做企业培训,当然要找对好讲师!合作联系

张志滨:博弈论与市场策略思维

张志滨老师张志滨 注册讲师 509查看

课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 营销策划

课程编号 : 5168

面议联系老师

适用对象

企业主、各级管理者、营销管理者、商务管理者、销售等

课程介绍

课程时间:   1-2 天

培训对象:

企业主、各级管理者、营销管理者、商务管理者、销售等

2021年中央经济工作会议指出,领导经济工作必须尊重客观实际和群众需求,必须有系统思维、科学谋划。

领导干部要提高领导经济工作的专业能力,经济社会发展是一个系统工程,必须综合考虑政治和经济、现实和历史、物质和文化、发展和民生、资源和生态、国内和国际等多方面因素。

要善于运用系统思维把握大势谋划大局。要妥善处理好变与不变、时与势、危与机、稳与进四大关系,努力在危机中育新机、于变局中开新局。

 

作为系统思维重要组成部分的博弈论(Game Theory),是主要研究多个利益相关个体或团队之间在特定对局条件中,利用相关方的策略,而实施对应策略的学科,有时也称为对策论或者赛局理论。

运筹帷幄之中,决胜于千里之外”,博弈论思想不仅在军事上有突出的体现,在市场营销中常常用来分析产生竞争策略。 懂得博弈论,将在市场竞争合作中的更好的处理企业的之间的商务合作,在供需双方的商务谈判中改进合作,降低冲突,阻击竞争对手进入市场

 本课程将从博弈与竞争的基本场景出发,研讨各种情形下的博弈模型、策略变化,帮助参训者建构博弈思维。围绕特定的行业特点、行业生态,展开竞争与合作的理念、方法、最佳实践探讨,帮助参训者提升谈判的信心、驾驭竞争的能力。

 

课程时间:   1-2 天

培训对象:

企业主、各级管理者、营销管理者、商务管理者、销售等

【授课风格】

● 互动活跃,讲解、小组讨论、沙盘演练或游戏相结合

● 脉络清晰,经典模型理论与实践工具相结合

● 学而能用,点评行业案例、企业现实案例及解决方案相结合

● 内容精彩,点评到位,结合老师丰富的企业管理经验与课程内容相结合

 

培训目标:

  • 了解博弈论的基本常识,练习使用博弈论的思维框架,培养系统性战略思维
  • 通过各个商业场景,从营销的本质出发,了解竞争策略的底层逻辑、演化逻辑
  • 结合本行业、本企业的实践,研究有针对性的博弈策略 

 

培训大纲:

  • 博弈论概论
    • 当下学习博弈论的价值
      • 企业如何平衡发展、高质量发展、持续发展
      • 如何做到共同富裕,更好的兼顾“效应与公平”
      • 西方的商业思维中包含的博弈思想
      • 我们要研究在合理规则下的谈判,在不合理规则下的破局
    • 博弈论思想发展脉络
      • 古代博弈论:鬼谷子、孙子
      • 现代博弈论:mbalib.com/wiki/%E5%86%AF%C2%B7%E8%AF%BA%E4%BC%8A%E6%9B%BC">冯·诺伊曼奥斯卡·摩根斯坦、约翰·纳什
    • 博弈结构中的基本概念
      • 参与者、策略、行动、信息、
      • 规则、次序、支付、结果

案例:生活中的博弈性语言

  • 博弈分类及其应用启示
    • 常和博弈、变和博弈、零和博弈:举例:决斗
    • 静态博弈、动态博弈、连续博弈 :石头剪刀布,团体比赛前的排兵布阵 
    • 完全信息博弈、不完全信息博弈:  举例:象棋、扑克与麻将
    • 有限博弈、无限博弈: 江湖恩怨,阶段博弈
    • 多方协同博弈、非合作博弈:智猪博弈、股市
    • 案例:博弈中的均衡:产油国的产量博弈、中国5G运营商的博弈
    • 案例:如何控制好与代理商渠道的合作
    • 案例:如何防止技术被盗版抄袭
    • 案例: 政府管制下建筑节能服务公司与业主策略行为的进化博弈
    • 博弈论在商务谈判中的应用
      • 合作中的博弈博弈问题、竞争中的博弈问题
      • 局部博弈、全局博弈:双赢谈判
      • 购买方对供应商采用压价策略:囚徒困境:
      • 招投标的竞标策略:斗鸡博弈,竞标策略
      • 最后通牒谈判

