪酬成本、人工费比率和人工成本比率2、薪酬、福利设计中的税务与社保成本考量3、人力资源管理体系的成本:构建成本、引进成本、培训成本、评价成本、保持成本、遣散成本等从人力成本会计角度而言的成本:直接成本与间接成本;无效成本、低效成本与有效成本5、财务视角,人力资源成本控制的切入点二、绩效考核、薪酬福利与劳动争议1、绩效考核与薪酬福利的战略定位2、绩效考核、薪酬福利的劳动争议案例分析3、企业绩效考核中对劳动法律的技术性处理和运用4、薪酬模式和薪酬结构设计三、绩效管理领域应用的管理会计工具方法1、关键绩效指标法2、经济增加值法3、平衡计分卡4、股权激励案例解析:薪酬的效能化管理第三讲:如何通过用工形式优化降低用工成本一、从为我所有到为我所用评价用工成本的三项核心指标从“为我所有”到“为我所用”案例解析:海底捞将内部独立部门裂变为外部独立企业案例解析:广汽、招商、OPPO、滴滴等灵活用工模式案例解析:永辉合伙人模式、顺丰员工转外包模式3、斜杠青年与平台是承包、经营合作关系具体建议:如何将单位的标准正式用工转为其他用工形式?二、不同用工形式社保个税筹划1、创新:通过用工模式创新将工资成本进行优化2、有没有算过一名正式职工的成本?3、全日制用工与非全日制用工的区别举例:《社会保险法》关于非全日制用工规范举例:《劳动合同法》关于非全日制用工规范具体建议:如何将非全日制用工来管控单位用工成本?4、新税法下”劳务“的开票成本5、经营所得税目包含内容及计税方法举例:诺基亚总分公司购买货物在三流一致问题上的处理具体建议:如何通过经营所得降低高管个人、员工团队的用工成本?6、“劳务派遣”与“劳务外包”选哪个?7、成本费用解决方案的外包模式举例:网络公司如何解决网红高收入问题,发工资还是开票?具体建议:如何用好劳务派遣与劳务外包?8、用工成本优化:专业核心人员+外包人员+临时及兼职人员9、居于法律、财务、税务三个角度看用工问题10、全日制、非全日制、劳务派遣、外包、实习生、退休返聘、承包承揽等多种形式用工组合来优化用工成本具体建议:如何通过不同用工形式组合优化用工成本结束答疑
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课程背景:以云计算、大数据、物联网、人工智能为代表的新IT正在快速发展,引领人类社会进入数字经济时代。传统企业数字化转型应以“互联、共享、智能”理念为指引,其中“互联”是起点,“共享”是模式,“智能”是目标,通过数字化转型进行企业管理,实现IT升维、管理模式变革、业务模式创新,重构企业核心竞争力。企业的数字化转型要求与业务活动伴生的财务管理也要全面地应变。财务共享服务,恰是企业数字化转型的重要环节,同时也是“互联网+财务”的切入点。随着中国经济进入“新常态”,供给侧结构性改革不断深入,财务共享理念在中国大中型集团企业度过导入期,进入业务应用的爆发期,并逐渐成为标配,众多企业将财务共享作为财务转型的重要抓手。通过建设财务共享中心,企业可以推动财务从核算会计向管理会计转型,进而带动整个企业数字化转型。本次课程居于大量实践,将从建设规划、运营管理、信息化支撑三方面提出解决方案。详解核算共享、报账共享、标准财务共享、业财一体财务共享、大共享的不同阶段。同时对财务共享未来的发展趋势,对处理新财务时代的会计人员转型中面临的能力需求、知识结构、教育提升等问题进行了探讨。课程收益: 了解人工智能时代财务转型挑战与变革要求;掌握财务共享服务中心的理念、建设流程和运营管理;参考国际和国内标杆企业的成功经验,找准定位;找出建设财务共享中心的关键因素,识别难点、做好风险应对;熟悉财务共享建设与应用案例;掌握财务共享流程梳理与优化;提升财务标准化,管理通过专业化的分工实现高效管理;掌握数字化转型下,新财务人员的能力需求、知识结构、教育提升等课程时间:2天 (6小时/天)授课对象:公司中高层管理人员、财务人员、财务经理、财务总监等授课方式:讲师讲授、案例研讨、角色演练、小组讨论等形式的互动式,要求全员参与。课程大纲第一讲:数字经济时代与财务管理新模式一、财务数字化时代已到来1.数字化转型推动企业变革与创新(1)技术革命及云计算时代来临,企业面临的挑战(2)互联、共享、智能推动企业变革与创新(3)数字经济下的商业模式创新、战略突破、价值链管理、财务变革2.主要数据工具在财务领域的应用现状(1)BI、可视化、RPA、高阶分析系统、区块链等工具在财务领域应用现状(2)财务共享中心建立主要服务商实施现状3.大数据时代的财务价值需求(1)价值需求:保持企业价值、创造增值价值(2)能力需求:挖掘和分析信息的能力、沟通和利用信息的能力(3)身份升级:商业伙伴—可信的数据提供者—价值分析者—价值创造者二、数字化转型下的财务管理新模式1、财务管理面临的挑战与机遇2、财务管理进入共享服务时代(1)财务共享发展史(2)中国财务共享的发展和现状(3)财务共享引领财务变革3、新IT技术推动财务共享走向普及(1)移动互联:财务共享不可避免的趋势(2)云计算为财务共享提供技术支持(3)财务共享行程财务大数据(4)财务共享服务让财务更智能案例:财务共享是如何推动南方航空财务人员转型的?第二讲:财务标准化建设一、财务标准化管理1、财务建账标准化案例:遵循企业会计准则的前提下,统一财务核算和账套管理标准2、财务组织设置标准化案例:细化财务岗位,专人做专事,减少重复、交叉工作量,提升效率3、财务流程制度标准化案例:规范业务流程,统一财务流程,并用制度来固化管理4、信息系统标准化案例:将财务活动梳理、规范并形成标准后,建立相应的信息系统,实现系统化管理二、财务组织架构设置标准化——提升管理效率1、财务组织架构有哪些标准化的形式?(1)按职能划分(如:费用核算组、资产核算组、资金核算组等)(2)按区域划分(如:华中地区、华北地区、华南地区等)(3)混合模式(如:费用核算华中地区组/华中费用核算组)(4)按产品划分(如:X产品费用核算组)2、如何一步一步实现财务组织标准化?(1)细分岗位职责(2)确认岗位绩效方案(3)培训体系搭建第三讲:财务流程优化案例:财务流程标准化的前提:业务流程的标准化一、财务流程标准化的目标1、使财务流程有效果:以客户为中心,以高效为目的2、使财务流程有效率:尽可能减少手工操作工作量3、使财务流程具有适应性:能够适应不断变化的客户需求二、如何结合业务流程实现财务管理流程的优化?1、费用报销流程优化(费用报销制度的制定→费用报销流程的规范与宣导)2、资金管理流程优化(如:账户管理、收款流程、资金调拨流程、付款流程、对账流程等)3、资产管理流程优化(如:存货、固定资产的采购、库存管理流程)4、税务管理流程优化(税金计提→纳税申报→税款缴纳)5、预算流程优化(预算的编制→预算的执行→预算的差异管理)6、内控内审流程优化(内控内审制度的制定→风险管理→迭代优化)三、制定统一规范的财务制度以固化财务流程案例:如何评价流程标准化的意义和价值?1、流程的成本(如:作业成本、资源消耗成本)2、流程的效率(如:流程的时间、流程的长度)3、流程客户满意度(上一环节对下一环节带来的满意度,流程对外部带来的满意度)4、流程责任(每个环节的流程责任人及其责任要明确)第四讲:财务共享中心的定位与管控服务型财务共享一、财务共享中心定位与发展1、财务共享中心的长远规划;2、财务共享中心的组织定位;3、财务共享中心的目标;4、财务共享中心的人员规划与职责分工;5、财务共享中心的流程评估与系统迁移。案例:某公司实现柔性共享,加强纵向管控力度二、管控服务型财务共享的内涵与优势及国内应用1、管控服务型与传统财务共享的区别2、管控服务型财务共享的优势3、集团管控模式是财务共享建设的基石4、中国企业财务共享建设为什么要加强管控案例:某集团资金集中管控破解集团管理难题三、管控服务型财务共享中心五级成熟度模型1、核算共享 2、报账共享 3、标准财务共享 4、业财一体化财务共享 5、大共享 案例:某集团将采购转移到网上,进入采购2.0时代四、管控服务型财务共享建设的“2+3”1、“强化管控”和“业财融合”是建设核心2、管控服务型财务共享建设的三个阶段案例:中交二公局如何通过财务管业务?第五讲:财务共享中心建设与规划一、财务共享中心的战略定位 1、财务共享中心的建设目标2、财务共享中心的职能规划 3、财务共享中心的建设模式 4、财务共享中心的运营模式 5、财务共享中心的选址案例:简柏特GENPACT二、财务共享中心的会计统一与业务流程优化 1、统一会计科目与业财关系映射;2、统一会计政策与会计处理规则;3、共享流程选择与优化;4、整合业务、财务、税务流程;5、流程标准化与固化管理;案例:福特汽车应付账款流程三、财务共享中心的组织与人员1、组织架构设计原则2、内部组织及岗位划分案例:中兴通讯全球SSC的最佳实践第六讲:财务共享中心运营管理一、财务共享中心制度管理1、业务流程管理制度 2、人员管理制度 3、文档管理制度 4、现场管理制度 5、服务管理制度 二、财务共享中心质量管理1、质量管理科学方法——PDCA循环 2、服务水平协议案例:六西格玛在质量管理中的应用三、财务共享中心绩效管理1、财务共享中心的组织绩效 2、财务共享中心人员绩效 案例:花旗银行财务共享下的绩效管理四、财务共享中心风险管理 1、风险识别 2、风险防控案例:区域SSC向全国推进的风险课程总结与回顾1. 课程主要内容总结与回顾2. 答疑解惑
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课程背景:国家经济下行,银行信用风险激增,我行贷款不良持续走高,利润同比增长放缓甚至下降,发放贷款的源头风险控制成为重中之重。而银行信贷人员贷前识别财务报表的能力十分关键。本课程是针对银行客户经理与信贷人员而设,是站在债权人的视角解读、分析和识别财务信息。本课程。结合部分案例,让学员对财务信息的阅读、分析与识别理论有一个比较全面的认识,达到能俯瞰财务报表,能快速抓住重点,并聚焦难点。采用案例教学,让学员在实战中体会财务分析的真谛,揭示会计操作的手法及识别方法。 会更多地采用系统分析方法,将三大报表的相关项目结合起来进行分析课程收益:了解企业财务报表的基本框架,解读三大报表中的基本财务原理,以及财务报表中各种数据背后的含义,使得没有会计或财务专业背景的银行信贷人员可以通过解读财务报表来初步了解企业的财务状况;学会研读资产负债表,了解公司财务状况,对公司偿债能力,资本结构是否合理,流动资金是否充足做出判断;学会研读利润表,了解公司盈利能力、经营效率,对公司在行业中的竞争地位、持续发展能力做出判断;学会研读现金流量表,了解公司的支付能力和偿债能力以及公司对外部资金的需求情况,预测公司未来的发展前景,保证银行的信贷安全;掌握企业常见的财务报表粉饰与舞弊方法,重构企业财务报表,识别存在的风险;课程时间:1天/6小时课程对象:银行行长、银行中高层管理人员、银行中小企业部信贷经理,信贷经理,授信评审负责人,信用经理以及相关工作人员课程方式:讲师讲授、案例分析等多形式的互动,要求全员积极参与。课程大纲第一讲:银行信贷人员如何分析财务报表一、财务报表阅读与分析的基本知识1.财务报表及与报表分析的概述2.银行信贷经理应了解的会计知识二、银行信贷经理财务分析基本理念1.财务报表及与报表分析的局限性2.信贷财务分析的特殊性性3.信贷财务分析的基本理念1)分析是一个研究推理过程2)行业分析优于报表分析3)权变是财务分析的灵魂4)不能迷信注册会计师或审计报告5)标准的财务分析不是对每一家公司都必要6)对企业提供的财务报表务必保留一份戒心三、如何阅读审计报告1、审计报告类型与背后含义2、如何借助审计报告了解企业财务状况与内控措施第二讲:从银行信贷角度透析资产负债表一、认识资产负债表1.亲密接触真实企业的资产负债表2.资产负债表项目解读案例分析:银行信贷经理如何从资产项目发现营销机会案例分析:如何找出至少3个项目中隐含的营销机会二、资产质量分析1.资产负债表的整体审视案例分析:某上市公司财务结构变动分析2.资产结构分析案例分析:某知名影视企业资产结构分析工具演示:主要资产项目变动的质量含义3.资产利用效率分析(运营能力分析)案例分析:苹果、耐克为何都在推行轻资产战略案例分析:小米创业三年市场估值如何达到100亿美元4.现金含量分析三、偿债能力分析1.短期偿债能力分析案例分析:某上市公司2016年短期偿债能力分析2.长期偿债能力分析案例分析:某上市公司2016年长期偿债能力分析第三讲:从银行信贷角度透析利润表一、认识利润表1.亲密接触真实企业的利润表2.利润表项目解读案例分析:京东为什么连年亏损不倒闭?二、盈利能力分析1.利润表的整体审视2.收入质量分析案例分析:某上市公司股价上涨55倍的背后秘密3.利润质量分析案例分析:东北某知名上市公司奇葩的税后净利润(利润高于收入)4.毛利率分析案例分析:从A股上市公司2018年年报中找出毛利率超过50%的3家公司三、发展能力分析1.增长率分析案例分析:银行信贷经理如何通过报表发现明日之星?第四讲:从银行信贷角度透析现金流量表一、认识现金流量表1.亲密接触真实企业的的现金流量表2.现金流量表项目解读案例分析:盈利的企业为什么突然破产了二、现金流量分析1.现金流量表的整体审视2.经营性现金流量分析3.自由现金流量分析案例分析:某知名企业因现金流断裂破产倒闭的教训及启发第五讲:财务报表粉饰与识别一、财务会计报表粉饰常见的手段1、运用资产重组的方法调节利润2、不恰当地选择会计核算方法和变更会计政策3、运用政府补贴、税收措施等调节利润4、利用虚拟资产调节利润5、利用其他应收款和其他应付款调节利润二、财务会计报表粉饰的识别1、关联交易剔除法2、合并报表分析法3、不良资产剔除法4、异常利润剔除法5、现金流量分析法三、财务会计报表粉饰的防范1、政府应采取的措施2、银行应采取的措施课程要点总结现场答疑解惑
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课程背景: 金税三期还没摸透,金税四期已经到来。除此之外税务公安联合执法、纳税人识别号、五证合一、信用黑名单、两票制、税银企联网、个税改革、社保新政、CRS、个人账户监控、房产税和遗产税在路上……“互联网+大数据+云计算“国家布下天罗地网!如何把握最新政策进行税收筹划?随着金税四期的正式启动,税务机关在不断优化纳税服务的同时,监控能力必将再上新台阶。因此,如何了解税务机关不断强化的税收征管手段,积极适应即将到来的智慧稽查新生态,有效应对可能的纳税检查,进一步防控、化解涉税风险,成为企业老板最为关注的问题之一。课程收益:案例生动真实:真实案例解析、确保政策执行落地。视角深入透彻:多层次,全方位解读金税四期变化及应对。有效规避风险:有效规避金税四期下税务风险。进行税收筹划:懂得运用税收政策进行有效税收筹划做好风险管控:有效建立税收风险管控机制,识别和防范税收风险课程时间:0.5天,3小时授课对象:企业董事长、总经理、管理层、财务人员、财务总监等授课方式:讲师讲授、案例研讨、角色演练、小组讨论等形式的互动式,要求全员参与。课程大纲案例导入:大数据智能监测时代的企业,企业的财富安全吗?第一讲:2023年税收征管形势分析1、金税四期将带来哪些变化?2、哪些企业会被重点关注?又有哪些行为会被稽查?3、金税四期对财务人员的日常工作有哪些影响?4、企业该如何应对才能在金四时代规避税收风险?案例分析:税务与银行、工商、房管、国土等联网后,企业面临的风险第二讲:2023年税务稽查重点解析1、“留抵退税”稽查案例解析与风险防范2、“虚开发票”“骗取出口退税”案例解析与风险防范3、“伪高新”案例解析与风险防范4、“延长供应链”解决无票支出稽查案例解析与风险防范5、“税收洼地”恶意税收筹划稽查案例解析与风险防范6、“灵活用工”“网络货运”稽查案例与风险防范第三讲:纳税人如何自查税务风险1、增值税清查及涉税风险规避2、企业所得税清查及涉税风险规避3、个人所得税清查及涉税风险规避4、其他税种清查及涉税风险规避案例实操:企业如何防范增值税虚开风险,降低稽查风险第四讲:税企争议、行政与司法争议涉税典型案例分析1、税收大数据风险管理模式下税务文书识别2、评估、稽查征税文书争议处理方法3、发票管理文书争议处理方法4、税务处罚文书争议处理方法5、税务执行文书争议处理方法6、税企争议处理方法的综合考量7、各种税企争议解决方式案例课程总结与回顾1.课程主要内容总结与回顾2.答疑解惑
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课程背景:企业在经营中不遇到风险几乎是不可能的。风险一般是指影响目标实现的不确定性。美国COSO组织为企业风险管理(ERM)下的定义是:“企业风险管理是一项流程,由公司董事会、管理层和其它员工实施,适用于策略制定和全公司范围,可识别对公司有影响的潜在事项,在风险承受能力以内管理风险,为实现公司目标提供合理保障。”继2002年COSO推出内部控制框架后,根据企业风险治理的发展和需求,在此基础上,又建立了企业风险管理模型和框架,并明确了内控作为风险管理的子系统,进一步说明了内部控制的实质是风险管理。风险管理体系具有不同的层面,需要通过内控的执行来落地和实现。随着公司治理的需求及企业竞争的加剧,企业需要不断识别、评估和治理风险,才能在复杂多变的经营环境中持续发展。本课程讲师根据多年为各类企业提供风险管理和内部控制服务的实践总结,从实际操作的角度出发,系统地介绍内部控制体系精髓,并以案例详细说明构建内部控制体系的每一步骤,努力将多年来对内部控制体系构建工作的经验完整地奉献给广大学员。引导学员了解掌握内控设计中的一系列理念及操作方法,使内控制度真正成为企业的保护伞,而不是一纸文书。课程收益:深刻领悟内控精髓,掌握国内外内控相关法律要求和价值取向收获风险管理体系建设的方法论,掌握内控建设的措施学会排查企业面临的风险,针对风险设计出高效的控制流程掌握落实内控的方法,提高业务运行效率,达到降本增效的目标通过互动的案例分析,帮助学员企业建立符合自身实际的内部控制与风险管理体系。课程时间:2天,6小时/天授课对象:企业董事长、总经理、财务、需要实施风险管理及内部控制的各层级管理者授课方式:讲师讲授、案例研讨、角色演练、小组讨论等形式的互动式,要求全员参与。课程大纲第一讲:风险的本质及层级一、风险的理解1.为什么讲风险管理与内部控制2.过去20年,那些倒下的庞大而知名的企业3.企业内部控制规范出台的背景二、风险的层级1.如何识别企业现存在的风险2.风险评估的主要方法3.重大风险4.风险的层级案例:曾经的“标王”,最终为何倒了?第二讲:风险管理的框架及技术一、企业风险管理框架1.风险管理体系的整体框架2.风险管理框架之间关系二、风险量化技术1.风险的频率评定标准2.风险的损失评定标准三、风险管控策略1.控制措施2.风险承担3.风险规避4.风险转换5.风险控制6.风险偏好和风险承受度课堂案例:以某企业为例,构建企业全面风险管理的关键成功要素第三讲:内部控制监管逻辑一、被监管背后的逻辑1.中国企业内部控制相关法规的发展历程2.五部委内控体系:整体框架二、企业内部控制定义的理解1.内部控制的定义2.五部委内控体系:基本思路、原则和目标3.内控的作用:错弊三角理论4.内部控制有哪些局限性5.内部控制如何降低风险案例分析:某公司北京北京买房记案例分析:合规目标:“小会计”玩转2亿元三、内部控制五要素1.控制环境2.风险评估3.控制活动4.信息与沟通5.监督案例分析:2010年十大乌龙年报风险与控制的对标分析1.固有风险-控制措施-剩余风险的思路2.组织目标:为什么控制3.风险:控制什么4.职能:谁来控制第四讲:风险案例分析及有效控制风险案例分析1.集团整体风险的分析2.集团风险坐标图3.战略风险案例分析-投融资管理4.战略风险案例分析-走出去与改制5.筹资控制风险案例-两份1500万元的贷款合同6.资产循环案例-多出来的存货7.无形资产循环案例-巴斯夫是谁?8.德国国家发展银行十分钟的悲剧二、有效的控制活动的主要工具三、内部控制手册的编写1.内部控制手册的结构2.内部控制手册编写重点与难点3.内部控制手册编写案例分享与讨论第五讲:新管理模式下风控的挑战基于团队信任的主要改革思路1.改革前组织架构及运营模式2.改革后组织架构及运营模式3.主要经验与做法二、建立内部控制系统的七条建议1.信息沉淀2.业务直管3.奖惩机制、标准建立及强化4.人才库建立及对接体系5.配套公司股权形式合法化6.长期利益分割7.市场业务资源往平台及总部集中课程总结与回顾1.课程主要内容总结与回顾2.答疑解惑
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课程背景:一名优秀的管理者,不仅要有出色的业务能力,还需要具备一定的财务管理能力。透过数字管理企业,才能让你的决策经得起挑战,才能让你掌握企业运营的核心!本课程通过真实的案例分析与实例演练,为管理者展示一个系统、科学的财务管理体系。并结合案例分析更直观、更生动、更易接受地帮助经营决策者了解战略财务规划与管理的思维模式和方法。通过有效的财务规划与管理,有效规避风险,合理进行税收筹划,提高企业运营的安全性与效益性。课程收益: 通过学习,使管理者能意识到财务管理在企业经营中的重要性,财务管理与企业战略布局、自身运营管理相结合的重要作用。在企业经营过程中去规范公司财务管理,通过寻求战略布局及改善经营能力的战略财务管理创新思维和方法,运用财务管理工具,来提升企业的财务经营决策能力与防范税务风险。具体培训收益可以主要概括为以下几点:● 从财务管理角度透视企业整体运营,增强企业盈利能力● 读懂财务报告,理解各部门的经营活动如何影响企业● 识别企业存在风险,加强企业内部控制● 建立清晰的成本控制意识,掌握成本控制方法课程时间:1天,6小时/天课程对象:企业董事长、总经理、高管、部门总结及相关管理者课程方式:讲师讲授、案例研讨、角色演练、小组讨论等形式的互动式,要求全员参与。第一讲:你为什么需要拥有财务思维1.1有才力不等于有财力——财务管理本质上是企业价值管理1.2追求稳定还是渴望爆增——从财务视角如何评估现有商业模式1.3看似忙碌可能原地踏步——从财务视角如何制定可落地的企业战略第二讲:如何通过财务管理解决企业的经营短板2.1合同签回来就一定赚钱吗——洞察企业财务“三张表“背后的经营奥秘2.2为什么到年底账面不如人意——通过内部财务数据诊断企业经营中隐蔽的危险问题2.3多个业务模块孰轻孰重——通过财务数据发现业务数据中的增长机会2.4真实设计公司年度经营数据大剖析——财务指标背后是企业真正的竞争力第三讲:如何建构财务模型实现企业降本增效3.1驾驭公司一张纸就够了——轻易能上手的领先财务模型很好用3.2赚钱别指望撞大运——“盈利驱动树“助你科学决策公司繁杂事务3.3活下去更要活得好——通过具体经营场景学会如何省得对、花得值、赚得多3.4小心掉到坑里去——从财务到人性,控制合同、外包、合伙中的风险第一天晚上第四讲:如何利用财务能力解决当下最头痛的问题4.1看上去亏损的项目接还是不接——掌握收入优先、利润优先、现金优先三类战略4.2当前项目的利润怎么提高——掌握项目损益管理的逻辑及方法4.3项目利润不错公司净利却很低——影响收入及利润表现的各种因素及提高方法4.4低谷期怎么避免企业周转不灵——现金流的管理及把控方法第二天下午第五讲:如何利用财务指标谋划可期的未来1.1年度计划ppt 为何在文件夹里吃灰——没有预算机制,战略规划转头空2.2你的发展计划只是看起来很美——掌握核成本、调定价、扩规模、定激励、做运营的落地保障方法3.3新业务、新生意怎么投——掌握从财务维度评估产品投资、资本投资可行性的方法5.4课程总结:长期主义的关键在于方向对——利用财务思维、增长飞轮谋略企业长期路径课程总结与回顾1. 课程主要内容总结与回顾2. 答疑解惑
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一:开篇:基于战略目标的全面预算管理1,现代企业为什么需要全面预算管理?2,企业战略、经营目标与预算有何关系?3,如何基于战略目标定位预算管理方向?二:实施好公司全面预算编制工作的三件事第一件事:做好全面预算编制前期准备工作1、分析上年预算执行情况2、预测未来的发展趋势,制定经营计划3、确定预算总目标及具体目标4、提出预算编制要求(包括指标限定) 第二件事:掌握预算编制的方法1、适用于固定成本费用预算编制的固定预算法2、适用于变动成本费用预算编制的弹性预算法3、适用于定期预算以外的指标预算编制的滚动预算法4、不以前期执行结果为基础,从零开始进行预算编制的零基预算法第三件事:把握预算编制具体流程的注意事项1、销售收入、应收账款预算的编制及要点2、生产产量和产品品种预算的编制及要点3、生产成本预算的编制及要点(含材料成本、人工成本、期间费用预算) 4、固定资产购建投资预算的编制及要点5、财务预算的编制及要点(含目标利润、现金流、预算准备费预算)做好预算执行过程中控制的五个要点要点一:预算控制有哪些形式?1、严格依据预算的实现程度来考评责任人业绩的预算紧控制2、对责任人灵活考评,将预算作为沟通和计划工具的预算松控制要点二:如何选择预算控制模式:紧控制 or 松控制?1、不同公司战略与管理控制模式下的预算控制模式如何选择? 2、不同经营战略或竞争战略模式下的预算控制模式如何选择? 3、不同产品生命周期下的预算控制模式如何选择?要点三:如何做好预算的紧控制?要点四:如何建立预算控制流程?1、明确预算审批要求(区分重要事项、非重要事项审批标准) 2、规范预算审批程序(含预算内审批、预算外审批和立项审批) 3、预算审批权限分离(审核、批准、核准)要点五:如何应对预算控制过程中的意外状况? 1、如何防止期末突击“花钱”?2、预算外支出如何处理? 3、预算节余如何处理?四、对预算进行合理反馈与调整的三步骤步骤一:建立预算信息反馈体系,定期报告预算执行情况1、如何做好成本(费用)中心的预算反馈? 2、如何做好利润中心的预算反馈?3、如何做好投资中心的预算反馈?4、预算反馈有哪些形式?(书面报告制度、例会制度) 5、预算反馈多久安排一次比较合理?步骤二:预算差异分析与调整1、如何对销售预算进行差异分析与调整? 2、如何对成本预算进行差异分析与调整? 3、如何对利润预算进行差异分析与调整?步骤三:预算业绩预警1、如何设置预算业绩预警指标? 2、如何设置预警指标的警报级别?3、预算指标超出预警线之外要如何进行控制?五、如何考评预算工作的实施效果?1、预算效果如何与绩效考核有效结合?2、预算考评工作中如何设置科学合理的奖惩机制?六、课程总结课程内容总结落地知识点
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课程背景:从国际国内环境来讲,中国经济进入国际国内双循环的新格局;从我国依法治国方针看,国家治理体系快速完善,现代治理能力不断加强,这是企业面对的新形势之一。从国家主管机构不断出台的面向企业的风险管理、内部控制、合规政策、管理要求和行动举措看,无疑是对新格局、新形势变化的直接呼应和贯彻落实。大数据时代下,企业的发展对财务管理从业人员的要求日益提高。作为市场经营主体,企业置身于新格局、新形势等外部环境之中,需要结合新格局、新形势,去思考、研究企业的商业模式和运营模式,完善运营体系,实现价值链运作、企业发展与管理支持能力的协同,让企业内部的资源和能力,始终服务、贡献于企业的价值增长和企业的建设发展目标。内部审计作为企业内部具有特殊业务属性的职能,当然不能脱离这一目标。本课程将从在国家治理体系不断完善,内控与合规管理不断普及的新形势下,从企业的管理角度,结合合规与审计的属性,探讨企业内部审计在新格局、新形势下如何发挥作用。课程收益:通过系统学习使学员了解内部控制制度的框架,从而在实际工作中合理运用,有效规避风险,提高企业运营的安全性与效益性,同时深刻理解内部审计、财务风险管理与内部控制之间的关系,具体可以概括为以下几点:掌握快速诊断企业内部控制缺陷的方法,评价内部控制的效果并进行改进通过生动的案例分析帮助学员建立对内部审计体系完整而系统的认识三、掌握内部审计的具体实施程序以及关键操作要点四、深刻理解内部审计、财务风险管理与内部控制之间的关系,打造系统“防火墙”学会在实务中如何运用技巧和方法找到问题的关键,改进管理并提高效益五、帮助学员学习如何查处舞弊,从调查流程、风险防范、证据、证据链、调查性询问出发,综合提升学员的查处舞弊能力课程时间:2天,6小时/天授课对象:董事会、监事会成员;负责内部控制和内部审计部门的经理、主管;总经理、财务副总经理以及其他高级经营管理人员;财务总监、财务经理、财务主管、税务经理、税务主管、总帐会计、税务会计等具体操作人士。授课方式:讲师讲授+案例分析+案例研讨+现场演练+小组决策+结果评析+经验分享;课程大纲案例导入:中国移动处理格力空调投标造假事件案例导入:雅格尔如何利用会计准则虚增93亿利润第一讲:企业经营的三道防线之间的联系一、企业风险管理的三道防线1、企业经营的三道防线各自职责1)企业管理、内控、内审之间的联系2)风险管理的框架及内部控制五要素3)战略风险、政策风险、市场风险、财务风险、法律风险、经营风险案例分享:A企业是如何构建企业风险管理的三道防线2、后疫情时代对企业的影响1)社会经济层面的影响;2)国家政策层面的影响;3)企业层面的影响;4)审计行业的影响第二讲:风险的本质、层级、管理框架及技术一、风险的理解1.为什么讲风险管理与内部控制2.过去20年,那些倒下的庞大而知名的企业3.企业内部控制规范出台的背景二、风险的层级1.如何识别企业现存在的风险2.风险评估的主要方法3.重大风险4.风险的层级案例:曾经的“标王”,最终为何倒了?三、企业风险管理框架1.风险管理体系的整体框架2.风险管理框架之间关系四、风险量化技术1.风险的频率评定标准2.风险的损失评定标准五、风险管控策略1.控制措施2.风险承担3.风险规避4.风险转换5.风险控制6.风险偏好和风险承受度课堂案例:以某企业为例,构建企业全面风险管理的关键成功要素第三讲:内部控制监管逻辑及有效内控一、被监管背后的逻辑1.中国企业内部控制相关法规的发展历程2.五部委内控体系:整体框架二、企业内部控制定义的理解1.内部控制的定义2.五部委内控体系:基本思路、原则和目标3.内控的作用:错弊三角理论4.内部控制有哪些局限性5.内部控制如何降低风险案例分析:某公司北京北京买房记案例分析:合规目标:“小会计”玩转2亿元三、内部控制五要素1.控制环境 2.风险评估 3.控制活动 4.信息与沟通 5.监督四、有效的控制活动的主要工具五、内部控制手册的编写1.内部控制手册的结构2.内部控制手册编写重点与难点3.内部控制手册编写案例分享与讨论第四讲:如何发挥审计管理职能的作用?案例导入:“经济警察”对组织的作用一、内审定位及与内控部门的配合1、内部审计的定位1)确认活动:运用系统、规范的方法审查和评价2)咨询活动:促进组织完善治理、增加价值和实现目标2、风险/内控/内审的联动案例分享:内审部门从差错防弊到推动组织增值的转变二、主要审计实务问题探讨(一)内部审计实务精要1)采购业务审计操作方案及案例                   2)销售业务审计操作方案及案例3)建设工程审计操作方案及案例4)经理离任审计操作方案及案例(二)常用的审计方法1)分析法——审计证据分析技巧             2)访谈法——访谈提问的技巧3)盘点法——现金盘点技巧4)穿行测试法第五讲:有效的风险管理及舞弊调查一、舞弊相关概述1、 舞弊造成的危害和损失2、 舞弊为什么会发生1)舞弊三角理论2)“用人不疑,疑人不用“是伪命题3、发现舞弊存在的十种迹象4、职业舞弊和滥用职权的分类体系5、舞弊者分析二、舞弊审计技巧1、 舞弊审计的内部核查技巧2、舞弊审计的外部延伸技巧3、舞弊审计的多方关联技巧4、舞弊审计借助专家技巧5、舞弊审计谈话询问技巧6、舞弊案例分析(利用以上五个技巧)三、如何查处舞弊1、 舞弊审计思路及路径2、 舞弊专项审计存在的主要问题3、 舞弊专项审计的重点和目标4、 舞弊调查程序与步骤5、 集团公司舞弊清单6、 通过分析发现异常的预警信号【案例分析】某差旅费舞弊案例分析7、舞弊审计如何琢磨人1)行为比较法2)用舞弊者思维来考虑问题8、如何提高舞弊暴露率1)反舞弊热线 举报二维码 公众号举报 邮箱举报 网页举报2)如何识别舞弊线索的真假【小组讨论】某公司投诉方案制定第六讲:审计报告及有效沟通案例导入:从某公司的一份审计报告说起一、审计报告的内容(一)审计概况审计发现(二)审计结论(三)审计建议二、审计报告的格式(一)中期审计报告的作用(二)中期审计报告基本格式   (三)终结审计报告的基本格式 (四)审计意见案例:某工程审计报告三、如何使审计报告更有价值(一)认真召集召开审计总结会议(二)在审计报告中披露被审计单位的反馈意见(三)提高审计报告的写作技巧课程总结与回顾1.课程主要内容总结与回顾2.答疑解惑
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课程背景:当代财务管理者是公司重要的战略决策制定者和执行者之一,是穿插于经营管理和资本市场之间的不可或缺的角色。但据IBM调查显示,只有23%的财务管理者属于 “价值整合者”,即掌握了高超的业务洞察力和高效的财务效率。为应对日新月异的挑战,现代企业的财务经理、财务总监需要具备战略眼光、精通价值管理、驾驭资金周转、把握风险控制、通晓绩效评价,高效地组织企业的各项财务管理和会计工作。课程收益:优化财务分析与规划能力聚焦价值导向管理,成为企业的价值创造者优化配置资源,实现财务业绩最大化掌握中国财务经理的生存现状,明确中国财务经理的职能发展方向明确财务职能转型的方向,企业如何寻求价值创造的新空间通过国内外先进企业财务管理模式借鉴,吸取宝贵经验和教训课程时间:1-2天,6小时/天授课对象:CFO、主管财务的副总裁、主管财务的副总经理、财务总监、企业财务负责人、财务经理、财务主管、会计主管、成本主管、税务主管、财务分析师、财务人员、会计人员、税务人员、管理会计人员、业务管理人员授课方式:讲师讲授、案例研讨、角色演练、小组讨论等形式的互动式,要求全员参与。课程大纲导入:财务基础知识及报表编制原理第一讲:从报表看企业,解析数字背后的秘密一、企业的基本财务报表企业的“底子”:资产负债表2、企业的“面子”:利润表3、企业的“日子”:现金流量表二、财务报表的阅读与评价1.资产负债表的阅读与评价1)公司财务安全评价2)公司偿债能力评价2.利润表的阅读与评价1)公司盈利能力评价2)公司发展前景预测3.现金流量和现金流量表的阅读与评价4.会计报表之间的关系,就是最原始的战略执行力提升的关系图5.公司经营效率评价6.财务报表的延伸和管理会计报表体系案例分析:以某公司为例,如何通过财务报表数据透视企业经营第二讲:企业盈利能力及周转能力分析一、企业盈利能力分析1、增加现金收入的主要途径2、收入、费用、利息、税收如何影响利润?3、应收账款的坏账、存货的减值、固定资产折旧等对利润的影响4、销售利润的提升——盈利能力分析(a)毛利率和利润率(b)投资回报率案例解析:某上市公司盈利能力分析二、企业周转能力分析1、现金为王——现金流分析2、资金周转率3、现金持有成本课堂讨论:提高资金周转的方法有哪些?案例解析:资金链断裂导致的企业破产4、存货对现金流的影响5、应收帐款的增减对企业现金流的影响6、应收账款的管理方法7、客户信用分析与风险评估8、存货管理的关键环节9、存货与利润的关系案例解析:丰田汽车第三讲:财务报表粉饰与识别一、财务会计报表粉饰常见的手段1、运用资产重组的方法调节利润2、不恰当地选择会计核算方法和变更会计政策3、运用政府补贴、税收措施等调节利润4、利用虚拟资产调节利润5、利用其他应收款和其他应付款调节利润二、财务会计报表粉饰的识别1、关联交易剔除法2、合并报表分析法3、不良资产剔除法4、异常利润剔除法5、现金流量分析法三、财务会计报表粉饰的防范1、政府应采取的措施2、企业应采取的措施第四讲:把握风险背后的逻辑一、全面认识不确定性与风险1.企业风险概述2.企业面临的主要风险类型二、企业风险管理1.企业风险管理的内容2.企业风险管理的总体目标三、如何识别和评估企业风险1.风险识别和评估2.风险识别.评估与应对技术四、构建企业全面风险管理体系1.企业风险管理框架2.企业风险管理体系3.构建企业全面风险管理的关键成功要素第五讲:企业各业务循环中的内部控制与风险防范一、业务循环内部控制设计要点1.业务循环内部控制的特点2.内部控制的控制活动应用方法介绍二、采购与付款循环的内部控制1.采购循环流程分解与关键控制点识别2.采购循环主要风险点3.采购循环控制措施三、销售与收款循环的内部控制1.销售循环流程分解与关键控制点识别2.销售循环主要风险点3.销售循环控制措施四、资金管理循环的内部控制1.资金管理循环流程分解与关键控制点识别2.资金管理循环主要风险点3.资金管理循环控制措施五、生产与存货循环的内部控制1.成本费用循环流程分解与关键控制点识别2.成本费用循环主要风险点3.成本费用循环控制措施课程总结与回顾1.课程主要内容总结与回顾2.答疑解惑
