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何重军:《产品经理持续精进的五项修炼》 课程说明书企业定制版M3.2

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课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 研发管理

课程编号 : 7974

面议联系老师

适用对象

总经理、产品(线)总监、产品(线)经理、产品管理部部长、总工程师、研发/技术总监、市场总监等。

课程介绍

【课程背景】

产品经理是每个产品牵头人,在市场营销部,对某个产品在集团内的盈亏负责,并为这个产品的运作去协调所有的人,并充分地协调这个产品的所有运作环节和经营活动。

当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候,必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养,因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节,是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物,换言之,产品经理是产品实现市场成功,财务成功的重要保障!

因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。

然而,很多发展中的企业在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中出现了很多的问题,比如:

  1. 产品经理在公司中怎么定位,关键业务如何界定,职责如何划分?
  2. 产品经理需要具备什么样的能力,需要哪些自我修炼和组织修炼?
  3. 产品经理怎么细分市场,产品如何规划,才能有效瞄准目标市场?
  4. 产品经理如何理解“从客户中来到客户中去”的端到端流程?
  5. 如何策划有竞争力并且具有差异化的产品?
  6. 如何确保目标客户的关键需求在开发过程中被充分实现?
  7. 产品经理与项目经理如何衔接与分工,怎么协调与沟通?
  8. 如何把新产品成功的推向市场?产品上市如何运营?
  9. 如何避免产品经理沦落成“问题经理”?
  10. 如何实现产品经理从“单挑”模式向“群殴”模式的转变?

基于以上典型问题,我们结合大量的培训和咨询案例,不断总结,从而推出该课程,课程中案例、模板、经验、教训、学员分享等贯穿全课程。

适合对象

总经理、产品(线)总监、产品(线)经理、产品管理部部长、总工程师、研发/技术总监、市场总监等。

课程预期收益

  1. 通过学习,借助本课程模型,学员能够表述产品经理定位、职责、素质、能力要求,并且列举自我认知及组织培养在产品经理修炼过程中重要方法。
  2. 通过学习,借助本课程内容,学员能够产品经理、项目经理、市场经理的关键区别以及相应的组织运作。
  3. 通过学习,学员能够借鉴本课程流程、模板,运用市场细分与目标市场分析的一些方法,进行产品规划活动。
  4. 通过学习,学员借助本课程流程、模板,能够初步运用在公司产品战略规划及产品路标规划过程中,提升所在公司产品战略和业务规划的能力水平。
  5. 通过学习,借助本课程讲授的产品研发控制方法,学员能够运用产品研发控制方法督促和监控产品研发过程,管控产品研发项目里程碑及其关键活动。
  6. 通过学习,借助本课程中的流程、制度、模板,学员能够初步运用产品上市管理方法,有效主导和推动产品上市管理工作,确保营销团队顺利接手新产品的销售。
  7. 通过学习,客户实践和复盘,初步运用产品生命周期管理的基本方法和决策机制,把脉产品的退市时机。
  8. 通过学习,借助课程提供的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料,包括不限于流程、制度、模板、样例等,通过复盘和整理消化,部分或全部应用到产品管理工作中,提升个人、团队、公司的绩效。

【教学形式】

50%理论讲授+30%现场练习+20%总结答疑

【课程时长】

两天/12小时

【课程大纲】

第一讲、产品经理自我认知与组织培养

  1. 企业中产品经理存在的价值:
  2. 产品经理成长模型
  3. 产品经理修炼的三部曲
  4. 产品经理自我认知的心路历程
  5. 产品经理是企业产品战略主导者和践行人
  6. 常用的产品经理培养方法:岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习
  7. 产品经理培养方法――资源池
  8. 资源池的概念
  9. 建立资源池的目的与原则
  10. 资源池的运作流程

1)产品经理的筛选

2)产品经理的面试

3)产品经理候选人的培养

4)候选人的资格认定

5)资源池的运作机构及职责

  1. 实例讲解:产品经理资源池的建设过程和运作机制

第二讲、产品市场细分与目标市场规划

  1. 细分市场分析

1)市场细分价值和意义

2)市场细分的八种方法

3)细分市场分类标准(按产品/领域、区域、行业)

4)细分市场容量、市场份额、销售利润率分析

5)细分市场主流产品的SWOT分析

6)产品竞争对手分析($APPEALS)

