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陈飚:优质(新)供应商开发及绩效评估

陈飚老师陈飚 注册讲师 185查看

课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 薪酬绩效

课程编号 : 19577

面议联系老师

适用对象

公司层采购与供应链相关人员等

课程介绍

课程背景

市场需求的千变万化和产品生命周期的大大缩短,使得市场需求不再均衡。小批量、多品种、销售预测不准、订单周期短、订单变化大、客户定制多、各类问题多,已经成为困扰企业交付、成本、品质的突出问题。

销售好不容易拿回来了订单,供应链却交货困难:

L/T不足、急料太多、交期提拉太频繁、库存积压、呆死料的困惑。

插单不断、换线频繁,生产&供应商陷入整天救火的恶性循环。

设计变更、无时无处不在的各类问题及质量风险。

供应链管理差,尤其是供应商管理差,已经变成中国企业由小变大、或由大变强的最大障碍。

本课程探讨并梳理:

1、新供应商开发流程

2、供应商绩效评估

授课对象

公司层采购与供应链相关人员等

课程时间:2天,6小时/天

课程收益

权威实战导师

原德资企业采购与供应链高管,结合德企供应链的成功实践、运用20多年的实战经验、并通过大量成功企业的实际案例及总结的小贴士,深入浅出、化繁为简地解读世界级供应链管理体系建设及实操经验。

课程注重学以致用,注重实战性、操作性、以及可落地性。

课程大纲

第一讲:优质(新)供应商开发与管理

Part1:供应商管理的目的与时机选择

一、采购存在的价值

1.供应持续

2.价格便宜

3.合同签订

载体:供应商

二、供应商评价的目的

1.确定一个供应商是否能够按照企业的愿望完成供应任务

2.确定企业认可的供应商名单

3.制定供应商改进计划

4.建立供应商评价体系

5.与供应商建立业务关系

三、进行供应商评价的3种时机选择

1.与新的供应商进行接洽

2.为现在或未来的采购需求找到了新的潜在供应商

3.满足持续进行的采购需求,企业必须保持对供应商进行;评价的连续性

引导案例:戴尔公司与供应商实现“双赢”

——选择供应商时前的几个注意事项:5W1H:Why、What、When、Where、Who、How

Part2:供应商评估框架

一、供应商评价过程的七个主要步骤(步骤2-步骤8)

1.界定潜在的供应商

2.扫面潜在的供应商

3.研究更深入的供应商信息

4.给标准权重和给供应商打分

5.对过滤后的供应商做SWOT分析

6.把结果记录到供应商的资料库

7.与供应商回顾结果

二、供应商评估过程的准备工作

1.制定供应目标和优先级

2.供应商市场分析

3.定位采购项目

  1. 供应定位模型
    1. 出发点:帕雷托法则
    2. 2大考虑因素
    3. 目的:知道企业确定采购项目在供应商评价中的优先级别
  2. 采购项目四个象限分类
  1. 日常型采购项目
  2. 杠杠型采购项目
  3. 瓶颈型采购项目
  4. 关键型采购项目
  1. 与供应商之间可能建立的关系类型(采购项目的供应战略):

图解:采购商-供应商关系连续图谱

4.确定评价标准

  1. 绩效方程式:绩效=能力×积极性
  2. 潜在供应商绩效的二维分析

案例:通用电气对供应商的要求

Part3:潜在供应商评价标准

一、理想的供应商的6大指标

指标一:价格——考核供应商成本

1.平均价格比率

2.最低价格比率

指标二:品质——考核供应商质量管控能力

1.质量合格率

2.平均合格率

3.批退率

4.来料免检率

指标三:交货期——考核供应商供应的弹性

1.准时交货率

2.交货周期

指标四:服务水平——考核供应商的意愿、态度、沟通能力

1.沟通手段

2.反馈信息

3.合作态度

4.共同改进

5.售后服务

6.其他因素

指标五:信用度——考核供应商信誉

指标六:配合度——考核供应商能力、意愿

二、4种采购项目的评价标准

1.日常型采购项目(13个评价标准)

2.杠杆型采购项目(4大评价标准)

3.瓶颈型采购项目(13个评价标准)

4.关键型采购项目(8个评价标准)

案例:关键型评价标准举例

案例:咖啡生产企业如何减低不含咖啡因的咖啡的生产成本

Part4:供应商积极性评价模型

一、供应商感知模型的两个因素

——供应商感知模型:供应商如何看待潜在客户

1.企业业务对供应商的价值

——企业份额=企业采购项目的支出/供应商营业额*100%

2.企业业务对供应商吸引力水平(五个关注点)

  1. 公司与供应商的业务战略一致吗?
  2. 供应商与企业业务往来很方便吗?
  3. 企业的付款记录与财务稳定性的总体情况如何?
  4. 供应商能从和企业的交往中获益吗?
  5. 企业是否能在供应商面前展现出未来业务发展和扩张的潜力