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授课背景:企业的招工成本和用工成本都在增长,市场竞争异常激烈,企业可以开展哪些工作进行人工成本的管控从而提升效率,是企业持续关注的热点。如何通过“企业用工模式重塑”降低企业用工成本?如何通过“加强绩效管理”提升组织效率?面对企业用工模式重塑所带来的:用工关系、财务处理、个税缴纳、社保、公积金、福利等相关问题又该如何处理?企业用工过程中,如何把最新的财税政策用足,有效规避稽查风险?面对员工懒散的“摸鱼”状态,如何基于用工成本管控思路,进行效能化的薪酬、绩效设计?本课程,老师将基于十多年的一线工作经验,结合大量案例给予明确的答案。课程收益:(一)2022年度社会保险缴纳政策解读及趋势分析;(二)国家社保入税政策解读及对企业的影响;(三)个税新政回顾及解读分析;(四)社保合规下的人力成本优化;(五)个税新政下的薪酬、绩效设计;(六)个人所得税概念详解及纳税筹划;(七)个人所得税征缴及纳税申报实务;(八)综合所得的汇算清缴实务。课程对象:公司高层管理人员、财务经理、税务经理、人力资源经理及全体员工。课程时长:1天,6小时/天授课方式:讲师讲授、案例研讨、小组讨论等形式的互动式,要求全员参与课程大纲第一讲:最新财税政策、金税四期及大数据管税对用工成本的影响一、影响用工的最新财税政策传递及运用技巧1、对小规模纳税人阶段性免征增值税优惠2、小型微利企业税收优惠100万元-300万元再减半征收企业所得税3、个人所得税专项附加扣除优惠政策实操案例:一项改革,公司如何用好政策,增加15%的利润实操案例:传统制造企业,运用新模式,节税近40%实操案例:建安企业是如何通过用工模式重构,降低风险,有效节税二、金税四期下个税稽查带来的用工变化及应对策略1、金税四期将带来哪些变化?2、哪些企业会被重点关注?又有哪些行为会被稽查?3、金税四期对个税的稽查,对用工的影响有哪些?4、企业该如何应对才能在金四时代规避用工个税风险?案例分析:公转私、私转公、私转私的正确处理方式案例实操:管理好公司账户、个人银行卡的要做的四件事案例实操:老板、高收入群体从公司拿钱的安全省税的三种方法第二讲:企业用工模式重塑中的社保、个税等问题解析一、从为我所有到为我所用评价用工成本的三项核心指标从“为我所有”到“为我所用”斜杠青年与平台是承包、经营合作关系举例:金税四期下,企业使用灵活用工平台的稽查重点及风险规避具体建议:如何把企业用工模式进行有效重构?二、不同用工形式社保、个税筹划1、创新:通过用工模式创新将工资成本进行优化2、有没有算过一名正式职工的成本?3、全日制用工与非全日制用工的区别举例:《社会保险法》关于非全日制用工规范举例:《劳动合同法》关于非全日制用工规范具体建议:如何将非全日制用工来管控单位用工成本?4、新税法下”劳务“的开票成本,如何预缴和汇算清缴5、经营所得税目包含内容及计税方法举例:诺基亚总分公司购买货物在三流一致问题上的处理具体建议:如何通过经营所得降低高管个人、员工团队的用工成本?6、“劳务派遣”与“劳务外包”选哪个?7、成本费用解决方案的外包模式举例:网络公司如何解决网红高收入问题,发工资还是开票?具体建议:如何用好劳务派遣与劳务外包?8、用工成本优化:专业核心人员+外包人员+临时及兼职人员9、居于法律、财务、税务三个角度看用工问题10、全日制、非全日制、劳务派遣、外包、实习生、退休返聘、承包承揽等多种形式用工组合来优化用工成本具体建议:如何通过不同用工形式组合优化用工成本第三讲:用工成本管控与绩效管理一、企业薪酬绩效的效能化管理1、人均薪酬成本、人工费比率和人工成本比率2、薪酬、福利设计中的税务与社保成本考量3、人力资源管理体系的成本:构建成本、引进成本、培训成本、评价成本、保持成本、遣散成本等从人力成本会计角度而言的成本:直接成本与间接成本;无效成本、低效成本与有效成本5、财务视角,人力资源成本控制的切入点二、绩效管理的实用方法1、MBO2、KPI3、OKR4、BSC三、基于用工成本管控,效能化的绩效管理设计的具体步骤1、前期绩效准备2、指标体系设计3、运作体系设计4、结果反馈设计5、绩效管理制度结束答疑
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课程背景:金税三期还没摸透,金税四期已经到来。除此之外税务公安联合执法、纳税人识别号、五证合一、信用黑名单、两票制、税银企联网、个税改革、社保新政、CRS、个人账户监控、房产税和遗产税在路上……“互联网+大数据+云计算“国家布下天罗地网!!税收是一个系统性法规体系,特别是大数据管税时代,企业任何的纳税处理,都会形成牵一发而动全身的系统性问题,往往一个处理失当,牵连出多处重大风险。用传统税收政策点状应对的方式已不能实现妥善解决,企业必须进行系统布局才能应对。国地税合并及“金税四期”系统的全面上线,使得所有税种的征管稽查彻底统一、税务机关将通过增值税发票防伪税控系统、电子底账系统、财务及税务申报比对、指标预警系统的完善。进一步加强对企业的管理企业的风险管理将是未来大数据背景下的工作重点!再加上 “一案双查”模式、“双随机一公开”模式将成为未来稽查常态,如何充分做好稽查应对工作,把企业的税收风险降至最低。课程收益:为帮助广大财务人员了解税务稽查的新动向,提前自查各个税种存在的风险,做好企业的风险防范。通过本次学习,帮助企业财税人员解读最新的两会政策,做好税改年度的发票、合同、价格等各方面应对。同时在严监管环境下掌握纳税检查处理技巧,着重对纳税检查过程中高风险事项产生的税企争议解决方案进行全面、详细的归纳设计,帮助企业降低纳税检查中的税务风险,从而实现“不早缴税、不多缴税”,做到税负合理、风险可控的税务管理目标。课程时间:1天,6小时/天课程对象:财务总监、财务经理、税务经理、财务人员、管理者课程方式:讲师讲授、案例分析、实操练习等形式课程大纲导引:中国经济形势与企业面临的涉税环境第一讲:最新财税政策及严苛的税收稽查形势案例导入:大数据智能监测时代的企业,老板的财富安全吗?金税四期带来的变化及应对策略1、金税四期将带来哪些变化?2、哪些企业会被重点关注?又有哪些行为会被稽查?3、金税四期对财务人员的日常工作有哪些影响?4、企业该如何应对才能在金四时代规避税收风险?案例分析:税务与银行、工商、房管、国土等联网后,企业面临的风险案例实操:管理好个人银行卡的四件事案例解析:《金融机构客户尽职调查和客户身份资料及交易记录保存管理办法》二、数据电子化时代,税务稽查重点及形势分析1、大数据时代,税务是如何“秒查”企业的?2、大数据时代,税务如何对企业的资金流和现金流进行管控?3、大数据时代,公对公、公对私、私人取现是如何被管控的?稽查案例1:大数据监控,个人微信、支付宝收款被查,补税近130万4.“以票管税”与“以数治税”对企业又有何不同的影响?5、2021 年即将上线的智能选案系统、智能办案系统、“反洗票”系统、“电商”税收数据分析系统等讲解“金四”上线后,究竟会对企业产生怎样“颠覆性”的影响?稽查案例2:借助风险指标“导航指路”,实施“项目化稽查”快速突破新时代的财务人员,应如何防范职业风险,如何发挥职业价值?第二讲:案例解析税务稽查方法、流程及法律风险1、税务稽查局与税务征管局有何区别?管理权限有何不同?2、大数据下税务稽查检查方法及检查期限稽查案例3:大数据智能管控下,稽查局如何利用预警指标选案?3、什么是双随机?哪些行为会引起税务稽查?4、纳税信用评价对税务稽查的有何意义?如何提高信用等级?5、税务稽查会给企业、法定代表人、财务负责人带来哪些法律风险?稽查案例4:典型虚开增值税案还原税务稽查全过程:选案、检查、审理、执行6、执法文书与证件有何“奥秘”:什么情况下,企业可以拒绝接受税务稽查?7、税务稽查局检查会提前告知吗?需要提前准备哪些资料?8.七分政策,三分沟通,如何在税务稽查中与税局做好有效沟通?9、什么是税收违法案件举报中心,有何职责和权限?10、对税务稽查结论有疑义怎么办?税企争议如何解决?11、税以案说法:以虚开发票税收争议案例,说说如何解决税收争议?稽查案例5:过度筹划税收争议案例,企业如何自圆其说稽查案例6:股权转让个税退还税收争议案例第三讲:企业经营典型税务稽查案例详解及应对策略稽查案例7:大数据监测税负率明显偏低,引来税务稽查大风险1、什么是税负率,税负率怎么算出来的,税负率低会带来哪些风险?2、税负率预警,税局让写自查报告,怎么写?注意哪些事项?3、比一比:最新各行业预警税负率(增值税、企业所得税)4、如何客观处理正常纳税,税负仍然偏低的现象?稽查案例8:关联企业资金无偿拆解涉税稽查案例1、关联企业无偿拆解企业所得税、增值税有何风险?2、.独立交易原则实务中如何界定?什么情况下无需调整?3、企业集团无偿拆解需要注意哪些问题,如何构造有利证据链?4、利息收入核定方法如何确定?同期同类带来利率如何把握?稽查案例9:增资扩股溢价补偿款补缴企业所得税案1、什么是不公允增资?2、原股东取得增资扩股溢价补偿款是否应征税?按照什么项目?如何征税?3、什么是对赌协议?4、对赌协议取得的补偿股权或价款是否应征税?按照什么项目?如何征税?稽查案例10:高新企业研发费用税前加计扣除案1、高新技术企业认定过程中需要注意哪些事项?2、研发费用加计扣除有哪些常见的涉税风险点?3、税局对高新技术企业研发费用重点检查那几个方面?稽查案例11:销售返利与佣金手续费税务差异案1、手续费与佣金、业务提成、返利、进场费有何不同?2、手续费与佣金、业务提成、返利、进场费税会如何处理?3、税局如何通过合同、流程、资金和票流进行税收认定?4、企业如何做好销售返利与佣金手续费的管控稽查案例12:关于股权激励企业所得税的一宗稽查案例1、企业实行股权激励如何有何好处?选择哪种方式?2、股权激励能否在企业所得税前扣除?是否需要缴纳个人所得税?按哪个项目缴纳?3、上市公司实行股权激励有何优惠政策?如何申请?4、股权激励的架构如何搭建?直接架构、间接架构如何选择?稽查案例13:上市前销售费用率最高达63%,涉嫌接受虚开的发票案1、哪些费用类科目,税局会“盯着不放”?2、福利费与劳保费有何不同?有何常见稽查风险点?3、业务宣传费与业务招待费有何不同?有何常见稽查风险点?4、差旅费、考察费、会议费、咨询费、旅游费有何不同?有何常见稽查风险点?稽查案例14:解开企业大额预收账款背后的秘密1、往来科目有何常见稽查风险点?2、长期挂账有何风险?大数据如何识别?3、延迟做收入、无法偿还的应付款应该如何进行税务处理,规避风险?4、股东借款与借款给股东,税收风险有何不同稽查案例15:大数据筛出的失控发票 揭开3.5亿元虚开发票串案1、什么是失控发票,什么情况下会被税局认定为失控户?2、走逃(失联)户承担会承担哪些法律责任和风险?3、取得走逃(失联)企业开具的增值税用发票如何处理?4、纳税人应如何防范取得走逃(失联)企业开具的异常抵扣发票稽查案例16:大包大揽有风险:税后收入、包税合同,稽查局、法院怎么看?1、什么是税后工资?税后劳务?包税合同?2.这类合同有何税收和法律风险?3.合同控税:高管人员不同组织结构合同如何签订更节税?稽查案例17: 10年的虚假抵扣案,告诉您不要在抵扣中惹麻烦!1、增值税抵扣过程中常遇到的10个风险点?、2、归纳总结:哪些凭证能抵扣?哪些凭证不能抵扣?3、归纳总结:哪些五种情形不能抵扣进项?稽查案例18:以案说法,又一个税前扣除凭证税企争议的案例1、税前扣除凭证都有哪些?2、什么情况下有发票才能扣除?什么情况下没有发票也能扣除?什么情况下有发票也不能扣除?3、实际发生=?实际支付,税前扣除如何判定?4、新政中的“筹划点”,为什么有的企业选择了“野蛮”扣除?第四讲:严监管下增值税、企业所得税节税策略与危机化解一、增值税的纳税筹划1、企业身份选择2、兼营行为.混合销售行为3、进项税额与销项税额的确认4、延期合理避税实操案例:一项改革,公司如何用好政策,增加15%的利润实操案例:传统制造企业,运用新模式,降税近40%二、企业采购环节的纳税筹划与合理避税1、税法对进项税额抵扣时间的规定2、哪些进项税额可以抵扣3、哪些进项税额不可以抵扣4、进项税额抵扣中容易出现哪些问题5、企业对进项税额抵扣应怎样筹划案例实操:税率下调,价格、合同、发票怎么处理对我们最有利案例实操:增加进项抵扣的合法、合规、合理的方法三、销售环节的纳税筹划与合理避税1、销售时间与销售额的确立2、销售方式的纳税筹划与合理避税3、混合销售的纳税筹划与合理避税4、兼营行为的纳税筹划与合理避税案例实操:合同分立,节省近30%的税案例实操:三流不一致的时候,这样处理,企业最安全四、企业所得税政策要点及纳税筹划与合理避税思路1、企业所得税政策要点2、企业所得税纳税筹划与合理避税思路案例实操:买固定资产、招残疾人、做研发节税效果惊人实操案例:建安企业是如何通过用工模式重构,既降低风险,又省了税收实操案例:无票支出/未税收入的解决方案五、高新技术企业、研发费用政策运用技巧1、高新技术企业审查和检查的相关政策说明2、抽查及取消高新技术企业的典型案例分析3、高新技术企业检查过程中的重点问题剖析4、高新技术企业收入、人员指标多维分析与实战应用5、高新技术企业研发费用指标多维度分析与实战应用6、研发中人员人工费用的多维分析与实战应用7、委外研发费用的多维分析与实战应用8、敏感的“其他费用”多维分析与实战应用9、高新技术企业认定中常见误区及解决思路第五讲:工资、社保、公积金、个税、福利等危机化解一、从为我所有到为我所用1、评价用工成本的三项核心指标2、从“为我所有”到“为我所用”案例解析:海底捞将内部独立部门裂变为外部独立企业案例解析:广汽、招商、OPPO、滴滴等灵活用工模式案例解析:永辉合伙人模式、顺丰员工转外包模式3、斜杠青年与平台是承包、经营合作关系具体建议:如何将单位的标准正式用工转为其他用工形式?二、不同用工形式社保个税筹划1、创新:通过用工模式创新将工资成本进行优化2、有没有算过一名正式职工的成本?3、全日制用工与非全日制用工的区别法规依据:《社会保险法》关于非全日制用工规范法规依据:《劳动合同法》关于非全日制用工规范具体建议:如何将非全日制用工来管控单位用工成本?4、新税法下”劳务“的开票成本5、经营所得税目包含内容及计税方法举例:诺基亚总分公司购买货物在三流一致问题上的处理具体建议:如何通过经营所得降低高管个人、员工团队的用工成本?6、“劳务派遣”与“劳务外包”选哪个?7、成本费用解决方案的外包模式举例:网络公司如何解决网红高收入问题,发工资还是开票?具体建议:如何用好劳务派遣与劳务外包?8、用工成本优化:专业核心人员+外包人员+临时及兼职人员9、居于法律、财务、税务三个角度看用工问题10、全日制、非全日制、劳务派遣、外包、实习生、退休返聘、承包承揽等多种形式用工组合来优化用工成本具体建议:如何通过不同用工形式组合优化用工成本案例实操:公转私、私转公在银行、税务两方面的风险及正确应对措施案例实操:虚列人工的查税后果,及人工费用的正确处理方式案例实操:灵活用工平台、网络货运平台利弊分析及正确使用方法案例实操:企业如何防范增值税虚开风险,降低稽查风险11、企业高收入群体个税筹划实操及风险防范案例分析:企业如何解决高管高收入问题?案例实操:企业最安全省税的年终奖、老板分红方法具体建议:企业个税筹划的五个方法案例实操:个人所得税税收检查疑难问题解析案例实操:没交社保和没有足额交社保的解决方案课程总结及答疑互动
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课程背景:财务是所有战略的执行结果,企业经营管理过程中,如何通过预算,化战略目标为行动?常言道:”凡事预则立,不预则废”。预算管理是企业利用价值和价值形式在科学的市场预测基础上,对企业未来的内部生产经营活动所进行的规划、控制与协调。近年来,这种现代管理模式的理论方法和成功经验日益被我国企业所重视和接受,但在实际工作中,还存在着一些误区和盲区,比如预算与企业战略脱节、缺乏合理有效的预算指标控制措施、在预算控制和考评等方面未给予应有的重视等,使得这项工作达不到预期的效果。本课程将通过理论讲解与实践操作手法演示,并结合具体的国内实例分析更直观、更生动、更易接受地让学员学习和掌握如下问题:如何编制合理的预算,并使预算得到有效的实施?如何结合企业的自身状况设计控制要点;建立适合企业自身情况的内部控制系统;充分运用预算这一管理工具控制公司的整体运作。课程收益:● 系统地掌握全面预算体系精髓,有效执行配合实时控制● 提高企业全面预算意识,掌握基于战略目标的管理方法● 掌握预算的执行要点,防范潜在危险,注重点面结合● 通过预算管理对公司经营进行有效的监控与考评● 将预算与公司战略紧密结合,化战略为行动课程时间:2天,6小时/天课程对象:企业高管、各部门负责人,以及相关管理人员课程方式:转变观念/持续改进/落地实施。课程采用讲师讲授+实战演练+小组决策+结果评析+经验分享相结合的授课方式课程大纲导引:如何化战略为行动?第一讲:从财务预算到全面战略预算一、全面预算管理概述1. 从传统的财务预算到全面预算管理2. 全面预算管理的基本理念3. 全面预算管理的特点和作用4. 全面预算管理的主要内容二、对全面预算管理的认识1. 全面预算管理是一种资源战略2. 以战略与目标引导资源的优化配置3. 预算是实现组织目标的资源路径4. 资源优化配置是管理层的法律责任案例分析:西南航空为何能保持43年的盈利记录三、战略地图、平衡计分卡在预算、绩效管理中的运用1、目标层次1)四维度抽取预算指标案例:某上市公司的预算指标拆分案例工具一:四维度指标拆分地图2)公司指标向部门分解工具资源密集型企业分解方法投资型企业分解方法案例:集团部门目标分解案例工具二:部门分解指标表2、体系层次1)永远算不准?---销售预算模型前战:销售预测的三大方法应收账款的管理思路案例:某咨询企业销售预测第二讲:全面预算:从业财分离到业财融合一、全面预算管理需要业财融合二、业财融合的难点在哪里?1. 业务标准化1)独特的“双线”管控模式2)高效的“四化”管控体系3)“异常管理”的运作模式4)单位成本管理5)预算差异分析2. 工具方法整合应用1)平衡计分卡的“平衡”艺术2)作业成本法(ABC)案例分析:丰田汽车公司3)作业管理(ABM)4)作业预算(ABB)3. 发展共享服务4. 财会人员与财会职能转型三、从单一绩效到综合绩效四、从边界管理到无边界管理案例分析:海尔集团的全面预算管理创新第三讲:全面预算编制操作指南一、全面预算编制流程及前期准备1. 预算编制的流程和逻辑2. 预算编制指南的准备3. 关键预算的编制方法4. 经济波动对预算目标的影响二、全面预算编制操作指南1. 收入预测方法及销售费用预算2. 生产预算的编制要领3. 采购预算的编制要领4. 管理预算的编制要领5. 资金预算的编制要领6. 从需求分析开始的预算编制方法:零基预算7. 预算编制成果三、预算编制的原则与弹性1. 预算的原则性与灵活性2. 静态预算/弹性预算/滚动预算第四讲:预算的有效执行一、如何保证预算有效执行1. 预算执行的跟踪分析——费用控制2. 预算管理中的风险控制3. 风险识别机制4. 风险评估方式5. 风险应对框架6. 预算的考核管理和激励机制二、预算执行中常见问题1. 预算执行中常见行为剖析2. 公司预算管理的常见问题分析与借鉴实践环节:预算管理常用工具建议第五讲:预算的反馈与改进一、预算的反馈机制1. 预算总结会议2. 预算控制的反馈机制——成本分析与调整3. 对预算执行的分析与调查4. 如何建立有效的预算跟踪体系5. 收入、成本费用预算的自动跟踪表格6. 预算差异分析与责任回归二、预算改进措施1. 改进预算2. 超越预算课程总结与回顾1. 课程主要内容总结与回顾2. 答疑解惑
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【课程介绍】不论是对财务部门,还是对业务部门来说,在企业成本管控的流程与操作落地上都会遇到不少难题。近年来全球企业,尤其是中国企业面临前所未有的成本上涨压力:原材料、人工费持续上涨,而产品价格却一降再降,企业利润空间日渐缩小!在竞争加剧的背景下,企业面临诸多问题:成本居高不下,企业利润空间在哪里?如何生存?如何打造企业的竞争优势?资源浪费现象依旧严重,这就需要企业财务部门必须引导业务部门重视成本分析和控制,全面把握成本构成要素,跳出传统成本控制框架,从经营战略角度出发,整体制定成本控制与管理体系,寻求改善企业成本的有效方法。【课程收益】● 深入解析成本管理系统的架构和不同层面之间的相互关系                                              ● 将成本管理与企业的战略结合起来,找到适合自己企业的成本控制的方法● 掌握高效成本管理从预测、核算到分析考核的具体流程● 掌握提高成本控制技巧所设计的多个简单易用的标准化工具与方法经典案例分析,掌握降低成本的行动与方法● 量化成本分析,为企业管理者提供更为可信.直接.系统的解决思路。【课程对象】企业老板、高层管理人员、企业人力资源、财务人员及业务人员。【课程时间】2天【课程内容】第一讲:关于成本,财务和业务都要了解的事问题案例:一个小故事,引发的对成本的思考1、从产品看,成本由哪些构成?2、项目运营,会涉及哪些成本?3、公司经营,常见的成本分类案例示范:根据课程所学,拆解一个产品的成本构成第二讲:财务和业务不同视角看成本问题案例:关于成本,来看看财务与业务的对话1、财务角度看成本与经营角度看成本的异同2、变动成本、固定成本分析的价值3、直接、间接成本分析的价值案例示范:根据课程所学,评价下某家公司的成本4、公司战略与成本策略5、商业模式与成本特点案例分析:为什么A公司不计成本的烧钱占有市场?第三讲:不同战略下的公司成本管理问题案例:定完战略,公司内部成本怎么执行?1、战略成本管理2、公司组织形式、治理结构与管理成本3、企业组织架构与成本责任分解4、各部门及每位员工对成本的影响案例分析:企业全面成本管理体系第四讲:如何平衡业务增长与控制成本的关系问题案例:市场、生产、财务关于行业老大的不同指标1、规模与利润之间的关系2、如何平衡业务增长与控制成本的关系案例分析:如何通过内部报表来看成本的投入产出第五讲:企业如何选择最具竞争优势和适合自己的成本的模式问题案例:成本高低的一些困惑1、商业模式选择:低成本、差异化、聚焦、蓝海2、企业最具竞争优势和适合自己的成本模式案例分析:美国西南航空成本控制措施第六讲:成本控制途径问题案例:公司里面都有哪些常见的浪费?1、成本问题诊断和分析2、“精益生产”中的七大浪费案例分析:丰田公司的成本管理理念第七讲:成本控制改进措施问题案例:为什么你买了宜家家居还要自己装?1、基于价值链分析的成本要素分析2、企业运营控制的关键点案例分析:居于价值链角度,有哪些成本控制措施第八讲:财务引领各业务部门进行经营环节成本控制1、设计、研发环节成本控制2、采购环节的基本控制3、生产制造环节的成本控制本质4、销售环节的成本项目的控制5、售后服务成本控制6、日常费用分析与控制7、薪酬成本的分析与控制案例分析:IBM战略成本管理和成本控制措施课程总结与回顾
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课程背景:企业发展的核心问题是生存问题,而生存的关键是在于企业的财务管理。一名优秀的管理者,不仅拥有出色的业务能力,同时还应具备优秀的财务管理能力。“创业很艰难、守业很艰辛、发展很艰苦”,企业做大做强更需要精耕细作。那么在经营管理过程当中,到底什么样的财务运营分析能让企业发现问题、并及早解决问题?什么样的经营分析方能让投资人做到心中有数,未雨绸缪,并能真正提升和助力业务发展?“有控则强、失控则弱、无控则乱”,内控的好坏直接影响企业的效能!如何将成本管理的创新思维融合到公司的战略、管理和执行的每个环节,是每个企业管理者都需要思考的问题,如何做好企业的成本管理与控制已成为企业管理的重中之重。内控意识薄弱、风险管理机制不够完善,如何排内忧解外患、构建以风险为导向的内部控制尤为重要。《决策者的财务管理》减少、规避风险,控制成本、构建自身的财务运营分析与内部控制体系,做好分析与预算评估,采取相应的内部控制措施。课程收益: 通过学习,使管理者能意识到财务管理与企业自身运营管理、战略布局相结合的重要性。通过寻求改善经营能力的财务管理理念和方法,运用财务管理工具,来提升企业的财务经营决策能力与成本控制能力。具体培训收益可以主要概括为以下几点:从公司战略角度,认识财务对运营管理的重要作用学会运用财务方法把握企业的战略发展和财务管理方向读懂财务报告,理解各部门的经营活动如何影响企业运用预算等财务管理工具,合理规划营运资金识别企业存在风险,加强企业内部控制建立清晰的成本控制意识,掌握成本控制方法掌握企业战略决策中的税务管理与筹划方法课程时间:1天6小时/次,共三天授课对象:企业董事长、总经理、高管、部门总结及相关管理者授课方式:讲师讲授、案例研讨、角色演练、小组讨论等形式的互动式,要求全员参与。授课主题:主题一:透过报表看经营重塑、企业战略与运营管理(林一斌老师)主题二:全面预算管理与控制(林一斌老师)主题三:企业经营各环节税收筹划及风险管控(林一斌老师)课程大纲主题一:透过报表看经营重塑、企业战略与运营管理第一讲:解读企业财务报表一、财务报表有何作用1. 财务报表及其使用者课堂讨论:谁更需要懂财务报表,为什么? 2. 解读财务报表的重要意义二、财务报表有哪些1. 资产负债表2. 利润表3. 现金流量表4. 其他报表三、解读财务报表之间的关系1. 资本如何转化为资产2. 资产如何转化为营业收入和利润3. 筹资和投资与经营是如何影响企业现金流入和流出4. 财务报表之间的逻辑等式关系案例分析:解读某上市公司年度财务报表第二讲:透析资产负债表一、认识资产负债表1. 亲密接触真实企业的资产负债表2. 细节审视资产类项目3. 细节审视负债类项目4. 细节审视所有者权益类项目5. 全面理解资产负债表6. 编制资产负债表课堂演练:练习常见经济业务对资产负债表的影响二、透过资产看经营1. 看企业经营为何要先看资产管理案例分析:苹果、耐克为何都在推行轻资产战略案例分析:格力电器为何在苏宁、国美找不到案例分析:零库存为何在戴尔、丰田如此风廉案例分析:稻盛和夫为什么坚持用二手设备三、透过资产看负债1. 负债经营因何成为华尔街最受推崇的致富方式案例分析:沃尔玛、京东的OPM战略为何流行案例分析:小米创业三年市场估值如何达到100亿美元案例分析:是什么让好莱坞巨头米高梅轰然倒塌案例分析:稻盛和夫为什么坚持“在土表正中相扑”四、透过使用者权益看经营1. 如何通过所有者权益知道公司有没有赚钱2. 如何通过ROE迅速判断企业经营业绩3. 创业者为何要引入风险投资案例分析:稻盛和夫为什么能克服诱惑,坚持不投机第三讲:透析利润表一、认识利润表1. 亲密接触真实企业的利润表2. 整体把握利润表结构3. 细节审视利润表项目4. 计算企业利润并编制利润表课堂演练:练习编制利润表二、透过收入看经营1. 经营和定价究竟有何关系三、透过费用看负债1. 电子商务怎么就火了2. 为什么说费用是利润的黑洞案例分析:稻盛和夫为何要采用“售价还原成本”四、透过利润看经营1. 不以提高收益率为目的的扩张为何危险2. 如何通过利润表判断企业经营成果第四讲:透析现金流量表一、认识现金流量表1. 亲密接触真实企业的的现金流量表2. 宏观把握现金流量表结构3. 细节审视现金流量表项目4. 编制现金流量表课堂演练:练习编制现金流量表二、透过现金流量表看经营1. 盈利的企业为什么突然破产了2. 戴尔公司的CCC为什么是负数3. 落实“以现金为基础”的经营案例分析:某知名企业因现金流断裂破产倒闭的教训及启发第五讲:服务经营下的财务分析应用如何颠覆传统:从四大能力到服务经营1、传统财务分析报告的不足2、经营财务内部报告体系构建(1)报告什么?——从四大能力到因果联系(2)怎么报告?——从全面反映到突出重点(3)什么时候报告?——突破月度报告的束缚(4)报告撰写体系?——基本模块 + 逻辑主线二、分模块内部报告分析1、营收模块2、成本模块3、盈利模块4、现金流模块5、资产模块三、逻辑主线内部报告分析1、投入产出主线2、成本管控主线3、实时监控主线4、扩张发展主线工具应用:模块+主线电子表格模板课程要点总结主题二:全面预算管理与控制第一讲:基于战略目标的全面预算管理1,现代企业为什么需要全面预算管理?2,企业战略、经营目标与预算有何关系?3,如何基于战略目标定位预算管理方向?第二讲:管理层如何实施好部门的全面预算编制工作?全面预算编制前期准备工作a,分析上年预算执行情况b,预测未来的发展趋势,制定经营计划c,确定预算总目标及具体目标d,提出预算编制要求(包括指标限定)2,掌握预算编制的方法a,适用于固定成本费用预算编制的固定预算法b,适用于变动成本费用预算编制的弹性预算法c,适用于定期预算以外的指标预算编制的滚动预算法d,不以前期执行结果为基础,从零开始进行预算编制的零基预算法3,预算编制具体流程a,销售收入、应收账款预算的编制及要点b,生产产量和产品品种预算的编制及要点c,生产成本预算的编制及要点(含材料成本、人工成本、期间费用预算)d,固定资产购建投资预算的编制及要点e,财务预算的编制及要点(含目标利润、现金流、预算准备费预算)第三讲:管理层如何做好预算执行过程中的控制?1,预算控制有哪些形式?a,严格依据预算的实现程度来考评责任人业绩的预算紧控制b,对责任人灵活考评,将预算作为沟通和计划工具的预算松控制2,如何选择预算控制模式:紧控制 or 松控制?a,不同公司战略与管理控制模式下的预算控制模式如何选择?b,不同经营战略或竞争战略模式下的预算控制模式如何选择?c,不同产品生命周期下的预算控制模式如何选择?3,如何做好预算的紧控制?4,如何建立预算控制流程?a,明确预算审批要求(区分重要事项、非重要事项审批标准)b,规范预算审批程序(含预算内审批、预算外审批和立项审批)c,预算审批权限分离(审核、批准、核准)5,如何应对预算控制过程中的意外状况?a,如何防止期末突击“花钱”?b,预算外支出如何处理?c,预算节余如何处理?第四讲:管理层如何对预算进行合理反馈与调整?建立预算信息反馈体系,定期报告预算执行情况a,如何做好成本(费用)中心的预算反馈?b,如何做好利润中心的预算反馈?c,如何做好投资中心的预算反馈?d,预算反馈有哪些形式?(书面报告制度、例会制度)e,预算反馈多久安排一次比较合理?2,预算差异分析与调整a,如何对销售预算进行差异分析与调整?b,如何对成本预算进行差异分析与调整?c,如何对利润预算进行差异分析与调整?3,预算业绩预警a,如何设置预算业绩预警指标?b,如何设置预警指标的警报级别?c,预算指标超出预警线之外要如何进行控制?第五讲:如何考评预算工作的实施效果?1,预算效果如何与绩效考核有效结合?2,预算考评工作中如何设置科学合理的奖惩机制?课程总结与回顾主题三:经营各环节税收筹划及风险管控第一讲:数字智能时代,对企业经营环节的影响金税四期带来的变化及应对策略1、金税四期将带来哪些变化?2、哪些企业会被重点关注?又有哪些行为会被稽查?3、金税四期对财务人员的日常工作有哪些影响?4、企业该如何应对才能在金四时代规避税收风险?案例分析:税务与银行、工商、房管、国土等联网后,企业面临的风险案例实操:管理好个人银行卡的四件事案例解析:《金融机构客户尽职调查和客户身份资料及交易记录保存管理办法》二、数据电子化时代,税务稽查重点及形势分析1、大数据时代,税务是如何“秒查”企业的?2、大数据时代,税务如何对企业的资金流和现金流进行管控?3、大数据时代,公对公、公对私、私人取现是如何被管控的?第二讲:经营环节税收筹划及风险管控一、增值税的纳税筹划1、企业身份选择2、兼营行为.混合销售行为3、进项税额与销项税额的确认4、延期合理避税实操案例:一项改革,公司如何用好政策,增加15%的利润实操案例:传统制造企业,运用新模式,降税近40%案例实操:税率下调,价格、合同、发票怎么处理对我们最有利案例实操:增加进项抵扣的合法、合规、合理的方法案例实操:合同分立,节省近30%的税案例实操:三流不一致的时候,这样处理,企业最安全二、企业所得税政策要点及纳税筹划与合理避税思路1、企业所得税政策要点2、企业所得税纳税筹划与合理避税思路案例实操:买固定资产、招残疾人、做研发节税效果惊人实操案例:建安企业是如何通过用工模式重构,既降低风险,又省了税收实操案例:无票支出/未税收入的解决方案实操案例:高新技术企业、研发费用政策运用技巧三、不同用工形式社保个税筹划1、创新:通过用工模式创新将工资成本进行优化2、有没有算过一名正式职工的成本?3、全日制用工与非全日制用工的区别法规依据:《社会保险法》关于非全日制用工规范法规依据:《劳动合同法》关于非全日制用工规范具体建议:如何将非全日制用工来管控单位用工成本?4、新税法下”劳务“的开票成本5、经营所得税目包含内容及计税方法举例:诺基亚总分公司购买货物在三流一致问题上的处理具体建议:如何通过经营所得降低高管个人、员工团队的用工成本?6、“劳务派遣”与“劳务外包”选哪个?7、成本费用解决方案的外包模式举例:网络公司如何解决网红高收入问题,发工资还是开票?具体建议:如何用好劳务派遣与劳务外包?8、用工成本优化:专业核心人员+外包人员+临时及兼职人员9、居于法律、财务、税务三个角度看用工问题10、全日制、非全日制、劳务派遣、外包、实习生、退休返聘、承包承揽等多种形式用工组合来优化用工成本具体建议:如何通过不同用工形式组合优化用工成本案例实操:公转私、私转公在银行、税务两方面的风险及正确应对措施案例实操:虚列人工的查税后果,及人工费用的正确处理方式案例实操:灵活用工平台、网络货运平台利弊分析及正确使用方法案例实操:企业如何防范增值税虚开风险,降低稽查风险11、企业高收入群体个税筹划实操及风险防范案例分析:企业如何解决高管高收入问题?案例实操:企业最安全省税的年终奖、老板分红方法具体建议:企业个税筹划的五个方法案例实操:个人所得税税收检查疑难问题解析案例实操:没交社保和没有足额交社保的解决方案第三讲:出口退税疑难问题解析与风险筹划一、出口退税率调整与新政变化(一)税率调整主要涉及哪些?出口退税率调整变化有哪些?调整后出口退税率分为几档?(二)出口退税率调整过渡期与风险提示?二、出口退(免)税申报调整变化与风险防范(一)出口退税、加计抵减、留抵退税的关系(二)生产企业免抵退税申报期限与报表风险分析1、生产企业免抵退税计算与申报案例分析2、视同自产出口货物企业应如何去把握政策实质?(三)外企业免退税申报期限与报表风险分析1、外贸企业免退税申报期限为什么比生产企业的时限要长?2、外贸企业申报中应当注意的几个风险点一是出口货物关联号的正确使用,否则会带来什么样的风险?二是申报退(免)税数据与单证不一致时,企业应当如何处理?3、外贸企业免退税计算、会计处理及申报案例分析。(一)延期申报应当注意的事项(二)跨境电子商务零售出口货物退(免)税申报(三)出口退税申报特殊业务标识码的应用与风险应对三、出口免税申报改为备案制有哪些及税收风险(一)出口免税货物申报及报表分析(二)出口免税备案资料及进项转出的风险分析(三)出口免税案例分析与计算。四、视同内销征税及税收处理五、出口收汇与出口退税的关系与风险应对(一)哪些出口货物申报退(免)税时必须要收汇?1、重点监管企业与非重点监管企业的区别2、出口收汇与申报退税的关系3、视同收汇的理解与风险点的处理(二)哪些出口货物申报退(免)税时不需要收汇?(三)出口货物有第三方付汇时,企业应当如何避开税收风险?六、代理出口与假自营真代理的区别七、出口货物备案单证的规定要求课程总结与回顾