7)细分市场拓展策略分析

8)模板分享:细分市场描述模板解析

  1. 目标市场的确定

1)判断市场潜力

2)产品竞争力分析

3)产品定位与细分市场的匹配(SPAN)

4)客户价值分析

5)产品组合分析

6)企业扩张策略(产品线与市场扩张)

7)目标市场拓展可行性分析

  1. 市场需求

1)市场需求、产品需求、设计需求的关系

2)市场需求的收集:原始需求模板

3)市场需求分析

第三讲产品上市管理

  1. 产品经理如何整体把控产品的上市节奏
  2. 产品上市的策略:先“营”后“销”

1)如何理解营的工作

2)如何理解销的工作

3)营和销之间的关系

  1. 新产品上市流程

1)新产品上市流程中各环节的主要活动

2)发布策略

3)发布准备

4)正式发布

5)发布计划的执行与监控

  1. 新产品上市的支撑体系

1)产品上市支撑体系图谱

2)产品的命名管理

3)产品的外部测试(投放市场测试的几个阶段)

4)产品的Beta测试、用户早期试用和正式发布之间的关系

5)产品上市的效果评估

6)对产品上市中容易出现的问题产品经理如何应对

7)新产品上市如何处理与老产品和其他关联产品的关系

8)产品上市的“151”策略

9)模板分享:新产品上市计划模板

第四讲、产品经理与客户经理配合的组织级营销

  1. 营销团队作战的特色
    1. 分产品、分客户群、分区域市场的三维立体矩阵如何建立
    2. 三维立体矩阵如何有效运作
  2. 产品营销部门(Marketing)的演变
    1. 不同行业营销组织的设立(企业市场和消费市场)
    2. 营销组织的变化如何适应环境的变化
    3. 如何建立全公司的营销导向
    4. 营销部门与其他部门的关系
    5. Marketing如何成为连接R&D和Sales的桥梁
    6. 实例讲解:某案例公司Marketing部门的演变
  3. 客户群销售队伍(Sales)的设计
    1. 客户群销售队伍的结构
    2. 客户群销售代表的培养
    3. 销售过程的监控
    4. 销售队伍如何执行产品的促销计划
    5. 实例讲解:某案例公司销售人员(客户经理)的素质模型
  4. 办事处(区域市场)销售队伍的建立
  5. 办事处的组织设计
  6. 办事处的日常业务运作
  7. 中小型企业大客户营销没有三个维度的组织如何运作
    1. 强调的是业务
    2. 小公司客户经理身兼三职,融会贯通
  8. 三个维度如何形成扩展的营销态势
  9. 实例讲解:
    1. 华为公司三维营销矩阵的组织运作
    2. 华为公司每季度的营销分析会议如何开
  10. 演练与问题讨论

第五讲、 结构化销售流程

1.        销售项目启动

2.        成立项目组

1)        明确责任、便于监控

2)        申请资源、分工合作

3)        示例:大客户销售项目组织机构图

3.        销售项目信息收集

1)        收集哪些信息?

2)        收集渠道?

4.        客户背景及项目分析

1)        客户主营业务及竞争地位说明,客户主要竞争对手

2)        销售项目背景与需求分析

3)        客户资金实力

4)        客户决策链、决策机制

5)        示例:客户分析维度模板

6)        客户组织架构图分析及示例

7)        关键人物渔网图分析及示例

5.        我方与竞争对手对比分析

1)        市场地位、市场份额、品牌优劣势分析

2)        市场策略分析

3)        产品技术优劣势分析

4)        项目决策链各环节客户关系优劣势分析

5)        历史商务优劣势分析

6)        服务方面的优劣势分析

7)        SWOT分析表:销售项目信息SWOT分析、模板示例

6.        销售目标及策略制定

1)        如何设定好项目目标

2)        销售项目目标的SMART原则

3)        项目成成员及分工

7.        如何制定并实施销售策略

1)        销售策略TWOS矩阵分析

2)        营销战术选择

3)        客户公关策略制定

4)        模板--客户公关策略检查清单模板示例

5)        竞争策略制定

6)        模板--竞争策略有效性与完整性检查清单

7)        产品策略制定

8)        模板--产品策略有效性与完成性检查清单

9)        商务策略制定

10)    模板--商务策略有效性与完整性检查清单

11)    服务策略制定

12)    模板--服务策略有效性与完整性检查清单

13)    应急措施与方案制定

8.        销售项目实施与监控的重要手段—项目分析会

1)        销售项目分析四要素

2)        销售项目分析约定与规范

3)        销售项目分析物理树状图法

4)        示例讲解

5)        如何做好销售项目统计与管理

6)        示例:销售项目统计表一览

7)        如何量化评测项目关键点

8)        示例与研讨:哪些项目是出现问题、需要关注与监控的项目?