二、供应商感知模型

1.定位供应商

2.供应商感如何看待潜在客户

  1. 四个象限说明
    1. 维持象限
    2. 盘剥象限
    3. 发展象限
    4. 核心象限
  2. 可与供应商建立的关系

角度一:采购项目分类

角度二:供应商对公司业务的不同感知

三、评价供应商的总体积极性等级

1.根据业务价值大小和对供应商的吸引力的高低,可以判定客户在心目中的定位:

  1. N:可忽略
  2. L:低
  3. M:中
  4. H:高

2.以上四个等级结合供应商感知模型的四个象限,得到供应商总体积极性的定位

Part5:供应商的识别、筛选与调查

一、供应商的识别(三种方法):

1.等待与观望法

2.诱惑与观望法

3.寻找与发现法

渠道分享:8个供应商信息来源渠道分享

二、供应商筛选

1.明确筛选的目的

  1. 快速确定供应商是否值得被全面评价,避免在根本不可能选中的供应商盛上浪费时间
  2. 在适当的情况下,将被评价的供应商数量降低到便于管理的数量。

2.筛选的标准

1)产品范围/最低质量

2)最低/最高可获得数量

3)交付提前期

4)最高可接受价值和支付条件

5)整体声誉/主要问题

6)与公司竞争对手的业务关系

7)地理位置与出口经验

8)公司类型(制造企业、批发商…)

9)规模

10)电子商务的使用

11)语言能力

三、供应商调查

1.供应商识别所使用的信息源

2.评价供应商能力和积极性的信息源

1)已经公开的信息源

2)供应商调查问卷

案例:供应商调查问卷实例

Part6:设定权重与评定等级

一、设定供应商能力评价标准的权重

1.设定供应目标–基础

2.确定供应商6大指标的权重

1)质量

2)价格

3)交货

4)服务

5)信用度

6)配合度

案例:如何结合公司内部各方意见设定权重

实操:日本一家座椅厂同时供货马自达和通用汽车,

——评估结果却大不相同,试分析之

Part7:供应商财务状况评估

一、财务报表

1.资产负债表

2.损益平衡表

3.现金流量表

案例:视频讲述三张财务报表

二、财务比率(财务报表分析)

1.利润比率

2.偿债比率

Part8:后合格供应商的评估工作

一、成为合格供应商后的分析

工具:SWOT分析

二、供应商分类:

1.被认可的供应商

2.可信任的供应商

3.首选供应商

4.认证供应商

5.丧失资格的供应商

案例:代傲电子的供应商分级

三、记录供应商信息

1.手工记录

2.大数据-数据库

3.系统中应包含的信息

四、供应商结果反馈

1.成为合格供应商以后的反馈

2.未成本合格供应商以后的反馈

五、提升供应商能力与激发供应商积极性

1.提高能力

1)技术支持

2)资金支持

3)资讯系统支持

2.激发积极性

1)加大采购量

2)提升知名度

案例:涨价的供应商

六、更新供应风险评估

七、合格供应商评估的频率

1.月度

2.季度

3.年度

学员分享:贵司的做法?

Part9:管好供应商,才能管好供应链

一、为什么要管理供应商

1.   供应链全球化,要求更好地管理供应商

2.   供应商管理是保持、提供供应商绩效的关键

二、多权分立,供应商成了公共草地

1.   案例:董事长半夜批订单

2.   贴士:根治采购腐败,光有分权还不够

三、有订单处理流程,却没有供应商选择和管理流程

贴士:流程标准化很难吗?

四、一直在找新供应商,供应商的“口子”收不起来

你得有个战略

五、供应商选择与管理:组织、流程和系统

六、供应商分类:区别对待,重点管理

1.   贴士:管理资源聚焦哪些供应商

2.   案例:战略供应商怎么管,高科技公司举例

3.   贴士:海外大供应商是战略供应商

4.   贴士:新生意给什么供应商

5.   案例:某公司的供应商分类体系

七、供应商评估:历史绩效与质量、生产和物料管理体系

1.   贴士:你的尊重供应商评估表格上的问题

2.   贴士:有没有完美的供应商?

3.   贴士:指标权重怎么分?

八、供应商选择:与关键供应商建立长期关系

1.   案例:美国电信的双供应商战略

2.   案例:“一品两点”的一地鸡毛

3.   贴士:开二供成了公司政治的延续

4.   贴士:一品一点要求强有力的供应商管理

5.   贴士:多点寻源什么时候应该用

6.   案例:长期协议签约流程,以某高科技企业为例

九、供应商绩效管理:维持绩效,更上一层楼

1.   案例:房地产商的月度评分标准

2.   贴士:合理的价格是什么,要不要二次议价

3.   贴士:成本算那么请又能怎样?

4.   贴士:不快乐的质量人

5.   贴士:吉利的质量改进法

6.   案例:缺了一只纸箱

7.   案例:你对该供应商有多满意?

十、如何提高按时交货率?

1.   案例:死猪不怕开水烫

2.   案例:公司合并一团糟

3.   案例:不统计就没法管理

十一、价格值多少钱?

