张志滨：博弈中求主动-实用商务谈判技法

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 商务谈判

课程编号 : 5174

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行业不限

适用对象

销售人员，业务代表，营销人员，销售主管，销售经理

课程介绍

【课程背景】

商务谈判是最困难的销售场面之一，谈判也是职业经理人必备的重要技能之一，大多数商界人士可能花在谈判上的时间比他们意识到的要多，因此了解谈判的基础知识并培养一些关键技能很重要。

谈判可能以固定、预定或正式会议的形式进行，也可能会意外发生，把一场谈话不知不觉地变成一场事先没有准备好的谈判。

很多人在谈判中，抱定双赢信念，试图寻找令双方都获益的谈判方案，势必进入一种捆绑。导致很多销售在谈判时非常紧张，为赢得客户而牺牲己方的利益。

即使你知道你正面临预定的谈判，你知道如何计划得到你想要的吗？

如何规划和准备成功的谈判，如何设置保护策略来防止利润下降?

谈判如何不破坏关系，如何揭穿对方真正的底牌实力，如何兼顾长期利益与短期利益？

我方在明处，对方在暗处，客户先期掌握的信息多于我们，可选择的余地，大于我方，该如何进入谈判？

我方可供选择的条款非常有限，而对方又要求多样化，该如何平衡？

对方的要求、质疑不合理，该如何向前推进，达成协议？

如何进入一个非对等、甚至是唯一选择对手的谈判？

针对以上这些在谈判中时常遇到的问题，本课程综合经典的谈判理论和方法，结合实战案例或例行的谈判场景，系统性梳理商务谈判的各个要素及其优化组合，比如利益、实力和战术等。结合实战，帮助学员用既定的策略准备一个获得主动性谈判的策略，并有针对性地寻找有效提高个人谈判水平的突破行为。同时也会在教学中提供高级谈判者使用的关键行为列表和规划工具，帮助检查可能导致谈判失败的主要谈判计划因素，并提供采用最佳实践所需的策略和行为 - 从而获得世界一流的谈判技巧。

【课程收益】

正确、全面的认知商务谈判技巧，掌握主动性博弈谈判的战术与技巧
掌握商务谈判沟通的基本原则，面对困难的谈判场面
通过大量的练习，使学员能够根据具体情景灵活应用各种商务谈判技巧

【课程特色】思想独到；互动活跃；点评到位；内容精彩，逻辑清晰；学而能用；案例丰富【课程对象】经理人、销售人员、营销部门和采购部门经理

【课程时间】2天

【课程大纲】

商务谈判的策略准备
- 商务谈判的目的和方式
- 采购谈判中的卖方立场
- 采购谈判中的买方立场
- 商务谈判的筹码
- 商务谈判的实力增强

工具：谈判中的优劣势分析

结合实际的讨论与演练

案例：华夏幸福基业招商

如何掌握商务谈判的主动权
- “追求双赢”为什么是一种错误的做法？
  - 看似公平的，但不太可能发生
  - 隐含着为了催促尽快达成协议，而会产生妥协
  - 什么时候才能够达到“双赢”的局面
- 主动性博弈谈判的六大原则
  - 保持选择的主动性
  - 质疑和识别客户需求，创建价值
  - 引领谈判的节奏，控制影响对过程的权力
  - 聪明的利用情绪武器，
  - 可以交易但不无价让步，
  - 计划先行
- 如何精心准备谈判前期工作
  - 有针对性谈判调研
  - 局势分析
  - 识别和辨别需求层次
  - 设定谈判目标
  - 筹码分析与隐藏
  - 通过使用货币化提出问题，揭示变量中的有形价值
- 特殊场景的谈判方法和策略
  - 与强势/唯一对手的不对等谈判
  - 谈判目标不合理
  - 遭遇不按常规出牌的谈判对象

工具：谈判准备清单

结合实际的讨论与演练

案例：一汽大众的零部件采购、中美Tiktok谈判

掌控谈判节奏，掌握主动的实用谈判技巧
- 如何应付不同类型的谈判对手
- 突出需求：质疑和识别客户需求
- 转势和提升谈判力量
- 怎样打破谈判中的僵局
- 如何准备有创造性的变通建议
- 通过打击买方的策略来防止利润率下降
- 面对可能的压力及应对方法
- 利用对方在谈判中常犯的错误