9)        销售项目结果预测

9.    销售成功的关键

  1. 培养优秀的产品经理与客户经理
  2. 形成团队作战的能力
  3. 销售过程的结构化
  4. 善用销售项目分析会

 

课程收尾:回顾总结,五三一行动计划,Q&A

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【课程背景】本课程针对系统集成电子产品,重点讲授系统集成产品从研发测试到试制测试流程、方法、关键活动和里程碑,同时还讲授了测试度量评价方法、组织和团队建设等重点内容,力图将研发到试制的测试整体布局、整体脉络充分展现,讲师借助丰富标杆企业和大、中、小高新技术企业的测试经验,系统集成产品软件部分单元测试、集成测试、系统测试、验收测试、客户试用测试等,硬件部分ID设计手板测试、MD设计试模T0、T1、T2,原理图电路设计后样品打样调试和测试、整机测试、可靠性测试、认证测试等,阐明了软件部分、硬件部分、结构部分测试的关键节点,展示了参考示例,探讨了常见的重难点问题。课程详细讲解被业界优秀公司证实行之有效的一系列测试流程、工具和方法,实现产品测试的理念、方法、工具有机结合,从而使学员在实战演练与方法讲解中深刻领悟测试技术和分析方法,使学员切实应用到公司实际产品测试中,提高产品的质量,提升产品的竞争力,确保市场成功。与此同时,课程分享业界成功企业的测试设计管理方法,包括产品测试管理和技术实践。由于系统集成产品研发到试制的产品测试跨度大、流程多、涉及到的部门和活动也非常多,因标准课程是2天12~13小时,有限的时间,有效的训练,不可能面面俱到。具体到实际的公开课和企业内部培训课,会根据学员和企业需求,调整详略和难易点。因此,在培训前需要培训单位和企业,给出培训需求重点和详略建议,便于开展针对性的教学。【适合对象】测试部门和从事测试工作的全体人员:研发测试、装备开发、中试测试、生产测试等。质量工程师和质量管理人员:研发质量、体系质量、项目质量、生产质量、售后质量。中试部经理、技术质量部经理。研发总经理/副总、公司技术总工/技术总监。项目经理/产品经理及与测试相关的管理人员。【课程收益】通过学习,学员能够陈述产品测试研发测试、中试测试、生产工艺测试的基本过程和整体测试设计脉络。通过学习,学员能够列举基于系统集成产品生命周期的研发阶段测试软件工程过程,如单元测试、集成测试、系统测试、验收测试、客户试用等过程,依据学员企业特点,初步应用在所在企业工作岗位上。通过学习,学员能够列举基于系统集成产品生命周期的研发阶段测试硬件工程过程,如硬件部分ID和MD设计手板测试、MD设计试模T0、T1、T2,原理图电路设计后样品打样调试和测试、整机测试、可靠性测试、认证测试等等过程,依据学员企业特点,初步应用在所在企业工作岗位上。通过学习,学员能够陈述系统集成产品中试和生产工艺测试工程过程,依据学员企业特点,初步应用在所在企业工作岗位上。通过学习,借助测试度量模板和流程示例,学员能初步应用产品测试涉及的主要测试度量技术方法,初步应用在学员所在企业工作岗位上。通过学习,学员能够陈述测试组织体系架构和团队建设的关键,初步应用测试组织考核和激励措施,提升测试组织的绩效。【教学形式】50%理论讲授+30%现场练习+20%点评与演示【课程时长】两天/12小时【课程大纲】模块一、测试关键活动及基本原则测试在质量体系中的位置-测试是质量控制重要手段质量管理四类活动:策划、控制、保证、改进H公司测试流程演变产品测试为什么失败?产品测试的主要工作是什么?计划、方案、单板级、整机测试与认证什么是产品测试四大活动?单元测试、集成测试、系统测试、验收测试常见的测试方法:静态、动态;单元、集成、系统、验收;白盒、黑盒、灰盒测试方法的对应关系产品测试的五个基本原则:客户化测试、不同的测试等级、尽早测试、Good-enough、PARETO法模块二、测试设计需求分析演练与讨论:测试需求怎么收集?