1.   贴士:不能用一个错误纠正另一个错误

2.   贴士:价格至上,是因为没法客观评价价值

十二、供应商集成:供应链管理的最高层次

战略转型中的供应商开发

十三、企业大了,供应商要重选择、重管理、轻淘汰

1.   当你成了狮子后,就无法逃避

2.   当你成了狮子后,选择就更重要

3.   轻选择、重淘汰是本土企业的大问题

十四、淘汰不是供应商管理

1.   案例:淘汰了五年的供应商

2.   贴士:不教而诛是为虐

十五、供应商整合:要解决问题,不能光靠制定政策

1.   对策1:集中采购

2.   对策2:标准化

3.   对策3:合格供应商清单

4.   要解决问题,而不是光制定政策

5.   案例:迪尔的424种手套

6.   案例:整合后的供应商不讲价

十六、关键下级供应商:本田和苹果为例

1.   案例:本田美国的下级供应商管理

2.   案例:苹果对关键下级供应商的管控

十七、客户指定的供应商:不是不服管,而是不愿管

企业案例讨论5:

第二讲:供应商关系管理

Part1:失败的供应商关系管理

一、采购管理发展的五个阶段

二、以产品为导向的管理模式

1.   产品市场细分以品类层面做决策

2.   跨职能团队以关注产品品类为主而非供应商

3.   所有采购战略的设计都是围绕品类而非供应商展开

4.   采购绩效关注品类成本为主

5.   招聘时关注对产品的了解而较少涉及供应商管理

讨论:以品类管理的采购战略有什么优缺点?

三、常见供应商关系管理中的三种问题

1.   职能重叠,分工不清

2.   管理多头,形不成合力

案例:多权分立,供应商成了“公共草地”

3.   员工能力不足

Part2:供应商关系管理

一、供应商关系三大核心

1.   供应商关系管理关键点是什么?

2.   现阶段供应商关系管理带来的常见问题?

3.   供应商关系的三大核心内容

二、供应商关系管理实施的五大内容

1.   什么是SRM

2.   为什么做SRM

3.   为什么现在导入SRM

4.   什么方式展开SRM

5.   成功实施SRM的要素

案例分析:甄云SRM系统

Part3:供应商关系管理九种核心模型

一、供应商合作模式矩阵图

1.   绩效表现轴

2.   战略潜力表现轴

3.   供应风险轴

4.   框架模型说明

二、普通型供应商集群管理

1.   从商品提供者到价值创造者

2.   改善型供应商的特征/行为/合作与治理方案

3.   维持型供应商的特征/行为/合作与治理方案

4.   收获型供应商的特征/行为/合作与治理方案

案例分析:某紧固件厂管理

三、问题型供应商集群管理

1.   问题型供应商特征与区别

2.   削弱型供应商的特征/行为/合作与治理方案

3.   发展型供应商的特征/行为/合作与治理方案

4.   救助型供应商的特征/行为/合作与治理方案

案例分析:

酸奶光油案例

某汽车钢板厂案例

坦克防护件案例

四、关键型供应商集群管理

1.   影响型供应商的特征/行为/合作与治理方案

2.   投资型供应商的特征/行为/合作与治理方案

3.   联盟型供应商的特征/行为/合作与治理方案

案例分析:

空客公司案例

某功能型饮料案例

Part4、供应商关系实战运用

一、供应商合作模式矩阵图

1.   新供应商导入定位

2.   一级和次级合作矩阵

3.   SRM两种决策类型

4.   供应商分类与治理模式

二、SRM模型与品类模型区别

1.   SRM资源分配

2.   SRM中供应商要改变什么

3.   SRM与品类采购战略的关系

4.   棋盘博弈采购法—四种基本战略

案例分析:科尼尔采购模型案例

三、SRM模型实施

1.   SRM实施的四大核心要素

2.   为SRM创造可持续性动力

3.   SRM五大成功要素

案例分析:某食品公司案例

第三讲:供应商质量管理

  1. 供应商质量体系评估
  2. 管理部分
  3. 产品和过程
  4. 关键供应商质量要求
  5. 质量体系
  6. 供应商参与
  7. 供应商表现
  8. 生产过程的认可
  9. 质量工具
  10. 检查表
  11. 柏拉图
  12. 直方图
  13. 控制图
  14. 流程分析图
  15. 头脑风暴法
  16. 决策矩阵图
  17. 供应商质量成本
  18. 预防成本
  19. 鉴定成本
  20. 内部质量损失
  21. 外部质量损失
  22. 供应商决胜市场的因素
  23. 采购质量成本
  24. 误区
  25. 正确
  26. 采购质量成本

企业案例:供应商质量成本分析

第四讲:合格供应商年度绩效评估

  1. 六大评估指标说明
  2. 价格与成本
  3. 平均价格比率=(供应商的供货价格-市场平均价)/市场平均价*100%
  4. 最低价格比率=(供应商的供货价格-市场最低价)/市场最低价*100%
  5. 品质指标
  6. 质量合格率
  7. 平均合格率
  8. 批退率
  9. 来料免检率

