课程背景
市场需求的千变万化和产品生命周期的大大缩短,使得市场需求不再均衡。小批量、多品种、销售预测不准、订单周期短、订单变化大、客户定制多、各类问题多,已经成为困扰企业交付、成本、品质的突出问题。
销售好不容易拿回来了订单,供应链却交货困难:
L/T不足、急料太多、交期提拉太频繁、库存积压、呆死料的困惑。
插单不断、换线频繁,生产&供应商陷入整天救火的恶性循环。
设计变更、无时无处不在的各类问题及质量风险。
供应链管理差,尤其是供应商管理差,已经变成中国企业由小变大、或由大变强的最大障碍。
本课程探讨并梳理:
1、新供应商开发流程
2、供应商绩效评估
授课对象
公司层采购与供应链相关人员等
课程时间:2天,6小时/天
课程收益
权威实战导师
原德资企业采购与供应链高管,结合德企供应链的成功实践、运用20多年的实战经验、并通过大量成功企业的实际案例及总结的小贴士,深入浅出、化繁为简地解读世界级供应链管理体系建设及实操经验。
课程注重学以致用,注重实战性、操作性、以及可落地性。
课程大纲
第一讲:优质(新)供应商开发与管理
Part1:供应商管理的目的与时机选择
一、采购存在的价值
1.供应持续
2.价格便宜
3.合同签订
载体:供应商
二、供应商评价的目的
1.确定一个供应商是否能够按照企业的愿望完成供应任务
2.确定企业认可的供应商名单
3.制定供应商改进计划
4.建立供应商评价体系
5.与供应商建立业务关系
三、进行供应商评价的3种时机选择
1.与新的供应商进行接洽
2.为现在或未来的采购需求找到了新的潜在供应商
3.满足持续进行的采购需求,企业必须保持对供应商进行;评价的连续性
引导案例:戴尔公司与供应商实现“双赢”
——选择供应商时前的几个注意事项:5W1H:Why、What、When、Where、Who、How
Part2:供应商评估框架
一、供应商评价过程的七个主要步骤(步骤2-步骤8)
1.界定潜在的供应商
2.扫面潜在的供应商
3.研究更深入的供应商信息
4.给标准权重和给供应商打分
5.对过滤后的供应商做SWOT分析
6.把结果记录到供应商的资料库
7.与供应商回顾结果
二、供应商评估过程的准备工作
1.制定供应目标和优先级
2.供应商市场分析
3.定位采购项目
图解:采购商-供应商关系连续图谱
4.确定评价标准
案例:通用电气对供应商的要求
Part3:潜在供应商评价标准
一、理想的供应商的6大指标
指标一:价格——考核供应商成本
1.平均价格比率
2.最低价格比率
指标二:品质——考核供应商质量管控能力
1.质量合格率
2.平均合格率
3.批退率
4.来料免检率
指标三:交货期——考核供应商供应的弹性
1.准时交货率
2.交货周期
指标四:服务水平——考核供应商的意愿、态度、沟通能力
1.沟通手段
2.反馈信息
3.合作态度
4.共同改进
5.售后服务
6.其他因素
指标五:信用度——考核供应商信誉
指标六:配合度——考核供应商能力、意愿
二、4种采购项目的评价标准
1.日常型采购项目(13个评价标准)
2.杠杆型采购项目(4大评价标准)
3.瓶颈型采购项目(13个评价标准)
4.关键型采购项目(8个评价标准)
案例:关键型评价标准举例
案例:咖啡生产企业如何减低不含咖啡因的咖啡的生产成本
Part4:供应商积极性评价模型
一、供应商感知模型的两个因素
——供应商感知模型:供应商如何看待潜在客户
1.企业业务对供应商的价值
——企业份额=企业采购项目的支出/供应商营业额*100%
2.企业业务对供应商吸引力水平(五个关注点)
二、供应商感知模型
1.定位供应商
2.供应商感如何看待潜在客户
角度一:采购项目分类
角度二:供应商对公司业务的不同感知
三、评价供应商的总体积极性等级
1.根据业务价值大小和对供应商的吸引力的高低,可以判定客户在心目中的定位:
2.以上四个等级结合供应商感知模型的四个象限,得到供应商总体积极性的定位