为什么需要可测试需求?测试需求分析测试框架测试需求分析-产品测试规格分析测试需求分析-测试规格评估测试需求分析-测试规格跟踪什么是好的需求?最佳需求的八大特点需求案例演练DFT规格需求用户的可测性需求:需求转化示例内部的测试需求模块三、研发阶段测试工程过程产品测试管理内容:四项主要工作测试业务的阶段性发展:三个主要阶段渐增Build测试方法四个阶段基于产品生命周期的测试业务(研发测试)测试V模型产品测试生命周期模型测试生命周期对应的关键交付件某公司测试阶段分配单元/部件测试过程单元/部件测试基本概念 单元/部件测试的意义单元/部件测试过程单元/部件测试阶段输出单元/部件测试准备单元/部件测试执行单元/部件测试成败关键因素分析测试环境(测试驱动、被测单元、测试桩、测试用例、测试结果)测试计划和用例评审查检表、测试记录、缺陷报告集成测试过程集成测试策略的确定时机集成测试基本概念集成测试对象和集成测试中的角色定义集成测试的特点集成测试顺序确定集成测试准备集成测试执行和缺陷跟踪集成测试质量目标典型集成测试平台构造集成测试工作开展的制约因素集成测试成败关键因素分析系统测试过程转测试操作流程和角色定义模板展示:内部版本发布说明书、研发版本转测试标准系统测试基本概念(定义、对象、依据)系统测试过程 ·系统测试输入、输出系统测试准备系统测试执行测试环境的规划和管理问题跟踪反馈:基于产品平台的测试策略系统测试成败关键因素分析硬件产品设计和测试过程ID设计及评审MD设计及评审手板制作及评审电路设计/PCB LAYOUT电路+结构评审:可能是多次评审然后确定版本,多次研发版本结构开模:第一到第三次试模T0-T2,样品测试PCB打样:PCB样品制作、功能调试、样品测试工程样机(原型机)研发样机工程样机和研发样机测试研讨:系统集成产品硬件和软件测试过程如何实现并行及同步协调?模块四、中试测试工程过程小批量试制样机测试活动市场验证测试活动标杆测试方法认证测试方法(CE、UL、3C认证方法及流程)基于客户交付的产品测试发布阶段测试工作关键节点客户试用测试客户选择及准备需要什么样的产品上市策略?某公司产品上市决策转变BETA测试的使命与目标测试人员在客户试用中的职责客户问题跟踪 ·产品升级收集分析新需求-招标支撑重点客户支撑-培训客户 在线诊断演练:测试存在的难以测试、测试问题难以定位等问题如何解决?模块五、生产工艺类测试工程过程生产工艺类测试流程生产测试策略的指导原则生产测试方法:MVI、AOI、AXI、ICT、FLY、FT、老化等功能测试类型和特点功能测试子架测试仪器堆叠通用平台专用平台老化测试工艺流程介绍和指标工艺测试策略有哪三个关键词?测试覆盖率测试成本和效率产量及复杂程度PCBA可测试性设计要求:测试点设计、走线布局、焊盘设计等生产工艺测试关键测试指标如何设置?漏测率、误测率、重测率、故障覆盖率等模块六、测试度量指标和关键活动业务度量+质量度量度量模型组织能力基线产品线的度量指标产品团队的度量指标完善、准确地定义度量指标的属性测试度量控制图、产品缺陷率DI值、缺陷密度、缺陷剔除率DRE缺陷剔除率DRE实例演练:M公司嵌入式产品研发测试方面的典型问题被测对象的质量评估指标——缺陷密度被测对象的质量评估指标——用例测试通过率被测对象的质量评估指标——测试覆盖率被测对象的质量评估指标—提升测试覆盖率测试设计和测试执行的质量评估指标:常用5个IPD-CMMI-Scrum敏捷开发过程中的测试和度量活动明确测试度量指标汇总和汇报机制测试度量数据收集需要注意的问题模块七、产品测试组织和团队建设测试部门在公司的位置测试代表的职责和任务测试外围小组成员的职责和任务测试团队内部职责分工方案实例测试组织的团队建设建立以TSE为核心的系统组建立监控机制建立考核机制建立评审机制和培训机制建立技术文档库和交流平台建设建立新员工培养机制及导师制度测试人员的双重晋升机制测试人员资格等级划分可测性设计在公司推广中的障碍公司怎么推行测试设计?A公司测试体系建设历程回顾总结、五三一行动计划以及Q&A