案例:中国铁矿石购买谈判  中国高铁的技术引进

  • 博弈策略应对策略
    • 信任与风险管理
      • 目标、风险与关键成功要素
      • 可信的承诺
      • 风险管理
      • 防人之心不可无,害人之心不可有
      • 信任、互惠和委托-代理博弈
    • 看穿对手的策略
      • 如何防止价格串谋与竞争
      • 保证最低价格条款
      • 限制进入定价
      • 掠夺性定价
      • 双寡头竞争:联盟与反垄断
      • 广告宣传战博弈,冷酷战略 首先行动
      • 拍卖和赢者诅咒

案例:彩电价格战、汽车价格战

  • 博弈论在市场竞争中的应用
    • 波特五力模型
      • 迈克尔·波特“五力模型”
      • 波特五力模型的要素博弈
    • 市场领导者策略
      • 如何扩大总需求
      • 防御战
      • 防御战的三原则
      • 防御战的六种方法
    • 市场挑战者策略
      • 攻击市场领先者
      • 攻击与自己实力相当者
      • 攻击规模较小的企业
      • 攻击资金缺乏的企业
      • 进攻战的三原则
      • 进攻战的五种方法
    • 市场追随者策略
      • 紧跟追随策略
      • 距离追随策略
      • 选择追随策略
      • 追击战的三原则
      • 追击战的五种方式
      • 游击战的四原则
      • 游击战的几种方式
    • 市场利基者策略
      • 市场具有一定的规模和购买力,能够确保盈利
      • 市场需求具备发展潜力
      • 其他强大的公司对这一市场不感兴趣
      • 具备向这一市场提供优质产品和服务的资源和能力
      • 在已有顾客中建立了良好的声誉,能够抵御竞争者入侵。
    • 规则、伦理与博弈策略
      • 处理好经济利益之外的博弈关系
      • 处理不同利益团体之间关系
      • 维护好规则、诚实守信的关系: 失信名单的作用

案例: “江小白酒”、“五谷道场”

  • 总结
    • 结合本企业的讨论
    • 培训总结与后续行动计划

 