四、交货期

  1. 准时交货率
  2. 交货周期

五、服务水平

  1. 沟通手段
  2. 反馈信息
  3. 合作态度
  4. 共同改进

六、信用度

信用度=供货期失信的次数/供货期交往总次数*100%

七、配合度

八、供应商分类进行比较

九、年度供应商大会

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• 陈飚:供应链金融
课程背景供应链金融模式以应收账款融资、库存融资以及预付款项融资三种模式为主,供应链企业通过直接提供金融类服务(作为保理商、贷款平台的类金融机构)或者以经营贸易业务的间接方式(垫付+赊销)为供应链上中小企业提供融资服务。课程收益使学员掌握供应链金融的概述(定义、产生背景、操作模式、特点)、供应链融资模式(应收账款融资、存货融资、预付款融资)及供应链金融风险环节。供应链金融新模式——从“应收账款保理”到“区块链+”课程时间1天,6小时/天课程对象公开课,供应链中从业人员及各级企业家课程方式专题讲授+案例分享+问题思考+总结提炼课程大纲第一讲:供应链金融概述定义国外:一般认为供应链上的参与方与为其提供金融支持的供应链外部的金融服务机构可建立协作,旨在实现供应链贸易的目标,同时结合物流、信息流和资金流及进程、全部资产和供应链上参与经营的主体,这一过程称为供应链金融国内:一般认为是一种针对中小企业的新型融资模式,将资金流有效整合到供应链管理的过程中,既为供应链各环节企业提供贸易资金服务,又为供应链弱势企业提供新型贷款融资服务,以核心客户为依托,以真实贸易背景为前提,运用自偿性贸易融资方式。供应链金融与传统贸易融资区别产生背景供应链企业资金运营情况操作模式延长支付提前支付获得折扣合作性仓储管理特点不单纯依赖客户企业的基本面资信状况来判断是否提供金融服务,而是依据供应链整体运作情况,以真实贸易背景为出发点。闭合式的资金运作,即注入的融通资金运用限制在可控范围之内,按照具体业务逐笔审核放款,资金链、物流运作需按照合同预定的模式流转。供应链金融可获得渠道及供应链系统内多个主体信息,可制定个性化的服务方案,尤其对于成长型的中小企业,资金流得到优化的同时提高了经营管理能力。流动性较差的资产是供应链金融服务的针对目标,在众多资金沉淀环节来提高资金效率,但前提为该部分资产具有良好的自偿性。供应链金融框架第二讲:供应链金融模式应收账款融资保理保理池反向保理存货融资静态抵质押动态抵质押仓单质押标准仓单质押普通仓单质押预付款融资第三讲:供应链金融风险环节供应链金融外生风险宏观经济周期政策监管环境金融环境供应链金融内生风险经营风险供应链关联度风险供应链上下游企业信用风险供应链贸易背景风险供应链管理及运营风险财务风险资产流动性风险债务融资风险现金流风险第四讲:实际案例:代傲电子Supplier Finance Program第五讲:从“应收账款保理“到”区块链+”:供应链金融新模式什么是供应链金融中国供应链金融的发展历程:1.0到4.01.0:传统线下”1+N”模式2.0:线上“1+N”模式3.0:互联网+供应链金融“N+1+N”模式4.0:区块链+供应链金融企业如何切入供应链金融供应链融资三大基础模式应收账款融资库存融资预付款融资供应链金融融资渠道商业保理小贷公司融资租赁公司P2P网贷平台信托公司私募基金证券公司核心企业如何切入供应链金融什么是区块链比特币与区块链的诞生及发展区块链的技术优势去中心化共识机制可追溯性职能合约区块链的应用在金融行业中的应用数字货币数字票据供应链金融在医疗行业中的应用在公共服务行业中的应用供应链金融2025:区块链+供应链金融供应链金融的瓶颈区块链应用于供应链金融的三大价值大幅提高供应链透明度大幅降低供应链金融交易成本催生新的供应链金融商业模式区块链+供应链金融三大模式核心企业自建区块链底层供应链金融平台内嵌区块链底层块链供应链生态圈模式企业开展区块链+供应链金融的建议
• 陈飚:供应链绩效管理:驱动因素、测量指标与评估方法