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课程背景:从国际国内环境来讲,中国经济进入国际国内双循环的新格局;从我国依法治国方针看,国家治理体系快速完善,现代治理能力不断加强,这是企业面对的新形势之一。从国家主管机构不断出台的面向企业的风险管理、内部控制、合规政策、管理要求和行动举措看,无疑是对新格局、新形势变化的直接呼应和贯彻落实。在全球经济一体化深入发展、企业全球配置资源的大趋势下,企业面临的合规风险正在不断增加。企业必须重视自身合规管理体系建设,跟踪了解国内外合规监管的最新形势和要求,才能有效防范合规风险。2018年7月1日,我国《合规管理体系指南》(GB/T 35770-2017/ISO19600:2014)将正式实施,为中国企业建立并运行合规管理体系,应对和管控合规风险提供了国家标准。为满足企业合规经营需要,帮助企业建立健全公司内部的合规管理体系,此次培训将介绍全球合规管理的最新趋势和要求,助力企业建立完善合规管理体系,促进企业提升合规管理水平。课程收益:● 强化企业中高层管理者的合规风险意识;● 准确识别业务工作中的合规风险点;● 指导企业管理者实施合规管理工作。课程时间:1天,6小时/天授课对象:董事会、监事会成员;各部门负责人、高管;企业合规、法务、风控、内控、审计、财务部等相关部门工作人员。授课方式:讲师讲授+案例分析+案例研讨+现场演练+小组决策+结果评析+经验分享;课程大纲案例导入:中国移动处理格力空调投标造假事件案例导入:雅格尔如何利用会计准则虚增93亿利润第一部分:新格局、新形势下企业合规管理第一讲:企业经营的三道防线之间的联系一、企业风险管理的三道防线1、企业经营的三道防线各自职责1)企业管理、风控、内控、合规、法务、内审之间的联系2)风险管理的框架及内部控制五要素3)战略风险、政策风险、市场风险、财务风险、法律风险、经营风险案例分享:A企业是如何构建企业风险管理的三道防线二、企业合规建设的必要性1. 境外企业法治建设概况1)美国的《反海外腐败法》、《萨班斯法》、《量刑指南》2)英国的《反贿赂法》3)柏林清洁公司案4)西门子—鲁伯格案2. 企业合规的国际规则1)联合国反腐败公约2)经合组织3)国际商会4)ISO19600和ISO370013. 国内相关案例1)《中央企业合规管理指引(试行)》2)《合规管理体系指南》(GB/T 35770-2017/ISO19600:2014)第二讲:企业合规管理建设合规管理组织机构和职责1、公司主要负责人为合规管理第一责任人2、合规管理委员会组成及职责3、分管法律合规工作的公司领导职责4、公司总法律顾问、公司企法部职责5、公司各部门履行职责二、合规管理重点1、合规管理重点领域(1)投资并购(2)招标采购(3)外部交易(4)安全环保(5)产品质量(6)劳动用工(7)财务税收(8)知识产权(9)商业伙伴2、合规管理重点环节(1)制度制定环节(2)经营决策环节(3)生产运营环节(4)其他需要重点关注的环节3、合规管理重点人员(1)各级管理人员(2)重要风险岗位人员(3)其他需要重点关注的人员第三讲:企业合规管理运行及保障合规管理运行1、建立合规风险识别机制2、建立合规风险评估与预警机制3、建立分工合作、各有侧重的合规审查机制4、建立违规举报与调查问责机制5、建立合规管理评估机制6、建立年度与即时相结合的报告制度二、合规管理保障1、合规管理年度考核2、合规管理年度培训3、合规管理经费预算课程总结与回顾1.课程主要内容总结与回顾2.答疑解惑
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课程背景:2020年5月,酝酿多年的《民法典》颁布,合同编占据了重要的篇幅和位置。合同是企业重要的外部涉税凭证,也是税务机关依法行政的重要参考。在“金税三期”大数据控税的变革下,因合同引发的税企争议越来越多。管控因合同而引发的纳税风险,解决因合同而产生的税企争议,是企业管理者的重要任务。本次课程从全新角度,结合具体业务和税收法规,教会学员如何从合同中识别纳税风险、从合同中理清业务本质,以及发生税企争议以后如何进行沟通与化解。课程收益:通过本课程的学习,学员能够深层次的了解合同中容易出现的纳税痛点、疑点和难点,并得到解决方案。同时,了解合同在准备、签订、履行等环节需要注意的事项。有效降低经营和财税风险,助力企业发展。课程时间:1天,6小时/天课程对象:财务总监、财务经理、税务经理、财务人员、管理者课程方式:讲师讲授、案例分析、实操练习等形式课程大纲一、民法典颁布及合同编最新变化1、民法典的颁布和简介2、民法典颁布的重要意义3、民法典的主要结构4、民法典合同编的最新变化和未来影响二、合同主体的经营和财税管控1、合同的概念和合同主体的确定2、公司主体错认风险举例3、合同主体错认风险规避三、合同中的“三流不一致”的管控1、“三流一致”纳税争议解析2、虚开发票、资质挂靠、变票销售的风险分析3、“三流不一致”的替代解决方案四、合同佣金与返利中的纳税管控1、佣金的定义和风险2、佣金税前扣除的相关规定3、年终返利的合同约定和财税处理五、合同标的货物的纳税管控1、如何区分合同中的“混合销售”与“兼营”2、促销买赠条款纳税争议解析案例分析:会议赠送品的财税处理要点六、合同费用和政府补贴的纳税管控1、费用分摊税前扣除的规则和要点2、广告费及水电费分摊的财税处理案例分析:政府补贴合同的税务处理七、关联方合同定价的纳税管控1、关联方和关联交易2、融资类关联交易的纳税管控 3、集团内部借贷的财税优惠八、合同中价款条款的纳税管控1、折扣折让条款的纳税风险解析2、合同价款中的价外费用引发的纳税争议解析3、合同价款中价税约定引发的纳税风险九、合同“包税“条款和发票的纳税管控1、包税的一般税务处理2、发票备注栏和代开发票3、合同中的发票条款约定的效力十、违约金与诉讼时效的纳税管控1、违约金的定义2、违约金补偿金的涉税风险解析3、合同诉讼时效解析十一、无因管理和不当得利的应用1、无因管理2、不当得利十二、财务人员需要关注的合同风险及事项1、合同财税风险防控要点2、合同履行中的风险控制3、合同争议补充取证4、降低公司合同财税风险要点答疑解惑
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课程背景:大数据时代下,企业的发展对财务管理从业人员的要求日益提高。挖掘数据背后的商业价值,创造有价值并且不断增值的财务分析和报表,以支持管理层的决策,才是财务人员工作的真正意义。新时代下企业财务管理人员需要更多接触业务层面,基于信息系统和数据分析工具,对影响绩效指标的业务和财务数据进行定期收集和分析,呈现指标与目标的偏离,洞察差异原因,与业务部门共同制定改善方案并推动执行,才能真正实现财务支持管理决策的价值体现。传统财务分析以财报内容为核心,不仅内容上受到会计报表的局限,在时间上也远远滞后于经营需要,成为“马后炮”。为了提升财务工作价值,需要参与到经营管控当中,实现业财融合,为企业经营决策者提供立足于实时经营状况的内部报告和经营分析。本课程颠覆传统财务分析的思路,通过四条逻辑主线,整合五大基本模块的内容,可以根据不同企业实际需要进行组合创新,从而实现为经营者提供度身定制的经营财务内部报告。课程收益: 通过学习,使财务能意识到管理会计与企业自身运营管理、战略布局相结合的重要性。通过寻求改善经营能力的管理会计理念和方法,运用管理会计工具,来提升企业的财务经营决策能力与成本控制能力。具体培训收益可以主要概括为以下几点:1、掌握大数据时代财务管理的特征及财务管理创新的意义;2、掌握如何实现大数据时代下财务管理转型;3、熟悉财务风险的特征及表现形式;4、如何结合业务实际进行财务分析、规避财务风险。课程时间:2天 (6小时/天)授课对象:公司中高层管理人员、财务人员、财务经理、财务总监等授课方式:讲师讲授、案例研讨、角色演练、小组讨论等形式的互动式,要求全员参与。课程大纲第一讲:大数据来临下财务转型现状及未来方向一、财务数字化时代已到来1.大数据的三大思维转变(1)要分析与某事物相关的所有数据,而不是依靠分析少量的数据样本(2)接受数据的纷繁复杂,不再追求精确性(3)不再探求难以捉摸的因果关系,转而关注事物的相关关系2.主要数据工具在财务领域的应用现状(1)BI(2)可视化(3)RPA(4)高阶分析系统(5)区块链3.大数据时代的财务价值需求(1)价值需求:保持企业价值、创造增值价值(2)能力需求:挖掘和分析信息的能力、沟通和利用信息的能力(3)身份升级:商业伙伴—可信的数据提供者—价值分析者—价值创造者二、财务转型的方向和要求1.财务的理想:支持决策、创造价值2.财务的痛点:没有时间做更有价值的工作3.财务转型的方向:利用工具,释放低价值的时间,赋能高价值工作4.转型中对财务人员数字化能力的要求(1)用数据表准确反映业务现实的能力(2)数据标准的识别能力(3)非标准数据的快速处理能力(4)基于业务洞察的分析能力(5)分析结果的可视化展现能力第二讲:服务经营下的财务分析应用如何颠覆传统:从四大能力到服务经营1、传统财务分析报告的不足2、经营财务内部报告体系构建(1)报告什么?——从四大能力到因果联系(2)怎么报告?——从全面反映到突出重点(3)什么时候报告?——突破月度报告的束缚(4)报告撰写体系?——基本模块 + 逻辑主线二、分模块内部报告分析1、营收模块2、成本模块3、盈利模块4、现金流模块5、资产模块三、逻辑主线内部报告分析1、投入产出主线2、成本管控主线3、实时监控主线4、扩张发展主线工具应用:模块+主线电子表格模板四、经营财务内部报告的撰写1、如何研判公司业务特征与商业模式?2、如何寻找经营决策层较关心的痛点?3、如何选择逻辑主线与整合基本模块?4、如何采集基础财务数据与业务数据?第三讲:业财融合下财务分析与风险防范一、增强实际工作中业务部门与财务部门沟通的能力1、业务语言与财务语言沟通上的差异2、提升业务人员与财务人员沟通效率3、有效的合作伙伴关系所需的技能和特质4、业务人员如何更好的利用财务信息进行决策二、如何利用财务分析工具进行价值创造1、工具一:营运管理工具与方法案例:东阿阿胶经营会计报表助力业绩提升   2、工具二:投资管理工具与方法案例:金蝶软件的项目损益管控3、工具三:风险管理工具与方法案例:日常运营中的分析管控—杠杆分析法4、工具四:标杆管理案例:对标的成功与失误5、工具五:管理会计报告案例:际华集团管理会计报告体系课程总结与回顾1. 课程主要内容总结与回顾2. 答疑解惑
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课程背景:近日,财政部、税务总局推出一系列退税、免税、减税政策,支持小微企业和制造业等行业发展。面对这种“强减税、严征管”的新形势,企业内部实务操作和内部管理将何去何从?企业该如何应对?金税三期还没摸透,金税四期已经到来。除此之外税务公安联合执法、纳税人识别号、五证合一、信用黑名单、两票制、税银企联网、个税改革、社保新政、CRS、个人账户监控、房产税和遗产税在路上……“互联网+大数据+云计算“国家布下天罗地网!!税收是一个系统性法规体系,特别是大数据管税时代,企业任何的纳税处理,都会形成牵一发而动全身的系统性问题,往往一个处理失当,牵连出多处重大风险。用传统税收政策点状应对的方式已不能实现妥善解决,企业必须进行系统布局才能应对。国地税合并及“金税四期”系统的全面上线,使得所有税种的征管稽查彻底统一、税务机关将通过增值税发票防伪税控系统、电子底账系统、财务及税务申报比对、指标预警系统的完善。进一步加强对企业的管理企业的风险管理将是未来大数据背景下的工作重点!再加上 “一案双查”模式、“双随机一公开”模式将成为未来稽查常态,如何充分做好稽查应对工作,把企业的税收风险降至最低。课程收益:为帮助广大财务人员了解税务稽查的新动向,提前自查各个税种存在的风险,做好企业的风险防范。通过本次学习,帮助企业财税人员解读最新的两会政策,做好税改年度的发票、合同、价格等各方面应对。同时在严监管环境下掌握纳税检查处理技巧,着重对纳税检查过程中高风险事项产生的税企争议解决方案进行全面、详细的归纳设计,帮助企业降低纳税检查中的税务风险,从而实现“不早缴税、不多缴税”,做到税负合理、风险可控的税务管理目标。课程时间:1天,6小时课程对象:财务总监、财务经理、税务经理、财务人员、管理者课程方式:讲师讲授、案例分析、实操练习等形式课程大纲案例导入:从中美两国财政税收收入结构,看我们财税改革第一讲:最新政策传递、金税四期及大数据管税时代的应对策略一、最新政策传递及运用技巧1、对小规模纳税人阶段性免征增值税优惠2、小型微利企业税收优惠100万元-300万元再减半征收企业所得税3、“六税两费”减免政策的延期与扩围4、研发费用加计扣除比例提高到100%5、大中小微企业设备器具税前扣除6、小微企业留抵税额一次性退税7、中小微企业延缓缴纳部分税费8、个人所得税专项附加扣除优惠政策实操案例:一项改革,公司如何用好政策,增加15%的利润实操案例:传统制造企业,运用新模式,降税近40%实操案例:建安企业是如何通过用工模式重构,降低风险,有效节税实操案例:无票支出/未税收入的合规解决方案二、金税四期带来的变化及应对策略1、金税四期将带来哪些变化?2、哪些企业会被重点关注?又有哪些行为会被稽查?3、金税四期对财务人员的日常工作有哪些影响?4、企业该如何应对才能在金四时代规避税收风险?案例分析:大数据智能监测时代的企业,老板的财富安全吗?案例分析:税务与银行、工商、房管、国土等联网后,企业面临的风险案例实操:管理好个人银行卡的四件事案例解析:《金融机构客户尽职调查和客户身份资料及交易记录保存管理办法》三、数据电子化时代,税务稽查重点及形势分析1、大数据时代,税务是如何“秒查”企业的?2、大数据时代,税务如何对企业的资金流和现金流进行管控?3、大数据时代,公对公、公对私、私人取现是如何被管控的?稽查案例1:大数据监控,个人微信、支付宝收款被查,补税近130万4.“以票管税”与“以数治税”对企业又有何不同的影响?5、2021 年即将上线的智能选案系统、智能办案系统、“反洗票”系统、“电商”税收数据分析系统等讲解“金四”上线后,究竟会对企业产生怎样“颠覆性”的影响?稽查案例2:借助风险指标“导航指路”,实施“项目化稽查”快速突破新时代的财务人员,应如何防范职业风险,如何发挥职业价值?第二讲:严监管下增值税、企业所得税节税策略与危机化解一、增值税的纳税筹划1、企业身份选择2、兼营行为.混合销售行为3、进项税额与销项税额的确认4、延期合理避税案例实操:组织重构,上下游供应链的协同,享受政策的四个步骤二、企业采购环节的纳税筹划与合理避税1、税法对进项税额抵扣时间的规定2、哪些进项税额可以抵扣3、哪些进项税额不可以抵扣4、进项税额抵扣中容易出现哪些问题5、企业对进项税额抵扣应怎样筹划案例实操:税率下调,价格、合同、发票怎么处理对我们最有利案例实操:增加进项抵扣的合法、合规、合理的方法三、销售环节的纳税筹划与合理避税1、销售时间与销售额的确立2、销售方式的纳税筹划与合理避税3、混合销售的纳税筹划与合理避税4、兼营行为的纳税筹划与合理避税案例实操:合同分立,节省近30%的税案例实操:三流不一致的时候,这样处理,企业最安全四、企业所得税政策要点及纳税筹划与合理避税思路1、企业所得税政策要点2、企业所得税纳税筹划与合理避税思路案例实操:买固定资产、招残疾人、做研发节税效果惊人五、高新技术企业、研发费用政策运用技巧1、高新技术企业审查和检查的相关政策说明2、抽查及取消高新技术企业的典型案例分析3、高新技术企业检查过程中的重点问题剖析4、高新技术企业收入、人员指标多维分析与实战应用5、高新技术企业研发费用指标多维度分析与实战应用6、研发中人员人工费用的多维分析与实战应用7、委外研发费用的多维分析与实战应用8、敏感的“其他费用”多维分析与实战应用9、高新技术企业认定中常见误区及解决思路第三讲:企业用工成本优化及工资、社保、公积金、个税、福利等危机化解一、从为我所有到为我所用1、评价用工成本的三项核心指标2、从“为我所有”到“为我所用”案例解析:海底捞将内部独立部门裂变为外部独立企业案例解析:广汽、招商、OPPO、滴滴等灵活用工模式案例解析:永辉合伙人模式、顺丰员工转外包模式3、斜杠青年与平台是承包、经营合作关系具体建议:如何将单位的标准正式用工转为其他用工形式?二、不同用工形式社保个税筹划1、创新:通过用工模式创新将工资成本进行优化2、有没有算过一名正式职工的成本?3、全日制用工与非全日制用工的区别法规依据:《社会保险法》关于非全日制用工规范法规依据:《劳动合同法》关于非全日制用工规范具体建议:如何将非全日制用工来管控单位用工成本?4、新税法下”劳务“的开票成本5、经营所得税目包含内容及计税方法举例:诺基亚总分公司购买货物在三流一致问题上的处理具体建议:如何通过经营所得降低高管个人、员工团队的用工成本?6、“劳务派遣”与“劳务外包”选哪个?7、成本费用解决方案的外包模式举例:网络公司如何解决网红高收入问题,发工资还是开票?具体建议:如何用好劳务派遣与劳务外包?8、用工成本优化:专业核心人员+外包人员+临时及兼职人员9、居于法律、财务、税务三个角度看用工问题10、全日制、非全日制、劳务派遣、外包、实习生、退休返聘、承包承揽等多种形式用工组合来优化用工成本具体建议:如何通过不同用工形式组合优化用工成本案例实操:公转私、私转公在银行、税务两方面的风险及正确应对措施案例实操:虚列人工的查税后果,及人工费用的正确处理方式案例实操:灵活用工平台、网络货运平台利弊分析及正确使用方法案例实操:企业如何防范增值税虚开风险,降低稽查风险11、企业高收入群体个税筹划实操及风险防范案例分析:企业如何解决高管高收入问题?案例实操:企业最安全省税的年终奖、老板分红方法具体建议:企业个税筹划的五个方法案例实操:个人所得税税收检查疑难问题解析案例实操:没交社保和没有足额交社保的解决方案课程总结及答疑互动
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授课背景:金税三期还没摸透,金税四期已经到来。除此之外税务公安联合执法、纳税人识别号、五证合一、信用黑名单、两票制、税银企联网、个税改革、社保新政、CRS、个人账户监控、房产税和遗产税在路上……“互联网+大数据+云计算“国家布下天罗地网!!建安业财务管理松散、生产周期长、跨地域广、行业监管与税务监管交织、业务复杂不规范造成涉税风险大,甚至面临刑事风险,在智能税务监管下尤为突出。建安企业的财务人员要想最大限度规避自身的职业风险、降低企业财税风险,应该充分掌握涉税内容,从业务源头控制风险,严格把关、谨防事中险;同时用真实的案例解析建筑行业共性与子行业特性疑难问题,本课程将着重讲述建筑企业用工模式中的个税和社保风险,对挂靠工程的财税风险深入解析,力求最大限度降低财务人员职业风险和企业涉税风险。帮助广大建安企业适应新情况,掌握新政策,解决新老疑难财税问题!课程收益:本课程让您轻松掌握建筑业企业在金税四期后、新旧政策转换过程中、各种特殊事项处理的技巧和方法,全面掌控各种涉税风险点,有效降低企业税务风险!特别是深入探讨用工模式设计与挂靠问题的解决措施,学习课程后将有效的降低自身职业风险和企业涉税风险。课程时长:2天(6小时/天)授课对象:企业管理层、项目经理、财务总监、财务人员;企业人事经理等授课方式:讲师讲授.案例研讨.小组讨论等形式的互动式,要求全员参与课程大纲第一讲:建安业最新财税核心政策盘点、稽查重点及应对策略一、两会最新政策传递1、将小规模纳税人增值税起征点从月销售额10万元提高到15万元2、对小微企业年应纳税所得额不到100万元的部分,在现行优惠政策基础上,再减半征收企业所得税3、个体工商户个人所得税减半征收4、延续执行企业研发费用加计扣除75%政策,制造企业加计扣除比例为100%5、对先进制造业企业按月全额退还增值税增量留抵税额二、税务稽查重点方向与重点行业1、稽查重点:虚开发票、公转私、骗取出口退税、增值税零申报、虚列人员工资、税收优惠企业认定、税负率异常2、税务稽查重点行业:建筑企业、医药行业、电商行业、金融和房地产案例解析:小微企业税收优惠、个体工商户核定征收等政策对建安业的影响第二讲:新收入准则修订下建安业财税处理及税会差异一、收入准则修订内容1. 收入的确认和计量2. 履行履约义务确认收入的账务处理3. 合同成本的理解4. 四个新增的会计科目归集内容及使用5. 增量成本和合同取得成本区分6. 综合实务案例新收入准则科目运用二、新收入准则下的财税处理及税会差异1、合同收入的确认2、合同成本的确认3、财税差异协调3、预收款的财税处理4、进度款的预缴5、简易计税方法销售额的确定案例解析:“机器设备+安装服务”案例解析:质保金的财税处理案例解析:以房抵债的财税处理第三讲:建安企业用工模式社保个税处理及模式重构一、建筑企业的三种用工模式涉及的法财税处理1、自有劳务队涉及的法、财、税问题解析2、劳务派遣、人力资源外包及劳务分包涉及的法、财、税问题解析3、专业作业队伍涉及的法、财、税问题解析二、农民工专户带来的财税处理1、人工比例造价文件是否有要求2、人工比例税务文件是否有要求3、农民工工资可否现金发放,要求发包方适用农民工资专户发放,个税谁来扣?三、不同用工模式应该如何开具发票,建筑企业应该如何抵扣?1、劳务分包如何开发票,全额缴税差额开票?全额开票?劳务分包能差额吗?2、劳务派遣服务、人力资源外包应该如何开票,与计税方式的选择有什么关系?3、专业作业队伍该如何开票?案例解析:自有用工队的社保、个税及异地个税问题解析案例解析:建安业工伤缴纳问题解析四、专业施工队的用工模式处理解析1、住建部相关文件中工种划分及专业作业队伍成立的问题2、专业作业队伍开票问题及建筑法与税法“分包”的不同解析3、专业作业队伍个税核定征收、劳务分包简易计税、分包款差额计税如何运用案例解析:建安业用工重构全流程解析第四讲:挂靠工程财税风险、合同涉税风险及其他财税疑难问题解析一、挂靠工程财税风险1、被挂靠企业与挂靠企业的各类风险2、挂靠工程的管理人员该怎么管?3、挂靠工程的经济合同该怎么签?4、挂靠双方的会计核算该如何进行?5、挂靠工程的资金该怎么管理?6、挂靠工程的利润怎么支取风险最小?应当极力避免虚开!7、两种常见挂靠工程利润支取(1)自然人个人承接工程项目,挂靠有资质的企业(2)资质低的建筑企业挂靠资质高的建筑企业二、民法典下建安企业合同涉税问题解析1、民法典合同编的最新变化和未来影响2、合同中的“三流不一致”的管控(1)“三流一致”纳税争议解析(2)虚开发票、资质挂靠、变票销售的风险分析(3)“三流不一致”的替代解决方案3、合同佣金与返利中的纳税管控(1)佣金的定义和风险(2)佣金税前扣除的相关规定(3)年终返利的合同约定和财税处理4、合同中价款条款的纳税管控(1)折扣折让条款的纳税风险解析(2)合同价款中的价外费用引发的纳税争议解析(3)合同价款中价税约定引发的纳税风险5、合同“包税“条款和发票的纳税管控(1)包税的一般税务处理(2)发票备注栏和代开发票(3)合同中的发票条款约定的效力6、违约金与诉讼时效的纳税管控(1)违约金的定义(2)违约金补偿金的涉税风险解析(3)合同诉讼时效解析三、建筑业税务风险防范及财税疑难问题解决方案1. 机械租赁的财税处理2. 水电费的财税处理3. 案例解析安全生产费的财税处理4、总分机构企业所得税的财税处理5、总分机构个人所得税的财税处理6、总分机构个人增值税的财税处理7、食堂等无票业务处理案例解析:企业所得税税前扣除凭证的应用解析结束答疑
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课程背景:从国际国内环境来讲,中国经济进入国际国内双循环的新格局;从我国依法治国方针看,国家治理体系快速完善,现代治理能力不断加强,这是企业面对的新形势之一。从国家主管机构不断出台的面向企业的风险管理、内部控制、合规政策、管理要求和行动举措看,无疑是对新格局、新形势变化的直接呼应和贯彻落实。作为市场经营主体,企业置身于新格局、新形势等外部环境之中,需要结合新格局、新形势,去思考、研究企业的商业模式和运营模式,完善运营体系,实现价值链运作、企业发展与管理支持能力的协同,让企业内部的资源和能力,始终服务、贡献于企业的价值增长和企业的建设发展目标。内部审计作为企业内部具有特殊业务属性的职能,当然不能脱离这一目标。本课程将从在国家治理体系不断完善,内控与合规管理不断普及的新形势下,从企业的管理角度,结合合规与审计的属性,探讨企业内部审计在新格局、新形势下如何发挥作用。课程收益:通过系统学习使学员了解内部控制制度的框架,从而在实际工作中合理运用,有效规避风险,提高企业运营的安全性与效益性,同时深刻理解内部审计、财务风险管理与内部控制之间的关系,具体可以概括为以下几点:一、通过生动的案例分析帮助学员建立对内部审计体系完整而系统的认识二、掌握快速诊断企业内部控制缺陷的方法,评价内部控制的效果并进行改进三、掌握内部审计的具体实施程序以及关键操作要点四、深刻理解内部审计、财务风险管理与内部控制之间的关系,打造系统“防火墙”学会在实务中如何运用技巧和方法找到问题的关键,改进管理并提高效益五、帮助学员学习如何查处舞弊,从调查流程、风险防范、证据、证据链、调查性询问出发,综合提升学员的查处舞弊能力课程时间:2天,6小时/天授课对象:董事会、监事会成员;负责内部控制和内部审计部门的经理、主管;总经理、财务副总经理以及其他高级经营管理人员;财务总监、财务经理、财务主管、税务经理、税务主管、总帐会计、税务会计等具体操作人士。授课方式:讲师讲授+案例分析+案例研讨+现场演练+小组决策+结果评析+经验分享;课程大纲案例导入:中国移动处理格力空调投标造假事件案例导入:雅格尔如何利用会计准则虚增93亿利润第一部分:新格局、新形势下内审的定位第一讲:企业经营的三道防线之间的联系一、企业风险管理的三道防线1、企业经营的三道防线各自职责1)企业管理、内控、内审之间的联系2)风险管理的框架及内部控制五要素3)战略风险、政策风险、市场风险、财务风险、法律风险、经营风险案例分享:A企业是如何构建企业风险管理的三道防线2、后疫情时代对企业的影响1)社会经济层面的影响;2)国家政策层面的影响;3)企业层面的影响;4)审计行业的影响二、内审定位及与内控部门的配合1、内部审计的定位1)确认活动:运用系统、规范的方法审查和评价2)咨询活动:促进组织完善治理、增加价值和实现目标2、风险/内控/内审的联动案例分享:内审部门从差错防弊到推动组织增值的转变三、内审发展趋势对内控部分的启示1、隶属于董事会或审计委员会将成为内部审计机构设置的主流形式2、内部审计的职能从查错防弊向价值增值服务方面转变3、内审人员的知识结构更注重经营管理及风险管理知识4、内审工作从仅仅依靠内部人员向与外审相结合的方向发展5、内部审计由事后的评价转向事前的预测6、内部控制自我评估将日益受到重视7、战略审计从理论走向实践8、非现场审计和实时在线审计将成为必然案例分享:某公司非现场审计的操作方法四、内审发展战略选择1、疫情引发审计关注点迁移:关注组织应变治理能力及对环境的适应性2、从关注内控制度转向关注风险管理(风险应对策略)“危”和“机”关系及相互转换3、审计模式和方法的选择1)信息处理方式改变2)审计线索发生了改变3)信息技术的发展4、审计取证思维的转型1)审计思维2)证据载体3)取证逻辑4)取证路径5)储存方式6)证据使用与管理等案例研讨:内审定位、发展趋势对内部审计发现有什么影响?第二讲:如何发挥审计管理职能的作用?案例导入:“经济警察”对组织的作用一、从审计流程的角度探讨审计实务问题(一)审计计划阶段1)审计项目选择紧盯三个“点“①领导关注的重点②管理出现的难点③员工热议的焦点 2)确定审计范围以及审计重点①寻找风险的“审计问卷“②内部审计自我评估方式来决定审计范围及重点3)审计计划实施前的准备①沟通②下达审计通知书     拟订审计方案案例分享:如何制作进行风险导向的审计计划(二)审计实施阶段——望闻问切1)望的方法                       2)闻的方法3)问的方法4)切的方法(三)审计报告阶段1)如何写一份领导愿意看的审计报告①要有客户体验第一的思维;报告结构及撰写技巧 2)撰写审计报告应避免的十个错误3)审计报告的3个最佳实践案例案例分享:审计的经典案例:审天、审地、审空气二、主要审计实务问题探讨(一)内部审计实务精要1)采购业务审计操作方案及案例                   2)销售业务审计操作方案及案例3)建设工程审计操作方案及案例4)经理离任审计操作方案及案例(二)常用的审计方法1)分析法——审计证据分析技巧             2)访谈法——访谈提问的技巧3)盘点法——现金盘点技巧4)穿行测试法(三)审计培训及宣传           1)审计宣传①目的:消除其他部门对内部审计的误解②方式:审计自媒体。审计简报。设立公司廉洁日 2)审计培训     ①目的:防范胜于查处②培训对象对上培训:引发启示平级培训:换位思考向下培训:问计基层对外培训:塑造形象案例分享:培训及沟通对审计工作效率的影响第三讲:审计报告及有效沟通案例导入:从某公司的一份审计报告说起一、审计报告的内容(一)审计概况审计发现(二)审计结论(三)审计建议二、审计报告的格式(一)中期审计报告的作用(二)中期审计报告基本格式   (三)终结审计报告的基本格式 (四)审计意见案例:某工程审计报告三、如何使审计报告更有价值(一)认真召集召开审计总结会议(二)在审计报告中披露被审计单位的反馈意见(三)提高审计报告的写作技巧四、审计报告的修订与发送(一)审计报告的三级复核制度(二)审计报告的发送与归档五、审计人员有效沟通技巧(一)审计沟通的意义 (二)审计沟通6事项 (三)建立合作性态度的技巧(四)有效利用肢体语言的技巧(五)有效发送信息6技巧   (六)接受信4技巧案例分享:访谈中的技巧和注意事项  六、如何与领导、部属沟通(一)请示与汇报的基本态度(二)与各种性格的领导打交道3技巧(三)下达命令5技巧(四)赞扬部下4技巧(五)批评部下的方法课程总结与回顾1.课程主要内容总结与回顾2.答疑解惑
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课程背景:金税三期还没摸透,金税四期已经到来。除此之外税务公安联合执法、纳税人识别号、五证合一、信用黑名单、两票制、税银企联网、个税改革、社保新政、CRS、个人账户监控、房产税和遗产税在路上……“互联网+大数据+云计算“国家布下天罗地网!!税收是一个系统性法规体系,特别是大数据管税时代,企业任何的纳税处理,都会形成牵一发而动全身的系统性问题,往往一个处理失当,牵连出多处重大风险。用传统税收政策点状应对的方式已不能实现妥善解决,企业必须进行系统布局才能应对。国地税合并及“金税四期”系统的全面上线,使得所有税种的征管稽查彻底统一、税务机关将通过增值税发票防伪税控系统、电子底账系统、财务及税务申报比对、指标预警系统的完善。进一步加强对企业的管理企业的风险管理将是未来大数据背景下的工作重点!再加上 “一案双查”模式、“双随机一公开”模式将成为未来稽查常态,如何充分做好稽查应对工作,把企业的税收风险降至最低。课程收益:为帮助广大财务人员了解税务稽查的新动向,提前自查各个税种存在的风险,做好企业的风险防范。通过本次学习,帮助企业财税人员解读最新的两会政策,做好税改年度的发票、合同、价格等各方面应对。同时在严监管环境下掌握纳税检查处理技巧,着重对纳税检查过程中高风险事项产生的税企争议解决方案进行全面、详细的归纳设计,帮助企业降低纳税检查中的税务风险,从而实现“不早缴税、不多缴税”,做到税负合理、风险可控的税务管理目标。课程时间:2天,6小时/天课程对象:财务总监、财务经理、税务经理、财务人员、管理者课程方式:讲师讲授、案例分析、实操练习等形式课程大纲导引:中国经济形势与企业面临的涉税环境第一讲:最新财税政策及严苛的税收稽查形势案例导入:大数据智能监测时代的企业,老板的财富安全吗?金税四期带来的变化及应对策略1、金税四期将带来哪些变化?2、哪些企业会被重点关注?又有哪些行为会被稽查?3、金税四期对财务人员的日常工作有哪些影响?4、企业该如何应对才能在金四时代规避税收风险?案例分析:税务与银行、工商、房管、国土等联网后,企业面临的风险案例实操:管理好个人银行卡的四件事案例解析:《金融机构客户尽职调查和客户身份资料及交易记录保存管理办法》二、数据电子化时代,税务稽查重点及形势分析1、大数据时代,税务是如何“秒查”企业的?2、大数据时代,税务如何对企业的资金流和现金流进行管控?3、大数据时代,公对公、公对私、私人取现是如何被管控的?稽查案例1:大数据监控,个人微信、支付宝收款被查,补税近130万4.“以票管税”与“以数治税”对企业又有何不同的影响?5、2021 年即将上线的智能选案系统、智能办案系统、“反洗票”系统、“电商”税收数据分析系统等讲解“金四”上线后,究竟会对企业产生怎样“颠覆性”的影响?稽查案例2:借助风险指标“导航指路”,实施“项目化稽查”快速突破新时代的财务人员,应如何防范职业风险,如何发挥职业价值?第二讲:案例解析税务稽查方法、流程及法律风险1、税务稽查局与税务征管局有何区别?管理权限有何不同?2、大数据下税务稽查检查方法及检查期限稽查案例3:大数据智能管控下,稽查局如何利用预警指标选案?3、什么是双随机?哪些行为会引起税务稽查?4、纳税信用评价对税务稽查的有何意义?如何提高信用等级?5、税务稽查会给企业、法定代表人、财务负责人带来哪些法律风险?稽查案例4:典型虚开增值税案还原税务稽查全过程:选案、检查、审理、执行6、执法文书与证件有何“奥秘”:什么情况下,企业可以拒绝接受税务稽查?7、税务稽查局检查会提前告知吗?需要提前准备哪些资料?8.七分政策,三分沟通,如何在税务稽查中与税局做好有效沟通?9、什么是税收违法案件举报中心,有何职责和权限?10、对税务稽查结论有疑义怎么办?税企争议如何解决?11、税以案说法:以虚开发票税收争议案例,说说如何解决税收争议?稽查案例5:过度筹划税收争议案例,企业如何自圆其说稽查案例6:股权转让个税退还税收争议案例第三讲:企业经营典型税务稽查案例详解及应对策略稽查案例7:大数据监测税负率明显偏低,引来税务稽查大风险1、什么是税负率,税负率怎么算出来的,税负率低会带来哪些风险?2、税负率预警,税局让写自查报告,怎么写?注意哪些事项?3、比一比:最新各行业预警税负率(增值税、企业所得税)4、如何客观处理正常纳税,税负仍然偏低的现象?稽查案例8:关联企业资金无偿拆解涉税稽查案例1、关联企业无偿拆解企业所得税、增值税有何风险?2、.独立交易原则实务中如何界定?什么情况下无需调整?3、企业集团无偿拆解需要注意哪些问题,如何构造有利证据链?4、利息收入核定方法如何确定?同期同类带来利率如何把握?稽查案例9:增资扩股溢价补偿款补缴企业所得税案1、什么是不公允增资?2、原股东取得增资扩股溢价补偿款是否应征税?按照什么项目?如何征税?3、什么是对赌协议?4、对赌协议取得的补偿股权或价款是否应征税?按照什么项目?如何征税?稽查案例10:高新企业研发费用税前加计扣除案1、高新技术企业认定过程中需要注意哪些事项?2、研发费用加计扣除有哪些常见的涉税风险点?3、税局对高新技术企业研发费用重点检查那几个方面?稽查案例11:销售返利与佣金手续费税务差异案1、手续费与佣金、业务提成、返利、进场费有何不同?2、手续费与佣金、业务提成、返利、进场费税会如何处理?3、税局如何通过合同、流程、资金和票流进行税收认定?4、企业如何做好销售返利与佣金手续费的管控稽查案例12:关于股权激励企业所得税的一宗稽查案例1、企业实行股权激励如何有何好处?选择哪种方式?2、股权激励能否在企业所得税前扣除?是否需要缴纳个人所得税?按哪个项目缴纳?3、上市公司实行股权激励有何优惠政策?如何申请?4、股权激励的架构如何搭建?直接架构、间接架构如何选择?稽查案例13:上市前销售费用率最高达63%,涉嫌接受虚开的发票案1、哪些费用类科目,税局会“盯着不放”?2、福利费与劳保费有何不同?有何常见稽查风险点?3、业务宣传费与业务招待费有何不同?有何常见稽查风险点?4、差旅费、考察费、会议费、咨询费、旅游费有何不同?有何常见稽查风险点?稽查案例14:解开企业大额预收账款背后的秘密1、往来科目有何常见稽查风险点?2、长期挂账有何风险?大数据如何识别?3、延迟做收入、无法偿还的应付款应该如何进行税务处理,规避风险?4、股东借款与借款给股东,税收风险有何不同稽查案例15:大数据筛出的失控发票 揭开3.5亿元虚开发票串案1、什么是失控发票,什么情况下会被税局认定为失控户?2、走逃(失联)户承担会承担哪些法律责任和风险?3、取得走逃(失联)企业开具的增值税用发票如何处理?4、纳税人应如何防范取得走逃(失联)企业开具的异常抵扣发票稽查案例16:大包大揽有风险:税后收入、包税合同,稽查局、法院怎么看?1、什么是税后工资?税后劳务?包税合同?2.这类合同有何税收和法律风险?3.合同控税:高管人员不同组织结构合同如何签订更节税?稽查案例17: 10年的虚假抵扣案,告诉您不要在抵扣中惹麻烦!1、增值税抵扣过程中常遇到的10个风险点?、2、归纳总结:哪些凭证能抵扣?哪些凭证不能抵扣?3、归纳总结:哪些五种情形不能抵扣进项?稽查案例18:以案说法,又一个税前扣除凭证税企争议的案例1、税前扣除凭证都有哪些?2、什么情况下有发票才能扣除?什么情况下没有发票也能扣除?什么情况下有发票也不能扣除?3、实际发生=?实际支付,税前扣除如何判定?4、新政中的“筹划点”,为什么有的企业选择了“野蛮”扣除?第四讲:严监管下增值税、企业所得税节税策略与危机化解一、增值税的纳税筹划1、企业身份选择2、兼营行为.混合销售行为3、进项税额与销项税额的确认4、延期合理避税实操案例:一项改革,公司如何用好政策,增加15%的利润实操案例:传统制造企业,运用新模式,降税近40%二、企业采购环节的纳税筹划与合理避税1、税法对进项税额抵扣时间的规定2、哪些进项税额可以抵扣3、哪些进项税额不可以抵扣4、进项税额抵扣中容易出现哪些问题5、企业对进项税额抵扣应怎样筹划案例实操:税率下调,价格、合同、发票怎么处理对我们最有利案例实操:增加进项抵扣的合法、合规、合理的方法三、销售环节的纳税筹划与合理避税1、销售时间与销售额的确立2、销售方式的纳税筹划与合理避税3、混合销售的纳税筹划与合理避税4、兼营行为的纳税筹划与合理避税案例实操:合同分立,节省近30%的税案例实操:三流不一致的时候,这样处理,企业最安全四、企业所得税政策要点及纳税筹划与合理避税思路1、企业所得税政策要点2、企业所得税纳税筹划与合理避税思路案例实操:买固定资产、招残疾人、做研发节税效果惊人实操案例:建安企业是如何通过用工模式重构,既降低风险,又省了税收实操案例:无票支出/未税收入的解决方案五、高新技术企业、研发费用政策运用技巧1、高新技术企业审查和检查的相关政策说明2、抽查及取消高新技术企业的典型案例分析3、高新技术企业检查过程中的重点问题剖析4、高新技术企业收入、人员指标多维分析与实战应用5、高新技术企业研发费用指标多维度分析与实战应用6、研发中人员人工费用的多维分析与实战应用7、委外研发费用的多维分析与实战应用8、敏感的“其他费用”多维分析与实战应用9、高新技术企业认定中常见误区及解决思路第五讲:工资、社保、公积金、个税、福利等危机化解一、从为我所有到为我所用1、评价用工成本的三项核心指标2、从“为我所有”到“为我所用”案例解析:海底捞将内部独立部门裂变为外部独立企业案例解析:广汽、招商、OPPO、滴滴等灵活用工模式案例解析:永辉合伙人模式、顺丰员工转外包模式3、斜杠青年与平台是承包、经营合作关系具体建议:如何将单位的标准正式用工转为其他用工形式?二、不同用工形式社保个税筹划1、创新:通过用工模式创新将工资成本进行优化2、有没有算过一名正式职工的成本?3、全日制用工与非全日制用工的区别法规依据:《社会保险法》关于非全日制用工规范法规依据:《劳动合同法》关于非全日制用工规范具体建议:如何将非全日制用工来管控单位用工成本?4、新税法下”劳务“的开票成本5、经营所得税目包含内容及计税方法举例:诺基亚总分公司购买货物在三流一致问题上的处理具体建议:如何通过经营所得降低高管个人、员工团队的用工成本?6、“劳务派遣”与“劳务外包”选哪个?7、成本费用解决方案的外包模式举例:网络公司如何解决网红高收入问题,发工资还是开票?具体建议:如何用好劳务派遣与劳务外包?8、用工成本优化:专业核心人员+外包人员+临时及兼职人员9、居于法律、财务、税务三个角度看用工问题10、全日制、非全日制、劳务派遣、外包、实习生、退休返聘、承包承揽等多种形式用工组合来优化用工成本具体建议:如何通过不同用工形式组合优化用工成本案例实操:公转私、私转公在银行、税务两方面的风险及正确应对措施案例实操:虚列人工的查税后果,及人工费用的正确处理方式案例实操:灵活用工平台、网络货运平台利弊分析及正确使用方法案例实操:企业如何防范增值税虚开风险,降低稽查风险11、企业高收入群体个税筹划实操及风险防范案例分析:企业如何解决高管高收入问题?案例实操:企业最安全省税的年终奖、老板分红方法具体建议:企业个税筹划的五个方法案例实操:个人所得税税收检查疑难问题解析案例实操:没交社保和没有足额交社保的解决方案课程总结及答疑互动