工具：竞争对手分析、最佳替代方案工具BATNA

结合实际的讨论与演练、

案例: 设备采购谈判、药品采购谈判

谈判中的议价技巧
- 包装价格的不同形式
- 如何设计初始报价策略
- 找出可以代替价格的因素
- 让步与交换模式

工具：让步策略计划表、价格利润测试表
结合实际的讨论与演练、

案例：三一重工安捷伦

案例综合演练与总结
- 案例综合演练
- 结合本企业的讨论
- 培训总结

综合案例演练，学员提问，老师回答与点评

工具：行动计划表、培训评估表

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• 张志滨：（面向生产制造企业）数智化转型时代的管理思维: 【课程对象】高级经理人、运营管理人员、技术研发管理、项目管理人员【课程时间】1天【课程背景】新冠疫情下，加速了传统企业的低迷，⽽那些较早进⾏数字化累积的企业，率先进⾏了组织的创新，在这场转变中，这些企业利⽤⾃身的数字化优势，灵活应对客户需求，及时⽌损，甚⾄发展了业务新⽅向。当然也带来了很多新兴的问题，数智化制造转型不是一个单纯的技术概念，数智化转型也推动管理变革，而是战略、技术，业务模式、产品与服务、组织与人才，人乃至企业文化等一系列全要素、全产业链，全数据链的全面协同转型。数字化、智能化不仅对生产线、工厂的改造，也是对管理流程、工艺流程的改造，更是对管理模式、领导者观念的升级改造。生产制造企业，在向智能制造、工业互联网商业模式转型中，都需要对哪些传统管理思维、管理方式进行更新突破？随着新型业务形态的出现，柔性组织形态的出现，管理模式应该进行怎样的适应调整？当企业的业务模式、生产模式、运营模式正在实现数智化转型时，组织文化、组织权责、管控模式和技术手段、组织发展、人才和领导力该如何实现转换？数智化转型每个企业都有非常个性化的需求，不能通过模仿取胜的，而是通过自身迭代进化取胜，管理者从“要答案”的思维习惯，到“无人区”的积极勤奋、深底思考习惯。这也是数智化时代对管理者最大的挑战之一，如何建构数字化时代的领导力，学会给个体赋能，保持组织活力?如何通过灵活、敏捷的战略，适应内外环境的变化，去快速应对业务变向、转型升级？如何在信息四通八达、市场瞬息万变的环境中，激发组织的活力、激发员工生命活力？本课程为目标企业量身定做，将采用案例研讨加共创的方式，通过系统性思考，引导参训者回答以上问题，帮助企业的管理层更好、更快的适应数字时代的组织变革、领导力。课程结束后，我们也将针对客户特定需求、特定问题，进行定制化的辅导，帮助企业找出数字化管理的关键发展目标、以及后续的行动计划，帮助学员快速掌握应用技能。【课程收益】阐明数字化、智能化从认知到实践的过程，找准系统科学的战略转型路径生产制造型企业数字化、智能化转型必备的六大管理观念组织管理与领导力升级，了解数智能化时代人才的全方位培养，组织管理与领导力升级，了解数字化时代的组织特点、管理特点学习数字化时代的管理新方法、新科技手段，学习先进企业的成功案例学会如何成为赋能领导，成为一个有影响力、有魅力的变革促动者【课程特色】：最新行业案例剖析理论落地行动工具并行团队共创高频互动【课程对象】高级经理人、运营管理人员、技术研发管理、项目管理人员【课程时间】1天【课程大纲】数智化战略和业务模式引发的变化国家智能制造的战略大国博弈、科技竞争与中国制造的战略地位生产制造型企业数字化升级的脉络和条件国内外制造业数字化转型的现状及发展趋势数智化转型带来的管理思维变化转变什么：转型的维度业务模式：从“产品中心”向“客户中心”转变技术范式：从“人智驱动”向“数智驱动”转变组织模式：从“传统组织”向“柔性组织”转变文化意识：从“执行文化”向“人本文化”转变怎么转变：转型的脚步战略引领，顶层挂帅“一把手”工程顶层设计: 供给侧革命+需求侧管理建设面向未来的生态平台企业标准先行，分布实施数智化转型可以分为外生数字化和内生数字化严格按照国家两化融合标准、行业规范“机器换人”的技术标准数字思维，持续改进“数字换脑”的私人订制单点应用局部优化体系融合向数智化转型的的行业借鉴国内外制造业数智化转型的管理实践案例：西门子、达索集团、南京钢铁的数智化转型数智化转型中需要改变的管理思维业务经营观念重新认识业务环境，汽车营销模式、竞争者、客户需求的升级安全生产、品质稳定是底线，经济性是目标，经济性比技术性更重要企业对数智化转型的个性化需求，满足小批量定制生产思考：数智化转型成功的企业，为什么会发生在相对落后的产业？