• 何重军:《基于价值工程和全生命周期的研发成本控制》 课程说明书V4.2
【课程逻辑图】本课程从产品的价值管理出发,综合利用价值工程、产品全生命周期模型、成本管理中的价值分析VA、质量功能展开QFD、目标成本设定/分解和设计等方法,从本质上找到解决客户需求、产品质量、成本、时间进度等之间冲突的方法。实际讲课过程中以产品开发过程为线索进行融合,把价值管理、成本管理、质量管理结合起来并行讲解。【课程背景】高新技术企业,创新为牵引,务必重视研发。科技企业,世界500强,对“三好一低”呼声强烈。标杆企业华为提出的著名“三好一低”理念是什么?技术好、质量好、服务好、成本低!三者要好,成本要低,面临巨大的挑战!以下问题为证:技术升级、质量提升,与此同时,成本也高了,结果产品反倒更卖不出去为了降低成本而造成质量下降,销售人员和客户怨声载道质量和成本之间的矛盾每天都在发生,但是始终没有一个好的解决思路和方法不知道如何在产品各个组成部分之间进行成本分布公司要求进行研发团队建设,但总不能抓住核心,把团队建设和客户价值结合起来因不能正确处理质量和成本之间的矛盾,差异化和成本领先战略无法落地产品开发过程中,预先设定的客户核心特性和需求不知不觉中就没了在QCD(质量、成本、交期)平衡中,Q(质量)总是让位于D(交期)和C(成本)如此种种……    产品开发过程中,质量、成本、时间进度、客户需求……都很重要,但是哪个更加重要?不同要素之间发生冲突和矛盾的时候如何进行协调解决? 我们传统的方法是在项目管理三角形中寻求平衡,但往往结果是难以抓住重点,损害了产品提供给客户的客户核心需求和核心价值。【适合对象】产品总监、项目总监、技术总监,以及高级产品经理和项目经理财务管理、成本控制高层管理及骨干人员研发总监、经理等产品研发管理人员产品战略和技术规划管理部门高层总监和经理及骨干人员产品开发团队:硬件、软件、结构、整机、工艺、新产品导入管理及骨干工程师流程体系和市场营销相关的高层管理人员【课程预期收益】通过学习,借助波特竞争战略及价值工程模型,学员可以陈述研发成本管理的核心思想,能够说明研发成本在产品全生命周期成本中的重要地位。通过学习,学员可以列举如何抓紧客户核心需求,初步进行价值管理实践应用。通过学习,学员能够解释和说明华为、IBM、苹果等公司的产品价值管理方法。通过学习,借助“卡诺”魅力质量模型,学员能够说明研发成本管理是建立在“魅力质量”、“刚刚好的整体产品”而不产生“质量浪费”的前提下,初步应用成本和质量的制约模型制定对应的成本控制策略。通过学习,学员能够识别“质量过剩”而造成成本偏高的问题,规避研发成本控制的误区。通过学习,借助价值工程核心公式,结合课后复盘和实践,学员能够初步应用价值工程分析产品研发成本及全生命周期成本。通过学习,学员可以初步应用客户核心需求进行目标成本分配和设计。通过学习,借助课程模型、流程、模板、样例,结合课后复盘和实践,学员能够初步尝试重新优化研发成本管控体系。TCO定义:以家用小汽车为例陈述TCO的原理【教学形式】50%理论讲授+30%现场研讨练习+20%重难答疑【课程时长】2天/12小时【课程大纲】模块一、研发成本控制核心思想-波特战略和价值工程追求全局最优,而非局部最优案例分享:H公司分布式基站背后的成本逻辑成本优势+差异化优势汽车企业G公司差异化战略解析选取学员企业某事业部产品做差异化矩阵分析苹果公司营收增长背后的差异化战略苹果产品差异化战略产品分布案例:新一代苹果手机iPhone 