Part5:供应商的识别、筛选与调查
一、供应商的识别(三种方法):
1.等待与观望法
2.诱惑与观望法
3.寻找与发现法
渠道分享:8个供应商信息来源渠道分享
二、供应商筛选
1.明确筛选的目的
2.筛选的标准
1)产品范围/最低质量
2)最低/最高可获得数量
3)交付提前期
4)最高可接受价值和支付条件
5)整体声誉/主要问题
6)与公司竞争对手的业务关系
7)地理位置与出口经验
8)公司类型(制造企业、批发商…)
9)规模
10)电子商务的使用
11)语言能力
三、供应商调查
1.供应商识别所使用的信息源
2.评价供应商能力和积极性的信息源
1)已经公开的信息源
2)供应商调查问卷
案例:供应商调查问卷实例
Part6:设定权重与评定等级
一、设定供应商能力评价标准的权重
1.设定供应目标–基础
2.确定供应商6大指标的权重
1)质量
2)价格
3)交货
4)服务
5)信用度
6)配合度
案例:如何结合公司内部各方意见设定权重
实操:日本一家座椅厂同时供货马自达和通用汽车,
——评估结果却大不相同,试分析之
Part7:供应商财务状况评估
一、财务报表
1.资产负债表
2.损益平衡表
3.现金流量表
案例:视频讲述三张财务报表
二、财务比率(财务报表分析)
1.利润比率
2.偿债比率
Part8:后合格供应商的评估工作
一、成为合格供应商后的分析
工具:SWOT分析
二、供应商分类:
1.被认可的供应商
2.可信任的供应商
3.首选供应商
4.认证供应商
5.丧失资格的供应商
案例:代傲电子的供应商分级
三、记录供应商信息
1.手工记录
2.大数据-数据库
3.系统中应包含的信息
四、供应商结果反馈
1.成为合格供应商以后的反馈
2.未成本合格供应商以后的反馈
五、提升供应商能力与激发供应商积极性
1.提高能力
1)技术支持
2)资金支持
3)资讯系统支持
2.激发积极性
1)加大采购量
2)提升知名度
案例:涨价的供应商
六、更新供应风险评估
七、合格供应商评估的频率
1.月度
2.季度
3.年度
学员分享:贵司的做法?
Part9:管好供应商,才能管好供应链
一、为什么要管理供应商
1. 供应链全球化,要求更好地管理供应商
2. 供应商管理是保持、提供供应商绩效的关键
二、多权分立,供应商成了公共草地
1. 案例:董事长半夜批订单
2. 贴士:根治采购腐败,光有分权还不够
三、有订单处理流程,却没有供应商选择和管理流程
贴士:流程标准化很难吗?
四、一直在找新供应商,供应商的“口子”收不起来
你得有个战略
五、供应商选择与管理:组织、流程和系统
六、供应商分类:区别对待,重点管理
1. 贴士:管理资源聚焦哪些供应商
2. 案例:战略供应商怎么管,高科技公司举例
3. 贴士:海外大供应商是战略供应商
4. 贴士:新生意给什么供应商
5. 案例:某公司的供应商分类体系
七、供应商评估:历史绩效与质量、生产和物料管理体系
1. 贴士:你的尊重供应商评估表格上的问题
2. 贴士:有没有完美的供应商?
3. 贴士:指标权重怎么分?
八、供应商选择:与关键供应商建立长期关系
1. 案例:美国电信的双供应商战略
2. 案例:“一品两点”的一地鸡毛
3. 贴士:开二供成了公司政治的延续
4. 贴士:一品一点要求强有力的供应商管理
5. 贴士:多点寻源什么时候应该用
6. 案例:长期协议签约流程,以某高科技企业为例
九、供应商绩效管理:维持绩效,更上一层楼
1. 案例:房地产商的月度评分标准
2. 贴士:合理的价格是什么,要不要二次议价
3. 贴士:成本算那么请又能怎样?
4. 贴士:不快乐的质量人
5. 贴士:吉利的质量改进法
6. 案例:缺了一只纸箱
7. 案例:你对该供应商有多满意?
十、如何提高按时交货率?
1. 案例:死猪不怕开水烫
2. 案例:公司合并一团糟
3. 案例:不统计就没法管理
十一、价格值多少钱?