张志滨老师的其他课程

• 张志滨:战略共创-高管发展战略协同共识营
【课程对象】 执行股东、公司管理层、创业团队、职业经理人、团队领导者、各级管理者【课程时间】1-2天【课程背景】     对于创新型企业、高成长企业,战略是持续变化升级的,如何在关键的节点,集合不同的观点,形成转折共识?    上下同欲者胜,如何让发展战略形成上下一致的理念?如何让不同时期加入、不同利益诉求的高管,形成一致的战略共识?     本工作坊并不是来讲战略知识,而是通过实战操作、共创方式来提升企业战略的共识,可以激发管理层的积极参与,坦诚沟通企业现状、探讨企业发展方向,对企业战略愿景并达成共识, 制定下一步行动计划,并落实到个人与团队。    课程涉及的战略,可以是公司的整体发展战略,也可以是事业部、业务单元的部门级战略,或者是跨部门的新产品战略、营销战略、销售战略等。 【课程收益】通过结构化引导,增强领导团队对企业的信心,创建一个能被整个组织所拥有的共同的战略共识诊断企业的现状与愿景目标的差距,思考战略的调整,达成共识制定行动计划,来呵护企业发展战略,有效分解和执行投入产出比高,以培训的价格,获得咨询的品质 【课程对象】 执行股东、公司管理层、创业团队、职业经理人、团队领导者、各级管理者【课程时间】1-2天【课程大纲】 【课程收益】 破冰共识营的规则放下论断,开放发言目标一致,行动一致达成一致,坚决执行共识营的流程定义问题,达成共识 系统思考,梳理要素 聚焦关键,分析症状整合建议,明确措施精明决策,落地行动破冰活动:拆心墙对公司的战略分析公司的战略系统从价值观与使命出发战略系统的三大原则公司战略诊断与分析公司的三大战略方向通用战略蓝海战略核心竞争力获得战略公司的市场趋势分析公司的竞争SWOT分析我们是靠什么走向成功的?我们面临着的主要问题和挑战是什么?公司面临哪些机遇的重要条件是什么?工具:战略分析、SWOT分析、 PEST分析案例:知名企业的愿景,特变电工的海外战略分析与规划二、创建共同的愿景什么是愿景?什么样的愿景可以激发我们的动力?榜样公司的愿景创建共同愿景的五步法愿景思考愿景区分愿景融合愿景提炼达成共识工具模型:愿景的共创流程(沟通-整合-提炼-共识)案例:知名企业的愿景样本,微软 阿里 华为 思科三、战略目标共识什么是我们的战略目标实现这些目标的关键要素是什么?目标的沟通目标的共识5-维系统竞争力模型 5-维系统竞争力评估战略系统文化系统流程系统人员系统绩效系统工具模型:5-维系统竞争力评估案例:华为 三一重工  美的集团四、战略方向的制定什么是我们的战略方向?战略方向的思考战略方向的区分重要障碍的思考重要障碍的区分如何突破这些障碍来实现我们的愿景和目标?重要障碍的沟通重要障碍的整合重要障碍的提炼重要障碍的共识战略方向的沟通战略方向的整合战略方向的提炼战略方向的共识-工具模型:共创的流程(目标-沟通-整合-提炼-共识)案例:华为 三一重工  美的集团五、系统行动这些方向带来哪些重要行动?这些行动的互动关系是什么?如何进行系统行动而达到最佳的效果?系统行动的思考系统行动的区分系统行动的沟通系统行动的整合系统行动的提炼系统行动的共识行动计划如何制动行之有效的行动计划?行动计划的重要原则行动计划中的关键环节行动计划时间表的制定工具:行动计划表六、总结与提升反思今天的重要成果倾听团队的感受学员分享与提问,老师回答与点评 
• 张志滨:用结果说话-高执行力与高绩效团队