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课程背景:金税三期还没摸透,金税四期已经到来。除此之外税务公安联合执法、纳税人识别号、五证合一、信用黑名单、两票制、税银企联网、个税改革、社保新政、CRS、个人账户监控、房产税和遗产税在路上……“互联网+大数据+云计算“国家布下天罗地网!!近年来跨境电商发展迅猛,巨大的网购需求和蓬勃的市场前景让众多中小企业进军跨境电商行业,但是新兴的跨境电商企业财税管理基础较差,使得跨境电商企业存在进口税金缴纳不规范、财务管理低效率等缺点。另跨境电商因涉及股权架构、跨境物流、资金流转、结算平台以及国内外税收管辖区域和制度的不同,导致企业面临很多潜在的风险。跨境电商如何建立合规的财税管理体系?如何提升企业经营效率?本次课程将为您深度解读跨境电商财税政策及财税风险点规避方法,帮助企业降低风险、增加企业效益。课程收益:【掌握最新政策】掌握最新跨境电商的相关政策并做出合理应对【提升资金管理】修复跨境电商企业资金管理漏洞,高效安全的管理资金【税务征收合规】掌握国内外税务征收管理办法,解决跨境电商企业税筹难题【完善股权架构】完善跨境电商企业股权架构体系,建立进入资本市场的必要条件课程时间:2天,6小时/天课程对象:财务总监、财务经理、税务经理、财务人员、管理者课程方式:讲师讲授、案例分析、实操练习等形式课程大纲导引:中国经济形势与企业面临的涉税环境第一讲:最新财税政策及严苛的税收稽查形势案例导入:大数据智能监测时代的企业,老板的财富安全吗?金税四期带来的变化及应对策略1、金税四期将带来哪些变化?2、哪些企业会被重点关注?又有哪些行为会被稽查?3、金税四期对财务人员的日常工作有哪些影响?4、企业该如何应对才能在金四时代规避税收风险?案例分析:税务与银行、工商、房管、国土等联网后,企业面临的风险案例实操:管理好个人银行卡的四件事案例解析:《金融机构客户尽职调查和客户身份资料及交易记录保存管理办法》二、数据电子化时代,税务稽查重点及形势分析1、大数据时代,税务是如何“秒查”企业的?2、大数据时代,税务如何对企业的资金流和现金流进行管控?3、大数据时代,公对公、公对私、私人取现是如何被管控的?案例:大数据监控,个人微信、支付宝收款被查,补税近130万4.“以票管税”与“以数治税”对企业又有何不同的影响?5、2021 年即将上线的智能选案系统、智能办案系统、“反洗票”系统、“电商”税收数据分析系统等讲解“金四”上线后,究竟会对企业产生怎样“颠覆性”的影响?案例:借助风险指标“导航指路”,实施“项目化稽查”快速突破新时代的财务人员,应如何防范职业风险,如何发挥职业价值?第二讲:跨境电商财税合规与案例实操一.如何做好财税合规?1、搭建合理的跨境电商企业股权架构。2、如何做到商品流、票流、资金流的合规?3、跨境电商企业业务分布的合理规划。4、如何选择合适的报关形式?二.如何防控税收风险及合理节税?1、教您如何合理合法税筹,综合税负低至0.4%。2、海外费用如何进行税务筹划?3、合理运用无票免税最新政策———综试区。4、如何利用海南税收优惠政策办理退货及投资境外公司?5、如何利用境外公司办理出口退税?6、各关联公司如何确定利润留存比例、合理定价及享受税收优惠政策呢?7、境外发票作为国内公司合法的入帐依据。8、境内公司提供境外服务免税发票的处理。三.如何做到资金的安全及合规?1、买单报关有什么风险?2、什么情况下银行帐户会被冻结?3、如何规避资金风险、监管风险、冻结风险?4、跨境资金回流路径的风险点及解决办法。5、跨境电商与资金合规匹配的架构。6、《中国人民银行关于开展大额现金管理试点的通知》的实施。第三讲:严监管下增值税、企业所得税节税策略与危机化解一、增值税的纳税筹划1、企业身份选择2、兼营行为.混合销售行为3、进项税额与销项税额的确认4、延期合理避税实操案例:一项改革,公司如何用好政策,增加15%的利润实操案例:传统制造企业,运用新模式,降税近40%二、企业采购环节的纳税筹划与合理避税1、税法对进项税额抵扣时间的规定2、哪些进项税额可以抵扣3、哪些进项税额不可以抵扣4、进项税额抵扣中容易出现哪些问题5、企业对进项税额抵扣应怎样筹划案例实操:税率下调,价格、合同、发票怎么处理对我们最有利案例实操:增加进项抵扣的合法、合规、合理的方法三、销售环节的纳税筹划与合理避税1、销售时间与销售额的确立2、销售方式的纳税筹划与合理避税3、混合销售的纳税筹划与合理避税4、兼营行为的纳税筹划与合理避税案例实操:合同分立,节省近30%的税案例实操:三流不一致的时候,这样处理,企业最安全四、企业所得税政策要点及纳税筹划与合理避税思路1、企业所得税政策要点2、企业所得税纳税筹划与合理避税思路案例实操:买固定资产、招残疾人、做研发节税效果惊人实操案例:建安企业是如何通过用工模式重构,既降低风险,又省了税收实操案例:无票支出/未税收入的解决方案五、高新技术企业、研发费用政策运用技巧1、高新技术企业审查和检查的相关政策说明2、抽查及取消高新技术企业的典型案例分析3、高新技术企业检查过程中的重点问题剖析4、高新技术企业收入、人员指标多维分析与实战应用5、高新技术企业研发费用指标多维度分析与实战应用6、研发中人员人工费用的多维分析与实战应用7、委外研发费用的多维分析与实战应用8、敏感的“其他费用”多维分析与实战应用9、高新技术企业认定中常见误区及解决思路第四讲:工资、社保、公积金、个税、福利等危机化解一、从为我所有到为我所用1、评价用工成本的三项核心指标2、从“为我所有”到“为我所用”案例解析:海底捞将内部独立部门裂变为外部独立企业案例解析:广汽、招商、OPPO、滴滴等灵活用工模式案例解析:永辉合伙人模式、顺丰员工转外包模式3、斜杠青年与平台是承包、经营合作关系具体建议:如何将单位的标准正式用工转为其他用工形式?二、不同用工形式社保个税筹划1、创新:通过用工模式创新将工资成本进行优化2、有没有算过一名正式职工的成本?3、全日制用工与非全日制用工的区别法规依据:《社会保险法》关于非全日制用工规范法规依据:《劳动合同法》关于非全日制用工规范具体建议:如何将非全日制用工来管控单位用工成本?4、新税法下”劳务“的开票成本5、经营所得税目包含内容及计税方法举例:诺基亚总分公司购买货物在三流一致问题上的处理具体建议:如何通过经营所得降低高管个人、员工团队的用工成本?6、“劳务派遣”与“劳务外包”选哪个?7、成本费用解决方案的外包模式举例:网络公司如何解决网红高收入问题,发工资还是开票?具体建议:如何用好劳务派遣与劳务外包?8、用工成本优化:专业核心人员+外包人员+临时及兼职人员9、居于法律、财务、税务三个角度看用工问题10、全日制、非全日制、劳务派遣、外包、实习生、退休返聘、承包承揽等多种形式用工组合来优化用工成本具体建议:如何通过不同用工形式组合优化用工成本案例实操:公转私、私转公在银行、税务两方面的风险及正确应对措施案例实操:虚列人工的查税后果,及人工费用的正确处理方式案例实操:灵活用工平台、网络货运平台利弊分析及正确使用方法案例实操:企业如何防范增值税虚开风险,降低稽查风险11、企业高收入群体个税筹划实操及风险防范案例分析:企业如何解决高管高收入问题?案例实操:企业最安全省税的年终奖、老板分红方法具体建议:企业个税筹划的五个方法案例实操:个人所得税税收检查疑难问题解析案例实操:没交社保和没有足额交社保的解决方案课程总结及答疑互动
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课程背景:以云计算、大数据、物联网、人工智能为代表的新IT正在快速发展,引领人类社会进入数字经济时代。传统企业数字化转型应以“互联、共享、智能”理念为指引,其中“互联”是起点,“共享”是模式,“智能”是目标,通过数字化转型进行企业管理,实现IT升维、管理模式变革、业务模式创新,重构企业核心竞争力。企业的数字化转型要求与业务活动伴生的财务管理也要全面地应变。财务共享服务,恰是企业数字化转型的重要环节,同时也是“互联网+财务”的切入点。随着中国经济进入“新常态”,供给侧结构性改革不断深入,财务共享理念在中国大中型集团企业度过导入期,进入业务应用的爆发期,并逐渐成为标配,众多企业将财务共享作为财务转型的重要抓手。通过建设财务共享中心,企业可以推动财务从核算会计向管理会计转型,进而带动整个企业数字化转型。本次课程居于大量实践,将从建设规划、运营管理、信息化支撑三方面提出解决方案。详解核算共享、报账共享、标准财务共享、业财一体财务共享、大共享的不同阶段。同时对财务共享未来的发展趋势,对处理新财务时代的会计人员转型中面临的能力需求、知识结构、教育提升等问题进行了探讨。课程收益: 了解人工智能时代财务转型挑战与变革要求;掌握财务共享服务中心的理念、建设流程和运营管理;参考国际和国内标杆企业的成功经验,找准定位;找出建设财务共享中心的关键因素,识别难点、做好风险应对;熟悉财务共享建设与应用案例;掌握财务共享流程梳理与优化;提升财务标准化,管理通过专业化的分工实现高效管理;掌握数字化转型下,新财务人员的能力需求、知识结构、教育提升等课程时间:1天 (6小时/天)授课对象:公司中高层管理人员、财务人员、财务经理、财务总监等授课方式:讲师讲授、案例研讨、角色演练、小组讨论等形式的互动式,要求全员参与。课程大纲第一讲:数字经济时代与财务管理新模式一、财务数字化时代已到来1.数字化转型推动企业变革与创新(1)技术革命及云计算时代来临,企业面临的挑战(2)互联、共享、智能推动企业变革与创新(3)数字经济下的商业模式创新、战略突破、价值链管理、财务变革2.主要数据工具在财务领域的应用现状(1)BI、可视化、RPA、高阶分析系统、区块链等工具在财务领域应用现状(2)财务共享中心建立主要服务商实施现状3.大数据时代的财务价值需求(1)价值需求:保持企业价值、创造增值价值(2)能力需求:挖掘和分析信息的能力、沟通和利用信息的能力(3)身份升级:商业伙伴—可信的数据提供者—价值分析者—价值创造者二、数字化转型下的财务管理新模式1、财务管理面临的挑战与机遇2、财务管理进入共享服务时代(1)财务共享发展史(2)中国财务共享的发展和现状(3)财务共享引领财务变革3、新IT技术推动财务共享走向普及(1)移动互联:财务共享不可避免的趋势(2)云计算为财务共享提供技术支持(3)财务共享行程财务大数据(4)财务共享服务让财务更智能案例:财务共享是如何推动南方航空财务人员转型的?第二讲:财务共享中心的定位与管控服务型财务共享一、财务共享中心定位与发展1、财务共享中心的长远规划;2、财务共享中心的组织定位;3、财务共享中心的目标;4、财务共享中心的人员规划与职责分工;5、财务共享中心的流程评估与系统迁移。案例:某公司实现柔性共享,加强纵向管控力度二、管控服务型财务共享的内涵与优势及国内应用1、管控服务型与传统财务共享的区别2、管控服务型财务共享的优势3、集团管控模式是财务共享建设的基石4、中国企业财务共享建设为什么要加强管控案例:某集团资金集中管控破解集团管理难题三、管控服务型财务共享中心五级成熟度模型1、核算共享 2、报账共享 3、标准财务共享 4、业财一体化财务共享 5、大共享 案例:某集团将采购转移到网上,进入采购2.0时代四、管控服务型财务共享建设的“2+3”1、“强化管控”和“业财融合”是建设核心2、管控服务型财务共享建设的三个阶段案例:中交二公局如何通过财务管业务?第三讲:财务共享中心建设与规划一、财务共享中心的战略定位 1、财务共享中心的建设目标2、财务共享中心的职能规划 3、财务共享中心的建设模式 4、财务共享中心的运营模式 5、财务共享中心的选址案例:简柏特GENPACT二、财务共享中心的会计统一与业务流程优化 1、统一会计科目与业财关系映射;2、统一会计政策与会计处理规则;3、共享流程选择与优化;4、整合业务、财务、税务流程;5、流程标准化与固化管理;案例:福特汽车应付账款流程三、财务共享中心的组织与人员1、组织架构设计原则2、内部组织及岗位划分案例:中兴通讯全球SSC的最佳实践第四讲:财务共享中心运营管理一、财务共享中心制度管理1、业务流程管理制度 2、人员管理制度 3、文档管理制度 4、现场管理制度 5、服务管理制度 二、财务共享中心质量管理1、质量管理科学方法——PDCA循环 2、服务水平协议案例:六西格玛在质量管理中的应用三、财务共享中心绩效管理1、财务共享中心的组织绩效 2、财务共享中心人员绩效 案例:花旗银行财务共享下的绩效管理四、财务共享中心风险管理 1、风险识别 2、风险防控案例:区域SSC向全国推进的风险第五讲:财务共享的信息化支撑 一、财务共享系统总体框架1、管控服务型财务共享信息化框架 2、ERP是管控服务型财务共享的重要支撑3、基于ERP系统的财务共享中心优势 二、财务共享系统的五大平台 1、网上报账平台 2、业务操作平台 3、运营支撑平台 4、运营管理平台 5、资金结算平台 三、财务共享云 案例:如何甄选国内财务共享服务商进行实施第六讲:财务共享的未来展望及人才转型一、财务共享服务建设的未来展望1、财务共享服务的智能化——财务机器人 2、财务共享中心建设的虚拟化3、财务共享服务的一体化4、财务共享中心的全球化 二、迈入新财务时代需要人才转型 1、新财务时代,新人才要求2、适者生存,财务人员如何转型3、财务转型要做的五件事情课程总结与回顾1. 课程主要内容总结与回顾2. 答疑解惑
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课程背景:大数据时代下,企业的发展对财务管理从业人员的要求日益提高。挖掘数据背后的商业价值,创造有价值并且不断增值的财务分析和报表,以支持管理层的决策,才是财务人员工作的真正意义。新时代下企业财务管理人员需要更多接触业务层面,基于信息系统和数据分析工具,对影响绩效指标的业务和财务数据进行定期收集和分析,呈现指标与目标的偏离,洞察差异原因,与业务部门共同制定改善方案并推动执行,才能真正实现财务支持管理决策的价值体现。传统财务分析以财报内容为核心,不仅内容上受到会计报表的局限,在时间上也远远滞后于经营需要,成为“马后炮”。为了提升财务工作价值,需要参与到经营管控当中,实现业财融合,为企业经营决策者提供立足于实时经营状况的内部报告和经营分析。本课程颠覆传统财务分析的思路,通过四条逻辑主线,整合五大基本模块的内容,可以根据不同企业实际需要进行组合创新,从而实现为经营者提供度身定制的经营财务内部报告。课程收益: 通过学习,使财务能意识到管理会计与企业自身运营管理、战略布局相结合的重要性。通过寻求改善经营能力的管理会计理念和方法,运用管理会计工具,来提升企业的财务经营决策能力与成本控制能力。具体培训收益可以主要概括为以下几点:1、掌握大数据时代财务管理的特征及财务管理创新的意义;2、掌握如何实现大数据时代下财务管理转型;3、熟悉财务风险的特征及表现形式;4、如何结合业务实际进行财务分析、规避财务风险。课程时间:2天 (6小时/天)授课对象:公司中高层管理人员、财务人员、财务经理、财务总监等授课方式:讲师讲授、案例研讨、角色演练、小组讨论等形式的互动式,要求全员参与。课程大纲第一讲:数字经济时代与财务管理新模式一、财务数字化时代已到来1.数字化转型推动企业变革与创新(1)技术革命及云计算时代来临,企业面临的挑战(2)互联、共享、智能推动企业变革与创新(3)数字经济下的商业模式创新、战略突破、价值链管理、财务变革2.主要数据工具在财务领域的应用现状(1)BI、可视化、RPA、高阶分析系统、区块链等工具在财务领域应用现状(2)财务共享中心建立主要服务商实施现状3.大数据时代的财务价值需求(1)价值需求:保持企业价值、创造增值价值(2)能力需求:挖掘和分析信息的能力、沟通和利用信息的能力(3)身份升级:商业伙伴—可信的数据提供者—价值分析者—价值创造者二、数字化转型下的财务管理新模式1、财务管理面临的挑战与机遇2、财务管理进入共享服务时代(1)财务共享发展史(2)中国财务共享的发展和现状(3)财务共享引领财务变革3、新IT技术推动财务共享走向普及(1)移动互联:财务共享不可避免的趋势(2)云计算为财务共享提供技术支持(3)财务共享行程财务大数据(4)财务共享服务让财务更智能案例:财务共享是如何推动南方航空财务人员转型的?第二讲:服务经营下的财务分析应用如何颠覆传统:从四大能力到服务经营1、传统财务分析报告的不足2、经营财务内部报告体系构建(1)报告什么?——从四大能力到因果联系(2)怎么报告?——从全面反映到突出重点(3)什么时候报告?——突破月度报告的束缚(4)报告撰写体系?——基本模块 + 逻辑主线二、分模块内部报告分析1、营收模块2、成本模块3、盈利模块4、现金流模块5、资产模块三、逻辑主线内部报告分析1、投入产出主线2、成本管控主线3、实时监控主线4、扩张发展主线工具应用:模块+主线电子表格模板四、经营财务内部报告的撰写1、如何研判公司业务特征与商业模式?2、如何寻找经营决策层较关心的痛点?3、如何选择逻辑主线与整合基本模块?4、如何采集基础财务数据与业务数据?第三讲:业财融合下财务分析与风险防范一、增强实际工作中业务部门与财务部门沟通的能力1、业务语言与财务语言沟通上的差异2、提升业务人员与财务人员沟通效率3、有效的合作伙伴关系所需的技能和特质4、业务人员如何更好的利用财务信息进行决策二、如何利用财务分析工具进行价值创造1、工具一:营运管理工具与方法案例:东阿阿胶经营会计报表助力业绩提升   2、工具二:投资管理工具与方法案例:金蝶软件的项目损益管控3、工具三:风险管理工具与方法案例:日常运营中的分析管控—杠杆分析法4、工具四:标杆管理案例:对标的成功与失误5、工具五:管理会计报告案例:际华集团管理会计报告体系课程总结与回顾1. 课程主要内容总结与回顾2. 答疑解惑
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课程背景:大数据时代下,企业的发展对财务管理从业人员的要求日益提高。企业的管理模式变革与财务的数字化转型,对传统财务提出了更高的要求。管理会计的核心思想深入人心,各行各业都在寻求管理会计的最佳实践。随着我国业务财务转型的逐步深化,国内财务同行对财务BP的专业理论与实践内容的需求也与日俱增。到底什么是财务BP?财务BP的工作内容是怎样的?如何成长为优秀的财务BP等话题为广大财务人广泛关注。财务BP作为未来财务发展的前沿领域,将会成为下一个时代的财务工作重点,是财务领域前沿,实操性强,也刚刚萌生的领域内容。本课程颠覆传统财务管理的思路,通过四条逻辑主线,可以根据不同企业实际需要进行组合创新,从而实现保障经营目标的财务创新管理。课程收益: 通过学习,使财务能意识到管理会计与企业自身运营管理、战略布局相结合的重要性。通过寻求改善经营能力的管理会计理念和方法,运用管理会计工具,来提升企业的财务经营决策能力与成本控制能力。具体培训收益可以主要概括为以下几点:1、掌握大数据时代财务管理的特征及财务管理创新的意义;2、掌握如何实现大数据时代下财务管理转型;3、掌握财务BP在企业中的工具方法;4、掌握财务BP在个人成长和职业发展中具备的知识和能力。课程时间:2天 (6小时/天)授课对象:公司中高层管理人员、财务人员、财务经理、财务总监等授课方式:讲师讲授、案例研讨、角色演练、小组讨论等形式的互动式,要求全员参与。课程大纲第一讲:思维篇:传统财务的转型与财务BP基础传统财务的转型1、财务管理分工和精细化的要求:主动改变还是被动改变?2、转型时代下,财务管理如何帮助企业迎接时代的挑战3、搭建适应战略需要的财务支撑系统二、财务BP管理概述与企业发展1、什么是财务BP?2、财务BP的发展与意义?3、财务BP的定位与价值4、经济环境变革与企业形态发展5、企业发展与管理升级6、会计变革与财务管理三、财务BP的财1.财务BP的能力模型:财务BP的15项能力2.财务BP胜任力模型:财务BP发展的四个阶段第二讲:应用篇:财务BP如何助力企业发展一、协助公司进行商业模式的选择和战略定位1、基于商业模式、管理模式、财务风格带来的四种路径选择2、不同路径选择,杠杆带来的风险传导与放大3、麦当劳与肯德基的最佳实践4、经营性优势与财务性优势的发挥5、稳健经营与快速扩张的结合二、推动公司战略拆解、预算管理与绩效管理落地1、平衡计分卡含义2、战略地图与平衡计分卡的结合应用3、基于战略目标的全面预算管理4、实施好公司全面预算编制工作的三件事5、做好预算执行过程中控制的五个要点6、对预算进行合理反馈与调整的三步骤7、考评预算工作的实施效果的做法8、平衡记分卡四个维度如何助力战略拆解、预算管理与绩效管理落地三、为经营管理提供“决策有用”的信息1、传统财务分析报告的不足2、经营财务内部报告体系构建(1)报告什么?——从四大能力到因果联系(2)怎么报告?——从全面反映到突出重点(3)什么时候报告?——突破月度报告的束缚(4)报告撰写体系?——基本模块 + 逻辑主线3、分模块内部报告分析(1)营收模块(2)成本模块(3)盈利模块(4)现金流模块(5)资产模块4、逻辑主线内部报告分析(1)投入产出主线(2)成本管控主线(3)实时监控主线(4)扩张发展主线工具应用:模块+主线电子表格模板5、经营财务内部报告的撰写四、进行有效成本控制与风险管控1、国内企业成本现状2、成本管理与控制的基本方法3、丰田公司的“精益生产”思想4、“七个浪费”在成本控制上的作用5、从宜家的购物体验谈宜家的战略成本管理6、从企业价值链成本管理到全产业价值链管理7、整合式设计和非核心业务外包在成本控制上的效果展现8、构建上下游供应链命运共同体的最佳实践案例实操:基于资本运作、成本控制、风险隔离、税收筹划和控股等多因素的公司架构搭建第三讲:发展篇:财务BP个人成长与职业发展一、数字化转型下,财务的需求转变1、价值需求:保持企业价值、创造增值价值2、能力需求:挖掘和分析信息的能力、沟通和利用信息的能力3、身份升级:商业伙伴—可信的数据提供者—价值分析者—价值创造者二、财会人员发展和突破要做的五件事情1、要精通财务知识,熟练运用财务信息去提供相对决策需要的数据支撑2、对信息化的必要撑握3、管理会计工具的运用与创新4、善于发现问题、分析问题和解决问题5、熟悉运营流程及业务市场课程总结与回顾1. 课程主要内容总结与回顾2. 答疑解惑
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课程背景:有人将内部审计看作是公司内部的”经济警察“,在企业风险管理和为企业增值方面发挥了越来越重要的作用。企业发展的效益由成本和技术决定,企业的生死存亡由风险管理的程度决定。企业设立内部审计部门,进行企业的风险管理,是监管部门和投资者对企业提出的要求,也是对企业进行评价的重要方面。为了实现上述目标,企业必须建立有效的内控制度设计、内控优化、全面风险管理、风险防范体系,有效的内部控制体系已成为企业稳健经营与永续发展的关键。内部审计与注册会计师审计相比较,其审计目的更加多样,审计涵盖的范围也更为宽广,从而可以服务于管理层的管理目的,帮助管理层分析评价企业的内部控制流程,并就内部控制系统的优化提供管理建议。课程收益:通过系统学习使学员了解内部控制制度的框架,从而在实际工作中合理运用,有效规避风险,提高企业运营的安全性与效益性,同时深刻理解内部审计、财务风险管理与内部控制之间的关系,具体可以概括为以下几点:一、通过生动的案例分析帮助学员建立对内部审计体系完整而系统的认识二、掌握快速诊断企业内部控制缺陷的方法,评价内部控制的效果并进行改进三、掌握内部审计的具体实施程序以及关键操作要点四、深刻理解内部审计、财务风险管理与内部控制之间的关系,打造系统“防火墙”学会在实务中如何运用技巧和方法找到问题的关键,改进管理并提高效益五、帮助学员学习如何查处舞弊,从调查流程、风险防范、证据、证据链、调查性询问出发,综合提升学员的查处舞弊能力课程时间:2天,6小时/天 授课对象:董事会、监事会成员;负责内部控制和内部审计部门的经理、主管;总经理、财务副总经理以及其他高级经营管理人员;财务总监、财务经理、财务主管、税务经理、税务主管、总帐会计、税务会计等具体操作人士。授课方式:讲师讲授+案例分析+案例研讨+现场演练+小组决策+结果评析+经验分享;课程大纲第一讲:审计相关实务交流一、审计相关实务(一) 内部审计的定义(二) 关于内部审计的观念创新1)需要内部审计的理由2) 关于内部审计的的创新理念(三)审计环境的优化1)设置独立审计的组织架构           2)直达高层的信息通道3)维护权威的审计决定4)内外交流的学术环境二、从审计流程的角度探讨审计实务问题(一)审计计划阶段1)审计项目选择紧盯三个“点“2)确定审计范围以及审计重点3)审计计划实施前的准备   4)拟订审计方案(二)审计实施阶段——望闻问切(三)审计报告阶段1)如何写一份领导愿意看的审计报告2)撰写审计报告应避免的十个错误3)审计报告的3个最佳实践案例三、主要审计实务问题探讨(一)内部审计实务精要1)采购业务审计操作方案及案例                   2)销售业务审计操作方案及案例3)建设工程审计操作方案及案例4)经理离任审计操作方案及案例(二)常用的审计方法1)分析法——审计证据分析技巧             2)访谈法——访谈提问的技巧3)盘点法——现金盘点技巧4)穿行测试法(三)审计培训及宣传           1)审计宣传2)审计培训 第二讲:迎审应检应对及注意事项一、公司财务部门如何配合会计师事务所年报审计1、派人对接的注意事项2、给资料方法建议3、答问中的常见套路和注意事项4、如何通过讨论发现和解决问题5、审计带来的质量提升问题二、迎审迎检的能力素质提升1、迎审员工需要做到的五件事2、迎审态度3、受审者角色4、确定问题再回答5、回答问题原则   6、现场交流7、避免出现的事项8、纠正行动9、常见提问9、回答基本点10、迎审心态11、先期改善案例探讨:迎审迎检的常见问题解析第三讲:审计人员的职业胜任能力与专业素质提升一、胜任能力与专业素质的含义(一)胜任能力与专业素质的概念(二)胜任能力与专业素质的特征(三)知识、能力、职业素养的内涵(四)知识、能力、职业素养三者之间的关系(五)个人胜任能力与职业胜任能力的区别二、内部审计人员应掌握的知识三、内部审计人员应具备的能力四、内部审计人员应具备的职业素养五、如何提升内部审计人员的职业胜任能力六、审计人员提升专业素质的6条途径第四讲:审计人员有效沟通技巧一、审计沟通概述(一)审计沟通的意义 (二)审计沟通6事项 二、有效沟通6原则三、有效沟通技巧(一)建立合作性态度的技巧(二)有效利用肢体语言的技巧(三)有效发送信息6技巧   (四)接受信4技巧   四、如何与领导沟通(一)请示与汇报的基本态度(二)与各种性格的领导打交道3技巧五、如何与部属沟通(一)下达命令5技巧(二)赞扬部下4技巧(三)批评部下的方法课程总结与回顾1.课程主要内容总结与回顾2.答疑解惑
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课程背景:  企业在经营中不遇到风险几乎是不可能的。风险一般是指影响目标实现的不确定性。美国COSO组织为企业风险管理(ERM)下的定义是:“企业风险管理是一项流程,由公司董事会、管理层和其它员工实施,适用于策略制定和全公司范围,可识别对公司有影响的潜在事项,在风险承受能力以内管理风险,为实现公司目标提供合理保障。”继2002年COSO推出内部控制框架后,根据企业风险治理的发展和需求,在此基础上,又建立了企业风险管理模型和框架,并明确了内控作为风险管理的子系统,进一步说明了内部控制的实质是风险管理。      风险管理体系具有不同的层面,需要通过内控的执行来落地和实现。随着公司治理的需求及企业竞争的加剧,企业需要不断识别、评估和治理风险,才能在复杂多变的经营环境中持续发展。本课程讲师根据多年为各类企业提供风险管理和内部控制服务的实践总结,从实际操作的角度出发,系统地介绍内部控制体系精髓,并以案例详细说明构建内部控制体系的每一步骤,努力将多年来对内部控制体系构建工作的经验完整地奉献给广大学员。引导学员了解掌握内控设计中的一系列理念及操作方法,使内控制度真正成为企业的保护伞,而不是一纸文书。课程收益:深刻领悟内控精髓,掌握国内外内控相关法律要求和价值取向收获风险管理体系建设的方法论,掌握内控建设的措施学会排查企业面临的风险,针对风险设计出高效的控制流程掌握落实内控的方法,提高业务运行效率,达到降本增效的目标通过互动的案例分析,帮助学员企业建立符合自身实际的内部控制与风险管理体系。课程时间:2天,6小时/天授课对象:企业董事长、总经理、财务、需要实施风险管理及内部控制的各层级管理者授课方式:讲师讲授、案例研讨、角色演练、小组讨论等形式的互动式,要求全员参与。课程大纲第一讲:风险的本质及层级一、风险的理解1.为什么讲风险管理与内部控制2.过去20年,那些倒下的庞大而知名的企业3.企业内部控制规范出台的背景二、风险的层级1.如何识别企业现存在的风险2.风险评估的主要方法3.重大风险4.风险的层级案例:曾经的“标王”,最终为何倒了?第二讲:风险管理的框架及技术一、企业风险管理框架1.风险管理体系的整体框架2.风险管理框架之间关系二、风险量化技术1.风险的频率评定标准2.风险的损失评定标准三、风险管控策略1.控制措施2.风险承担3.风险规避4.风险转换5.风险控制6.风险偏好和风险承受度课堂案例:以某企业为例,构建企业全面风险管理的关键成功要素第三讲:内部控制监管逻辑一、被监管背后的逻辑1.中国企业内部控制相关法规的发展历程2.五部委内控体系:整体框架二、企业内部控制定义的理解1.内部控制的定义2.五部委内控体系:基本思路、原则和目标3.内控的作用:错弊三角理论4.内部控制有哪些局限性5.内部控制如何降低风险案例分析:某公司北京北京买房记案例分析:合规目标:“小会计”玩转2亿元三、内部控制五要素1.控制环境2.风险评估3.控制活动4.信息与沟通5.监督案例分析:2010年十大乌龙年报风险与控制的对标分析1.固有风险-控制措施-剩余风险的思路2.组织目标:为什么控制3.风险:控制什么4.职能:谁来控制第四讲:风险案例分析及有效控制风险案例分析1.集团整体风险的分析2.集团风险坐标图3.战略风险案例分析-投融资管理4.战略风险案例分析-走出去与改制5.筹资控制风险案例-两份1500万元的贷款合同6.资产循环案例-多出来的存货7.无形资产循环案例-巴斯夫是谁?8.德国国家发展银行十分钟的悲剧二、有效的控制活动的主要工具三、内部控制手册的编写1.内部控制手册的结构2.内部控制手册编写重点与难点3.内部控制手册编写案例分享与讨论第五讲:有效的风险管理及舞弊调查一、舞弊相关概述1、 舞弊造成的危害和损失2、 舞弊为什么会发生1)舞弊三角理论2)“用人不疑,疑人不用“是伪命题3、发现舞弊存在的十种迹象4、职业舞弊和滥用职权的分类体系5、舞弊者分析二、舞弊审计技巧1、 舞弊审计的内部核查技巧2、舞弊审计的外部延伸技巧3、舞弊审计的多方关联技巧4、舞弊审计借助专家技巧5、舞弊审计谈话询问技巧6、舞弊案例分析(利用以上五个技巧)三、如何查处舞弊1、 舞弊审计思路及路径2、 舞弊专项审计存在的主要问题3、 舞弊专项审计的重点和目标4、 舞弊调查程序与步骤5、 集团公司舞弊清单6、 通过分析发现异常的预警信号【案例分析】某差旅费舞弊案例分析7、舞弊审计如何琢磨人1)行为比较法2)用舞弊者思维来考虑问题8、如何提高舞弊暴露率1)反舞弊热线 举报二维码 公众号举报 邮箱举报 网页举报2)如何识别舞弊线索的真假【小组讨论】某公司投诉方案制定课程总结与回顾1.课程主要内容总结与回顾2.答疑解惑
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课程背景:2021年,我国经济发展面临新的形势、新的机遇、新的挑战,在把握市场机遇和优化资源配置中,数字化经济不断转型,企业不断加强技术、产品、商业模式的创新,融资难成为各大企业面临的共同难题。一些具备发展潜力的企业试图通过IPO上市来解决自身发展过程中融资难度大的困境,但是不少企业在财务管理上存在着不规范的行为,对上市产生了消极影响。本次课程将全面了解我国资本市场的最新政策,加强企业IPO过程中财务管理规范化,提升IPO效率,大幅提升融资能力,实现企业增值。课程收益:1、帮助学员了解新证券法下IPO及并购重组层面市场监管最新政策及发展趋势;2、帮助企业规范财务管理制度及应用;3、帮助企业全方位解读企业IPO的过程,明确IPO中涉及的财务、税务和法律问题;4、帮助学员深入解剖企业成功上市的模式,帮助企业解决上市过程中的实际财务问题。课程时间:2 天,6 小时/天课程对象:企业董事长、总经理、高管、财务部门总监及相关管理者课程方式:讲师讲授+案例分析+小组讨论课程大纲第一讲:IPO前常见财务问题一、企业对接资本市场的财务障碍1、实体选择2、业绩证明3、资产划分二、企业对接资本市场前企业的财务特征1、你有几套账?2、财务规范——我与风口擦肩而过(1)上市需求(2)公司现状(3)推迟1-3年带来的不确定性因素3、意外财务影响——“惊喜”总在意想不到之间4、财务模式瑕疵——好事多磨三、财务为何成为企业对接资本市场的“拦路虎”?(1)对象变了:报表使用者变化(2)目的变了:尽量少交税 → 盈利能力与成长性(3)规则变了:财务信息的可靠性与相关性均有更高要求(4)业务规范变了:更多的合规性和规范性要求(5)资本结构变了:更多的公开资本运作第二讲:IPO前的财务规划“三步走”一、拟上市实体的确定1、主体资格股权线:历史出资与股权安排案例解析:核心问题之-历史出资瑕疵案例解析:股权结构—股权比例对企业的影响案例解析:境外上市架构重组面临的特殊问题2、主体资格业务线:业务独立与同业竞争案例解析:如何选择上市业务?案例解析:同业竞争是否为IPO的“红线”?案例解析:如何减轻同业竞争影响?3、主体资格资产线:资产完整与人员独立案例解析:从资产对公司业务完整性影响的角度选择上市主体案例解析:账外资产问题二、财务规范与业绩还原1、财务规划与规范的时机2、一把手整体把握,指定专人负责3、围绕业务实质:实物流、资金流、单据流4、外部专业机构辅导选择和上市团队引入与培养三、财务与内控的融合案例解析:境内上市规则的要求案例解析:香港上市规则的要求第三讲:IPO企业财务建议:不仅仅是规范财务本身一、业务角度看财务:理解商业模式,搭建符合业务实质的会计核算体系1、理解业务实质2、公司运作主体3、关联交易4、会计核算规则5、业务核心指标二、税务角度看财务:在了解业务基础上,统筹考虑税务安排1、财务与业务的衔接“开关”2、财务规范与税收成本3、未来衔接的难度与时间4、“不花冤枉钱,但要留后路”案例解析:财税改变商业模式案例解析:业务模式与所得税筹划三、管理角度看财务1、决策支持—以股权激励为例(1)考虑控制权(2)考虑减持退出成本(3)考虑股东与管理层利益捆绑(4)考虑会计处理及利润影响2、风险预警(1)内部控制体系搭建(2)对IPO申报的影响结束语:系统工程、未雨绸缪课程总结与回顾
