课程背景
近年突发事件加剧，如新冠病毒流行、中美贸易冲突、俄乌战争、日本排放核废水、巴以冲突等，导致大面积的物料晚到，停工待料等，使得整个供应链脆弱不堪，损失重大。由于过去的供应链重点强调效率与成本，在供应链中某一环节出现问题，影响整个供应链。为了改变这种现状，就需要改变对供应链的管理方式，从以往的过分强调效率和成本逐步过渡到供应链风险管理的层面。通过关注供应链中的商流、物流、信息流，并对运输，储存，装卸，搬运，包装，流通加工，配送，信息处理等诸多过程风险的识别与评估，制对对策减少风险对整个供应链的影响。
授课对象
供应链总监，供应链经理，采购总监，采购经理，PMC经理，制造经理及供应链相关人员等
课程收益
4、掌握供应链三个流，四种类型与改善供应链的三种方法
5、掌握构建弹性供应链的六种方法
工具/表单
课程特色
50%理论+35%案例讲解+10%现场演练+5%点评总结
课程时长：2天，6小时/天
课纲内容
第一讲：供应链风险管理概论
一、什么是供应链
1、 供应链定义
2、 供应链结构模型
3、供应链管理的目标
二、影响供应链的因素
1、供应链的脆弱性
2、集成供应链
3、供应链集成与风险
4、供应链为什么越来越脆弱
5、供应链风险造成的后果与收益
案例分析：代傲电子的中央集权化
代傲航空的裁员
华电飞利浦公司
三、理解供应链风险
1、风险无处不在
2、风险需要管理
案例分析：从日本排放核废水引起的供应链风险
2008年汶川地震救灾的启示以产品为导向的管理模式
案例分析：如何识别四家不同公司的风险
描述供应链风险的状况
四、风险与管理
1、 风险定义
2、 不确定性与风险
3、 确定性与不确定性决策
4、 风险与决策—概率/期望值/效用
5、 管理风险的流程
案例分析：英华达的物流公司
现场讨论：供应链管理存在哪些风险？
第二讲：供应链风险管理的的三大前提条件
一、供应链风险管理三大前提条件之组织前提
1、风险管理防范的三级水平
2、组织不相容职务分离的四种情形
3、集中采购风险管理
4、组织授权
5、组织成员轮岗与防腐
案例分析：华为供应链组织架构分析
现场讨论：供应链组织成员是否需要轮岗？轮岗需要考虑哪些方面？
二、风险管理三大前提条件之人才前提
1、人员能力素质模型
2、供应链人员必略的法律知识
3、风险洞察
三、风险管理三大前提之技术前提
1、风险可记录：记录下来，呈现出来，实现全程可追溯
2、风险可控：有效控制，过滤风险，让违规无法发生
3、风险可视化：路径透明，让管理看见，让行动及时
4、风险可决策：风险洞察，挖掘规律，智能预警
案例分析：精博集团的电子询价
Stream Line
第三讲：供应链风险管理四步法
第一步：识别风险
一、供应链风险两种类型
1、识别风险流程
2、风险来源识别圈
3、风险登记表
案例分析：某企业供应链风险宏观风险识别表分析
爱立信供应链风险结构图分析
某企业供应商风险调查问卷表 / 流程图分析
二、不可预知的四种风险
1、不可抗力型风险
2、时限型风险
3、依赖进程型风险
4、应对依赖型风险
第二步：分析风险
一、测量风险
1、分析风险概率
2、分析风险后果范围
案例分析：失踪的集装箱分析
二、风险后果评估
1、风险图解读
2、概率与影响矩阵
3、风险分析工具运用
案例分析：某企业管理流程FMEA分析表分析
案例分析：风险定性矩阵图/可能性和影响定量评分表
案例演练：结合企业实际，设计FMEA分析企业采购风险
第三步：应对风险
一、风险处理流程
二、应对风险四大原则
三、供应链风险应对4T措施
四、应对风险八个备用选择
五、确定选择与最佳选择
1、系统分析
2、决策树分析
3、失误应对
案例分析：决策树分析
案例分析：风险定性矩阵图/可能性和影响定量评分表
第四步：风险监控
一、风险监控
1、供应链监控依据与目标
2、风险登记表
案例分析：某企业采购风险登录表分析
二、供应链风险管控的四种方法
三、供应链风险控制三种手段
案例分析：爱立信公司供应链风险管理分析
第四讲：供应链风险管理长效机制构建
一、降低供应链风险冲击的两种策略
1、降低脆弱性
2、构建灵活性
二、降低冲击的措施
案例分析：英特尔保护芯片措施
TAPA-科技资产保护协会
联邦快递冗余策略
三、如何降低冲击力的影响
案例分析：英特尔工厂精准复制
丰田汽车部件标准化
美国西南航空公司人员配置
四、构建供应链风险管理长效机制
1、分析供应链
2、改善供应链
案例分析：摩托罗拉手机
3、确定关键路径-节点和连线
案例分析：某企业供应链风险评估表
4、管理关键路径
案例分析：日本NT公司供应链管理路径分析
赔了夫人又折兵故事的启示
5、提高网络可见性
6、建立供应链连贯小组—移定/多功能工作小组
7、与供应商合作-合作，共同管理供应链
8、构建弹性供应链
讨论：如何进行供应链风险管理？
总结，答疑！
陈飚