课程背景市场需求的千变万化和产品生命周期的大大缩短,使得市场需求不再均衡。小批量、多品种、销售预测不准、订单周期短、订单变化大、客户定制多、各类问题多,已经成为困扰企业交付、成本、品质的突出问题。销售好不容易拿回来了订单,供应链却交货困难:L/T不足、急料太多、交期提拉太频繁、库存积压、呆死料的困惑。插单不断、换线频繁,生产&供应商陷入整天救火的恶性循环。设计变更、无时无处不在的各类问题及质量风险。供应链管理差,已经变成中国企业由小变大、或由大变强的最大障碍。本课程探讨并梳理供应链绩效的驱动因素及测量指标,以及供应链绩效评估的方法。具体内容包括:供应链绩效的驱动因素及结构框架供应链绩效的测量指标供应链绩效评估的内容和范围建立并运用供应链绩效评价指标供应链标杆管理设计与编制供应链绩效报告授课对象公司层领导、管理层,运营、计划、采购、制造、IT等供应链相关人员。课程时间:2天,6小时/天课程收益权威实战导师原德资企业采购与供应链高管,结合德企供应链的成功实践、运用20多年的实战经验、并通过大量成功企业的实际案例及总结的小贴士,深入浅出、化繁为简地解读世界级供应链管理体系建设及实操经验。课程注重学以致用,注重实战性、操作性、以及可落地性。课程大纲第一讲;供应链的全局观引入案例:隆中对的案例供应链管理为啥越来越被老板关注?供应链管理与“盲人摸象”讨论:你所理解的供应链供应链模型:SCOR采购和供应管理物流管理:从A点到B点运营管理:千遍万遍不走样供应链管理的几个"小亲戚"供应链管理的演变供应管理协会(ISM)运营管理协会(APICS)供应链管理专业人士协会(CSCMP)供应链的根本是协作,那为什么不协作为何不协作职能导向职能目标效率型指标(竖向)VS服务型指标(横向)解决方案–建立强相关的横向指标供应商按时交货率供应链管理的"儒家"与"法家"【案例】找替换供应商时,技术与质量不积极集成供应链:为什么集成不起来供应链管理是从供应商到客户的产品流、信息流、资金流的集成管理关系与链接无缝问题没法在产生问题的层面解决催货的例子供应链发展阶段三个层面的供应链集成供应链是产品流、信息流和资金流的集成电商兴起是资金流、信息流改善的结果【案例】40天引擎计划与三流集成企业为什么要做供应链战略规划与顶层设计案例1:工厂整天加班赶货企业居然不赚钱?案例2:戴尔电脑的没落第二讲:供应链的绩效驱动因素战略匹配对供应链的要求驱动因素:设施库存运输信息采购定价驱动因素的框架结构供应链战略的源头竞争战略供应链战略三个物流因素设施库存运输复杂度的好坏三个跨职能驱动因素信息采购定价供应链决策框架第三讲:供应链绩效测量指标设施设施在供应链中的作用设施在竞争战略中的作用设施决策的组成有关设施的测量指标响应性和有效性的总体平衡库存库存在供应链中的作用库存在竞争战略中的作用库存决策的组成有关库存的测量指标响应性和有效性的总体平衡运输运输在供应链中的作用运输在竞争战略中的作用运输决策的组成有关运输的测量指标响应性和有效性的总体平衡信息信息在供应链中的作用信息在竞争战略中的作用信息决策的组成有关信息的测量指标响应性和有效性的总体平衡采购采购在供应链中的作用采购在竞争战略中的作用采购决策的组成有关采购的测量指标增加供应链利润的总体权衡定价定价在供应链中的作用定价在竞争战略中的作用定价决策的组成有关定价的测量指标增加厂商利润的总体权衡活动战略匹配的障碍产品品种日益增加产品生命周期日益缩短客户需求日益挑剔供应链所属关系分割全球化实施新战略的困难第四讲:供应链绩效评价概述供应链管理的关键业务流程客户关系管理客户服务管理需求管理订单履行生产管理采购管理产品开发和商业化回收供应绩效评价与企业绩效评价的比较供应链绩效评价的范围对整个供应链的运行效果做出评价对供应链内各企业做出评价对供应链内企业之间的合作关系做出评价对企业起到激励作用供应链绩效评价的内容内部绩效的衡量外部绩效的衡量综合供应链绩效衡量第五讲:供应链绩效评价指标体系建立供应链绩效评价指标体系遵循的五原则整个供应链业务流程的绩效七个评价指标供应链企业之间的绩效评价指标供应链分销渠道的绩效评价定性分析方法分销渠道成员协作的程度分销渠道成员矛盾冲突的强度所需信息的可获得程度定量分析方法每单元的分销成本履行订单的出错率商品的破损率第六讲:供应链标杆管理标杆管理概述标杆定义绩效标杆分类:战略标杆操作性标杆支持活动性标杆标杆管理实施步骤与过程明确标杆内容选择标杆企业收集资料和数据分析差距制定绩效目标综合和交流标杆管理的成熟运用标杆管理的经济效益分析实施标杆管理的收益管理的成本效益分析供应链标杆管理顾客服务的标杆管理供应链流程的标杆管理第七讲:供应链企业激励机制建立供应链企业激励机制的必要性供应链企业激励机制的特征供应链协议供应链协议文本(SOP文本)供应链协议标准(SOP标准)供应链协议网(SOP NET)供应链企业激励机制的主要内容供应链管理环境下的激励主体与客体激励手段目标激励手段第八讲:供应链绩效报告供应链绩效报告的作用与基本要求主要作用基本要求供应链绩效报告设计与编制设计与编制的原则供应链绩效报告的追踪考核程序第九讲:课后思考题供应链管理的关键业务流程有哪些?比较供应链绩效评价与现行绩效评价的异同供应链评价的范围和内容有哪些?供应链绩效的评价指标体系有哪几类组成?供应链标杆管理的实施步骤和过程分为哪些?供应链的企业激励手段有哪些?供应链协议的涵义和内容有哪些内容?供应链绩效报告的内容和格式有哪些要求?