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课程背景:中国经济快速发展到一个阶段,增长的步伐势必趋缓,欧美亚洲地区先进国家的发展经验可以引为借鉴,中国企业经营将进入微利时代。企业负责人及管理层没有财务价值观念,只关注营销而忽略了消耗,导致企业销售额上升而利润在下降。“运筹帷幄之中,决胜千里之外。”企业要想基业长青,必须管理好现在及未来。记住一些关键数据、掌握核心财务数据分析可以将企业的各项经营活动按照一定的标准进行评价,达到运用数据科学管理公司的目标。同时随着金税四期的正式启动,税务机关在不断优化纳税服务的同时,监控能力必将再上新台阶。因此,如何了解税务机关不断强化的税收征管手段,积极适应即将到来的智慧稽查新生态,有效应对可能的纳税检查,进一步防控、化解涉税风险,成为企业老板最为关注的问题之一。因此作为一名企业负责人,不仅要有出色的市场能力,还需要具备一定的财务管理能力。利用财务分析工具让你的决策更合理、更经得起挑战。让你掌握企业运营的核心,轻松驾驭更高、更大的企业平台!课程收益:帮助学员养成财务思维,对企业经营与经济发展有更深一层的认识从财务管理角度透视企业整体运营,增强企业盈利能力掌握企业经营与管理的方法论以及使用各项工具,提升管理能力建立清晰的成本控制意识,掌握成本控制方法对市场相关要素的变化具有敏感度;合理避税为组织创造更大绩效进行税收筹划,懂得运用税收政策进行有效税收筹划做好风险管控,有效建立税收风险管控机制,识别和防范税收风险课程时间:1 天,6 小时/天课程对象:企业董事长、总经理、高管、部门总监及相关管理者课程方式:讲师讲授+案例分析+小组讨论课程大纲第一讲:塑思维:全面认识企业财务管理一、财务管理知识及财务管理思维1. 管理者必备的会计知识2. 企业业务循环与资金循环的关系3. 管理者必备的财务管理知识4. 财务管理思维及价值创造二、企业战略与财务管理的关系1. 基于企业战略实施的角度理解财务规划与管理2. 企业战略对财务规划与管理的影响3. 如何通过战略财务规划管理提升企业价值案例分析:物业公司投入产出思维、结果导向思维的运转第二讲:看报表:透过数据看经营一、初识企业的基本财务报表1、企业的“底子”:资产负债表2、企业的“面子”:利润表3、企业的“日子”:现金流量表二、财务报表的阅读与评价1.资产负债表的阅读与评价1)公司财务安全评价2)公司偿债能力评价2.利润表的阅读与评价1)公司盈利能力评价2)公司发展前景预测3. 现金流量和现金流量表的阅读与评价4. 会计报表之间的关系,就是最原始的战略执行力提升的关系图5. 公司经营效率评价6. 财务报表的延伸和管理会计报表体系案例分析:以某公司为例,如何通过财务报表数据透视企业经营第三讲:控成本:降本增效出利润一、成本分类与成本控制1. 常见几种成本分类2. 从管理角度成本的表达3. 成本战略:低成本、差异化、聚焦、蓝海4. 产品成本与定价分析:成本定价法、价值定价法二、量—本—利分析模型的概念与管理运用1. 盈亏平衡点计算与分析1)保本点销量2)保利点销量2. 如何平衡产品定价、销量与成本控制?三、成本控制与价值链分析1. 成本控制的原理和要点2. 实施成本控制的思路和方法解析3. 成本控制成功的关键因素4、经营环节成本控制四、企业战略目标的确定及分解1. 战略目标的确定及确定的依据2. 战略目标的确定对运营管理的重要作用3. 年度经营目标的确定及目标的分解五、预算的执行跟踪与业绩评价1. 预算跟踪的目标与重要方法2. 预算执行与反馈中的部门角色3. 如何分析预算及评价绩效?  4. 如何“锁定”重点监控的部门费用?案例分析:如何供应链重构降低公司整体成本第四讲:用政策:用足政策享优惠案例导入:大数据智能监测时代的企业,老板的财富安全吗?金税四期带来的变化及应对策略1、金税四期将带来哪些变化?2、哪些企业会被重点关注?又有哪些行为会被稽查?3、金税四期对财务人员的日常工作有哪些影响?4、企业该如何应对才能在金四时代规避税收风险?案例实操:公转私、私转公在银行、税务两方面的风险及正确应对措施案例实操:虚列人工的查税后果,及人工费用的正确处理方式案例实操:灵活用工平台、网络货运平台利弊分析及正确使用方法案例实操:企业如何防范增值税虚开风险,降低稽查风险二、读懂利好优惠政策1、两会最新财税政策传递2.、各省市出台的利好政策核心解读3、如何快速申请各类补贴,降低企业经济损失4、最新财税政策解析及运用实操案例:一项改革,公司如何用好政策,增加15%的利润实操案例:传统制造企业,运用新模式,降税近40%实操案例:建安企业是如何通过用工模式重构,既降低风险,又省了税收实操案例:老板/高管从公司账上拿钱最省税的三种方法实操案例:无票支出/未税收入的解决方案三、老板、高管人员税务筹划1、老板、高管涉及的主要税种2、销售方式的选择及税务筹划3、销售合同的签订与税务筹划4、老板、高管人员个人工资、提成与年终奖组合的个税筹划5、老板、高管人员其他方面的个税筹划案例分析:企业如何解决高管高收入问题?案例实操:企业最安全省税的年终奖、老板分红方法具体建议:企业个税筹划的五个方法案例实操:个人所得税税收检查疑难问题解析案例实操:没交社保和没有足额交社保的解决方案课程总结与回顾
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课程背景: 金税三期还没摸透,金税四期已经到来。除此之外税务公安联合执法、纳税人识别号、五证合一、信用黑名单、两票制、税银企联网、个税改革、社保新政、CRS、个人账户监控、房产税和遗产税在路上……“互联网+大数据+云计算“国家布下天罗地网!如何把握最新政策进行税收筹划?随着金税四期的正式启动,税务机关在不断优化纳税服务的同时,监控能力必将再上新台阶。因此,如何了解税务机关不断强化的税收征管手段,积极适应即将到来的智慧稽查新生态,有效应对可能的纳税检查,进一步防控、化解涉税风险,成为企业老板最为关注的问题之一。课程收益:案例生动真实:真实案例解析、确保政策执行落地。视角深入透彻:多层次,全方位解读金税四期变化及应对。有效规避风险:有效规避金税四期下税务风险。进行税收筹划:懂得运用税收政策进行有效税收筹划做好风险管控:有效建立税收风险管控机制,识别和防范税收风险课程时间:2天,6小时/天授课对象:企业董事长、总经理、管理层、财务人员、财务总监等授课方式:讲师讲授、案例研讨、角色演练、小组讨论等形式的互动式,要求全员参与。课程大纲案例导入:大数据智能监测时代的企业,老板的财富安全吗?第一讲:金税四期下财税政策运用、稽查重点及应对策略金税四期带来的变化及应对策略1、金税四期将带来哪些变化?2、哪些企业会被重点关注?又有哪些行为会被稽查?3、金税四期对财务人员的日常工作有哪些影响?4、企业该如何应对才能在金四时代规避税收风险?案例分析:税务与银行、工商、房管、国土等联网后,企业面临的风险案例实操:管理好个人银行卡的四件事二、数据电子化时代,税务稽查重点及形势分析1、大数据时代,税务是如何“秒查”企业的?2、大数据时代,税务如何对企业的资金流和现金流进行管控?3、大数据时代,公对公、公对私、私人取现是如何被管控的?4.“以票管税”与“以数治税”对企业又有何不同的影响?5、2021 年即将上线的智能选案系统、智能办案系统、“反洗票”系统、“电商”税收数据分析系统等讲解6、“金四”上线后,究竟会对企业产生怎样“颠覆性”的影响?7、新时代的财务人员,应如何防范职业风险,如何发挥职业价值?三、两会最新政策传递1、将小规模纳税人增值税起征点从月销售额10万元提高到15万元2、对小微企业年应纳税所得额不到100万元的部分,在现行优惠政策基础上,再减半征收企业所得税3、个体工商户个人所得税减半征收4、延续执行企业研发费用加计扣除75%政策,制造企业加计扣除比例为100%5、对先进制造业企业按月全额退还增值税增量留抵税额实操案例:一项改革,公司如何用好政策,增加15%的利润实操案例:传统制造企业,运用新模式,降税近40%实操案例:建安企业是如何通过用工模式重构,既降低风险,又省了税收实操案例:老板/高管从公司账上拿钱最省税的三种方法实操案例:无票支出/未税收入的解决方案四、税务稽查重点方向、重点行业及风险防范1、稽查重点:虚开发票、公转私、骗取出口退税、增值税零申报、虚列人员工资、税收优惠企业认定、税负率异常2、税务稽查重点行业:建筑企业、医药行业、电商行业、金融和房地产3、如何有效进行税务稽查风险防范案例实操:公转私、私转公在银行、税务两方面的风险及正确应对措施案例实操:虚列人工的查税后果,及人工费用的正确处理方式案例实操:灵活用工平台、网络货运平台利弊分析及正确使用方法案例实操:企业如何防范增值税虚开风险,降低稽查风险第二讲:新税法下增值税、企业所得税、个人所得税的税务筹划和财富安全规划一、增值税的纳税筹划1、企业身份选择2、兼营行为.混合销售行为3、进项税额与销项税额的确认4、延期合理避税二、企业采购环节的纳税筹划与合理避税1、税法对进项税额抵扣时间的规定2、哪些进项税额可以抵扣3、哪些进项税额不可以抵扣4、进项税额抵扣中容易出现哪些问题5、企业对进项税额抵扣应怎样筹划案例实操:税率下调,价格、合同、发票怎么处理对我们最有利案例实操:增加进项抵扣的合法、合规、合理的方法三、销售环节的纳税筹划与合理避税1、销售时间与销售额的确立2、销售方式的纳税筹划与合理避税3、混合销售的纳税筹划与合理避税4、兼营行为的纳税筹划与合理避税案例实操:合同分立,节省近30%的税案例实操:三流不一致的时候,这样处理,企业最安全四、企业所得税政策要点及纳税筹划与合理避税思路1、企业所得税政策要点2、企业所得税纳税筹划与合理避税思路案例实操:买固定资产、招残疾人、做研发节税效果惊人五、高新技术企业政策运用技巧1、高新技术企业审查和检查的相关政策说明2、抽查及取消高新技术企业的典型案例分析3、高新技术企业检查过程中的重点问题剖析4、高新技术企业收入、人员指标多维分析与实战应用5、高新技术企业研发费用指标多维度分析与实战应用6、研发中人员人工费用的多维分析与实战应用7、委外研发费用的多维分析与实战应用8、敏感的“其他费用”多维分析与实战应用9、高新技术企业认定中常见误区及解决思路六、企业高收入群体个税筹划实操及风险防范案例分析:企业如何解决高管高收入问题?案例实操:企业最安全省税的年终奖、老板分红方法具体建议:企业个税筹划的五个方法案例实操:个人所得税税收检查疑难问题解析案例实操:没交社保和没有足额交社保的解决方案课程总结与回顾1.课程主要内容总结与回顾2.答疑解惑
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课程背景: 金税三期还没摸透,金税四期已经到来。除此之外税务公安联合执法、纳税人识别号、五证合一、信用黑名单、两票制、税银企联网、个税改革、社保新政、CRS、个人账户监控、房产税和遗产税在路上……“互联网+大数据+云计算“国家布下天罗地网!如何把握最新政策进行税收筹划?随着金税四期的正式启动,税务机关在不断优化纳税服务的同时,监控能力必将再上新台阶。因此,如何了解税务机关不断强化的税收征管手段,积极适应即将到来的智慧稽查新生态,有效应对可能的纳税检查,进一步防控、化解涉税风险,成为企业及其财务人员最为关注的问题之一。课程收益:案例生动真实:真实案例解析、确保政策执行落地。视角深入透彻:多层次,全方位解读金税四期变化及应对。有效规避风险:有效规避金税四期下税务风险。进行税收筹划:懂得运用税收政策进行有效税收筹划做好风险管控:有效建立税收风险管控机制,识别和防范税收风险课程时间:1天,6小时/天授课对象:企业董事长、总经理、管理层、财务人员、财务总监等授课方式:讲师讲授、案例研讨、角色演练、小组讨论等形式的互动式,要求全员参与。课程大纲第一讲:金税四期下财税政策运用、稽查重点及应对策略金税四期带来的变化及应对策略1、金税四期将带来哪些变化?2、哪些企业会被重点关注?又有哪些行为会被稽查?3、金税四期对财务人员的日常工作有哪些影响?4、企业该如何应对才能在金四时代规避税收风险?二、两会最新政策传递1、将小规模纳税人增值税起征点从月销售额10万元提高到15万元2、对小微企业年应纳税所得额不到100万元的部分,在现行优惠政策基础上,再减半征收企业所得税3、个体工商户个人所得税减半征收4、延续执行企业研发费用加计扣除75%政策,制造企业加计扣除比例为100%5、对先进制造业企业按月全额退还增值税增量留抵税额三、税务稽查重点方向、重点行业及风险防范1、稽查重点:虚开发票、公转私、骗取出口退税、增值税零申报、虚列人员工资、税收优惠企业认定、税负率异常2、税务稽查重点行业:建筑企业、医药行业、电商行业、金融和房地产3、如何有效进行税务稽查风险防范案例解析:小微企业税收优惠、个体工商户核定征收等政策对企业的影响第二讲:新税法下增值税、所得税的税务筹划和风险控制要点一、增值税的纳税筹划1、企业身份选择2、兼营行为.混合销售行为3、进项税额与销项税额的确认4、延期合理避税二、企业采购环节的纳税筹划与合理避税1、税法对进项税额抵扣时间的规定2、哪些进项税额可以抵扣3、哪些进项税额不可以抵扣4、进项税额抵扣中容易出现哪些问题5、企业对进项税额抵扣应怎样筹划案例分析:合同订立对税收的影响三、销售环节的纳税筹划与合理避税1、销售时间与销售额的确立2、销售方式的纳税筹划与合理避税3、混合销售的纳税筹划与合理避税4、兼营行为的纳税筹划与合理避税案例讨论:既然税率对企业影响不大,国家什么要调整税率?四、企业所得税政策要点及纳税筹划与合理避税思路1、企业所得税政策要点2、企业所得税纳税筹划与合理避税思路五、小型微利企业与非小型微利企业的纳税临界点1、小型微利企业政策把控2、纳税身份选择六、税率的纳税筹划与合理避税1、小型微利企业2、高新技术企业3、企业注册地选择对税率的影响七、企业高收入群体个税筹划实操及风险防范举例:企业如何解决高管高收入问题?实操:企业最安全省税的年终奖、老板分红方法具体建议:企业个税筹划的五个方法案例:个人所得税税收检查疑难问题解析课程总结与回顾1.课程主要内容总结与回顾2.答疑解惑
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课程背景:当代财务管理者是公司重要的战略决策制定者和执行者之一,是穿插于经营管理和资本市场之间的不可或缺的角色。但据IBM调查显示,只有23%的财务管理者属于 “价值整合者”,即掌握了高超的业务洞察力和高效的财务效率。为应对日新月异的挑战,现代企业的财务经理、财务总监需要具备战略眼光、精通价值管理、驾驭资金周转、把握风险控制、通晓绩效评价,高效地组织企业的各项财务管理和会计工作。课程收益:优化财务分析与规划能力聚焦价值导向管理,成为企业的价值创造者优化配置资源,实现财务业绩最大化掌握中国财务经理的生存现状,明确中国财务经理的职能发展方向明确财务职能转型的方向,企业如何寻求价值创造的新空间通过国内外先进企业财务管理模式借鉴,吸取宝贵经验和教训课程时间:1-2天,6小时/天授课对象:CFO、主管财务的副总裁、主管财务的副总经理、财务总监、企业财务负责人、财务经理、财务主管、会计主管、成本主管、税务主管、财务分析师、财务人员、会计人员、税务人员、管理会计人员、业务管理人员授课方式:讲师讲授、案例研讨、角色演练、小组讨论等形式的互动式,要求全员参与。课程大纲导入:财务基础知识及报表编制原理第一讲:从报表看企业,解析数字背后的秘密一、企业的基本财务报表1、企业的“底子”:资产负债表2、企业的“面子”:利润表3、企业的“日子”:现金流量表二、财务报表的阅读与评价1.资产负债表的阅读与评价1)公司财务安全评价2)公司偿债能力评价2.利润表的阅读与评价1)公司盈利能力评价2)公司发展前景预测3.现金流量和现金流量表的阅读与评价4.会计报表之间的关系,就是最原始的战略执行力提升的关系图5.公司经营效率评价6.财务报表的延伸和管理会计报表体系案例分析:以某公司为例,如何通过财务报表数据透视企业经营第二讲:企业盈利能力及周转能力分析一、企业盈利能力分析1、增加现金收入的主要途径2、收入、费用、利息、税收如何影响利润?3、应收账款的坏账、存货的减值、固定资产折旧等对利润的影响4、销售利润的提升——盈利能力分析(a)毛利率和利润率(b)投资回报率案例解析:某上市公司盈利能力分析二、企业周转能力分析1、现金为王——现金流分析2、资金周转率3、现金持有成本课堂讨论:提高资金周转的方法有哪些?案例解析:资金链断裂导致的企业破产4、存货对现金流的影响5、应收帐款的增减对企业现金流的影响6、应收账款的管理方法7、客户信用分析与风险评估8、存货管理的关键环节9、存货与利润的关系案例解析:丰田汽车第三讲:财务报表粉饰与识别一、财务会计报表粉饰常见的手段1、运用资产重组的方法调节利润2、不恰当地选择会计核算方法和变更会计政策3、运用政府补贴、税收措施等调节利润4、利用虚拟资产调节利润5、利用其他应收款和其他应付款调节利润二、财务会计报表粉饰的识别1、关联交易剔除法2、合并报表分析法3、不良资产剔除法4、异常利润剔除法5、现金流量分析法三、财务会计报表粉饰的防范1、政府应采取的措施2、企业应采取的措施第四讲:把握风险背后的逻辑一、全面认识不确定性与风险1.企业风险概述2.企业面临的主要风险类型二、企业风险管理1.企业风险管理的内容2.企业风险管理的总体目标三、如何识别和评估企业风险1.风险识别和评估2.风险识别.评估与应对技术四、构建企业全面风险管理体系1.企业风险管理框架2.企业风险管理体系3.构建企业全面风险管理的关键成功要素第五讲:企业各业务循环中的内部控制与风险防范一、业务循环内部控制设计要点1.业务循环内部控制的特点2.内部控制的控制活动应用方法介绍二、采购与付款循环的内部控制1.采购循环流程分解与关键控制点识别2.采购循环主要风险点3.采购循环控制措施三、销售与收款循环的内部控制1.销售循环流程分解与关键控制点识别2.销售循环主要风险点3.销售循环控制措施四、资金管理循环的内部控制1.资金管理循环流程分解与关键控制点识别2.资金管理循环主要风险点3.资金管理循环控制措施五、生产与存货循环的内部控制1.成本费用循环流程分解与关键控制点识别2.成本费用循环主要风险点3.成本费用循环控制措施课程总结与回顾1.课程主要内容总结与回顾2.答疑解惑
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授课背景:当下经济形势严峻,企业用工成本逐渐增加,加上社保税务统征及新的个税法实施,无疑将对企业和个人带来重大影响,个税与社保的联查将使得当前很多企业不足额缴纳社保的问题全面暴露,企业负担会因此加重;新的个人所得税法实施后,配合税务部门金三系统的强大功能和大数据治税水平的日新月异,个人所得税的管理会全面加强,企业和个人的税务风险也会不断上升。如何解析应用最新财税政策、防范社保个税的稽查风险、通过不用用工形式重构企业用工模式,从而达到既降低用工成本,又降低法律、税务风险的双重目标。包括建筑企业用工模式中的个税和社保风险,对挂靠工程的财税风险深入解析,力求最大限度降低财务人员职业风险和企业涉税风险。帮助广大企业适应新情况,掌握新政策!课程收益:1、解析最新财税政策,分析国地税合并后的各税种税收风险,系统布局2、掌握社保及个政策应对措施及落地实操筹划方案3、掌握新形势下用工成本优化及风险防范4、掌握公司内部个人所得税涉税风险排查及节税技巧课程对象:公司高层管理人员、财务经理、税务经理、人力资源经理及全体员工。课程时长:2天,6小时/天授课方式:讲师讲授、案例研讨、小组讨论等形式的互动式,要求全员参与课程大纲第一讲:用工相关最新政策解析、稽查重点及应用策略一、最新政策解读1、两会减税降费的政策性指导收征管体制改革对企业的影响二、2020年税务稽查重点方向1、虚开发票2、公转私3、骗取出口退税4、增值税零申报5、虚列人员工资6、税收优惠企业认定7、税负率异常三、2020年税务稽查重点行业1、废旧物资行业:税收政策变化致使税负过重2、外贸企业:“假出口”将成为稽查重点3、石化行业:变名销售现象严重,涉嫌虚开犯罪风险大4、医药行业:两票制下“高开高返”虚开风险继续加大5、劳务派遣企业:冒用他人身份虚列人工四、涉及用工相关的最新政策解析应用1、社保新政、新个人所得税对用工形式的影响2、如何应用小微企业税收优惠、个体工商户核定征收等政策进行用工成本优化案例解析:个体工商户解决您企业的六大问题第二讲:用工成本管控与绩效管理一、个税与社保新政视角下的“薪酬”1、人均薪酬成本、人工费比率和人工成本比率2、薪酬、福利设计中的税务与社保成本考量3、人力资源管理体系的成本:构建成本、引进成本、培训成本、评价成本、保持成本、遣散成本等从人力成本会计角度而言的成本:直接成本与间接成本;无效成本、低效成本与有效成本5、财务视角,人力资源成本控制的切入点二、绩效考核、薪酬福利与劳动争议1、绩效考核与薪酬福利的战略定位2、绩效考核、薪酬福利的劳动争议案例分析3、企业绩效考核中对劳动法律的技术性处理和运用4、薪酬模式和薪酬结构设计三、绩效管理领域应用的管理会计工具方法1、关键绩效指标法2、经济增加值法3、平衡计分卡4、股权激励案例解析:薪酬的效能化管理第三讲:如何通过用工形式优化降低用工成本一、从为我所有到为我所用评价用工成本的三项核心指标从“为我所有”到“为我所用”案例解析:海底捞将内部独立部门裂变为外部独立企业案例解析:广汽、招商、OPPO、滴滴等灵活用工模式案例解析:永辉合伙人模式、顺丰员工转外包模式3、斜杠青年与平台是承包、经营合作关系具体建议:如何将单位的标准正式用工转为其他用工形式?二、不同用工形式社保个税筹划1、创新:通过用工模式创新将工资成本进行优化2、有没有算过一名正式职工的成本?3、全日制用工与非全日制用工的区别举例:《社会保险法》关于非全日制用工规范举例:《劳动合同法》关于非全日制用工规范具体建议:如何将非全日制用工来管控单位用工成本?4、新税法下”劳务“的开票成本5、经营所得税目包含内容及计税方法举例:诺基亚总分公司购买货物在三流一致问题上的处理具体建议:如何通过经营所得降低高管个人、员工团队的用工成本?6、“劳务派遣”与“劳务外包”选哪个?7、成本费用解决方案的外包模式举例:网络公司如何解决网红高收入问题,发工资还是开票?具体建议:如何用好劳务派遣与劳务外包?8、用工成本优化:专业核心人员+外包人员+临时及兼职人员9、居于法律、财务、税务三个角度看用工问题10、全日制、非全日制、劳务派遣、外包、实习生、退休返聘、承包承揽等多种形式用工组合来优化用工成本具体建议:如何通过不同用工形式组合优化用工成本结束答疑
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课程背景:在全球经济深度调整和我国经济发展进入新常态的大背景下,中国经济砥砺前行。在变革时代里,企业需要更好、更快、更有效地响应客户需求,挖掘潜在需要,这对传统的财务管理产生了巨大的冲击。新时代下财务管理人员需要更多接触业务层面,深入了解并支持业务过程和决策,并对业务的绩效评估提供依据,让财务在资源、信息和管控方面的效用最大化,迫切需要实现“业财融合”。在管理会计的核心理念中,价值的创造与维护是最为重要的两点。基于此,管理会计是企业的战略、业务、财务一体化最有效的工具。如何将如何应用管理会计,实现业财融合?将财务融合到公司的战略、管理和执行的每个环节,促进财务职能转型,实现价值创造目标。将是每个企业管理者都需要思考的问题。本次课程,将用十个管理会计领域的真实故事,为您娓娓道来管理会计实践与应用案例,让您轻松获得行业最佳实际。课程收益:通过学习,使管理者及财务人员能意识到管理会计与企业自身运营管理、战略布局相结合的重要性。通过寻求改善经营能力的管理会计理念和方法,运用管理会计工具,来提升企业的财务经营决策能力与成本控制能力。具体培训收益可以主要概括为以下几点:从公司战略角度,认识管理会计对运营管理的重要作用学会运用管理会计方法把握企业的战略发展和财务管理方向全面认识新趋势下管理会计、业务财务的地位和价值掌握管理会计、业务财务个人和团队核心能力的要求提升管理会计、业务财务的分析和决策支持力助力企业实现财务精细化管理课程时间:2天,6小时/天授课对象:企业总经理、中高层管理者、财务总监、财务经理、财务人员和对管理会计有兴趣的管理者授课方式:讲师讲授、案例研讨、角色演练、小组讨论等形式的互动式,要求全员参与课程大纲第一讲:管理会计应用和财务人员转型1、财务管理分工和精细化的要求:主动改变还是被动改变?2、转型时代下,财务管理如何帮助企业迎接时代的挑战3、搭建适应战略需要的财务支撑系统4、FSSC,财务组织变革的推动者案例分析:某零售领军企业的业务财务团队引领企业快速发展第二讲:十个故事,为您娓娓道来管理会计实践与应用案例案例一:战略地图、平衡计分卡的智慧—万科的战略拆解与绩效管理1、平衡计分卡含义2、战略地图与平衡计分卡的结合应用3、万科公司管理会计应用简介4、万科财务方面核心成功促动力5、财务目标和关键KPI指标6、万科客户层面的成功因素7、建立万科的客户方面目标和关键KPI指标8、万科内部核心部门协同运营内部流程9、内部流程目标及关键KPI指标10、万科学习成长层面能力目标及关键KPI指标11、万科实施平衡计分卡后的状况案例总结及行动建议案例二:项目损益管控实践—金蝶公司扭亏为盈的关键1、项目损益管控简介2、金蝶公司管理会计应用简介3、金蝶公司项目损益管理体系的建设历程4、推行“项目责任制”,贯通前端销售到后端交付环节5、金蝶项目损益管理系统的应用6、事前控制:项目售前阶段的预算管理(商机)7、事中控制:项目交付阶段以项目号实施预算约束管控8、事后控制:项目关闭阶段的项目决算管控9、项目损益系统分析报告10、金蝶项目损益管理体系的成效11、金蝶项目损益管理体系的特色案例总结及行动建议案例三:转移定价—中石化转移定价矛盾的化解1、转移定价含义2、中石化管理会计运用简介3、转移定价的价格型、成本型、协商型4、中石化转移定价案例5、定价矛盾的解决6、上下游利益矛盾解决7、单体公司与公司整体利益矛盾解决8、转移定价在战略调整、经济责任、业绩评价、经营决策、绩效激励等方面的作用案例总结及行动建议案例四:标杆管理—华为腾飞的实践1、标杆管理的概念2、标杆管理基本思想3、华为与IBM标杆管理的成功案例4、标杆管理的标准化、流程化、模块化5、标杆管理的基本步骤6、标杆管理失败的例子案例总结及行动建议案例五:杠杆分析法—麦当劳与肯德基关于“稳”与“快”的抉择1、杠杆分析法简介2、经营杠杆与财务杠杆对企业的发展与风险3、基于商业模式、管理模式、财务风格带来的四种路径选择4、不同路径选择,杠杆带来的风险传导与放大5、麦当劳与肯德基的最佳实践6、经营性优势与财务性优势的发挥7、稳健经营与快速扩张的结合案例总结及行动建议案例六:全面预算管理与控制—宝武集团的最佳实践1、全面预算管理简介2、全面预算管理的流程简介3、宝武集团实施预算管理的历程4、基于战略目标的全面预算管理5、实施好公司全面预算编制工作的三件事6、做好预算执行过程中控制的五个要点7、对预算进行合理反馈与调整的三步骤8、考评预算工作的实施效果的做法案例总结及行动建议案例七:成本管控—从丰田的“七个浪费”到宜家的“行业价值链管理”1、国内企业成本现状2、成本管理与控制的基本方法3、丰田公司的“精益生产”思想4、“七个浪费”在成本控制上的作用5、从宜家的购物体验谈宜家的战略成本管理6、从企业价值链成本管理到全产业价值链管理7、整合式设计和非核心业务外包在成本控制上的效果展现8、构建上下游供应链命运共同体的最佳实践9、基于资本运作、成本控制、风险隔离、税收筹划和控股等多因素的公司架构搭建案例总结及行动建议案例八:经营报表分析—东阿阿胶财务与业务的联动1、东阿阿胶发展历程图示2、“一图一卡两表一会”工具,实现战略目标量化分解及过程管理3、设计逻辑关系,将财务和业务关联4、根据各层级客户需求,搭建了不同层级报表,便于应用5、从传统财务报表到内部经营报告的转变6、分模块、分条线、分专题的经营内部报告思路7、看出细节、查找原因和触发行动的报告方案案例总结及行动建议案例九:财务共享开启财务管理模式新篇章—海尔财务的数字化转型1、海尔集团的财务共享2、业务规模、财务人员、服务标准、关账日期、资源管理的前后对比3、业财融合后会计人员的主要工作内容4、战略财务、共享财务、业务财务三位一体的财务人员管理模式5、集团财务部门职能的规划6、财务管控的权利构成7、坚定不移的承接企业战略,成为企业战略落地的重要推动者;8、统一了语言、统一了行为标准、统一了流程;9、从后台走向前台,从事后走向事前,与业务水乳交融;10、集中交易和专业职能,形成业务财务、专业财务和共享财务的三类财务布局,为支持业务创造资源;11、强大的信息管理为全流程、全价值链的管理与评估提供了保证;12、全员内控体系为企业风险管控提供了治理的基础和保证。案例总结及行动建议案例十:产业链金融—TCL如何做强主业,金融助推1、TCL集团简介2、TCL管理会计工作模式3、TCL产融业务规划4、TCL产融业务布局5、TCL产融创新举措6、项目应用成效与成果案例总结及行动建议第三讲:财会人员发展和突破要做的五件事情要精通财务知识,熟练运用财务信息去提供相对决策需要的数据支撑传统核算会计专业知识的缺陷转型需要补充的财务知识对信息化的必要撑握“人工智能”“大数据”对传统财务工作的冲击转型需要掌握的信息化技能管理会计工具的运用与创新案例讲解管理会计十大工具运用管理会计工具运用中遇到的问题及解决方案善于发现问题、分析问题和解决问题如何通过核心关键指标,发现并分析解决问题财务视角发现问题后,如何运用管理手段解决问题熟悉运营流程及业务市场财务去现场轮岗和调研的优势熟悉业务市场,推动业财融合课程总结与回顾1.课程主要内容总结与回顾2.答疑解惑
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课程背景:不论是对基层财务人员,还是对中高级管理者来说,在企业成本管控的流程与操作落地上都会遇到不少难题。近年来全球企业,尤其是中国企业面临前所未有的成本上涨压力:原材料、人工费持续上涨,而产品价格却一降再降,企业利润空间日渐缩小!在竞争加剧的背景下,企业面临诸多问题:成本居高不下,企业利润空间在哪里?如何生存?如何打造企业的竞争优势?资源浪费现象依旧严重,这就需要企业必须重视成本分析和控制,全面把握成本构成要素,跳出传统成本控制框架,从经营战略角度出发,整体制定成本控制与管理体系,寻求改善企业成本的有效方法。课程收益:● 深入解析成本管理系统的架构和不同层面之间的相互关系● 将成本管理与企业的战略结合起来,找到适合自己企业的成本控制的方法● 掌握高效成本管理从预测、核算到分析考核的具体流程● 掌握提高成本控制技巧所设计的多个简单易用的标准化工具与方法经典案例分析,掌握降低成本的行动与方法● 量化成本分析,为企业管理者提供更为可信.直接.系统的解决思路。课程时间:2天,6小时/天课程对象:企业董事长、总经理、采购总监、采购经理、生产总监、厂长、销售总监、销售经理、人事总监、人事经理、财务总监、财务经理等企业中高层管理干部及成本控制管理的相关人员课程方式:讲师讲授、案例研讨、角色演练、小组讨论等形式的互动式,要求全员参与课程大纲第一讲:基于管理视角,重新认识成本成本的构成和要素分析1、 成本概念,成本费用构成2、成本的结构和要素分析3、产品成本4、项目成本5、质量成本6、人力成本7、物流成本8、变动成本、固定成本分析的价值9、直接、间接成本分析的价值二、基于管理视角看成本公司战略与成本策略商业模式与成本特点案例分析:某某行业的成本现状第二讲:如何构建全面成本管理体系一、全面成本管理体系1、企业成本管理体系的构成2、成本管理的基本框架3、战略成本管理4、成本管理的责任分解和相互关系5、公司组织形式、治理结构与管理成本6、企业组织架构与成本责任分解7、各部门及每位员工对成本的影响8、成本金字塔:系统的成本分解课堂讨论:企业全面成本管理体系二、如何平衡增长与控制成本的关系1、规模效应及边际效用递减规律2、如何平衡增长与控制成本的关系企业如何选择最具竞争优势和适合自己的成本的模式1、商业模式选择:低成本、差异化、聚焦、蓝海2、企业最具竞争优势和适合自己的成本模式案例分析:IBM生产成本控制和管理责任分解第三讲:成本控制的途径和改进措施一、成本控制途径1、成本问题诊断和分析2、成本控制的“六”大误区3、成本控制的“九大”陷阱4、降低采购成本的十大手法案例分析:沃尔玛的成本管理理念如何降低营运成本二、成本控制改进措施1、基于价值链分析的成本要素分析2、解密企业运营控制的关键点三、经营环节成本控制1、采购环节的基本控制2、生产制造环节的成本控制本质3、销售环节的成本项目的控制4、产品生命周期成本分析5、生命周期成本因素分析6、设计阶段对产品成本的影响案例分析:IBM战略成本管理和成本控制措施课堂讨论:结合企业自身情况,找到成本关键点第四讲:如何提升公司盈利及周转能力一、提升盈利能力的财务管控手段1、增加现金收入的主要途径2、收入、费用、利息、税收如何影响利润?3、应收账款的坏账、存货的减值、固定资产折旧等对利润的影响4、销售利润的提升——盈利能力分析(a)毛利率和利润率(b)投资回报率二、如何提高资产效率的财务管控手段1、现金为王——现金流分析2、资金周转率3、现金持有成本课堂讨论:提高资金周转的方法有哪些?案例解析:资金链断裂导致的企业破产4、存货对现金流的影响5、应收帐款的增减对企业现金流的影响6、应收账款的管理方法7、客户信用分析与风险评估8、存货管理的关键环节9、存货与利润的关系案例解析:应用财务管控提升利润课程总结与回顾1.课程主要内容总结与回顾2.答疑解惑
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课程背景:一名优秀的管理者,不仅要有出色的业务能力,还需要具备一定的财务管理能力。透过数字管理企业,才能让你的决策经得起挑战,才能让你掌握企业运营的核心!您不需要学习复杂的财务理论,您也不需要计算繁复的财务指标,但是,您一定可以学会,“财务”如何为我所用!轻松掌握“财务”这个有效实用的管理思想,透视经营运作、提升管理绩效、为企业创造价值!本课程通过真实的案例分析与实例演练,为管理者展示一个系统、科学的财务管理体系。并结合案例分析更直观、更生动、更易接受地帮助经营决策者了解战略财务规划与管理的思维模式和方法。通过有效的财务规划与管理,有效规避风险,提高企业运营的安全性与效益性。课程收益: 通过学习,使管理者能意识到财务管理在企业经营中的重要性,财务管理与企业战略布局、自身运营管理相结合的重要作用。在企业经营过程中去规范公司财务管理,通过寻求战略布局及改善经营能力的战略财务管理创新思维和方法,运用财务管理工具,来提升企业的财务经营决策能力与成本控制能力。具体培训收益可以主要概括为以下几点:1.从财务管理角度透视企业整体运营,增强企业盈利能力2.读懂财务报告,理解各部门的经营活动如何影响企业3.运用预算等财务管理工具,合理规划营运资金4.识别企业存在风险,加强企业内部控制5.建立清晰的成本控制意识,掌握成本控制方法6.掌握企业战略决策中的税务管理与筹划方法课程时间:2天,6小时/天授课对象:企业董事长、总经理、高管、部门总结及相关管理者授课方式:讲师讲授、案例研讨、角色演练、小组讨论等形式的互动式,要求全员参与。课程大纲案例导入:由个人财产状况分析到资产负债表第一讲:全面认识企业财务管理一、财务管理知识及财务管理思维1.管理者必备的会计知识2.企业业务循环与资金循环的关系3.管理者必备的财务管理知识4.财务管理思维及价值创造二、企业战略与财务管理的关系1.基于企业战略实施的角度理解财务规划与管理2.企业战略对财务规划与管理的影响3.如何通过战略财务规划管理提升企业价值案例分析:早开发票或晚开发票是怎样影响利润的?第二讲:如何化战略为行动:全面预算管理一、企业战略目标的确定及分解1.战略目标的确定及确定的依据2.战略目标的确定对运营管理的重要作用3.年度经营目标的确定及目标的分解二、如何建立全面预算管理体系1.预算的概念及重要管理基础2.预算的编制流程与方法     3.如何确定合理的预算目标?  4.SMART原则     5.预算编制中的部门角色与数据质量控制    6.弹性预算在预算编制与分析中的运用三、预算的执行跟踪与业绩评价预算跟踪的目标与重要方法预算执行与反馈中的部门角色如何分析预算及评价绩效?    如何“锁定”重点监控的部门费用?第三讲:成本管理:控制利润的黑洞一、成本分类与成本控制1.常见几种成本分类2.从管理角度成本的表达3.成本战略:低成本、差异化、聚焦、蓝海4.产品成本与定价分析:成本定价法、价值定价法二、量 - 本 - 利分析模型的概念与管理运用1.盈亏平衡点计算与分析1)保本点销量2)保利点销量2.如何平衡产品定价、销量与成本控制?成本控制与价值链分析1.成本控制的原理和要点2.实施成本控制的思路和方法解析3.成本控制成功的关键因素第四讲:企业税收风险管控及税收筹划“金税三期“带来征管手段变化1.“金税三期”大数据评估威力要引起重视2.“金税三期”会给企业税务管理带来哪些影响3.国家税务总局对企业征税管理的新理念及新方法二、企业优化纳税管理的几个抓手1.业务识别准确,是化解企业纳税风险的基本功2.证据管理完善,是优化纳税管理的关键点3.涉税信息通畅,是提高企业税收风险管理的通道4.税控制度建立,是实现税收优化的保障三、企业税收规划的整体思路1.税收规划的整体思路及本质2.最新增值税政策变化的应对策略及规划方案3.最新企业所得税政策变化的税收规划方案4.最新个人所得税政策变化的税收规划方案课程总结与回顾1.课程主要内容总结与回顾2.答疑解惑