【课程对象】 创业者、职业经理人、团队领导者、各级管理者【课程时间】2天【课程背景】            对于所有的管理者而言,建立一个高执行力的团队是非常重要的。高执行力团队从战略思考出发,产生工作成果并且速度更快,鼓励成员协作创新,树立更好的团队精神与结果。这个课程聚焦于高执行力团队的建立,加强团队融合, 在动态变化的环境中产生高执行力。这是一个非常实战型的课程,以团队教练技术为基础,利用了互动模拟,案例分析和最佳实践分享。 该课程是工作坊形式,适用于希望团队转型为持续激励、持续成功的高执行力团队【课程收益】评估现有团队,并明确高执行力团队的几个评判标准评估团队成员的不同风格, 并理解个人风格差异, 提升团队成员的沟通能力通过互动过程,唤醒使用不同能力的认知,并利用差异化达到积极结果体验如何一个高执行力团队模式指引团队发展 【课程特色】:典型案例剖析  内容精彩,逻辑清晰;特定分析工具  简化行动工具   【课程对象】 创业者、职业经理人、团队领导者、各级管理者【课程时间】2天【课程大纲】 如何了解自己的团队   团队测评工具了解团队成员的个性发现团队的关键优劣势找到突破亮点发现团队的关键目标探索积极变革的新方向学员提问,老师回答与点评工具:团队现状测评工具、团队问题诊断模型、案例:思科 阿里 腾讯高执行力团队的定义让团队成为帮助人改变的组织克服人性的弱点和惰性找准初心,重新排序 Being-Having-Doing团队改变的社会价值四种团队中的人际关系孤独型人际关系破坏型人际关系迁就型人际关系建设型人际关系高执行力团队的标准有业绩和无业绩的团队差别成为功能失效团队的原因高执行力团队的七个标准学员提问,老师回答与点评工具:改变的顺序,高执行力团队的标准、两个创业团队的案例:对比不同的发展路径,找出团队执行力的差距建立协作高执行力团队的路径洞察战略使命制定关键举措指明目标营造执行路径培养习惯学员提问,老师回答与点评案例:某创业团队的发展过程,学习团队执行力提升的路径高执行力团队的打造体验明确团队执行目标领受项目任务体验与观察完成任务总结成果活动:体验打造高执行力团队的过程设定小组特定的目标,让团队从零开始,在完成目标的过程中,体验对团队执行力的感受,学员先总结分享,老师再总结与点评培训总结回顾与总结执行计划学员提问,老师回答与点评工具:行动计划表、培训评估表 
• 张志滨:迎接多变的时代-打造敏捷型组织团队
【课程对象】企业主、创业者、高级经理人、团队领导者、各级管理者【课程时间】2天 【课程背景】      企业发展到一定规模之后,由于制度、职能各方面的滞后性所导致阻碍企业发展的种种危机,就会出现“固化成疾,难以变通”的“大企业病”。 IBM、通用、谷歌、微软、华为、阿里、腾讯等公司或多或少都有一点“大企业病”,其实不仅仅是大企业才会得“大企业病”,中小企业也会陷入类似的危机。      近两年,新冠疫情、政府监管改变、中美贸易战,很多影响企业的重大风险,无法预见,变幻莫测,企业运营必须从从关注效率,转变为实现弹性和效率的平衡。如何打造能驾驭新的风险,灵活变化应用场景,依托数字工具和技术,在面向目标、流程、业绩、执行力等传统业绩指标之外,还要兼顾团队发展建设、增加内部协作、问题处理、客户导向、勇于创新等方面的问题。“敏捷”这个词汇的字面意思是指反应迅速快捷,最初是作为一种软件开发方法,后来延伸到项目管理方法,直到对传统企业组织产生变革启示。套用到企业上,就是“敏捷”的组织就是指针对市场环境的变化(如技术变革、需求变化等)能够迅速整合资源做出反应的企业组织。扁平化的敏捷组织,减少了管理的层级以加快决策速度,建立柔性的团队让决策分散,领导方式由原来的命令形式变为激励与辅导的形式。敏捷型组织能先人一步,能尽快的感知变化,对新趋势、新风险产生创新的方法,可以有效地避免“大企业”病,改变拖延滞后的市场决策,提高客户响应速度和满意度,保留创新型人才。指企业对于外界的变化灵活且快速地反应。       本课程将结合受训企业管理现状,以国内外研究最新管理理论为经,以优秀企业案例、老师亲身的丰富操作经验为纬,结合生动精彩角色案例和互动游戏,寓教于乐使学员在轻松愉快、互动热烈的气氛中, 帮助受训者深入理解敏捷型组织的打造过程,从系统制度的角度去思考如何促动团队创新、团队改变,并掌握对对客户导向、敏捷型人员管理和激励的原则、方法。 