• 陈飚:打造短交期、高柔性、低成本的集成供应链ISC
课程背景市场需求的千变万化和产品生命周期的大大缩短,使得市场需求不再均衡。小批量、多品种、销售预测不准、订单周期短、订单变化大、客户定制多、各类问题多,已经成为困扰企业交付、成本 、品质的突出问题。销售好不容易拿回来了订单,供应链却交货困难:L/T不足、急料太多、交期提拉太频繁、库存积压、呆死料的困惑。插单不断、换线频繁,生产&供应商陷入整天救火的恶性循环。设计变更、无时无处不在的各类问题及质量风险。供应链管理差,已经变成中国企业由小变大、或由大变强的最大障碍。本课程探讨并梳理“如何快速提升供应链的交付、柔性、成本、品质等核心竞争能力”,包括:1、预测是不准的。关键是:如何制定在客户订单周期内,对需求进行快速反应的策略与方法。2、如何优化整条供应链(供应商、原材料、半成品、成品、经销商或客户)的库存结构,实现在降低整条链的库存与呆滞的同时、大幅缩短供应周期。3、可执行的销售预测与需求确定方法。4、如何优化计划体系,缩短供应周期、降低库存、提升齐套交付能力。如何编制生产均衡、形成批量的主生产计划,提升生产效率与供应柔性。如何编制准确的物料预测与备料计划、缩短采购周期、降低库存与呆滞。5、如何进行强采购体系建设、保证齐套交付、降低采购成本、库存成本和呆滞。6、初步学习与掌握:打造“以客户为导向、快速反应,能满足小批量、多品种、预测不准、订单周期短、订单变化大市场环境下的集成供应平台”:课程基于德资企业整合供应链(ISC)的成功实践,强调用整条供应链上最小的库存,使大多数原材料、成品的交付周期趋近于零。授课对象公司层领导、管理层、研发、销售、运营、计划、采购、制造、IT等课程时间:1天,6小时/天课程收益权威实战导师原华为集成供应链(ISC)变革组成员周老师,结合华为供应链的成功实践、运用20多年的实战经验、并通过大量成功企业的实际案例,深入浅出、化繁为简地解读世界级供应链管理体系建设及实操经验。课程注重学以致用,注重实战性、操作性、以及可落地性。大量案例讲解课程大纲第一讲;供应链的全局观引入案例:隆中对的案例供应链管理为啥越来越被老板关注?供应链管理与“盲人摸象”讨论:你所理解的供应链供应链模型:SCOR采购和供应管理物流管理:从A点到B点运营管理:千遍万遍不走样供应链管理的几个"小亲戚" 供应链管理的演变供应管理协会(ISM)运营管理协会(APICS)供应链管理专业人士协会(CSCMP)供应链的根本是协作,那为什么不协作为何不协作职能导向 职能目标效率型指标(竖向)VS 服务型指标(横向)解决方案 – 建立强相关的横向指标供应商按时交货率供应链管理的"儒家"与"法家" 【案例】 找替换供应商时,技术与质量不积极集成供应链:为什么集成不起来供应链管理是从供应商到客户的产品流、信息流、资金流的集成管理关系与链接无缝问题没法在产生问题的层面解决催货的例子供应链发展阶段三个层面的供应链集成供应链是产品流、信息流和资金流的集成电商兴起是资金流、信息流改善的结果【案例】 40天引擎计划与三流集成企业为什么要做供应链战略规划与顶层设计案例1:工厂整天加班赶货企业居然不赚钱?案例2:戴尔电脑的没落打造高效集成供应链 ISC 的方案:前端防杂后端减重中间治乱第二讲:后端减重中国 GDP 比重重资产运作的问题资本投入多为简单的扩大再生产业务增长,过度投入带来固定资产成本水涨船高500 强企业盈利水平下滑重资产驱动的扩张,获得了市场,失去了利润竖向集成,构建全供应链供应链管理能力弱花钱容易,挣钱难无法通过市场机制整合供应商资源资产与现金案例:京东和亚马逊自建物流轻资产、专业化微笑曲线海尔的“去制造化”资本回报率高的,不是企业擅长的提高管理能力三大战略职能 (研发、市场、供应链)比亚迪垂直整合策略供应商管理能力是轻资产的必要条件有采购,但没有供应商管理流程组织KPI(客观信息)供应商是公共草地供应商管理五步流程供应商管理误区一:追求料号、项目层次的小优化,牺牲供应商层面的大优化项目优化:招投标料号优化:多家询价竖向集成供应商数量战略供应商供应商分级供应数量的分散案例:最低价中标是采购能力不足的表现供应商管理误区二:轻选择、重淘汰的频繁试错大公司项目初期选择供应商的盲目性试错成本高问题风险大淘汰是“逃避”的代名词集中力量督促、帮助现有供应商解决问题SD ProjectSD Activity成为狮子以后,无法逃避供应商开发供应商管理误区三:过度依赖市场竞争来管理供应商过度依赖竞争环境的缺点能持久吗?