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课程背景:中国经济快速发展到一个阶段,增长的步伐势必趋缓,欧美亚洲地区先进国家的发展经验可以引为借鉴,中国企业经营将进入微利时代。企业负责人及管理层没有财务价值观念,只关注营销而忽略了消耗,导致企业销售额上升而利润在下降。“运筹帷幄之中,决胜千里之外。”企业要想基业长青,必须管理好现在及未来。记住一些关键数据、掌握核心财务数据分析可以将企业的各项经营活动按照一定的标准进行评价,达到运用数据科学管理公司的目标。因此作为一名企业负责人,不仅要有出色的市场能力,还需要具备一定的财务管理能力。利用财务分析工具让你的决策更合理、更经得起挑战。让你掌握企业运营的核心,轻松驾驭更高、更大的企业平台!课程收益:帮助学员养成财务思维,对企业经营与经济发展有更深一层的认识。从财务管理角度透视企业整体运营,增强企业盈利能力掌握企业经营与管理的方法论以及使用各项工具,提升管理能力。建立清晰的成本控制意识,掌握成本控制方法对市场相关要素的变化具有敏感度;合理避税为组织创造更大绩效。课程时间:2 天,6 小时/天课程对象:企业董事长、总经理、高管、部门总监及相关管理者课程方式:讲师讲授+案例分析+小组讨论课程大纲第一讲:看报表:透过数据看经营一、初识企业的基本财务报表企业的“底子”:资产负债表2、企业的“面子”:利润表3、企业的“日子”:现金流量表二、财务报表的阅读与评价1.资产负债表的阅读与评价1)公司财务安全评价2)公司偿债能力评价2.利润表的阅读与评价1)公司盈利能力评价2)公司发展前景预测3. 现金流量和现金流量表的阅读与评价4. 会计报表之间的关系,就是最原始的战略执行力提升的关系图5. 公司经营效率评价6. 财务报表的延伸和管理会计报表体系案例分析:以某公司为例,如何通过财务报表数据透视企业经营第二讲:管资金:盘活资金降风险一、资金管理模式创新与实践1、现金为王与资金管理的目标;2、经济活动的传统分类与资金管理框架;3、经济活动的重新分类与资金管理新框架;4、营运资金的重新界定与分类;5、营运资金绩效评价体系创新;6、营运资金与财务风险评估;7、业务流程和商业模式创新与资金管理创新;8、管理体制创新与资金管理创新;9、混合所有制与资金管理创新。二、货币资金管理目标及资金管理风险1、保证货币资金安全2、确保货币资金完整3、提高货币资金效益4、坏账风险。5、现金风险。6、人员风险。三、货币资金风险控制方法1、不相容岗位分离控制2、责任追究控制3、限额控制4、盘点控制5、内控制度四、资金管理风险控制措施1、管理制度指导资金管理2、全员参与资金安全管理3、严抓安全设施配备4、规范加油站油款收交流程5、加大监控力度监督第三讲:控成本:降本增效出利润一、成本的构成和要素分析1、一个小故事,引发的对成本的思考2、从产品看,成本由哪些构成?3、项目运营,会涉及哪些成本?4、公司经营,常见的成本分类5、财务角度看成本与经营角度看成本的异同6、变动成本、固定成本分析的价值7、直接、间接成本分析的价值二、量 - 本 - 利分析模型的概念与销售管理运用1、盈亏平衡点计算与分析1)保本点销量2)保利点销量2、如何平衡产品定价、销量与成本控制?三、成本控制与价值链分析1、成本控制的原理和要点2、实施成本控制的思路和方法解析3、成本控制成功的关键因素四、企业价值链成本管控措施1、设计研发成本管控2、采购库存成本管控3、生产环节成本管控4、销售及服务成本管控5、物流及仓储成本管控6、效率和时间节约案例分析:如何通过灵活用工模式降低公司用工成本第四讲:用政策:用足政策享优惠一、读懂利好优惠政策1、两会最新财税政策传递2.、各省市出台的利好政策核心解读3、如何快速申请各类补贴,降低企业经济损失4、最新财税政策解析及运用二、老板、高管人员税务筹划1、老板、高管涉及的主要税种2、销售方式的选择及税务筹划3、销售合同的签订与税务筹划4、老板、高管人员个人工资、提成与年终奖组合的个税筹划5、老板、高管人员其他方面的个税筹划案例分析:如何运用税收优惠政策进行个税筹划课程总结与回顾
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课程背景:时代的笔锋一转,中国企业家再下南洋,为波澜壮阔的海丝画卷再添笔墨。近年来,我国持续推动“一带一路”建设,并提出了“加快构建以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局”重大战略部署,越来越多的中国企业开始放眼全球市场。对中国企业而言,全球市场潜藏着深远的发展可能性。面对世界经济局势变幻,企业更需要因时而变。东盟是中国“一带一路”国际合作的优先方向。本课程主要对跨国公司直接投资与东盟产业集群互动进行介绍,介绍东盟国家利用跨国公司,享受当地税收政策,发展本国产业集群的经验和教训。为当前中国的外资政策调整、产业结构升级提供借鉴,并探讨如何通过加大对东盟等“一带一路”国家的投资,构建以中国为主导的区域或国际产业链,以真正实现国内国际双循环相互促进的发展格局,同时熟悉东盟国家的税收政策和防范税务风险,具有重要意义。课程收益:探索商业前景:全方位考察市场需求营商环境及资源情况拓展全球思路:了解东盟各国投资环境与市场知晓文化底蕴:知晓东盟多元化的人文传统文化,包括价值观念、工作习惯等防范财税风险:合理运用成本与税收两大优势,进行成本转嫁课程对象:企业董事长、总经理、高管、部门总监、财务、税务及相关管理者课程时长:1天,6小时/天授课方式:讲师讲授、案例研讨、角色演练、小组讨论等形式的互动式,要求全员参与。课程大纲课前导入:青山控股与印尼当地园区,2023年GDP增长27%背后的故事第一讲:跨国公司与东盟产业集群互动的现状一、东盟投资环境对跨国公司的吸引力1、经济整体表现不乏亮点2、人口红利依然存在3、优惠政策层出不穷4、对华经贸合作蓬勃发展二、跨国公司在东盟的直接投资与产业分布跨国公司与新加坡的“化工岛”跨国公司与马来西亚槟城电子产业集群3、跨国公司与泰国汽车产业集群4、跨国公司与越南纺织服装产业集群5、跨国公司与印度尼西亚“矿产”产业集群三、新发展格局下中国企业对东盟的直接投资1、新发展格局下中国企业扩大对东盟直接投资的必然性2、中国企业对东盟的直接投资现状3、中国企业对东盟直接投资效率及影响因素4、中国企业对东盟直接投资的具体策略建议第二讲:东盟国家税收政策介绍及案例解析一、BEPS行动计划及其带来的税务风险1、BEPS行动计划2、BEPS行动计划带来的税务风险3、税务风险防范二、东盟成员国的税收政策1、印度尼西亚的税收政策2、新加坡的税收政策3、泰国的税收政策4、菲律宾的税收政策5、马来西亚的税收政策6、文莱的税收政策7、越南的税收政策8、老挝的税收政策9、缅甸的税收政策10、柬埔寨的税收政策第三讲:东盟国家投资风险防范一、投资东盟成员国的税务风险及防范1、投资东盟成员国的税务风险2、投资东盟成员国的税务风险防范二、中资企业投资东盟国家的其他风险1、行业限制风险2、法律法规及合规风险3、商业欺诈风险4、汇率及汇兑风险5、融资困难风险6、劳动力供应风险7、地方局势冲突风险8、舆论风险9、自然灾害风险10、传染性疾病风险三.投资东盟国家风险防范措施1、做好实地考察调研2、遵守当地法律法规3、充分利用优惠政策4、学会利用金融保险方式保障自身权益5、做好劳务风险防范工作6、做好安保措施7、在当地建立和谐关系8、联系中国驻当地使(领)馆课程总结与回顾
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运营体系,是工作顺畅的基础定机构、定职责、定编制的关系-为了运营第一节:机构的组织设计组织的特点组织架构的概念-管理层次组织特点-钢性与软性组织特点-层级与幅度1.1.机构特性-组织架构模式组织架构-运营体系的思路组织架构的特点-1.直线型组织架构的特点-2.直线职能型组织架构的特点-3.事业部型组织架构的特点-4.矩阵型组织架构的特点-5.网络型组织架构选择的规则不同组织架构的特点组织架构-适合性选择1.2.机构建立-组织职能标准组织体系-源于业务的要求组织体系-建设原则组织设计-六个原则组织发展-职能,适合性检验组织设计-部门划分方法部室职能设定-经验第一步:领导,下达对各部的使命第二步:分析与分解“部门使命”第三步:将要求,分解为部门任务形成部门说明书组织管理-机构与班子,管理原则1.3.机构发展-诊断与改善组织体系-增长与变化组织成长-管理重点调整组织发周几的方式-规模、模式内动力-组织周期,推动增长的要求外动力-战略,推动组织模式的变化机构/团队-价值诊断组织发展/调整-方式第二节:工作任务与标准(职责)组织经营-设计与推动2.1.工作责任-岗位使命与任务工作分析流程-1.部门使命,保障部门的价值工作分析流程-2.分解使命,要做的工作工作分析流程-3.工作清单,任务的要求工作分析流程-4.工作标准,客户说了算工作分析流程-5.审核任务,分解到岗任务分解-岗位分派技巧岗位标准-员工经营的基础依据2.2.胜任能力-工作要求的技能全项胜任力-保障职能,合作进取胜任硬能力-完成任务的条件(工具表)胜任硬能力-项目与级别设计工作职能-对人员性情的要求单位文化-对人员处事的要求管理文化的要求员工标准-岗位/任务说明书第三节:确定岗位编制定岗定编的操作经验《作业指导书》每项工作的标准用时合成责任体系-岗位职责标准工时,宽量兼容-宽带薪酬经验-组织规模,人员比例
阎金岱 阎金岱 中高层管理实战专家常驻:天津 联系老师 采购课程
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企业竞争的关键在人才,而人才的培养、使用、稳定,是每个企业都比较关注的问题。实际上,人才的培育、使用与稳定,与人才的选用有很大的关联。企业的招聘,是人才基础的选择,是企业核心竞争力的基础环节。很多企业有了《岗位说明书》,发布了人员标准。也在努力地-在人才市场寻找,在应聘材料中搜寻,在面试中采取多种手段……而实际招聘的准确性与有效性并不令企业满意。本课程根据在管理咨询与培训中,对众多企业人员选用与员工培养的经验和教训,从保障人员团队的适应性、人员成长性、人员长期合作性的目标出发,全面介绍务实的人员招录意识,以及人员选用的流程、工具。是企业HR、招聘专员的发挥有效价值的工具集。课程特点:全面系统。根据人员招用的与实际实用的经验,以“半结构化招聘方式”全面介绍:人员标准、简历筛选、面试目标、试用考核等前期、后期两大阶段操作。是人力资源系统工具。实用工具。课程中提供了《人才要求项目分析》工具,作为招聘的标准;提供了《简历分析工具》,作为初步筛选的依据;提供了《试工考核表》作为员工转正的关键依据。以帮助管理者、人力资源专员在实际工作中使用专业传授。根据对众多企业招聘顾问的经验,整理出来的人员判断方法、课题。具体介绍:胜任能力标准、建立筛选技术、架构化面试、行为面试等技术,具有较强的实用性。突出重点:课程以《人才要求项目分析》为招聘基准,逐步展开。每一步都有依据,每一步都围绕着人才的长期合作为目标。招聘是:建立明确的检验项目和标准-建标简历筛选、面试、见习试工-对标课程大纲前言:一般招聘流程的问题人才与成长的概念-招聘前需具备的意识适用性人才-标准人才招聘-两大阶段,五段流程结构化面试、半结构化面试介绍(本课程推介“半结构化招聘与面试”)第一节:招聘的前期准备-建标人力-作为资源的能力简单的要求,也蕴含系统的测试项目1.1.适应工作要求的技能胜任能力的项目与建设流程各项能力-内涵及等级标准形成胜任能力模型库员工标准-能力,素养(示例)1.2.适应部门工作与文化部门-业务特性对人员的要求(练习)岗位工作意识要求提炼(练习)公司文化-对人才的要求(识别)快速识别-与团队价值观适合度1.3.合成-人员招录标准建标-1.能力、素养建标-2.性情、观念人员招聘标准-测试方法(工具)招聘各类岗位-权重经验附:学生招聘的测试重点第二节:简历筛选技术STAR简历分析-为面试做准备简历分析相关内容年龄,对追求的影响以往工作内容、时间简历书面情况-看特征简历通篇布局-看性情对待遇的要求-看现状简历中,可能的水分第三节:结构化面试的方法面试官的作用。面试流程面试情景-因需/因能/因人技能的适应性-面试的基本功能面试官应有的表现面试官-能力要素、等级面试准备-面试官分工3.1.提问技巧-对话与分析面试交流-需要提问的项目面试交流-提问的方法3.2.行为面试-追溯知本色行为分析模型-STAR行为面试法的操作行为真实性观察-举止,是内心的客观反映行为真实性观察-沟通动作,内心行为真实性观察-表情,是交流的反馈助理面试官《人员观察评估表》(工具)3.3.课题测试-了解更系统有效的考核方式笔答测试-对公司的直观认识深入测试-案例考核提前安排-事件考核情景模拟-公文处理情景模拟-无领导小组讨论(题目类型、实施环境)面试决策的依据-人员稳定可靠性面试决策第四节:面试题库题库的内容题库的使用方法题库的准备-预设答案(课后作业)关键题目事业的可靠性团队适应性长期合作性直接交流题目责任感/价值理念/素养自信/进取情绪/压力自省与改善口头表达能力情景策略测试题目价值取向决策/原则领导力/协调/适应职业意愿计划/控制授权/激励第五节:试工也是测试期二三二:员工离职高峰试工期的适应性甄别《试工记录与分析表》使用方法从喜好看性格管理者试用决策-合作的可能性(半日培训:简化第一节。不包括“第二节”“第四节”。)
阎金岱 阎金岱 中高层管理实战专家常驻:天津 联系老师 采购课程
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前言:业务流程功用制度与流程-建设高绩效团队的任务高绩效团队建设-三大任务第一节:制度/流程的属性保障成功的经验-制度管理制度的特性制度/流程-作用与特征第二节:制度/流程的搭建与设计基础流程/制度-部门应该具备的制度/流程-成功运行的条件管控性制度-必备五大要素管理制度要素-1.制度定位(用途,内容,设计经验)管理制度要素-2.条款描述(用途,内容,设计经验)管理制度要素-3.规范级别(用途,内容,设计经验)管理制度要素-4.制度监督(用途,内容,设计经验)管理制度要素-5.处罚处理(用途,内容,设计经验)规则设计,经验一:标准确定的方法规则设计,经验二:管控程度要权衡规则设计,经验三:务实才能够有用第三节:制度应用与优化制度有效性-1.关联责任与使命制度有效性-2.大家是否理解制度有效性-3.制度执行监控制度有效性-4.制度应用激励制度有效性-5.团队会议激励制度检验-单纯性制度制定检验-流程保障制度制度梳理与优化第一步:列出改善方向第二步:分析问题与目标第三步:制度条款有效性第四节:业务流程-建设与应用流程的特性-业务流程判断业务流程-建设责任与建设步骤运营流程-三类流程体系工具表《应该做流程的项目》业务流程-管控程度/管控重点(工具表)业务流程编码业务流程-设计注意事项4.1.作业指导书-流程的主要构成基础业务流程-三个种类《作业指导书》岗位构成元素。内容,样式4.2.业务协作-流程的主要功能流程中的角色多种形式-业务流程表达方式业务流程表-简单控制第五节:业务流程优化梳理业务流程-是系统的思考5.1.业务流程梳理-找到优化目标业务流程优化原则一级流程优化-基于现有的实力流程梳理-先紧要,再重要业务流程体系-优化技巧业务流程梳理-1.首先梳理,下序与战略需要业务流程梳理-2.平日梳理,业务效率,一次合格率业务流程梳理-3.有时间梳理,流程顺畅性。5.2.业务流程优化-流程改善方法工具-流程改善技巧。(工具表)工具-《流程改善-合并与取舍》业务流程优化技巧业务流程优化-1.找到优化目标业务流程优化-2.追溯职责控制原因业务流程优化-3.追溯现场问题业务流程优化-4.成本与规则执行业务流程-优化后检查业务流程-全员确定客观的理念课程特点:纯实操型课程,所讲授方法、工具皆经过实践检验按照业务流程的诊断、优化流程讲授,易于理解每一步骤都具体介绍操作方法与注意事项每个步骤都教练实用的工具
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前言:业务流程功用制度与流程-建设高绩效团队的任务高绩效团队建设-三大任务课程介绍:基于PDCA的高效能管理系统运营问题,解决思路解决系统性问题的思路-PDCAPDCA的原则-闭环的准确管理第一节:制度/流程的属性保障成功的经验-制度管理制度的特性制度/流程-作用与特征第二节:制度/流程的搭建与设计基础流程/制度-部门应该具备的制度/流程-成功运行的条件管控性制度-必备五大要素管理制度要素-1.制度定位(用途,内容,设计经验)管理制度要素-2.条款描述(用途,内容,设计经验)管理制度要素-3.规范级别(用途,内容,设计经验)管理制度要素-4.制度监督(用途,内容,设计经验)管理制度要素-5.处罚处理(用途,内容,设计经验)规则设计,经验一:标准确定的方法规则设计,经验二:管控程度要权衡规则设计,经验三:务实才能够有用第三节:制度应用与优化制度有效性-1.关联责任与使命制度有效性-2.大家是否理解制度有效性-3.制度执行监控制度有效性-4.制度应用激励制度有效性-5.团队会议激励制度检验-单纯性制度制定检验-流程保障制度制度梳理与优化第一步:列出改善方向第二步:分析问题与目标第三步:制度条款有效性第四节:业务流程-建设与应用流程的特性-业务流程判断业务流程-建设责任与建设步骤运营流程-三类流程体系工具表《应该做流程的项目》业务流程-管控程度/管控重点(工具表)业务流程编码业务流程-设计注意事项4.1.作业指导书-流程的主要构成基础业务流程-三个种类《作业指导书》岗位构成元素。内容,样式4.2.业务协作-流程的主要功能流程中的角色多种形式-业务流程表达方式业务流程表-简单控制第五节:业务流程优化梳理业务流程-是系统的思考5.1.业务流程梳理-找到优化目标业务流程优化原则一级流程优化-基于现有的实力流程梳理-先紧要,再重要业务流程体系-优化技巧业务流程梳理-1.首先梳理,下序与战略需要业务流程梳理-2.平日梳理,业务效率,一次合格率业务流程梳理-3.有时间梳理,流程顺畅性。5.2.业务流程优化-流程改善方法工具-流程改善技巧。(工具表)工具-《流程改善-合并与取舍》业务流程优化技巧业务流程优化-1.找到优化目标业务流程优化-2.追溯职责控制原因业务流程优化-3.追溯现场问题业务流程优化-4.成本与规则执行业务流程-优化后检查业务流程-全员确定客观的理念第六节:系统规划-目标与计划管理闭环管理原则1-谋定方行动(目标绩效管理)筹谋要义:1.明确目标-高绩效的基础保障筹谋要义:2.务实量化-SMART原则筹谋要义:3.任务统筹-工作项目排序技巧筹谋要义:3.优选方法-合适的执行方法筹谋要义:4.节点管控-日程管理与节点考核小结:管理有次序第七节:规范执行-高效运营的关键闭环管理原则2-不折不扣地执行2.1.执行力要素-管理的重点执行力是什么执行的意识与作用高效执行要素-1.动力(解析、表现要素、意愿等级判断)高效执行要素-2.能力(解析、表现要素、意愿等级判断)高效执行要素-3.助力(解析、表现要素、意愿等级判断)员工执行能力评估(工具表单,提供参考答案)工具表单-管理中提倡的现象盘点统计-身边人的执行力2.2.提升执行力-三大关键意识优秀执行者的意识与能力(视频案例)抓住重点的意识-1.抓重点三个方法坚韧毅力的意识-2.勤奋/舍得(舍得的七种表现)重视目标的意识-3.追求准确(卓越意识,准确意识)2.3.保障准确执行-充分的准备高效执行经验:1.宣传意义-提升执行意愿(视频案例)高效执行经验:2.外部联络-做好执行铺垫高效执行经验:3.充实能力-交流与培训高效执行经验:4.工作授权-激励当责与执行第八节:对标检查-执行管理原则闭环管理原则3-说到做到,讲原则过程检查-标准监控,进度保障(工作检查的技巧)执行保障-支持与锻炼(视频案例-防止被反授权)过程激励-行为倡导要激励(视频案例)第九节:持续改善-总结也是执行力闭环管理原则4-每次执行都有进步4.1.业务改善PDCA的应用-日本精益生产(含义)精细作业,源于持续改善-JIT适当意识-管理的卓越思路业务改善项目-改善方法(合并与取舍)改善成果评估(示例)改善成果固化4.2.绩效改善与提升年度绩效考核-运营对标检查绩效谈话-管理者的关键工作绩效考核应用-转岗、分级管理业务能力提升-员工要教练,骨干要总结
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1.课程背景1.1.培训目标企业发展靠文化,企业竞争靠人才。最终,运营体系与运营中的每个团队/人员,有效支持企业发展战略的运作模式与能力、意识体系,是企业发展竞争力的关键。分析企业发展战略,协助决策企业发展战略,读懂企业发展战略,使员工适应并在组织与工作中有效支持企业发展战略。是人力资源专家的高价值。1.2.学员收获战略决策与分析。学到“企业战略分析与决策”的系统技术。人力资源经营准确组织架构设计。学到“组织架构与组织模式”选择,成为支持战略的组织专家。企业文化设计。学到“根据战略选择适合的企业文化”。使文化有效支持业务。员工能力体系。学到“胜任能力项目与等级”设计。人员要求,有效支持业务。2.课程特点关注对经营支持。本课程属于管理工具应用培训。强调务实操作,对业务、流程、执行起到有效支持的作用。并非学术性课程(敬请客户注意)。全面技术的介绍。从战略分析,到组织模型建设;从企业文化,到员工能力/素质标准。本课程工具/表单较多,分析与判断项目较多,属于系统性较强实用且烧脑的经历。作为人力资源管理的基准,若要起到支持运营的作用,只得如此-请理解实用的操作工具。本课程是企业管理经验、管理咨询经验的总结。课程的流程性、系统性、操作性都很强。并提供大量工具。期待学员在培训后应用或对照改善。由此,本课程理论性与游戏很少-敬请理解。对学员要求较高。本课程信息量较大,属于专业课程(非普及课程)。为保障培训效果,建议选择条件较好的培训环境,以企业高管、人力资源高级管理为主。战略人力资源管理(3.1版-1日大纲)前言人力资源特性人力资源与企业竞争力企业高度-人力资源经营(本课目录)第一节:企业战略-解读与定位战略定位方法-GE战略九宫格战略定位方法-SWOT1.SWOT内部分析项目(工具)2.波士顿矩阵-产品分析(工具)3.波士顿矩阵-市场分析(工具)4.波士顿矩阵-渠道分析(工具)5.外部影响分析(项目列表)系统分析-战略决策(分析工具)扬长避短,战略决策(四类战略)本章小结第二节:组织架构体系组织生命周期-特点组织体系-建设原则组织设计-六个原则2.1.组织体系-各部门的关系组织模型的作用组织体系-管理的层次组织体系-管控程度组织体系-组织的特点组织设计-部门划分的方法组织模型与特点-1.直线型(工具)组织模型与特点-2.直线职能型(工具)组织模型与特点-3.事业部型(工具)组织模型与特点-4.矩阵型(工具)组织模型与特点-5.网络型(工具)组织架构,选择规则不同组织架构的特点适应战略-组织优化的项目战略-对组织优化的要求(工具表)经验-组织架构,适合性选择2.2.部门特性-使命与职责部门职能-界定原则部室职能-设定经验第一步:领导,下达对各部门的要求第二步:人资专家分析出-部门使命(工具)第三步:要求,分解成工作任务(工具)第四步:确定任务标准《作业指导书》(工具)第五步:审核任务,分解到岗(工具)第六步:确定组织-职责清单(工具)经验:组织规模,人员比例(工具)经验:组织发展与改善,建设项目(工具)第三节:企业文化建设企业文化,好看不一定好用企业文化的误区企业文化-形成的过程企业文化-特点与作用企业文化,的内在关系企业运营-文化表达方式(工具)各类企业文化-对管理体系的要求运营各个模块-各类企业文化的适应性营销理念-设计经营战略-对企业文化的要求(分析工具)第四节:战略人力资源的标准员工标准要素4.1.能力标准-胜任能力模型《岗位说明书》示例胜任能力-完成任务的条件确定员工能力标准-方法通用胜任能力-五类20项(工具)胜任能力-确定级别的方法4.2.行为标准-价值观与性情1.工作特性-对人员性情的要求(工具)2.企业文化-对人员适应性的要求(工具)本公司文化-适应性分析(工具)文化与行当要求-人才性格匹配适应战略-员工培养项目课程回顾与总结
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薪酬体系是所有企事业重要的政策。薪酬体系对于企业的运营成本、人员的稳定与工作绩效,有着直接的关系。是重要的管理科学体系。很多企事业单位设计薪酬体系的过程中,难以把握薪酬体系科学性、对员工激励性与企业利益的关系。使用固化的等级、系数,套级应用,造成了不好用、效果不好等问题。薪酬体系的设计具有极强的系统性,每一个因素、每一个步骤都需要与企事业单位的其他相关因素综合考量,做到合理而有用。课程特色:实用的咨询经验。根据各类企业管理咨询经验与设计体系。系统化程度高,有较强实用性,效益性。薪酬总额设计,保证薪酬体系持续可行;薪酬结构体系设计,体系较准确的投入与所得,公正与激励的关系。务实好用的工具。u从企业、员工两个方面入手,兼顾各自的利益,计算每个岗位的价值。v根据单位的业务特性与管理重点,调整各类岗位、各类价值项目的权重关系,吸引关键人才,引导向关注的项目方向努力。充分展现薪酬体系的价值。科学的操作流程。每一个因素,都有理论依据、操作步骤、操作工具。系统设计的每一个步骤,都提供清晰的操作工具、计算工具。学员能够根据自身的情况,调整和设计工具,成为薪酬体系的专家。适用学员课程适用:企事业高管、人力资源总监、人力资源专员(具有企业管理经验)比较适用:集团公司的子公司经理人,企业中层管理者不适用:基层管理者,普通员工。不适用:学习知识者,追求课程轻松者,无单位增长见识者。课程大纲薪酬是什么-概念必须澄清薪酬体系两个部分第一章:构建边界的顶层设计薪酬总额控制-操作经验薪资总额优化-三件事1.1.薪资总成本的控制薪资总额-控制的意义人工成本总额-合理性薪酬总额-优化方式筛选(工具)薪酬总额-优化的重点(工具)1.2.人员分类薪酬总额人员分类薪酬优化-意义人工成本-分类统计分类总额-研讨结论1.3.奖金项目与控制法奖金与人工成本-关系业绩类奖金-按照功能部门激励类奖金-执行的推手激励类奖金-年终奖激励类奖金-季度行为激励薪酬总额问题-研讨结论第二章:建筑合理、激励的薪酬体系员工薪酬的特性薪酬体系的功能与策略薪酬构成员工薪酬水平-行业薪酬水平调研2.1. 薪酬构成要素-岗级工资/绩效工资支付员工薪酬的理由-对等契约薪资组成项目基本工资-设定的方法薪酬中-岗级工资&绩效工资比例2.2.确定薪酬的基准-岗位分类/岗位价值薪酬价值-体现业务重点与需要岗位价值评估-操作经验岗位分类,分清职能岗位价值权重-尊重业务特性付出的体力与精力(工具)付出的技能与组织(工具)《岗位价值评估量表》(系统设计工具)2.3薪酬激励效用-岗级工资/宽带薪酬岗位级别与级差-发展空间建立薪酬级别体系-步骤各级岗位级差-层级系数(工具)岗级设计经验-1.岗位内发展空间(工具)岗级设计经验-2.各类岗位交叉(工具)第三章:薪酬体系管理与调控薪酬体系启动员工套入岗级薪酬体系调整课程总结
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薪酬体系是所有企事业重要的政策。薪酬体系对于企业的运营成本、人员的稳定与工作绩效,有着直接的关系。是重要的管理科学体系。很多企事业单位设计薪酬体系的过程中,难以把握薪酬体系科学性、对员工激励性与企业利益的关系。使用固化的等级、系数,套级应用,造成了不好用、效果不好等问题。薪酬体系的设计具有极强的系统性,每一个因素、每一个步骤都需要与企事业单位的其他相关因素综合考量,做到合理而有用。课程特色:实用的咨询经验。根据各类企业管理咨询经验与设计体系。系统化程度高,有较强实用性,效益性。薪酬总额设计,保证薪酬体系持续可行;薪酬结构体系设计,体系较准确的投入与所得,公正与激励的关系。务实好用的工具。u从企业、员工两个方面入手,兼顾各自的利益,计算每个岗位的价值。v根据单位的业务特性与管理重点,调整各类岗位、各类价值项目的权重关系,吸引关键人才,引导向关注的项目方向努力。充分展现薪酬体系的价值。科学的操作流程。每一个因素,都有理论依据、操作步骤、操作工具。系统设计的每一个步骤,都提供清晰的操作工具、计算工具。学员能够根据自身的情况,调整和设计工具,成为薪酬体系的专家。适用学员课程适用:企事业高管、人力资源总监、人力资源专员(具有企业管理经验)比较适用:集团公司的子公司经理人,企业中层管理者不适用:基层管理者,普通员工。不适用:学习知识者,追求课程轻松者,无单位增长见识者。课程大纲(半日)薪酬是什么-概念必须澄清薪酬体系两个部分第一章:建筑合理、激励的薪酬体系员工薪酬的特性薪酬体系的功能与策略薪酬构成员工薪酬水平-行业薪酬水平调研1.1. 薪酬构成要素-岗级工资/绩效工资支付员工薪酬的理由-对等契约薪资组成项目基本工资-设定的方法薪酬中-岗级工资&绩效工资比例1.2.确定薪酬的基准-岗位分类/岗位价值薪酬价值-体现业务重点与需要岗位价值评估-操作经验岗位分类,分清职能岗位价值权重-尊重业务特性付出的体力与精力(工具)付出的技能与组织(工具)《岗位价值评估量表》(系统设计工具)1.3薪酬激励效用-岗级工资/宽带薪酬岗位级别与级差-发展空间建立薪酬级别体系-步骤各级岗位级差-层级系数(工具)岗级设计经验-1.岗位内发展空间(工具)岗级设计经验-2.各类岗位交叉(工具)第二章:薪酬体系管理与调控薪酬体系启动员工套入岗级薪酬体系调整课程总结
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前言人员好用与否—看你的投入非人力资源经理-团队管理的人力资源职能非人力资源经理—需要做的人力资源项目第一节:明确用人标准好用的人才-使用与培养1.1.胜任能力,是做好工作的能力各类岗位,胜任能力的要求第一步:提炼,工作的要求。(各类工作都需要相应的操作标准—作业指导书)第二步:分解,工作的相关技能(通用胜任能力模型。胜任能力级别设定方法)第三步:确定,各项工作的能力标准胜任能力标准使用-《岗位说明书》1.2.适应文化,才能发挥出价值文化—塑造团队与员工企业文化的误区企业文化形成要素1.业务-对性情的要求2.职能-对素养的要求3.文化-对适应性的要求练习-员工要适应企业的文化(本公司文化分析)练习—员工要适应的企业文化。《人员胜任能力/文化性情表》岗位标准—胜任能力的使用第二节:绩效管理技术绩效管理是什么?2.1.绩效指标,准确与有效考核设计-1.考核项目,盯住运营重点(考核项目分析练习)考核设计-2.考核重点,适应各类岗位考核设计-3.全面表述,过程/结果/禁忌考核设计-4.指标权重,要促进履职(经验之谈-考核项目数,权重)指标有效性,判断练习2.2.绩效谈话-改善定目标绩效考核,结果管理考核谈话-绩效考核关键的环节(视频案例)绩效评估,结果管理第三节:良好的工作氛围员工非正常行为,需要激励啦视频案例-现实社会中,物质激励逐渐失效激励—以团队氛围与成就感,提升动力1.正向理性—工作环境,轻松(关注/称赞-好文化氛围)2.优化沟通—清晰无压,好合作(善意表达,化干戈为玉帛)3.政策说明显善意,管理也要和谐4.岗位轮换—提供适合的舞台5.成就激励—高价值感工作6.员工等级政策第四节:提升下属,影响优于培训工作能力级别-找到放心的员工员工提升,是逐渐的,长期的提效/规范—通过团队活动,易实行提升员工—1.尊重员工的个性提升员工—2.要简单易行提升员工—3.管理者要提高工作素养提升管理素养,以身作则带动领导者的素养—1.敬业能人,有技术领导者的素养—2.诚实信人,有原则领导者的素养—3.关心员工,作贵人领导者的素养—行为定式,方可信领导者的素养—心存善念,自觉行课程总结
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前言:人力资源与企业竞争力人员要经营,人力资源的意义人力资源-经营系统好用的人才-使用与培养第一节:人力资源能效-对业务的支持性人力能效-绩效管理,支持业务1.1.业务准确性诊断-岗位类型绩效管理体系有效性诊断1.岗位分类,分清岗位职能2.关键绩效指标诊断—发挥岗位职能,要准(控制点准确性-KPI设置)3.关键绩效指标(KPI)—业务控制点选择的准确性4.各类岗位支持业务—诊断1.2.业务胜任能力诊断-指标内容1.业务流程问题诊断-流程分析表2.部门关键业务清单-工作疏漏性3.业务有效支持分析-绩效指标权重第二节:人力资源经济性-效率与文化人力资源的软实力-效率适合性与文化适应性2.1.业务效率-工作效率诊断效率是否达标-《作业指导书》分析工时合理性计算(工具)效率诊断-标准用时达成率2.2.配合程度-文化适应性诊断1.业务特性,对人员性情的要求2.工作职能-对人员素养的要求3.公司文化-对人员适应性的要求管理文化判断-是否是应用运营要求软指标模型-性情与观念小结。第三节:人力资源培养人力资源层级要求骨干/中层/高层-性情与素养骨干/中层/高层-胜任能力骨干/中层/高层-能力项目与素养项目人才梯度建设标准—各层级人才胜任能力(能力,素养,经验)人才梯度培养方式—教练式培训,授课式培训,研讨式培训人才梯度培养流程
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前言:企业培训-操作的问题企业培训中遇到的问题第一节:培训的规律与原则企业培训的作用-打造软实力企业培训的目的-运营需要培训的特征-1.满足现实要求(企业培训-含义与功能)培训的特征-2.育人/成事,是目标培训的特征-3.工作的优化,是效果(柯氏-培训效果层次)小结:企业培训。客观与实用第二节:明确培训的课题培训目标-培训计划准备2.1.人才培训课题-胜任能力调研调研问卷-培训必须的准备基层员工问卷-主要内容1.员工培训目标-胜任能力调研表。(胜任能力调研表-统计)2.管理提升需求-调研表。(行为调查,统计技巧,结果分析)3.员工个人职业发展-调研表2.2.运营保障培训-访谈与分析法客观分析-企业特征:在哪里找问题企业运营-五条线培训不是方能的-不宜培训的项目1.绩效考核结果-胜任力不足2.解决现实问题-培训,要改善的结果3.解决提出目标-培训,遵循领导标准2.3.战略保障培训-战略目标分解战略落地—1.整体统筹,提条件战略落地—2.战略分解,工作重点战乱落地—3.战略目标与培训课题第三节:选择培训方式企业培训,是针对性地解决问题3.1.培训方式-适用性规律企业培训规律-1.成年人学习特性企业培训规律-2.培训方式与记忆企业培训规律-3.工作层级与培训方式企业培训规律-4.要适合企业的节奏企业培训规律-5.各类学员适应的方式1.2.培训方式-流程与操作各类培训方式-特点与适用1.授课式培训-流程,管理重点2.研讨式培训-流程,管理重点(研讨式培训的适用性)3.规范性教练-流程,管理重点(交流与训练,磨砺放心的员工,师徒教练法)小结:培训课题,适用的培训方式第四节:培训内容与师资管理培训内容选择-实现课题的目标1.培训课题-内容的比例2.学员特性-课程的深度3.培训师资-筛选与管理。(师资选择要素)企业内训师-适合的课程第五节:年度培训计划培训计划编制-1.上级指定,是重点培训计划编制-2.解决问题,不触电网培训计划编制-3.培训项目的比例培训计划编制-4.各类人员的课时培训计划编制-5.各类项目的费用示例:年度培训计划表第六节:培训应用管理学习必须应用-布鲁姆学问分类法培训应用中常见的问题学习的规律-知识获得的原理提升培训价值-全面培训管理前期-u主管的准备。v学员自修:激发与关注后期-u培训考核。v应用作业《培训应用计划》。w应用分享(评估单)小结:培训管理-保障培训的效果培训的价值-计算公式课程小结
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前言:绩效管理是什么绩效管理≠绩效考核绩效管理方法与特性第一节:考核指标设计绩效指标-管理者亲自定1.1.绩效考核项目-管理目标关键绩效指标-重点要少(练习)考核项目-A.业务关键点(案例)考核项目-B.职能关键项练习-绩效重点项目清单1.2.绩效项目标准-可行能行绩效考核项目-指标设计绩效考核指标-结果&过程绩效考核指标-控制点选择绩效考核指标-各类指标表达方式1.3.绩效项目权重-拉动关注指标权重-拉动行为(视频案例)项目权重设计-经验示例-考核项目权重(激励型,稳定型)第二节:绩效考核操作考核实施,分工责任考核评估-标准与结果对标考核评估-打分的经验第三节:绩效考核结果应用绩效考核-结果应用(三个层级)1. 绩效谈话。(视频案例,面谈流程,《绩效改善表》)2. 授权程度。以考核结果,确定授权级别3. 员工政策。(视频:GE九宫格。员工分类对待)