案例：娃哈哈下沙工业园与美的数字工厂思路对比案例：宝钢的冷轧产量为何从650万吨降到220万吨讨论：在哪些环节进行数字化、智能化投入，能带来哪些经济效益？系统进化观念：数智能化转型依赖于系统的持续改进，首重质量稳定性，而不是速度和规模系统构成：起点、终点、功能架构模块、指标系统工程改进特性：迭代逻辑、闭环反馈、数据优化、稳定机制、自适应学习思考：为什么数字化工厂改建的少，新建的多？讨论：我们企业还需要哪些生产环节进行数字化、智能化改造升级？数据资产观念数据是信息化的副产品，成为一种全新的生产要素，数智化转型是对这种新的生产要素的开发建设模式。2020年4月9日，《中共中央国务院关于构建更加完善的要素市场化配置体制机制的意见》颁发，其中明确定义了，数据成为一种新的生产要素。并非一切都可以数字化，业务的数字化，数字的业务化生产线改进，需要应用数字化思维准确识别制造工艺的真实环境需求案例1：工业软件用的不好、模型精度不高，数据不准，是数据的问题，还是模型的问题？案例2: 热处理车间生产设备型号种类多样，货物数据存在“信息孤岛”问题？讨论：如何从数据分析看到趋势变化，如何基于大数据进行智能化经营决策？项目协同思维数智化转型涉及到多方面协同配合，生产、工艺、软件、硬件、质量等在分工、标准化、协作配合中，必然有观念冲突、文化冲突、利益冲突案例：如何保证从主机厂到一级配套、二级配套企业之间的物流、信息流、资金流的高效敏捷协同？讨论：如何融合各方理解上的差异，产生一致的行动？讨论：我们应该如何形成协同的机制、协同的文化，可以提升效率，降低成本？技术思维转变数字化、智能化的核心，是通过技术重塑组织关系和生产关系，和信息化相比，不仅仅是提高效率，而是改变业务逻辑。从传统仿真、CPS、PLM到数字孪生的数字化技术价值区分重新认识各种技术应用的体系性，从精益生产流程思维到监控意外的场景处理技术向技术靠近一步。“操作人员科技化，科技人员近场化”。IT技术人员往往对安全、稳定性的认识不足；另一方面，工业专家对IT技术面临的复杂性认识不足。案例：工业专家提出自己的想法时，往往用一些模糊的概念，需要IT人士转化成明确、可计算的东西。工业专家往往说不清会有哪些异常、异常如何识别、异常如何处理等。有经验的IT专家会追问这些逻辑，导致工业专家不胜其烦；缺乏经验的IT人员追问得不深，但最终往往会在应用中出现麻烦，又会引发新的矛盾。案例：焊接机器人不同品牌之间的协议对接困难，焊机无法联网。如何解决?讨论：我们企业还需要哪些生产环节进行数字化、智能化升级？向下赋能思维数字化技术重塑生产关系，生产关系中的人必须也进行思维转型数字时代，知识的“封装”和“调用”降低人的学习成本，使得个人被充分赋能，个体协作成为关键人+AI生产时代，生产设备更多由人工智能系统管理，人要管理更多的非常规性、不确定性员工的价值在于创造，而不是服从；通过协作，而不是分工获得高效益领导者不仅需要了解企业管理，懂技术实现、懂生产运营，还要懂得激发员工士气、鼓励团队协同案例：黑湖科技对一线员工的赋能讨论：我们的企业未来需要什么的领导者、什么样的一些员工？行动落地结合本企业、本行业的实务探讨培训总结成果分享与行动计划工具：行动计划表、培训评估表

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