成本结构分析可靠吗?异常充分的竞争导致“劣币驱逐良币”多少个供应商竞争才算充分竞争大飞机供应商竞争CPU竞争不充分竞争是常态一夫一妻制打造一流供应商管理职能:走轻资产之路完善供应商管理的流程、系统和组织加强技术力量投入资源9:管好供应商,才能管好供应链为什么要管理供应商供应链全球化,要求更好地管理供应商供应商管理是保持、提供供应商绩效的关键多权分立,供应商成了公共草地案例:董事长半夜批订单贴士:根治采购腐败,光有分权还不够有订单处理流程,却没有供应商选择和管理流程贴士:流程标准化很难吗?一直在找新供应商,供应商的“口子”收不起来你得有个战略供应商选择与管理:组织、流程和系统供应商分类:区别对待,重点管理贴士:管理资源聚焦哪些供应商案例:战略供应商怎么管,高科技公司举例贴士:海外大供应商是战略供应商贴士:新生意给什么供应商案例:某公司的供应商分类体系供应商评估:历史绩效与质量、生产和物料管理体系贴士:你的尊重供应商评估表格上的问题贴士:有没有完美的供应商?贴士:指标权重怎么分?供应商选择:与关键供应商建立长期关系案例:美国电信的双供应商战略案例:“一品两点”的一地鸡毛贴士:开二供成了公司政治的延续贴士:一品一点要求强有力的供应商管理贴士:多点寻源什么时候应该用案例:长期协议签约流程,以某高科技企业为例供应商绩效管理:维持绩效,更上一层楼案例:房地产商的月度评分标准贴士:合理的价格是什么,要不要二次议价贴士:成本算那么请又能怎样?贴士:不快乐的质量人贴士:吉利的质量改进法案例:缺了一只纸箱案例:你对该供应商有多满意?如何提高按时交货率?案例:死猪不怕开水烫案例:公司合并一团糟案例:不统计就没法管理价格值多少钱?贴士:不能用一个错误纠正另一个错误贴士:价格至上,是因为没法客观评价价值供应商集成:供应链管理的最高层次战略转型中的供应商开发企业大了,供应商要重选择、重管理、轻淘汰当你成了狮子后,就无法逃避当你成了狮子后,选择就更重要轻选择、重淘汰是本土企业的大问题淘汰不是供应商管理案例:淘汰了五年的供应商贴士:不教而诛是为虐供应商整合:要解决问题,不能光靠制定政策对策1:集中采购对策2:标准化对策3:合格供应商清单要解决问题,而不是光制定政策案例:迪尔的424种手套案例:整合后的供应商不讲价关键下级供应商:本田和苹果为例案例:本田美国的下级供应商管理案例:苹果对关键下级供应商的管控客户指定的供应商:不是不服管,而是不愿管企业案例讨论:第三讲:中间治乱库存企业运营的焦点问题屡战屡败的老总降库存运动深层次理解库存库存成本的构成库存的种类和根源预测销售做不好预测好的预测是由数据开始、由判断结束建立问责机制采购不得调整需求预测预测准确率低供应商良率调整本身意味着职能之间的博弈准确度最高的错误预测计划绩效貌似是执行的结果,其实是计划出来的计划是供应链的引擎,驱动采购运营物流计划是本土企业的短板计划不到位是职业经理人问题计划是确定需求、细化目标的过程公司大了,供应链计划不能再是兼职工作计划不是新兵训练营和老弱病残休养所供应链第一道防线:需求预测无法回避需求预测推拉结合也离不开预测要预测,是因为供应链响应能力有限没有预测,意味着由多个预测始于数据,终于判断存量来自数据,增量来自判断谁的数据谁的判断、判断什么寻找和管理“大石头”聚焦重点,好钢用在刀刃上尽早发现,尽早纠错他没说,你问了吗?谁在做需求预测让听到炮声的人做计划是个误区为何没法建立独立的计划职能流程与组织改善计划与执行分离什么样的人适合做需求计划需求预测汇报给谁计划与执行二度分离需求预测汇报给销售 VS 一线销售提需求做准需求预测选择合适的预测颗粒度组织产品时间谁的预测更准 计划 or 销售一线销售做不好需求预测销售提需求,计划做判断,如何?需求计划的绩效考核要不要考核?考核啥?三种基本的预测方法时间序列预测移动平均法指数平滑法趋势预测霍尔特指数平滑法季节性+趋势基于相关性的预测线性回归最基本的方法也是最重要的预测不是衡量准确性,而是偏差率长周期物料的预测计划体系改进改善计划以改善供应链控制牛鞭效应,降低供应链的波动供应链的牛鞭效应形成原因多重需求预测批量生产、采购价格浮动、促销理性预期解决方案跨行外包信息共享供应链第二道防线:库存计划预测之不足,安全库存来补量化不确定性,设定安全库存量化需求不确定性量化有货率计算安全库存改善计划以改善供应链会设安全库存,计算再订货点就很容易定量 VS 不定量定期 VS 随时案例:随时补货机制下再订货点的计算定期补货机制下再订货点的计算计划职能的绩效考核客户服务水平库存周转率呆滞库存平衡库存与需求的方法VMIConsignmentSchedule Agreement长尾产品:库存计划终极挑战库存计划优化:组织和系统的博弈库存多少才合理库存的边际周转率优化能力带来优化库存四分法识别、管控库存风险所有短缺,最后总是以过剩收尾库存控制:打不死的小强降低库存避免互扣人质的死循环推动意志力的极限供应链第三道防线:供应链执行催货的学问第一优先级:停线、十万火急第二优先级:客户订单不能满足第三优先级:计划参数不能满足壮大自己,驱动供应商快速响应要不要给供应商需求预测计划能随意变动吗?