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1.课程背景1.1.培训目标绩效管理是企业运营管控中的关键工作。对员工考核,关系到员工的切身利用与发展;有效的绩效管理对企业的战略执行和运营绩效,是直接的保障工具。如何通过科学设计与操作,达到企业与员工两方面的激励,是政策性、技术性、现实性很强的重要工作。1.2.学员收获团队管理根基。“目标管理”技术。是保障团队职能,完成上级任务的关键。用好绩效管理。全面介绍绩效管理的设计、考核、结果应用。使绩效管理有效用好对下沟通。重视绩效谈话。重视与下属沟通的方式。重视沟通的激励1.3.课程定位排序定位。MPT-管理者素养、团队建设、工作卓越模块中。团队建设模块。深度定位。MTP系统训练中,较高管理经验,丰富经验-系统性强、难度很深学员定位。中大型企业,管理体系较健全,一年以上职位经历,中高层2.课程特点关注对经营支持。企业对绩效管理的要求,主要是:有效激励与引导员工,使业务运转更加可控、顺畅。因而,本课程为实用型绩效管理体系。在指标、考核、管理等方面,均与业务运营有密切的关系。并非为了降低企业人力成本(敬请客户注意)。全面的绩效管理。本课程全面解析企业绩效管理体系,涉及:目标绩效管理,职能绩效管理,绩效管理操作,绩效交流等章节。管理者、各类员工都各有适合工作特性的绩效管理方式/工具。保证了绩效管理效果。实用的操作工具。本课程为专业管理咨询工具教授课程。“目标绩效管理”章节中,详细介绍了目标与计划制定的方法、步骤、工具;“职能绩效管理”章节中,详细介绍了KPI挖掘方法,指标与权重设计关键技术。使学员能够掌握系统的思路与操作方法、操作工具。可立即用于企业绩效管理的优化。课程可预留0.5日时间,供企业进行绩效管理设计、优化应用辅导。对学员要求较高。本课程信息量较大,属于专业课程(非普及课程)。为保障培训效果,建议选择条件较好的培训环境,以人力资源专业及企业中层以上管理者为主。并进行前期动员,带着问题、带着目标学习。目标绩效管理与等级绩效管理(4.3版-1日大纲)前言:绩效管理是什么绩效管理≠绩效考核绩效管理方法与特性第一节:目标绩效管理绩效管理– 管什么目标,目标管理的意义1.1.重点工作目标-发掘方法管理者目标,包括什么战略重点-目标最终的结果1.年度战略目标-是年度目标的基准2.找到职能差距-年度管理目标3.年度发展目标-职工需要提升的,管理者需要提升的应用-我的年度目标清单1.2.实现工作目标-工作计划目标执行的问题– 计划不周1.每个项目-有准备,有控制(工具《工作要素分解与统筹表》)2.选用方法-可控为准(工具《工作方法筛选表》)3.节点检查-过程有保障(工具《计划与节点表》)4.考虑周详-兼容日常小结:使用、好用的计划1.3.绩效目标管理-考核方法1.目标审核-员工申报目标/计划(工具)计划审核项目(工具)2.目标达成述职-阶段考核(工具)3.目标达成考核-年度述职(工具)第二节:考核指标设计绩效指标-管理者亲自定2.1.绩效考核项目-管理目标考核指标-数量关键绩效指标-重点要少(练习)考核项目-A.业务关键点(案例)考核项目-B.职能关键项练习-绩效重点项目清单2.2.绩效项目标准-可行能行绩效考核项目-指标设计绩效考核指标-结果&过程绩效考核指标-控制点选择各类绩效考核方式(案例)绩效考核指标-红线设置原则2.3.绩效项目权重-拉动关注绩效项目权重影响(视频案例)指标权重-拉动行为项目权重设计-经验示例-考核项目权重(激励型,稳定型)小结第三节:绩效考核操作考核实施,分工责任考核频率与方式(管理层)考核频率与方法(执行层)考核评估-标准与结果对标考核评估-打分的经验第四节:绩效考核结果应用绩效考核-结果应用(三个层级)1. 绩效谈话。(视频案例,面谈流程,《绩效改善表》)2. 转岗调职。绩效考核结果应用之第二层级-人事匹配3. 员工政策。(视频:GE九宫格。员工分类对待)
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子公司总经理,作为集团公司的二级法人,对内,要完成集团公司组建子公司的使命,或完成利润目标,或把守一方阵地;对外,子公司总经理也是带领团队在市场拼杀,是一个完整企业的领导人。由于二重的身份角色,默契地与总部合作,以及有效推动总部战略的实施执行,是子公司总经理的最重要任务。由此,摆好与总部的关系(角色定位),规划总部战略与任务的实施(目标与计划),是子公司总经理的基础技能;建设优秀的执行团队(团队建设),与高效推动任务规划的执行,是展现子公司总经理价值,实现总部布局的好结局。由此,本课程由四门专业的课程组成:《管理者角色定位》《目标与计划管理》《团队建设》《执行推动技术》。以上课题属于系统管理技能中的独立项目,从开题到方法展开,至少需要半天时间。所以,四门课程组合中采取较均衡的各半日的布局,请客户理解。为了保障知识传授的有效性,讲师不建议再增加其他课题,亦不建议将其中课题缩减至2小时以下(可考虑撤除一个课题)。请理解。同时,子公司总经理的工作技能中,也需要:让下属追随二有利于执行的《领导力修炼》;提升下属技能与工作热情的《下属培育与教练》《下属激励技术》等课程。由于融入本课程的重要性与密切性稍逊,本次没有融入。待后时再行培训。课程特色独立又关联。本课程由四个课题组成,都是讲师《管理者培训课件(系列作品)》版权系其中的课程。具有较强的关联性,容易系统理解与操作。同时,每个课程都是独立的知识与方法。介绍方法。课程理论很少,大多为讲师职业生涯取得经验的介绍。各个课题,都说明了操作的步骤,并分列了每个步骤方法、工具。结合练习互动,学员能够掌握有效的操作方法。案例说明。课程中,穿插了较多的视频案例,以使学员通过观看与分析,准确地掌握思路与方法。讲师也将介绍真是的经历与其他企业的案例。前言:子公司总经理-系统工作技能第一课:摆正与总部的关系-角色定位事业成功要素(视频案例)角色定位,是对你的客观要求身份竹筒,要求不同(互动)子公司总经理-职场综合角色第一节:对总部的角色定位企业领导-对子公司管理者要求1.管理者素养-有事业心,有担当2.管理者情商-主动配合领导3.管理者能力-实现上级要求视频实例《亮剑》-对上级的姿态做优秀管理者的经验。对上级/正职角色定位-测试。(表单)对上角色错误-事业中的禁忌第二节:内外关系定位对合作者的角色项目有规矩的经理人-1.合作时,促成规范有能力的经理人-2.谈判时,争取利益有原则的经理人-3.遇困难,保障东家课程小结欣赏《从甄嬛-看职场角色》(自编课件)小结:多重角色有中心明确目标,打造中层管理者需要的能力第二课:工作目标与工作计划管理目标,目标管理的意义有效目标的三大要素有效目标要素1-必要性有效目标要素2-量化性有效目标要素3-增长性小结:SMART第一节:工作目标立项工作目标的三个内容第一步:使命清单—总部要的第二步:保障目标该提升的、改善的第三步:项目统筹—排序,投入度经验—目标确定后,要与上级交流第二节:有效计划的要素示例:不佳的工作计划目标执行的问题—计划不周计划有效性-四个点1.考虑周全-有准备,有控制2.方法选用-可控有准。(筛选工具、策略)3.过程控制-好过程才有好结果。4.兼容日常-预留不可控时间小结:使用,好用的计划第三课:具备强有力的团队-你才好执行团队的内容与特征(视频)优秀团队特点-1.团队目标明确&信任协作文化优秀团队特点-2.个人有能力&合作较顺畅团队价值诊断团队建设与管理:三部曲第一节:团队建设-职能保障保障职能—团队首要任务职能保障-第一步:说明要求。(工作规范说明-练习)职能保障-第二步:尽职检查。(操作思路,工具)职能保障-第三步:激励保职能。(方法“火炉效应”。相关视频)职能保障-第四步:补工作技能。(下属教练工具-示例)小结-团队建设四项基本功第二节:团队管理-运营保障成熟团队的特点建设高绩效团队的策略团队管理-第一步:构建团队秩序团队管理-第二步:掌控信息与舆论高地团队管理-第三步:法制代替人治团队协作保障能力—测试第三节:团队提升-文化建设形成团队文化-过程文化是什么,团队文化的作用第一步:找到团队理念(练习)第二步:理念行动化(BI)第三步:形成团队风格(VI)课程小结团队建设三阶段团队建设四件事第四课:打造执行力,实现你的价值执行力-管理者的价值执行力是什么?第一节:执行的要素执行力的构成执行力首位要素-1.意愿(解析、等级、判断方法)执行力关键要素-2.能力(解析、等级、判断方法)执行力保障要素-3.获助(解析、等级、判断方法)第二节:打造执行能力1.目标明确—做得准(分析能力)2.方案筹谋—计策高(筹划能力)3.熟悉元共—看得透(洞察能力)4.用人得当—推得动(适配能力)小结:管理者任职基本能力第三节:执行前期准备第一步:激励意愿(动员能力)视频与互动第二步:授权明责(激励能力)第三步:计划审核(辅导能力。工具表)第四步:职责发布(协调能力)第五步:硬件与精力(周祥能力)第六步:软件准备(系统能力,准备点检表)第七步:人脉后备(获助能力)第三节:执行管理能力执行过程管理原则1.过程检查,保障执行有效。(原则与方法)2.节点评估,保障负起责任。(三一原则,执行绩效评估)3.共对障碍,保障执行兼教练。(处理原则模型)4.执行总结,给成就感并完善。(操作方法)小结:执行管理要点(自检)应用作业-执行能力分析,执行管理应用(详细要求说明:本大纲中,每行内容至少是一页课件(非重要/过渡性课件未列入)
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事业成功的要素管理者主要工作内容-决策、布置、保障、优化第一节:中层管理者角色层级不同,要求不同管理者职场的综合角色企业对管理者的要求好干部-高素养职业经理人好干部-高情商的好下属好干部-高能力执行者做好副职,做团队坚实力量中层管理者工作经验-四个三本章小结第二节:决策能力-明确工作重点企业年度目标,要顾及的因素企业发展战略-扬长避短的抉择年度管理目标-团队重点建设目标强调-重点工作强调的三个方法第三节:项目管理(阶段做的)目标项目成功-该做的分派任务/布置任务-区分布置工作-授权的尺度布置工作-日本做得很地道执行计划-审核是双方的默契做事之中-阶段验收执行效果评估-绩效与能力本节小结第四节:日常工作(每天做的)管理者-每天的工作工作检查-必须做,不靠自觉工作协调-及时出手别延迟工作职员-保障与教练工作机理-投入度,尽责度小结-日常管理的四项任务课程总结
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课程背景:会议管理,是重要的办公技术。各类研讨会议,是高层管理者的决策与战略制定的关键步骤。各类工作会议,是业务推动与打造企业文化的关键手段。什么情况下,做好哪些准备,才可以召集什么会议,是重要的工作技术。召集没有必要性的会议,开会没有做好准备,主持方向与主持技能欠佳,都会造成公司层面重要会议的低绩效和影响运营的会议文化。因而,系统的会议召集与主持技能,是即为必要的工作技术。课程收益:系统会议管理技术。研讨会议、宣贯会议、工作会议、协调会议、团队会议。在各个工作阶段,各类用途会议的:特点、召集条件、会前准备、管控经营。使管理者召开会议准确,管控方式正确,从容利用会议方式管理与推动工作。全程会议管理技术。会议前期管理(议题、参会、通知、筹备),会议过程管理(会议主持、方向把控、激励研讨、维持秩序);会议成果管理-会议纪要方式,以及执行管控。方便客户对照检查,提升会议管理绩效。按会议特性管控。会议是群体沟通,以达到-研讨、贯彻、推动等管理目的。本课程根据人际交流的类型,区分为:单项灌输会议,信息交流会议,交流与沟通会议。从而明确了每个会议的主持与管控重点。学员对象:客户单位。中型以上企业,中型以上机关/事业单位。层级要求。适合:高层管理者;中层管理者。不适合:基层主管、员工课程大纲前言会议的现状会议的重要功能会议的功能与特性语言交流情景-会议管控的原理会议分类-管理目标与管理方式第一节:研讨类会议研讨类会议-内容与类型研讨会议特点-决策前,交流决策力-领导者内心与内功领导者的决策-1.深思广虑,观世音领导者的决策-2.客观务实,决策准领导者的决策-3.民主集中,得人心1.1.座谈会-发表研习体会,思想交流座谈会-着急条件,筹备座谈会-议程,发言标准1.2.研讨会-问题与方向分析,目标建议研讨会-召集条件,筹备研讨会议-议程与参会者研讨会议-主持人的任务1.3.论证会-方案与策略比照,取舍优选论证会议-召集条件,筹备论证会议-议程与参会者可行性论证报告-模式章节小结:研讨会议召集要点(表单)章节小结:研讨会议关键流程(表单)第二节:宣贯类会议宣贯会议-召集条件,筹备2.1.重大决定传达-重大事宜,重要决策宣贯会议-特性与管理经验宣贯会议-流程的三个关键宣贯会议-执行与推广准备宣贯会议-1.组织与主持准备宣贯会议-2.通知与会场宣贯会议-动员与解析报告要点宣贯会议-贯彻与执行2.2.经验教训推广-推而广之,文化落地推广会议-流程与主持经验总结-1.执行的典范经验总结-2.经验传播经验总结-3.文化案例章节小结:宣贯会议召集要点(表单)章节小结:宣贯会议关键流程(表单)第三节:工作会议工作会议特点-沟通出的执行力工作会议-1.议题设置工作会议—2.资料/布置工作会议—3.参加人员(条线原则)工作会议-主持与管理工作会议—工作检查与推动流程沟通类会议-纪要方法沟通类会议-纪要编审要点工作会议-管理经验章节小结:工作例会,执行推动会议-关键流程(表单)第四节:协调与协商会议协作问题-特性与对策协作冲突-问题的分类协调会议-处理工作冲突(原则)协调会议-管控经验协调会议-主持与管理经验附:备忘录-进程管理工具章节小结:协调会议关键流程(表单)第五节:团队与班子建设会议领导者的底蕴与格局5.1.组织建设会议-文化与底蕴组织建设会-1.读书学习,打造领导底蕴组织建设会-2.要事分享,推广企业文化组织建设会-3.经验提炼,系统性优化5.2.信息交流会议-通报的习惯信息发布会-成为团队信息核心信息交流会-流程课程总结:会议管理流程会议,召开的条件会议管理-关键点,要控制1.会议筹备-主题与通知会议准备-1.确定会议的议题(成人注意力规律-会议主题数、时间)会议准备-2.筹备与文秘(会议文秘与会务准备)会议准备-3.地点与场所(公司内部/第三方-特色)会议准备-4.通知与邀约(会议通知撰写,工具《大型集会筹备分工》)会议准备-5.摸底与交流(视频案例)小结:会议前期准备要点(表单)2.会议管理-主持与调控议事管理《罗伯特议事规则》介绍议事管理经验—《罗伯特议事管理规则》十二条各类会议管理-控制目标会议主持人—会议控制的要点会议主持人—管控会议的姿态(主持人三项任务)会议主持能力《能力自检表》3.会议成果-结果与纪要会议结束的方法会议决议的有效性会议纪要-方法与技巧会议纪要—沟通类会议,纪要需熟悉业务课程总结:高效会议管理八原则
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管理者就是领导-这是不争的事实。然而,有管理权不一定会用,为管理者不一定有威信,企业业绩、团队建设、有效执行等等这些关乎于企业生存与发展等问题,很大程度的原因,在于管理者统御团队、号召下属的能力的缺欠。管理者是职场上的工作任命,而领导者则是员工内心的感受与接纳程度。受命成为管理者后,必须要塑造自己的领导形象。使员工对管理者逐渐建立信任并增进为信赖,使员工的工作从服从逐渐成为遵从。因而,研习领导者的意识与行为,对于企业、对于管理者将有极大的裨益。课程特色分层说明。领导者的修炼,不但包括外在的行为表现,更需要内在的领导者思维功底,以及高水平管控艺术。课程由内到外分为三个章节,介绍领导力修炼:领导者的内功(决策力),领导者的表现(影响力),领导者的结果(管控力)。清晰的目标与顺序性,使学员便于掌握而不至于偏颇。介绍方法。为保障管理者在学习后,准确地提升领导能力,防止应用的偏差。根据管理工作的经验,在:决策力、影响力、管控力等章节中,都说明了操作的步骤,并分列了每个步骤方法、工具。结合练习互动,学员能够掌握有效的操作方法。案例说明。以大量的历代名人的分析,揭示为领导者的成败。说明领导者的特征,说明领导者与管理者的根本区分,以使学员准确掌握作为领导者的关键所在。课程中,也穿插了较多的视频案例,以使学员通过观看与分析,准确地掌握思路与方法。练习互动。为保障高层管理者对企业关键引领作用。2日版的高管课程中,提供大量的管理工具与课堂互动练习,使学员在了解知识与意识的同时,通过结合工作实际的练习,不但增进对知识的准确把握,使管理者在工作中能够恰当地体现出领导者的风范;课程练习也活跃了气氛。课程中-培训师的寄语:世上没有无缘无故的追随-愿意付出,才有领导力每一个素质-都是员工尊重你的理由领导者的性格-因事而变多思少说,多问少答,多褒少贬,多行少表前言:领导-含意与内涵下属对领导的需要领导力-六大要素领导者-三项能力讨论与分享第一节:决策力-睿智的领导决策力-领导者内心与内功1.1.思想有高度-意识成体系胸怀锦绣,领袖能看清大势1.读书籍-修炼观念,有思想。(读书的方法,读书的三重境界)2.做学问-知识成为力量。(布鲁姆-学问分类。知识成为力量的流程) 3.观世音-读社会,知天时(视频案例-星云法师:读书与读心)1.2.目标选的准-战略与价值战略决策-SWOT分析发展战略-扬长&避短的抉择企业战略-确定目标的因素中高层-战略管理的项目支持企业保守战略-员工&部门,少差错支持企业稳健战略-规范操作,有保障支持企业突破战略-职业团队,实力强明确在企业中的位置,确定自己的姿态。(产业波士顿矩阵)小结与工具《年定目标选择工具》1.3.决策有水平-员工易执行1.战略关键项-可行性分析。(工具)2.团队现状-支持/掣肘。(工具)3.决策贯彻方法-民主/集中小结与工具(决策能力测试)第二节:影响力-有权威的领导领导者案例:二战名人、民国的兴衰,中东强权只没员工起到的好领导2.1.能力/魅力/魄力-领导者表现双重影响力-打造团队的权威性。影响力项目-感召/号召1.敬业能人-有技术2.诚实信人-有原则(视频案例-海尔)3.情义达人-有胸怀4.管理高人-有手段5.我的贵人-有责任工作中形成影响力的表现2.2.影响力需要展现-演说与宣讲宣传是行动的准备演说情景与技巧-执行动员、工作报告、工作会议1.睿智亲和风格-处境与使命宣传。(视频案例)2.系统激情风格-道路与要求宣传。(视频案例)3.客观正向风格-建议与鼓励宣传。(视频案例)演讲展开-简明,生动演讲准备-演讲稿润色、口语化修改即兴演讲-公关行为。(即兴演讲的套路)2.3.形成影响的关键-行为的定式行为标准-建设原理经验之谈-管控的表达方法领导者行为反馈标准-设计工具持续反应-形成习惯素养ð影响力:1.内心的,不装行为ð影响力:2.看得到,真实管理ð影响力:3.一致的,定式自我测试-领导者的影响力第三节:管控力-保障高效执行领导者必须管控3.1.尊重与适应-根据要求,调整自己管理偏重-1.符合业务特性管理偏重-2.适合人员特性管理偏重-3.适应团队阶段管理偏重-4.表现方式准确3.2.管理的风格-亲和领导,唤起动力领导者-不靠管死,激发动力1.正向文化-夸奖/赞扬。(赫洛克效用,赞赏与关注)2.促进理解-管理政策,要善意3.了解下属-准确使用与培养。(培养下属原则,培养主管流程,培养员工的流程)4.授权管理-给与信任和机会。(授权管理的程度)5.关心与尊重-团队氛围快乐。(关心员工的要点,送礼的技巧)6.理性尊规-员工分类管理。(通用-员工分类管理)小结3.3.管理的尺度-可敬可怕,引导规矩事务管理策略-远放近收管理的姿态-四个维度,两个程度管控智慧-1.激发执行的方法(鼓励/命令-视频案例《甄嬛传》)管控智慧-1.行为倡导的方法(引导/鼓励-视频案例《天下无贼》)管控智慧-3.规则确立的方式(和气/脾气-视频案例《十二金刚》)管控智慧-4.纠正错误的方式(风度/愤怒-视频案例《巴顿将军》)管控智慧-5.面对非议的姿态(压制/放置-视频案例《甄嬛传》)小结课程总结:领导者的素养领导者的特质领导者为人12点(诚信、大度、担当)领导者处事12点(勤思、理性、沉稳)作业:优化决策、提升权威、管控技术-应用方案与实施
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课程背景(前言):中层管理者处于企业中枢地位,与各个层级的准确联络、交往、合作,是发挥职能与高效执行的关键。角色定位技术是:明确各个层级对管理者的期待,明确管理者的工作重点。通过默契合作,使管理者工作更顺畅、高效。角色定位,是人际关系的系统学问。不但需要了解角色期待,更需要掌握准确的角色表现、角色成果。《中层管理者角色定位》课程详细提供对各个层级:人家需要你怎么样,你该做什么,呈现什么结果-才深受各个层级的欢迎,发挥出应有的价值。课程收益(目标):准确适应高管、员工对中层管理者工作的要求。明确工作重点。做有用功明确高层、员工不喜欢的事情。改善工作中的缺欠,减少不受欢迎的工作明确努力项目。做高执行力助手,做好领导-需要呈现的结果,表现的姿态是中层管理者系列培训(MTP)的开蒙课。能引发客户系列培训的需求学员对象:层级有要求。适合企业中层管理者;较适合中层后备;不适合基层主管/员工其他无要求。行业、年龄、性别-没有要求授课方式:讲授式授课为主,有少许视频案例。没有-游戏、案例研讨、沙盘、现场演练讲授天数:一天课程模型:条目式章节关系-分别列出:高层、平级、下属、外协的关系。课程大纲前言1.视频启示:事业成功的要素2.工具:角色定位的方法3.各层级管理者-角色概说第一节:管理者对上级的角色(本课重点)1.论点开启-企业领导,对中层对管理者的要求2.中层管理者角色-高素养:有事业心,有担当(怎么表现,该做到什么?)3.中层管理者角色-高情商:主动配合上级领导(配合的心态,人际关系)4.中层管理者角色-高能力:实现上级的要求(该执行力的要素)5.知识点应用实例:视频《亮剑》片段剪辑-张大彪对上级的姿态。6.做优秀中层管理者的经验。重要工具“四个三”-怎么汇报,怎么相处附.副职的角色定位1.论点开启-副职对正职的角色关系2.副职该做到的-规范的整体意识(工作内容与表现)3.副职该做到的-主动协同的姿态(工作内容与表现)4.本章节回顾-《对上级/正职角色定位-测试》(表单)5.警示-对上角色错误。经验之谈:上级领导最忌讳的事情第二节:对平级的角色定位1.论点开启-同事的角色关系。同事关系三个要点1.同事关系角色定位-职能给力,得尊重(做的内容与程度)2.同事关系角色定位-为人真诚,可交往(表现与内容)3.同事关系角色定位-做事牢靠,好合作(表现与内容)第三节:对下属角色定位1.论点开启-员工对管理者的期待:管理者担当的角色2.对下属的角色-创建和谐,安全的工作环境(管理内容与方法)3.对下属的角色-努力敬业,员工自豪的事业(管理方法)4.对下属的角色-关心下属,换区员工的信赖(内容)5.中层管理者对下的角色误区(工具表单)第四节:内外关系定位-与企业外合作者1.论点开启-企业外合作者的诉求与关系角色1.内外定位:做有规矩的经理人-合作时,促成规范(表现与方法)2.内外定位:做有能力的经理人-谈判时,争取利益(表现与方法)3.内外定位:做有原则的经理人-遇困难,保障东家(表现与方法)课程总结1.欣赏课件《从甄嬛-看职场角色》讲师编辑,视频组合说定位2.课程总结-中层管理者多重角色定位。重要的关系3.明确目标,打造中层管理者需要的能力(能力列表,展现学习的目标)4.作业-课程应用
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1.课程背景中层管理管理干部,是部门职能发挥与保障的关键,也是带领团队的领导。管事先管人,管人做好事。为此,中层管理干部要精通:团队建设、职能建设系统十余门技术。在此其中,五个管理技能是基础性的管理工作技术,是摆正工作位置,打造工作团队,用人管人必须掌握的管理技术。中层干部五项综合技能的课程,就是管理者必备的系统性技能之一。在此之后,管理者再学习各类实用工作的技术(公文、会议、授权、协作、沟通等)。2.目标与收获摆正位置,抓住重点。角色定位、目标管理二项技能,明确管理者的使命与主要任务,务实地教授年度工作重点与工作计划的制定方法。工作具有主动性,而不是“推着走”。慧眼识人,管理入心。性格分析与管理应用,说明了人员各类性格的表现与特征,使管理者可以更好的“因人施用”,并根据人员性情,以相应的方式交流,提升管理准确性与有效性。团队建设,保障执行。下属培育,员工激励二项技能,也是保障部门职能的关键。培养员工执行的技能,激励员工投入工作。这些团建工作,也是日常的管理工作,需要良好的方法。3.课程特色干货接地气。各个章节,都介绍具体的思维、做法、工具。使学员既了解要求,也会使用及操作。全程没有理论,是MTP课程。活跃的方式。关键的部分,引入视频案例,对内容与原理形成带动与启发。讲师教授方式活跃,属于共同学习而非教育实用的经验。课程介绍的内容,都经过多企业与众多管理人员的实践,属于效果良好,易于掌握的。中层干部五项综合技能修炼课程大纲-2日事业成功的要素。(视频启示)中层干部的能力MTP简介第一节:角色定位-摆正位置,做得准中层干部的能力-承上启下管理者职场综合角色1.1.对上角色定位1.管理者的素养-有事业心,有担当(意识)2.管理者的情商-主动配合领导(姿态)3.管理者的能力-实现上级的要求(结果)优秀的中层干部,对上表现-视频案例(电视剧《亮剑》剪辑)优秀中层干部,对上关键技能-四个三(重要的对上交往方法)附:副职对正职的角色关系-1.规范的整体意识。2.主动协同的姿态对上级角色错误-事业中的禁忌1.2.同事的角色定位优秀中层干沟是-处理同事关系1.自强,才有好合作2.同事为人,灵通信息3.处事低调,服务意识员工期待-管理者的角色关系管理者的多重角色第二节:目标管理-抓住重点,准确计划中层管理者,运营规划的任务2.1.明确目标,找到重点目标管理的意义目标确定与实现的四大要素战略知识-企业制定年度目标,要顾及的因素中层的管理项目与目标战略情景目标-1.保守战略,少犯错战略情景目标-2.稳健战略,有保障战略情景目标-3.突破战略,实力强应用工具《我的年度目标》《目标量化工具》2.2.准确计划,心想事成案例-失败计划的例举有效计划要素-1.准备充分,有控制有效计划要素-2.选用方法,要可控有效计划要素-3.节点检查,有保障有效计划要素-4.近详远略,才实用工作规划的意识第三节:性格分析-知己知彼,好相处性格分析的意义性格判断的依据个人工作风格—四个类型活波的表现型-孔雀和平的友善型-考拉分析的完美型-狐狸力量的控制型-老虎解析名著人物,细说性格类型:《红楼梦》《西游记》《三国演义》互动:自我性格判断性格变化规律追求利益引发的变化管理偏差引发的性格变化岗位要求引导的风格选择练习:工作风格判断 第四节:培养下属-提升与教练没有培养下属的结果让你放心的员工。优秀员工的内涵确定培育目标-1.要明确标准确定培养目标-2.要看实际情况确定培养目标-3.组织与安排方法4.1.提升-工作能力规范性训练,第一阶段-贯彻规范规范性训练,第二阶段-掌握规范规范性训练,第三阶段-管成习惯提升工作效率-团队建设活动提升耐力训练-团队竞赛4.2.提升-工作经验增长经验的诀窍经验靠积累,经验靠锻炼增加本岗经验方法-1.岗位轮换增加本岗经验方法-2.难事处置增加本岗经验方法-3.临时项目本章小结第五节:员工激励-强意愿,增动能激励-是管理者的必修课5.1.激励,原理与操作激励的原理-1.马斯洛原理激励的原理-2.双因素理论激励的原理-3.期望理论激励的操作-多维激励,各有所用激励的操作-易于成功,受欢迎5.2.员工激励的策略1.正向文化-夸奖/称赞2.促进理解-管理政策,有善意3.了解下属-准确帮助,4.授权管理-给与信任和机会5.关心与尊重-团队氛围,快乐(送礼的学问)6.激发活力-设置竞争,促动力7.负向激励-员工分类,明处境课程小结
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课程背景:执行力,是关系到企业活力与成败的关键,所有单位、所有领导都重视。然而,在多年强调与狠抓后发现-这个耳熟能详的事情,仍是企业各级领导挥之不去的阴影。本课程应用管理实践的经验,借鉴众多企业运营经验与教训,透彻地解析影响执行力的因素,可行的执行管理理念和方法。使管理者系统掌握执行推动与保障的技能,并成为优秀的执行人才。本课程可起到明显的技能提升与执行保障作用。学员收获:接地气的执行。执行力,定位于履行职能会办事,是中层综合履行能力。很有用高效执行意识。执行的行动与姿态。使上下欢迎,得到广泛的支持有效执行技巧。日常工作中,有助于保障职能的管理方法。执行能力要素。影响执行力三个关键点(动力、能力、外力)判断与培养。执行力管得更准,效用更高。学员对象:客户单位。中型以上企业,中型以上机关/事业单位层级要求。适合:中基层管理者(有下属);中层后备。授课方式:讲授式授课为主,有少许视频案例、问答。没有游戏、没有较长时间小组讨论讲授天数:一天(6小时)课程大纲前言:执行的意义和作用执行力是什么高效执行的要素-本课目录第一节:执行的意识-行动力谁最在意执行力1.1.行动-执行力的首要表现1.立即行动-是重视的表现2.充分准备-是认真的态度(《执行准备点检表》)3.未雨绸缪-是负责的态度1.2.态度-全情,持续地坚守没有执行力的表现优秀执行人才的特征执行成功-1.投入与舍得,意愿。(视频案例,日常管理中提高意愿的方法)执行成功-2.标准要坚守,原则。(专注六项标准,准确文化的建设)小结:苦干-执行基础的五个关键词第二节:执行的技巧-推动力目标管理,是管理者必要的技能2.1.准确执行-是执行能力的水准1.抓住重点-做重要的事(视频案例-目标准确三要素。上级要求-关键词分析法)2.优选方法-执行准确与高效(视频案例-好方法打胜仗,工具《执行方法筛选表》)3.责任到人-授权,工作有保障(工具:《授权等级表》《员工特性分析表》)2.2.过程管控-保障执行的成果好过程才有好结果1.过程检查-标准监控,进度表彰(工作检查的技巧)2.执行保障-支持与锻炼(支持与反授权“视频案例”)3.执行总结-分清责任,持续改善4.持续优化-推广经验,习惯规范小结:高效执行-过程管理要点第三节:打造团队执行力工作中常见的问题视频案例-优秀干部的执行3.1.执行力三要素-执行能力的表现1)执行力首位要素-动力(解析、表现要素、执行意愿等级判断)2)执行力关键要素-能力(解析、表现要素、执行技术等级判断)3)执行力保障要素-助力(解析、表现要素、外力相助等级判断)《员工执行能力评估表》(提供参考答案)盘点统计-身边人的执行力3.2.执行文化建设-打造执行的氛围团队建设-打造执行的文化(支持与抑制的项目)团队执行文化-1.意愿,从行动看重视团队执行文化-2.能力,靠结果说话团队执行文化-3.外力,是人脉与协作力课程总结
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课程背景:执行力,是关系到企业活力与成败的关键,所有单位、所有领导都重视。本课程应用管理实践的经验,借鉴众多企业运营经验与教训,透彻地解析影响执行力的因素,可行的执行管理理念和方法。使管理者系统掌握执行推动与保障的技能,并成为优秀的执行人才。本课程可起到明显的技能提升与执行保障作用。学员收获:接地气的执行。执行力,定位于履行职能会办事,是中层综合履行能力。很有用高效执行意识。执行的行动与姿态。使上下欢迎,得到广泛的支持有效执行技巧。日常工作中,有助于保障职能的管理方法。执行能力要素。影响执行力三个关键点(动力、能力、外力)判断与培养。执行力管得更准,效用更高。学员对象:客户单位。中型以上企业,中型以上机关/事业单位层级要求。适合:中层管理者(有下属);中层后备。不适合:基层主管、员工授课方式:讲授式授课为主,有少许视频案例、问答。没有游戏、没有较长时间小组讨论讲授天数:半天(3小时)课程大纲前言:执行的意义和作用执行力是什么高效执行的要素-本课目录第一节:执行的意识-行动力谁最在意执行力1.1.行动-执行力的首要表现1.立即行动-是重视的表现2.充分准备-是认真的态度(《执行准备点检表》)3.未雨绸缪-是负责的态度1.2.态度-全情,持续地坚守没有执行力的表现优秀执行人才的特征执行成功-1.投入与舍得,意愿。(视频案例,日常管理中提高意愿的方法)执行成功-2.标准要坚守,原则。(专注六项标准,准确文化的建设)小结:苦干-执行基础的五个关键词第二节:打造团队执行力工作中常见的问题视频案例-优秀干部的执行2.1.执行力三要素-执行能力的表现1)执行力首位要素-动力(解析、表现要素、执行意愿等级判断)2)执行力关键要素-能力(解析、表现要素、执行技术等级判断)3)执行力保障要素-助力(解析、表现要素、外力相助等级判断)《员工执行能力评估表》(提供参考答案)盘点统计-身边人的执行力2.2.执行文化建设-打造执行的氛围团队建设-打造执行的文化(支持与抑制的项目)团队执行文化-1.意愿,从行动看重视团队执行文化-2.能力,靠结果说话团队执行文化-3.外力,是人脉与协作力课程总结
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1.课程背景1.1.培训目标企业人工成本已经到了顶点。当提成、奖金也难形成凝聚力的时候,亲情化、人性化管理,也曾经被推崇,但作用越来越弱的时候。管理者在当今的局面下迫切需要找到稳定人员、激励员工投身企业工作的好方法。《员工激励技术》课程,从理论到实践,分析人员心理需求,分析管理方式对员工的影响,为管理者提供系统的:改善管理行为对员工的负面影响;在工作与团队建设中,应用非物质激励的方法,使员工获得成长;并介绍十余种非物质的正负激励方式。本课程与激励模型为核心,以教授方法为案例,使管理者具备鉴别、设计、应用、调控各类管理方式的能力。能够根据企业的现状,自行设计。1.2.学员收获掌握客观的人际激励理论。更加客观-不是我做了什么,而是员工感觉什么改善管理行为:沟通、会议、人际关系等管控,减少负面影响。更和谐、凝聚掌握激励方法。能根据情况,设计多种激励方法。减少“要政策、要奖金”1.3.课程定位排序定位。MPT-管理者素养、团队建设、工作卓越中。团队建设模块。深度定位。MTP系统训练中,涉及人际心理、行为分析-系统性强、难度较深学员定位。中大型企事业,管理体系较健全,一年以上职位经历,中高层;老板2.课程特色基于科学的激励原理。课程首要目标,是使学员掌握人员激励的三大原理(马斯洛原理、双因素理论、期望理论)。并根据原理,能够对照、鉴别、设计。原理运营的首要成果,就是澄清以往模糊的理解,确定哪些属于激励,哪些是员工该得到的。从而理性地面对自己的管理行为。中小企业老板,也能从本课程中学到实用的知识与经验。详细的激励操作要领。激励是精细的工作。稍有偏差,不但起不到正向作用,还有可能引发负面影响。本课程详细介绍激励操作的六个注意事项。是保障激励有效性的关键技术。对于之后介绍的各类激励方法,具有鉴别工具的功能培训师的话:“人性化管理:并非只是亲切关怀,而是基于人性的管理策略”员工激励-策略与方法(4.1版-3小时大纲)前言激励-是管理者的必修课员工非正常行为-需要激励的情况第一节:激励原理与操作哪些因素,是有效的基础措施1.1.激励的原理-激励最关键激励的原理-1.马斯洛原理激励的原理-2.双因素理论激励的原理-3.期望理论小结:激励的实质、方法1.2.激励的操作-原则与经验激励操作-只用于,值得激励的激励操作-作用与方法,各有用途激励操作-易于成功,受欢迎小结:多维激励,更科学小结、练习-激励的目标与方法第二节:优化管理不欠账心态保健-日常工作中1.正向理性-工作环境,轻松(故事案例-正向文化换气能量)2.优化沟通-工作交流,清晰(交流技术)3.夸奖/称赞-工作文化,乐观(语言激励练习)4.促进理解-管理政策,善意5.艺术执法-管理姿态,公正(管理工具-火炉效应。历史事件案例-宽容激励)6.了解下属-准确帮助,心安(员工日常分析)7.和谐同事-人际关系,和睦8.关心/尊重-团队氛围,快乐(情感激励-方法。送礼的方法)管理行为对员工的影响-自检分析表应用作业