12/13差异化和成本策略分析走出总成本领先的误区与困境案例分享:H公司产能规划相关规则案例分享:H公司产能规划报告模板案例研讨:H公司器件选型和品质控制流程价值工程原理和实战过程价值工程原理概述提高客户价值的5种主要方法分析与实战演练:VE/VA提案跟踪实现过程各小组提交VE/VA改善专案:提案申请表,提案追踪表,结案报告发表和点评总结研讨:找贵司对标企业,通过价值工程来分析友商某产品比我们卖得好的原因?QFD中的规格与成本展开四步法模块二、以价值和全流程为核心的成本管理关键实践研讨:产品生命周期流程模型价值管理及其核心内容和流程把VE工作过程融入产品开发流程把QFD工作过程融入产品开发流程设计成本改进实践-结构化设计,平台化/CBB的成本贡献平台化与CBB关系及举例说明模块化设计的前世今生案例分享:D汽车公司平台化与CBB规划最佳实践案例研讨:L和T汽车公司模块化平台借鉴与启发研讨:机电新产品模块化平台构建过程案例分享:G公司模块化产品遇冷的原因实战演练:汽车平台化和模块化要则问题和对策采购成本改进实践-建立竞争环境,推动研发改进价值采购与阳光采购在设计前端,构建供应竞争格局归一化设计,汇聚采购量,以量换价招标为主,议价为辅降低供应商库存,实现双赢建立竞争环境,把控供应风险供应成本改进实践-供应链的隐性成本如何发掘和改善?信息流、物流、资金流三流合一库存是最根本性的邪恶-库存周转率和库存周转天数收缩编码与平台化CBB相结合固定资产投资与销量预测质量成本改进实践-在设计前端构建质量不计成本的质量,与不要质量的成本,都不可取狩野纪昭KANO模型解析与应用实例强调管理者为质量管理第一责任人全员参与,持续改进技术评审和设计评审实践可靠性增长试验与可靠性寿命试验自动化测试:测试覆盖率QA的职责:朱兰质量三元论制造成本改进实践-高产出率,高良率高产出效率,高良率精益生产,价值流分析案例分享:某公司TPM管理方法与实践案例分享:T公司制造成本改进最佳实践案例分享:某企业3205A改善项目服务成本改进实践-基于全流程成本分析的改进面向交付场景,在设计前端实现可服务性设计案例分享:H公司最佳实践ITR流程模块三、产品财务管理与研发费用管理基础财务“三张表”的解析资产负债表利润表现金流量表常用财务指标简介各项费用含义合并利润表盈亏平衡分析从产品生命周期角度看产品成本生命周期成本的构成要素研发项目费用管理整体认知研发费用的三个维度:产品/项目、部门、费用性质研发项目费用管理的关键活动研发项目费用管理的角色和职责案例分享与实战演练:某通信产品研发项目成本核算方法、流程、模板项目成功关键:资源部门和项目团队在财务权限上的平衡IPD架构下财务信息是“合同”中的重要内容案例解析:IPD架构下产品开发项目财务分析模块四、以价值为核心的产品目标成本管理过程产品开发各阶段的责任主体和成本工作案例:从成本管理角度对比贵公司产品开发流程和IBM/华为IPD流程案例:从成本管理角度对比贵公司产品开发流程和三星/Intel PLC流程财务和成本管理把产品开发两条主线衔接起来目标成本管理过程目标成本管理过程与产品开发流程的关系相关角色在目标成本管理中的关键活动设计目标成本实现/验证目标成本产品成本优化及案例优化产品设计是新产品推出后的例行工作成本优化是产品设计优化工作内容之一从哪些角度出发考虑降低产品成本降低物料成本—结构降低物料成本—元器件降低物料成本-平台和标准化上市产品成本优化的一般步骤案例:某通信产品成本系统优化案例案例:价值工程在上市产品成本优化中的应用案例模块五、研发项目成本管理规划和架构成本管理的组织形式谁是成本改进第一责任人逐层考核,奖励为主最扁平的组织阵型激活死水的石头水到渠成的成本决策三中全会、三足鼎立目标成本管理是研发项目管理的重要内容从产品架构出发考察成本:产品、平台、CBB和技术的组成架构做好市场、产品、平台、CBB和技术规划是成本管理的源头对细分市场共同需求的深入研究是形成产品/技术平台的最基础工作各部门紧密合作是成本卓越的组织保障案例分享:研发财务和成本管理组织研发体系财务方面的典型kpi指标产品开发团队典型KPI总揽产品开发团队财务和成本强相关典型KPI指标案例分享:某公司研发体系财务方面的典型KPI指标 课程收尾:内容回顾总结,Q&A

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