尊重供应链的刚性ERP:信息系统的核心应用 (MRP)电子商务:供应链的电子连接 举例:EDI第五讲:智能物流与仓储实现的技术基础-物联网物联网技术简介物流集货的概念物联网的定义物联网的作用物联网与互联网的关系及侧重点专线物流模式与干线物流模式物联网的工作原理及步骤信息感知信息传输信息处理与决策物联网技术架构及分析物联网六层架构介绍物联网技术-感知层物联网感知层详解-静态感知层技术(先定义后识别)RFID标签、天线&读写器RFID工作原理RFID技术的优缺点QR code与读写器物联网感知层详解-动态感知层技术(实时感知与识别)传感器介绍视觉识别系统I-Box技术物联网技术-传输层网络层的作用网络层的层次接入网核心网接入网技术分类从网络覆盖及传输速度分类物联网应用的两种类型: 海量终端网络与高速实时网络物联网代表技术之一: 低功耗广覆盖-LPWANB-IoT与LoRA核心网简介物联网应用层介绍应用层的作用应用层主要应用模块应用层突破方向云计算技术简介云计算的定义云计算特点云计算的架构IAASPAASSAAS案例1:某企业基于RFID的物联网应用案例案例2:某企业基于LoRA技术的物联网应用案例第五讲:智能装备技术应用自动导引车(AGV)AGV 概况AGV 国内外的发展过程AGV 国内外的应用领域AGV 分类AGV 组成车体系统驱动/导向系统控制/通讯系统安全系统AGV 工作过程AGV 导引原理AGV 主要技术参数物流机器人机器人的主要技术参数机器人的主要结构执行机构驱动系控制系统检测传感系统人工智能系统SR 系列装配机器人智能运输设备智能运输系统简介ITS 系统组成先进的交通信息系统车辆导航辅助系统交通信息中心通信网络先进的交通管理系统先进的公共交通系统先进的车辆控制管理系统车辆辅助安全驾驶系统自动驾驶系统货运管理系统电子收费系统紧急救援系统营运车辆调度管理系统智能物流运输系统ITS 在物流管理中的应用分析移动信息技术车辆定位技术车辆识别技术通信和网络技术智能物流运输系统信息化要求智能物流运输系统的基本功能自动分拣系统设备自动分拣系统的主要特点自动分拣系统的组成和工作过程组成控制装置分类装置输送装置分拣道口自动分拣系统的适用条件一次投资巨大对物料外包装要求高自动分析系统的工作过程合流分拣信号输入分拣和分流分运常用自动分拣机挡板式分拣机浮出式分拣机倾斜式分拣机滑块式分拣机钢带式自动分拣机胶带分拣机滚柱式分拣机悬挂式分拣机自动分拣设备的选用袁泽邮件自动分拣系统第六讲:智能仓储与搬运方案智能仓储出现的背景1)随着电商业的快速发展,智能仓储快速发展成为必然仓储运作工作量巨大,无法像传统仓储人工作业仓储运作实时性要求极高,传统仓储运作方法无法适配处理品种巨大、客户极端分散人力成本的快速增长,导致仓储自动化、智能化成为必然趋势解决仓储人工密集作业导致的时效、成本和质量问题物联网技术的发展,为智能仓储提供技术基础物联网核心技术简介物联网技术对智能仓储的技术支持智能仓储的功能分析空间资源换取时间资源-如何减少时间资源耗用?物料存储智能化-储位智能分配智能化计算物料齐套率及库存时间自动化、智能化减少人工作业智能仓储(仓库储位导航地图,扫码自动上下库,货到人的搬运)自动分拣(扫码自动分拣)AGV组网与线路优化案例1:阿里巴巴物流中心智能化应用案例案例2:海康威视扫码自动分拣应用案例自动化、智能化仓储硬件介绍自动化立体仓库Kardex货架自动分拣设备分拣机器人几种类型的AGV介绍机器人与AGV结合的物料搬运自动化包装案例:海康威视智能仓储运作系统介绍智能周转箱共享化周转器具的共享使用开环与闭环周转箱运作智能化周转器具智能化的目的周转器具智能化技术方案:RFID/SIM/I-BOX案例:智能物流箱介绍案例:某汽车零部件公司智能仓储案例分享案例:海康威视AGV运行管理系统简介

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