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课程目标第一项修炼-管控力。打造规范与高绩效的团队,促进业务第二项修炼-统筹力。系统筹划与指挥,各项工作妥帖安排第三项修炼-领导力。建立可信/可敬形象,员工信任与执行第四项修炼-推动力。推进确定的工作,高效执行出绩效第五项修炼-激励力。激励部属热情,积极开拓/投入工作课程情况课程时长:6小时学员对象:分行主管领导,班子成员。支行长,各条线负责人授课方式:理论讲解,案例介绍,视频案例,知识对话等银行管理者-卓越管理五项修炼课程大纲-1日团队的特征-管理者主要工作《团队价值诊断表》-单位管理现状分析第一节:管理投入-保绩效保职能进入管理角色-人治,也得干1.1.保障职能-管理者首先任务职能保障-第一步:明确责任与使命(建标。工具《团队/部门使命与任务》)职能保障-第二步:是否尽职要检查(工作检查思路。工具《现场巡视观察项目》)职能保障-第三步:激励,保职能(方法“火炉效应”。相关视频)小结:进入管理角色的工作1.2.管理后退-打造高绩效团队建设高绩效团队策略1.走向法治-推广成功经验(推广成败的经验的方法,《管理制度》编制与优化技巧)2.推动担当-授权管理工作(授权的程序与规则,管理后退)3.统合意识与信息-成为团队核心(团队会议方法)高绩效管理小结-四个不要第二节:统筹能力-系统开展工作全局的视野,处理各项任务-统筹2.1.目标统筹-展开年度规划1.分解目标,形成重点项目2.分解项目,排序工作策略(目标分解项目统筹)3.计划制定,方法与保障(方法选择,节点检查)2.2.工作统筹-系统处理业务工作统筹-1.任务定性,明确完成的标准(两类任务)工作统筹-2.能力定量,把事做好胜任力(能力定量-熟悉员工,心中有数)工作统筹-3.人事匹配,任务排序(统筹的经验)章节小结:理性/系统/智慧-统筹技术第三节:修炼领导力-开拓新局面领导,与管理者的区别领导力-六大要素,三项能力3.1.修炼影响力-树领导权威1.高能敬业-拨云见日,有时期2.为人亲善-愿为他人谋幸福3.处事大度-不计私怨,做大事修炼影响力-行为定式,高素养3.2.领导的管控力-管理有水准管理的姿态-四个维度,两个界面管控智慧-1.激发执行的方法(鼓励/命令-视频案例《甄嬛传》)管控智慧-2.规则确立的方法(和气/脾气-视频案例《十二金刚》)管控智慧-3.纠正错误的方式(风度/愤怒-视频案例《巴顿将军》)领导者气质与特质(诚信、大度、担当、勤思、理性、沉稳)第四节:推动力-高效执行规划执行推动力是什么4.1.打造执行的文化1.立即行动-是重视的表现2.投入与舍得,意愿。(视频案例,日常管理中提高意愿的方法)3.标准要坚守,原则。(专注六项标准,准确文化的建设)小结:执行基础的关键词4.2.鼓励高执行力行为执行力首位要素-动力(解析、表现要素、执行意愿等级判断)执行力关键要素-能力(解析、表现要素、执行技术等级判断)执行力保障要素-助力(解析、表现要素、外力相助等级判断)《员工执行能力评估表》(提供参考答案)盘点统计-身边人的执行力第五节:员工激励-强意愿,增动能激励-是管理者的必修课5.1.激励,原理与操作激励的原理-1.马斯洛原理激励的原理-2.双因素理论激励的原理-3.期望理论激励的操作-多维激励,各有所用激励的操作-易于成功,受欢迎5.2.员工激励的策略1.正向文化-夸奖/称赞2.促进理解-以会代培,管理有善意3.授权管理-给与信任和机会(授权的级别)4.绩效谈话-帮助员工提升5.员工分类-分别管理的对策(九宫格管理法)课程小结
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前言:时间管理意识-1.抓紧时间,多做事时间管理意识-2.要抓时间,更要做要事时间管理内容-不止形式,更要效果第一节:事务分类,各类事务处理策略2/8法则-做重要的事ABC分类法-时间绩效意识ABC应用-工作时段,事务分类ABC应用-休息时段,事务分类经验之谈-ABC分类法,在各种场景的应用工作用时效能-统计表用时调整-时间边际收益,找到边际点第二节:科学用时,做好要事视频案例-拖延症的表现2.1.每日事务规划-要事作为正事《每日事务规划》的意义《每日事务规划表》事务规划表-项目要务实2.2.分配时间区域-要事得到重视每日精力的节律图-精力与工作安排周一至周五的精力特点-适合的工作2.3.合理切分时间-保障精力旺盛高效能工作-1.设定期限,有原则(三大时间原理)高效能工作-2.准确用时,好习惯高效能工作-3.专注一事,最高效第三节:减少宽放时间,稳定效率锯齿效应-干扰造成的时间浪费3.1.整备环境-防止工作中断整理工作环境(方法)资料分类管理(方法)电脑资源管理(盘符、文件位置、文件名管理)资源备置-模板化、素材库3.2.减少干扰-做事保障时间足减少被上级干扰-了解上级情况、对上级工作备案减少被同事干扰-提前预约
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前言课程意义课程重点介绍第一节:分析问题-定性与定策分析问题-采取对策的前提案例:我很努力,我受影响-我没有问题问题定性-1.解决的必要性(工具)问题定性-2.解决的迫切性(工具)问题行定-3.是否符合时宜解决问题的策略选择(面对问题的三个策略)睿智决策-面对问题的姿态(工具,练习)小结:什么是问题第二节:处理问题-应对工作各类问题工作障碍,必须迅速处理问题分类-对策2.1.重大责任问题-处理流程出现集体逃兵,怎么处理?(视频案例)重大问题解决模型(工具)1.紧急处理,制止损失2.临时处置,减少伤害3.分析核查,找准原因4.有效解决,预防再生小结与练习2.2.现场业务问题-处理技巧职能问题的分类工作障碍,必须迅速处理现场/业务问题,处理经历分享现场与业务问题-处理模型工作问题,现场处理示例2.3.新事不适问题-快速适应工作要求变更,新发的问题视频案例-《战场上训练新兵》新发问题,处理方法知识练习-新发问题,处理思路(工具)知识补充-员工能力提升的方法2.4.职能责任问题-员工执行力职能/执行问题,到底在哪里管理/执行问题-原因分析职能/执行问题-解决思路提升管理促执行-1.建立好的管理意识(管理者:三大意识,四大能力)提升管理促执行-2.充实管理技术(管理者《管理能力表》)提升管理促执行-3.正确管理,别管偏(管理方法示例)提升管理促执行-4.完善管理体系,有依据(工具)小结与练习2.5.协作保障问题-处理思路协作问题-特性与对策同事间写作的问题,基本对策跨部门问题-处理思路优化协作-1.为人,做好自己的事,自强受尊重。优化协作-2.处事,有服务意识,才有好的人际。(同事关系八个关键)优化协作-3.沟通,同事间商议。少讲理(视频案例)优化协作-4.策略,双赢合作,算利益(视频案例)优化协作-5.冲突,理解忍让,顾大局小结:同事欢迎的姿态第三节:解决问题的步骤复杂问题的解决思路解决系统性问题的思路-PDCA3.1.确定任务-明确解决的问题解决问题,要具备的条件问题定性-领导重视的3.2.确定目标-分析问题与确定原因列表《各类问题,原因与解决》问题分析的方法头脑风暴:定义。流程。练习4W1H:原因熟虑,准确针对(丰田工作思维。练习)鱼骨图:找到问题的主因-原理与使用方法。分析示例借鉴经验,找出方法重要工具《工作方法筛选表》(分析,示例,练习)3.3.管理决策-思路与工具决策,是理性的决断高管决策-战略抉择,对运营的要求中层决策-筛选,保障职能需重点做的团建决策-筛选,如对与员工需改善的项目决策底蕴-深思熟虑,熟读诗书决策流程-民主与集中,可行能行工作统筹-重点项目与次序(工具表)制定系统的改善计划(《改善计划示例表》)章节小结-决策能力测试3.4.解决问题-将改善成果固化改善过程管理改善成果评估(示例)改善成果固化系统问题-系统解决课程总结,交流,作业课程总结-布置作业
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1.课程背景1.1.培训目标管理者工作量最大的,就是解决工作中的各类问题。企业运营中,由于:流程、规则、意识、技能等多方面因素,导致各类问题发生,并使得找到这些问题的难度很大,解决这些问题的难度更大。有效分析与解决工作中的各类问题,成为各层次管理者的重点、难点工作。本课程以科学的管理工具入手,从找到企业的各类问题,到分析问题的连带性、根源性;从解决工作技能引发的问题,到解决工作意识、工作方法的问题,系统地展现了应对各种运行问题的方案集。1.2.学员收获学会区分问题种类的技术;现场问题处理方法以及后期解决的思路对系统性(较大、牵扯较多)问题,学后分析方法,掌握预防、排除牵扯的方法解决问题方案设计;解决问题过程控制;解决问题后的成果固化-防止反弹1.3.课程定位排序定位。MPT-管理者素养、团队建设、工作卓越三大模块中。最后模块,最后课程。深度定位。MTP系统训练各模块综合技术运营-系统性强、需要丰富经验,难度深学员定位。中大型企事业,管理体系较健全,一年以上职位中高层管理者。老板2.课程特点先进与实用的意识。系统地传播了解决问题的三个重要技巧(问题定义、处理问题、解决问题)。使管理者能够站在企业领导高度认识问题,客观务实地处理问题/解决问题。以保障工作的推动与执行结果;同时,系统解决问题技术,预防问题的回潮。处理问题实用方法。课程介绍工作中经常遇到四类问题的处理方法:u紧急重大问题,v业务现场问题,w新发问题,x管理职能问题。分别详细介绍了原因、特性、处置方式、处理策略模型。用于应对工作中问题与困难,保障工作的价值。大量实用操作要领。源于企业管理与咨询经验,大信息量:分析与解决问题每个项目、步骤、工具。是深度的管理技术课程。每步骤都有应用练习与分享,有极强实用性。本课程多大型企业、外企授课需要,100余场授课(现6.0版本)较成熟。分析问题与解决问题方法(6.1版-半日大纲)前言课程意义课程介绍-学习重点第一节:分析问题技术分析问题-采取对策的前提问题定性-1.解决的必要性(工具)问题定性-2.解决的迫切性(工具)问题定性-3.是否符合时宜解决问题-策略选择(面对问题三大对策)小结:什么是问题第二节:处理问题的经验问题分类-对策2.1.重大责任问题-处理流程重大问题定义与影响(视频案例-集体逃兵,怎么办?)重大问题处理流程-1.紧急处理,制止损失重大问题处理流程-2.临时处置,减少伤害重大问题处理流程-3.分析核查,找准原因重大问题处理流程-4.有效解决,预防再生小结与练习2.2.现场业务问题-处置技巧临时/现场问题-积累的爆发业务/现场问题-处理模型(工具)频发问题,原因筛查-4W1H示例-工作问题,现场处理2.3.新事不适问题-快速适应新发问题,工作要求变更新发问题-处理思路(视频案例)练习-新发问题解决思路(工具)2.4.职能责任问题-应对思路职能/执行问题-原因分类管理差距-1.管理意识问题(对照检查工具表)管理差距-2.管理技术问题(对照检查工具表)管理差距-3.管理方法问题(对照检查工具表)课程总结,作业
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1.课程背景1.1.培训目标管理者工作量最大的,就是解决工作中的各类问题。企业运营中,由于:流程、规则、意识、技能等多方面因素,导致各类问题发生,并使得找到这些问题的难度很大,解决这些问题的难度更大。有效分析与解决工作中的各类问题,成为各层次管理者的重点、难点工作。本课程以科学的管理工具入手,从找到企业的各类问题,到分析问题的连带性、根源性;从解决工作技能引发的问题,到解决工作意识、工作方法的问题,系统地展现了应对各种运行问题的方案集。1.2.学员收获学会区分问题种类的技术;现场问题处理方法以及后期解救的思路对系统性(较大、牵扯较多)问题,学后分析方法,掌握预防、排除牵扯的方法解决问题方案设计;解决问题过程控制;解决问题后的成果固化-防止反弹1.3.课程定位排序定位。MPT-管理者素养、团队建设、工作卓越三大模块中。最后模块,最后课程。深度定位。MTP系统训练各模块综合技术运营-系统性强、需要丰富经验,难度深学员定位。中大型企事业,管理体系较健全,一年以上职位中高层管理者。老板2.课程特点先进与实用的意识。系统地传播了解决问题的三个重要技巧(问题定义、处理问题、解决问题)。使管理者能够站在企业领导高度认识问题,客观务实地处理问题/解决问题。以保障工作的推动与执行结果;同时,系统解决问题技术,预防问题的回潮。处理问题实用方法。课程介绍工作中经常遇到四类问题的处理方法:u紧急重大问题,v业务现场问题,w新发问题,x管理职能问题。分别详细介绍了原因、特性、处置方式、处理策略模型。用于应对工作中问题与困难,保障工作的价值。大量实用操作要领。源于企业管理与咨询经验,大信息量:分析与解决问题每个项目、步骤、工具。是深度的管理技术课程。每步骤都有应用练习与分享,有极强实用性。本课程多大型企业、外企授课需要,100余场授课(现6.0版本)较成熟。分析问题与解决问题方法(6.0版-1日大纲)前言课程意义课程介绍-学习重点第一节:分析问题技术分析问题-采取对策的前提案例:我很努力,我受影响-我没有问题问题定性-1.解决的必要性(工具)问题定性-2.解决的迫切性(工具)问题定性-3.是否符合时宜解决问题-策略选择睿智决策-面对问题的姿态(工具,练习)小结:什么是问题第二节:处理问题的思路工作障碍,必须迅速处理问题分类-对策2.1.重大责任问题-处理流程视频案例-集体逃兵,怎么办?重大问题定义与影响重大问题解决模型(工具)1.紧急处理,制止损失2.临时处置,减少伤害3.分析核查,找准原因4.有效解决,预防再生小结与练习2.2.现场业务问题-处置技巧临时/现场问题-积累的爆发业务/现场问题-处理模型(工具)示例-工作问题,现场处理2.3.新事不适问题-快速适应新发问题,工作要求变更新发问题-处理思路(视频案例)练习-新发问题解决思路(工具)2.4.职能责任问题-应对思路职能/执行问题-原因提升管理促执行-1.好的管理意识提升管理促执行-2.充实管理技术提升管理促执行-3.正确管理,不偏颇第三节:解决问题的技术复杂问题,解决思路解决系统性问题的思路-PDCA3.1.确定任务-明确解决的问题问题定性-必要性,急迫性,时宜性问题定性-领导重视的3.2.确定目标-改善项目与规划问题分析的方法1.头脑风暴:适用头脑风暴会议流程头脑风暴练习2.4W1H:原因熟虑,准确针对工具-丰田问题追溯思维多维度找原因-练习3.鱼骨图:找到问题的主因原理与使用方法鱼骨图示例找到问题的关键原因-练习分析结果-改善目标与项目借鉴经验,找出方法(工具)系统改善计划(工具,模板)3.3.彻底解决-将改善成果固化改善管成控制-检查改善成果评估(示例)改善成果固化课程总结,作业
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1.课程背景1.1.培训目标企业运营中,由于:流程、规则、意识、技能等多方面因素,导致各类问题发生,并使得找到这些问题的难度很大,解决这些问题的难度更大。有效分析与解决工作中的各类问题,成为各层次管理者的重点、难点工作。本课程以科学的管理工具入手,从找到企业的各类问题,到分析问题的连带性、根源性;从解决工作技能引发的问题,到解决工作意识、工作方法的问题,系统地展现了应对各种运行问题的方案集。1.2.学员收获学会区分问题种类的技术;现场问题处理方法以及后期解决问题的思路对系统性(较大、牵扯较多)问题,学后分析方法,掌握预防、排除牵扯的方法解决问题方案设计;解决问题过程控制;解决问题后的成果固化-防止反弹1.3.课程定位排序定位。MPT-综合管理思路,综合管理技能-专项工作技术之后的应用。深度定位。系统性强-需要多方面工作知识与技能,需要丰富经验,难度深学员定位。中大型企事业,管理体系较健全。现任管理者,后备管理者2.课程特点实用的意识与技能。系统地传播了解决问题的四个重要步骤(问题定义、处理原则、系统解决、成果固化)。使管理者能够与企业领导站在相同高度认识问题,克服固步自封的情况;管理者掌握处理问题原则,并具备分析系统问题,设计系统解决方案,预防问题回潮的方法。分类解决各类问题。课程首先介绍问题的属性分析方法,将问题分为:紧急重大问题、职能与工作问题、系统与创新问题、协作影响问题等四类。分别详细介绍了原因、特性、处置方式、解决策略模型。中高层管理者,都能学到应对与系统解决的方法,成为难不倒的能人。大量实用操作要领。源于企业管理与咨询经验,大信息量介绍:分析与解决问题每个项目、步骤、工具。是深度的管理技术课程。每步骤都有应用练习与分享,有极强实用性。本课程多大型企业、外企授课需要,80余场授课,较成熟。前言课程意义课程重点介绍第一节:分析问题-定性与定策分析问题-采取对策的前提案例:我很努力,我受影响-我没有问题问题定性-1.解决的必要性(工具)问题定性-2.解决的迫切性(工具)问题行定-3.是否符合时宜解决问题的策略选择(面对问题的三个策略)睿智决策-面对问题的姿态(工具,练习)小结:什么是问题第二节:处理问题-应对工作各类问题工作障碍,必须迅速处理问题分类-对策2.1.重大责任问题-处理流程出现集体逃兵,怎么处理?(视频案例)重大问题解决模型(工具)1.紧急处理,制止损失2.临时处置,减少伤害3.分析核查,找准原因4.有效解决,预防再生小结与练习2.2.现场业务问题-处理技巧职能问题的分类工作障碍,必须迅速处理现场/业务问题,处理经历分享现场与业务问题-处理模型工作问题,现场处理示例2.3.新事不适问题-快速适应工作要求变更,新发的问题视频案例-《战场上训练新兵》新发问题,处理方法知识练习-新发问题,处理思路(工具)知识补充-员工能力提升的方法2.4.职能责任问题-员工执行力职能/执行问题,到底在哪里管理/执行问题-原因分析职能/执行问题-解决思路提升管理促执行-1.建立好的管理意识(管理者:三大意识,四大能力)提升管理促执行-2.充实管理技术(管理者《管理能力表》)提升管理促执行-3.正确管理,别管偏(管理方法示例)提升管理促执行-4.完善管理体系,有依据(工具)小结与练习2.5.协作保障问题-处理思路协作问题-特性与对策同事间写作的问题,基本对策跨部门问题-处理思路优化协作-1.为人,做好自己的事,自强受尊重。优化协作-2.处事,有服务意识,才有好的人际。(同事关系八个关键)优化协作-3.沟通,同事间商议。少讲理(视频案例)优化协作-4.策略,双赢合作,算利益(视频案例)优化协作-5.冲突,理解忍让,顾大局小结:同事欢迎的姿态第三节:解决问题的步骤复杂问题的解决思路解决系统性问题的思路-PDCA3.1.确定任务-明确解决的问题解决问题,要具备的条件问题定性-领导重视的3.2.确定目标-改善项目与规划列表《各类问题,原因与解决》问题分析的方法头脑风暴:定义。流程。练习4W1H:原因熟虑,准确针对(丰田工作思维。练习)鱼骨图:找到问题的主因-原理与使用方法。分析示例借鉴经验,找出方法重要工具《工作方法筛选表》(分析,示例,练习)制定系统的改善计划(《改善计划示例表》)章节小结3.3.解决问题-将改善成果固化改善过程管理改善成果评估(示例)改善成果固化系统问题-系统解决课程总结,交流,作业课程总结-布置作业
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1.课程背景团队建设(部门管理)是管理者的基础工作技能,是发挥管理者作用的关键要素,也是企业运营与发展的关键。如何建设优秀的团队(部门),是各单位领导关心的焦点。团队与部门,随着建设的时间以及管理的程度,呈现出明显的阶段特点,有着不同的管理诉求。这就要求各中层管理者,具备团队运营分析和相应的领导能力。对于处在各个阶段的团队,应用不同的管控项目和领导策略,管好团队,高效完成工作。2.学员收获明确团队阶段。提供团队各阶段的特点与诊断方法。准确发现团队管理问题系统领导能力。根据团队现阶段问题,使用有效的方法,领导策略清晰管理目标。不仅有效地管控现阶段,也明确团队发展方向,有效预防布局3.课程特色三个阶段讲团队建设。从管理者实用的角度出发,讲解了团队建设三个阶段的特征与操作方法。明确了各个阶段团队建设的:重点、步骤、方法、工具。既使管理者掌握保障部门职能的方法,有进一步了解建设高效团队、建设团队文化的方法。大量实用的操作要领。源于上百企业管理与咨询的经验,对每个阶段团队建设的步骤,都提出务实的管理方法,具有极强的实用性,能够马上使用。互动联系使课程生动。为了形象说明知识,重点的知识点部分,结合各类视频进行讲解;根据学员的情况,每个章节都穿插实际应用的练习。课程生动、易理解、应用指导性强。管理与领导二种手段。在团队各阶段,根据管理任务的情景,施展有效的领导方法与表现。减少管理者的盲目性,提升管理工作效率。4.适合对象很适合:中大型企事业单位,管理体系较健全。任职一年以上-中高层管理者可适合:中型企业,管理体系较健全。新任管理者,后备干部不适合:小型企业管理者,中大型企业-员工骨干,混合层5.授课方式讲授式70%;视频案例、讲师与学员问答30%6.课程大纲说明:课程大纲条目,为授课课件标题,未加任何修饰前言:有了团队的形式,不一定是好团队第一节:团队要素-团队发展阶段视频案例-团队中的问题(电影《天下无贼》片段)团队的内容与特性(团队的五大要素-管理的主要内容)优秀团队特点-1.个人有能力&合作较顺畅优秀团队特点-2.团队目标明确&信任协作文化工具表《团队价值诊断表》(准确诊断团队的问题)团队建设与管理的主要任务团队建设各阶段的特点(塔克曼-团队阶段曲线)团队建设与管理:三部曲(本课目标)第二节:团队职能建设(初建)卓越的团队,从合格做起2.1.团队职能建设-步骤职能保障-第一步:明确责任与使命(建标。工具《团队/部门使命与任务》)职能保障-第二步:说明与确定要求(定标。工作规范说明-练习)职能保障-第三步:尽职检查。(工作检查思路。工具《现场巡视观察项目》)职能保障-第四步:激励,保职能(方法“火炉效应”。相关视频)职能保障-第五步:了解员工特点(工具《员工特性分析表》)职能保障-第六步:补充工作技能。(下属教练工具-示例)小结:职能建设-四项基本功2.2.职能建设-领导技术“领导”词汇的来源与含义领导的内涵解析职能建设期-1.领导,要敢于出手(职能建设期-领导者的意识!)职能建设期-2.领导,务实地要求职能建设期-3.领导,要有手段部门职能保障能力-测试(团队职能建设-成功标志)第三节:团队规范建设(绩效)初建团队,需要向成熟团队发展高绩效团队,要又快又好3.1.团队规范建设的步骤1.推广成败的经验,做得更好(工具《作业指导书》《管理制度》制定方法)2.统合意识与信息,合作更好(团队/部门-会议方法)3.搭建舞台助发展,投入更好(授权管理)经验-弱治的管理策略团队合作管理小结:团队管理四不3.2.团队规范建设-领导技术管理者≠领导者事务管控策略-近控远放管控姿态-四个维度,两个程度管控智慧-1.激发执行的方法(鼓励/命令-视频案例《甄嬛传》)管控智慧-2.行为倡导的方式(引导/鼓励-视频案例《天下无贼》)管控智慧-3.规则确立的方法(和气/脾气-视频案例《十二金刚》)管控智慧-4.纠正错误的方式(风度/愤怒-视频案例《巴顿将军》)管控智慧-5.面对非议的姿态(压制/放置-视频案例《甄嬛传》)小结:规范团队的领导艺术团队协作保障能力—测试(规范的高绩效团队-建设成功的标志)第四节:团队文化建设(成熟)形成团队文化-过程(故事-猴笼里的潜规则)文化是什么,团队文化的作用4.1.打造团队文化-项目第一步:找到团队理念(练习)第二步:团队理念宣传(团队价值观宣传-练习)第三步:理念行动化第四步:形成团队风格团队文化建设小结:只要持续,就能形成文化你能成为团队的核心吗-测试4.2.团队文化建设-领导技术打造双重影响力-团队权威,好引领打造团队影响力-1.敬业能人,有技术(视频案例-领导的方法)打造团队影响力-2.诚实信人,有原则(视频案例-海尔烧冰箱)打造团队影响力-3.情义达人,有胸怀(视频案例-甄嬛传)打造团队影响力-4.我的贵人,有责任小结:团队凌塞-善为人,会做人领导者的影响力-测试第五节:情境领导力修炼塑造领导力-1.管控重点,符合业务特性(工具《业务特性与管理关键词》)塑造领导力-2.饶思尺度,适合团队水准(经验-各类型团队管控模式)塑造领导力-3.自然透露,不是做戏塑造领导力-4.行为定式,始终如一谁看领导力-5.心存善念,自觉自愿(领导者素养-四条)成功领导者的气质(处事12条,为人12条)课程总结:团队建设,三个管控阶段,四个手法讨论与作业
阎金岱 阎金岱 中高层管理实战专家常驻:天津 联系老师 采购课程
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前言授权-就是把各自的事情做好授权-是最好的分工,最好的培养授权-是领导者的艺术第一节:授权准备-项目与人员分析授权的规则-1.授权不授责,2.授权要适当1.1.工作分类-那些应该授权《职能分解》列出任务与属性不能授权-是管理者的责任可以授权-员工培养应该授权-员工可做好,培养需要必须授权-就该员工做的互动练习-哪些任务可以授权?1.2.员工分析-能力与授权程度放心授权的四大因素授权程度的关键项-投入度能力/经验/协作-综合分析授权给谁-授权对象权衡授权程度-工作保障与员工锻炼(工具)第二节:授权操作的技术授权操作-流程2.1.授权沟通-布置任务有技巧授权沟通/布置工作-尺度授权沟通-1.目的,项目的作用授权沟通-2.要求,执行的基准授权沟通-3.管理,控制的程度小结2.2.授权契约-明确标准与责任授权规则-授权不授责授权操作-1.计划要审核(工具表)授权操作-2.契约要明确授权操作-3.仪式很重要助理/秘书-授权事务管理小结第三节:授权跟踪与管理.授权管理-管理原则各类授权-管理重点授权跟踪-尊约,不被反授权(反授权视频案例)授权失败,处理经验-收权工具《授权成功可能性》分析表注:3小时课程:简化部分内容
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1.课程背景1.1.培训目标人力资源事务,是企业运营三大要素。各部门使用与培养员工,不熟悉人力资源管理之道。造成人员-作为资源而应用培养的技术与控制的割裂。管理者学习人力资源管理技术,将与人资部门形成有效配合。对于员工的选择、培育、价值提升乃至稳定,皆有裨益。本课程涉及到:岗位职责、人员选用、任务布置、工作考核、人员培养等工作。是从人员标准、选则、使用、评估、培育全面流程,是各级领导,具备对人、才、物、流的全面而专业的管控能力。1.2.学员收获掌握人员管理根基。“岗位胜任能力”技术,对人员全程管理,有明确的依据。平衡各系统用人。部门、人资、现场配合有统一的意识与标准。人员管理专业提升领导权威。掌握有效管理与提升员工技术。用人、育人有方。管理更顺畅提升工作绩效。不再靠员工言行表现、服从度判断。以绩效结果为导向。学员定位。中大型企业,管理体系较健全,一年以上职位经历,中高层;老板2.课程特点综合人员管理技术。本课程引用本培训师的版权课程《结构化招聘》《执行推动技术》《领导力建设》的内容,向企业领导者系统说明-识人标准、察人技术、管理艺术。是人才管控的系统技术。实用的管理技术。本课程是资深管理咨询师在:结构化招聘、员工培养方向、日常管理技巧等方面的经验总结,也是众多企业管理者的经验/教训总结。本课程不仅说明要做什么,更系统介绍工具与方法(信息量较大-烧脑)。都是实用的,经过验证的方法与工具本课程宗旨:识人用人管人-领导者的人力资源管理技术(5.3版-1日)前言人员选用的困惑第一节:使人辩才-人才的标准与鉴别高效执行-员工需要的因素人力-作为资源的能力1.1.好用人才要素-人才意识好人才,好能力构成要素执行人才的首位要素-意愿执行人才的关键要素-能力执行人才的保障要素-获助有效执行的人才要素1.2.适应人才的建标-岗位要求人才要求的检测项目1.业务职能-对技能的要求项目2.业务特性-对性情的要求项目3.公司文化-对适应性的要求《专用人才标准表》工具1.3.交流-识别人员特点提问的项目交流测试-1.责任感交流测试-2.决策与原则性交流测试-3.情绪调控/压力交流测试-4.计划能力交流测试-5.领导/协调交流测试-6.自省于改善第二节:因材施用-用人,让员工都成才好员工=职业化员工职场暗雷-不能要的人人员合作的原则2.1.性格分析-管理的应用个人工作风格—四个类型活波的表现型-孔雀(个体、人际-表现特征)和平的友善型-考拉(个体、人际-表现特征)分析的完美型-狐狸(个体、人际-表现特征)力量的控制型-老虎(个体、人际-表现特征)解析名著人物,细说性格类型性格的管理应用各种性格下属的管理之道沟通方式-确定不同性格的沟通方式,效果事半功倍管理重点-掌握不同性格的缺欠方向,予以管理督导相处关系-适合不同性格的工作方法,提高工作绩效有效激励-适应不同性格的激励措施,满足人性需要应用思考:性格与行为预测2.2.任务特性-匹配员工《员工观察记录单》洞察的工具独立任务-人才的要素协同工作-人才的要素各项任务对人才的要求第三节:管控分寸-管人,要具有艺术性员工离职的二三二现象事务管控策略-近控远放管控的姿态-四个维度管控智慧-1.激发执行的方法(视频案例《甄嬛传》)管控智慧-2.行为倡导的方法(视频案例《天下无贼》)管控智慧-3.规则确立的方式(视频案例《十二金刚》)管控智慧-4.纠正错误的方法(视频案例《巴顿将军》)管控智慧-5.面对非议的姿态(视频案例《甄嬛传》)课程总结:成功领导者的气质(为人&做事)
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前言:角色定位的方法中层管理者-角色与使命第一节:准确执行-上传下达做中枢请示与汇报-职业经理人对上沟通三部曲1.1.理解上级意图,做到准确执行解读上级重点-1.精准拆分法解读上级重点-2.强调项目观察法对上交流-理解上级意图,抓住工作重点对上交流-听懂上级表达,与领导高效沟通1.领导对沟通的需要。2.上级注重信息,注重结果3.上级点到为止,保持距离对上交流-内容与姿态1.2.向上级汇报,下属的责任对上交流,内容-业务与大局日常工作中-应该汇报的日常工作汇报的方式日常事务汇报-快速定位法项目进展汇报-内容与比例项目进展汇报-组织好语言1.3.下达任务-布置工作技术布置工作-很熟悉,有套路布置工作-日本人很过分有效布置工作-1.要分解任务。只给员工具体任务有效布置工作-2.要熟悉员工的特点有效布置工作-3.要商议好执行方法有效布置工作-4.明确要求,管理约定有效布置工作-5.布置之后要总结布置任务有结果-授权的契约第二节:疏通协作-是管理者的职责未雨绸缪-沟通执行环境,是负责的姿态2.1.跨部门关系-处事经验跨部门协作的问题协作问题-背景与特性跨部门协作-同事关系的定位1.互相理解-协调过程,也关键2.互不侵犯-守规尊礼,有自律3.平等互利-表达善意,相互关照平等互利-密切往来,互帮忙和平共处-不要争斗小结:人脉=交往有好处(自强)小结:处事先处人,要点2.2.跨部门沟通-讲情讲利,少讲理平级沟通要点-1.内容善意,说他关注的(视频案例)平级沟通要点-2.姿态善意,多听,慢说平级沟通要点-3.表达善意,情绪准确,不误会平级沟通要点-4.角度善意,合作,不对立小结:善意沟通,才能双赢平级沟通案例-合作商议,少讲理平级合作案例-双赢合作算利益章节小结:报联相第三节:打造执行力底蕴-团队建设回顾:管理者的价值概念:团队的特性(视频案例)优秀团队的表现-有能力,好关系优秀团队的表现-有目标,互信任练习:团队管理水准诊断(工具)3.1.打好团队基础-团队职能保障管理者-保障团队职能的特点第一步:明确团队责任与使命第二步:管理要求,成共识第三步:尽职检查,有重点第四步:即时激励,保职能第五步:员工训练,提能力小结:团队职能保障能力测试3.2.提升团队绩效-团队规范建设高绩效团队建设-三大任务第一步:推广成功经验,形成流程与制度第二步:授权搭建舞台,提高员工价值(授权的操作)第三步:统合信息意识,激励干劲促协作小结:做团队领导者小结:《团队管控能力测试》3.3.团队建设中-塑造良好文化团队文化的特征与作用团队文化,塑造团队风气管理表现-团队文化落地,日常宣传团队会议-现人现事,宣传与推动团队理念以会代培-形成习惯与趋势
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1.课程背景1.1.培训背景哈佛大学就业指导小组1995年调查显示:在500名被解职的男女中,因人际沟通不良而导致工作不称职者占82%。以上调查说明:Œ沟通是社会、职场中重要技能。值得重视。人人都会讲话,但成功者并不占多数。说明沟通是需经过训练的技术。Ž很多工作技术良好人员,由于沟通技能缺欠,影响了价值发挥与体现,说明沟通技术亟待学习。1.2.学员收获不再情绪纠结。了解沟通定义。听领导指令时,朋友交往时,不再追求沟通、民主掌握聆听技术。能够准确判断表达着真实意图。节约时间,提高沟通成功率提高契合几率。掌握准确聆听与表达技术。说话中听,较容易达成沟通协同职场管理顺畅。对上级沟通,有明确方法。1.3.课程定位排序定位。MPT-管理者素养、团队建设、工作卓越模块中。素养模块。深度定位。MTP系统训练中,多项目系统操作、人际交往-系统性强、较深经历学员定位。中大型企事业,管理体系较健全。一年以上职位经历,中高层管理者2.课程特色技术模块清晰。课程首先介绍“有效聆听”技术,使学员掌握-准确理解对方含义。具备准确设计沟通的基础;课程在介绍“表达技术”、“职场情景沟通”时,对要素设计、使用方法详细介绍。使学员清晰掌握有效沟通基本技术。工具方法详细。培训师历经数十年精力,总结出的有效沟通的成败经验。并非理论堆积。交流判断、聆听判断、表达设计、与各层级人员沟通等内容,均介绍判断工具与设计工具。实用性强,信息密实,虽烧脑而不空洞。大量互动练习。在介绍每个知识点时,都穿插视频案例、应用练习。课程整体记忆性强、活跃度高,学员介入性强。学员能够在课程中马上掌握准确的判断与操作方法。实现培训的理解、接受、应用收获层级。培训师的话:不能你说痛快了,而是人家理解了。不是你说了就成,而是人家认可了。实用-情景沟通技术(5.4版-1日大纲)前言语言交流的三种情景-沟通的含义(首要知识点说明)工作沟通的特点。高效沟通的步骤。第一节:听明白含义,良好沟通氛围沟通中的信息衰减-沟通漏斗聆听释义-聆听是综合分析而理解1.1.听言观行-影响沟通的因素聆听-判断模型内容-常人听表意,高人看话外语气-听出,内心的状态动作-看出,欲求的程度(工具,看动作的经验)1.2.准确判断-表达的三种方式1.直接表达-交流/灌输。(视频案例、分辨方法、判断练习)2.含蓄表达-沟通/商洽。(视频案例、分辨方法、判断练习)3.暗示表达-大是非/大诉求。(视频案例、分辨方法、判断练习)1.3.促进和谐-受欢迎的聆听者有效聆听的误区有效倾听-你应有的表情聆听重礼仪-测试本章小结第二节:有效表达,沟通的中心环节高效沟通-表达模型2.1.沟通要善意-是交流进行的基础沟通与说服-成功因素内容善意-称赞,说他的事角度善意-而作,不对立(视频案例)表达善意-有话好好说,优化措辞表现善意-不催,不压角度善意-负面的事情,也得正面说2.2.交流要平等-沟通的基本礼仪措辞平等-恰如其分,真诚感姿态平等-交流与沟通,平等是基础方式平等-表达尺度,不过分2.3.交流灌输要清晰-明确,才有结果清晰,听得懂-短句/慢说,少用代词清晰,合内容-表情真切,可相信本节小结第三节:职场情景沟通,通达事业工作交流-符合角色关系环境,对沟通的影响组织沟通、人际交流-渠道工具-交流步骤与重点3.1.与上级沟通-尊重中的请教对上级沟通-规则与上级沟通-情景与心态与上级沟通-尊敬为主,也可矫情(视频案例)对上情景沟通-接受任务,要坚决对上情景沟通-工作请示,要沟通对上情景沟通-工作报告,要客观对上情景沟通-对上进谏,好氛围课程总结
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前言:释义:文化是什么。企业文化与形成要素。企业文化的作用与误区第一节:文化落地的步骤企业文化设计-课题与流程文化落地-理解文化、践行文化(CIS介绍)企业文化落地的步骤企业文化-落地与推广分工1.1.文化解析-明确执行要求文化落地第一步:解析文化,明确要求文化要求分解-部室与员工,文化执行要点(工具表)企业文化解析-关键词分析法(工具)企业文化-各岗位,践行标准要求(工具)文化落地-各部门,职能性情(工具)文化落地-部室与人员,标准解析校对1.2.聚焦管控-融入制度标准制度的作用-提效,高成功率制度的种类-文化是关键的软管理文化落地-引导意识,融入制度文化落地第二步-管控聚焦,文化要求成标准管理与文化-提示性制度/控制性制度1.3.推动实施-形成文化风气制度与文化-相伴相生,互相促进(制度有效的要素)文化落地第三步-推动实施,形成风气文化推广-有好处,才会践行文化视觉化(VI)-风格适合职能公众活动,也要体现企业文化企业文化-传播与推广的项目第二节:企业文化,宣传与传承企业文化落地,相关任务2.1.会议宣传-日常工作中的引导企业文化宣传-团建会议以会代培-贯彻文化,要解析主旨团队会议-表彰与分享2.2.事迹报道-企业文化宣传稿件企业文化-宣传与推动,新闻稿新闻报道-表现手法(表单)挖掘文化新闻-体裁对应(工具)通讯-企业文化应用案例通讯-文化践行的典范2.3.生动宣传-文化标杆的小影像影像剧本-编情节,不编表现剧本模板-生动,宜接受影响宣传技巧-1.分镜头剧本,画面强调影像宣传技巧-2.镜头组合说故事(蒙太奇)影像宣传技巧-3.剪辑,强调的逻辑课程总结
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