【课程收益】理解管理者的角色,了解如何建立科学全面的敏捷组织管理体系和流程通过案例分析与讨论,推动敏捷性组织管理转型,增加组织活力和韧性提升建设团队、管理团队的能力,学会处理一些常见的团队管理问题学习了解激励管理的方法,学习掌握敏捷绩效管理技巧和工具行业内的成功经验分享和交流,共创最佳管理流程 【课程特色】: 典型案例剖析  内容精彩,互动性强,逻辑清晰 简化行动工具   【课程对象】企业主、创业者、高级经理人、团队领导者、各级管理者【课程时间】2天 【课程大纲】 打造敏捷型执行组织为什么要敏捷化技术发展:产品技术的加速迭代,、IT数字技术加速即时数据、信息的产生人才市场的变化:新生代开始成为主力军、人才流动加剧需求的变化:客户、供应商、渠道和市场监管机构等多方面的动态变化,需要更加快速有效地做出反应以价值创造为驱动的流程组织转型从工业管理向数字化管理组织不仅要反思运营模式,还要思索存在的意义尽可能减少对团队的约束,增加组织弹性韧性敏捷组织的三大标签员工很绽放用户有粘性 应对很迅速 敏捷型组织的迭代演进文化:共享使命愿景,以此为总纲统领全局, 赋能团队,使其更具自我驱动力战略:面向未来的场景构思,动态迭代并侧重验证假设目标:不再仅控制计划,而是对各种可能的新风险做好准备策略:运行‘故障检测’实验,形成短反馈周期运营:敏捷工作法与营造创新机制工具:VUCA时代管理的变革模型、敏捷型组织的定义 故事:从水熊虫得到的启示案例:海尔人单合一创客模式   华润集团  星巴克敏捷组织的管理创新与流程改造如何向企业内部传达市场环境的变化?信息的收集渠道的变化信息的内部传递的流程和组织架构改造决策反应机制的改造团队致力于为客户创造最大化价值(以营销部门/客服运营部门为例)与客户零距离运营流程更以客户购买(客户服务)流程为中心打破部门墙,以业务场景和任务目标为基础建立跨职能业务价值链闭环团队致力于让客户更倾向于从我处购买的“微服务”运营流程对客户的不同角色、不同的情景的无缝交互每个敏捷团队都需要的六个管理角色技术专家关系引领者合作者创新者项目管理结果驱动者工具:敏捷型组织的定义、最佳流程梳理、仿生管理体系活动:共创最佳的运营管理流程案例:海尔 华润集团 平安银行  小米敏捷组织的打造过程敏捷组织的培育环境建设透明、积极向上、鼓励创新和试错的文化以任务为中心的小团队作战:从多线程到到单线程简洁的组织架构、虚拟团队、学习型组织信息收集与共享机制简单有效的基层协调机制领导者的角色转变,从指挥者到支持者:让听见炮火声音的人参与决策敏捷方法导入的评估机制,从kpi到OKR不适合敏捷变革的团队有哪些敏捷组织的用人观新胜任力模型: 敏捷性组织的能力评价体系有效的入职培训培养优先发展价值创造型人才员工的风格种类差异化管理教练的敏捷赋能对话工具:胜任力模型、SMART目标设定、问题分析与解决的常用方法沟通模型、三明治反馈、GROW 对话模型60后-70后-80后-90后代际员工的画像活动:绩效对话 OKR模型案例:字节跳动  平安银行 顺丰敏捷工作方法与实践组织结构扁平化,人才重复利用,虚拟组织:以特定任务项目为导向的能力小组矩阵组织敏捷小组与敏捷部落双重组织操作系统内部平台创业,自主经营体阿米巴运营行动学习:在解决实际问题中边干边学民主参与+尊重个性+群策群力活动:沟通游戏、激励场景案例演练案例:美国特种作战部队的启示  腾讯 顺丰 海底捞 稳健医疗敏捷组织的整体进化提升从红色到橙色再到青色小前端+强大的中后台自下而上的“赛马机制”,从论资排辈到能力优先让知识显性, 驱动组织智慧沉淀自我改善、自我修复进化的敏捷仿生管理体系大脑:目标使命与价值观骨架: 战略清晰与组织变革神经系统: 信息化与互联网与AI呼吸系统:客户需求与服务创新运动系统: 人才培养与团队建设消化系统: 品控与服务标准化免疫系统: 企业文化规章与风险管理血液循环: 资金周转与财务管理内分泌系统: 薪酬绩效管理与奖励机制生殖系统:  管理模式复制与扩张案例:海尔的平台文化  华为的铁三角、阿里的中台战略行动学习成果汇总培训总结与老师反馈点评制定个人和团队的后续行动计划学员提问,老师回答与点评工具:行动计划表、培训评估表

添加企业微信

1V1服务,高效匹配老师
欢迎各种培训合作扫码联系,我们将竭诚为您服务