1. 贴士:不能用一个错误纠正另一个错误
2. 贴士:价格至上,是因为没法客观评价价值
十二、供应商集成:供应链管理的最高层次
战略转型中的供应商开发
十三、企业大了,供应商要重选择、重管理、轻淘汰
1. 当你成了狮子后,就无法逃避
2. 当你成了狮子后,选择就更重要
3. 轻选择、重淘汰是本土企业的大问题
十四、淘汰不是供应商管理
1. 案例:淘汰了五年的供应商
2. 贴士:不教而诛是为虐
十五、供应商整合:要解决问题,不能光靠制定政策
1. 对策1:集中采购
2. 对策2:标准化
3. 对策3:合格供应商清单
4. 要解决问题,而不是光制定政策
5. 案例:迪尔的424种手套
6. 案例:整合后的供应商不讲价
十六、关键下级供应商:本田和苹果为例
1. 案例:本田美国的下级供应商管理
2. 案例:苹果对关键下级供应商的管控
十七、客户指定的供应商:不是不服管,而是不愿管
企业案例讨论5:
第二讲:供应商关系管理
Part1:失败的供应商关系管理
一、采购管理发展的五个阶段
二、以产品为导向的管理模式
1. 产品市场细分以品类层面做决策
2. 跨职能团队以关注产品品类为主而非供应商
3. 所有采购战略的设计都是围绕品类而非供应商展开
4. 采购绩效关注品类成本为主
5. 招聘时关注对产品的了解而较少涉及供应商管理
讨论:以品类管理的采购战略有什么优缺点?
三、常见供应商关系管理中的三种问题
1. 职能重叠,分工不清
2. 管理多头,形不成合力
案例:多权分立,供应商成了“公共草地”
3. 员工能力不足
Part2:供应商关系管理
一、供应商关系三大核心
1. 供应商关系管理关键点是什么?
2. 现阶段供应商关系管理带来的常见问题?
3. 供应商关系的三大核心内容
二、供应商关系管理实施的五大内容
1. 什么是SRM
2. 为什么做SRM
3. 为什么现在导入SRM
4. 什么方式展开SRM
5. 成功实施SRM的要素
案例分析:甄云SRM系统
Part3:供应商关系管理九种核心模型
一、供应商合作模式矩阵图
1. 绩效表现轴
2. 战略潜力表现轴
3. 供应风险轴
4. 框架模型说明
二、普通型供应商集群管理
1. 从商品提供者到价值创造者
2. 改善型供应商的特征/行为/合作与治理方案
3. 维持型供应商的特征/行为/合作与治理方案
4. 收获型供应商的特征/行为/合作与治理方案
案例分析:某紧固件厂管理
三、问题型供应商集群管理
1. 问题型供应商特征与区别
2. 削弱型供应商的特征/行为/合作与治理方案
3. 发展型供应商的特征/行为/合作与治理方案
4. 救助型供应商的特征/行为/合作与治理方案
案例分析:
酸奶光油案例
某汽车钢板厂案例
坦克防护件案例
四、关键型供应商集群管理
1. 影响型供应商的特征/行为/合作与治理方案
2. 投资型供应商的特征/行为/合作与治理方案
3. 联盟型供应商的特征/行为/合作与治理方案
案例分析:
空客公司案例
某功能型饮料案例
Part4、供应商关系实战运用
一、供应商合作模式矩阵图
1. 新供应商导入定位
2. 一级和次级合作矩阵
3. SRM两种决策类型
4. 供应商分类与治理模式
二、SRM模型与品类模型区别
1. SRM资源分配
2. SRM中供应商要改变什么
3. SRM与品类采购战略的关系
4. 棋盘博弈采购法—四种基本战略
案例分析:科尼尔采购模型案例
三、SRM模型实施
1. SRM实施的四大核心要素
2. 为SRM创造可持续性动力
3. SRM五大成功要素
案例分析:某食品公司案例
第三讲:供应商质量管理
企业案例:供应商质量成本分析
第四讲:合格供应商年度绩效评估
四、交货期
五、服务水平
六、信用度
信用度=供货期失信的次数/供货期交往总次数*100%
七、配合度
八、供应商分类进行比较
九、年度供应商大会