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陈飚:供应链绩效管理:驱动因素、测量指标与评估方法

陈飚老师陈飚 注册讲师 223查看

课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 供应链管理

课程编号 : 19575

面议联系老师

适用对象

公司层领导、管理层,运营、计划、采购、制造、IT等供应链相关人员。

课程介绍

课程背景

市场需求的千变万化和产品生命周期的大大缩短,使得市场需求不再均衡。小批量、多品种、销售预测不准、订单周期短、订单变化大、客户定制多、各类问题多,已经成为困扰企业交付、成本、品质的突出问题。

销售好不容易拿回来了订单,供应链却交货困难:

L/T不足、急料太多、交期提拉太频繁、库存积压、呆死料的困惑。

插单不断、换线频繁,生产&供应商陷入整天救火的恶性循环。

设计变更、无时无处不在的各类问题及质量风险。

供应链管理差,已经变成中国企业由小变大、或由大变强的最大障碍。

本课程探讨并梳理供应链绩效的驱动因素及测量指标,以及供应链绩效评估的方法。具体内容包括:

  1. 供应链绩效的驱动因素及结构框架
  2. 供应链绩效的测量指标
  3. 供应链绩效评估的内容和范围
  4. 建立并运用供应链绩效评价指标
  5. 供应链标杆管理
  6. 设计与编制供应链绩效报告

授课对象

公司层领导、管理层,运营、计划、采购、制造、IT等供应链相关人员。

课程时间:2天,6小时/天

课程收益

权威实战导师

原德资企业采购与供应链高管,结合德企供应链的成功实践、运用20多年的实战经验、并通过大量成功企业的实际案例及总结的小贴士,深入浅出、化繁为简地解读世界级供应链管理体系建设及实操经验。

课程注重学以致用,注重实战性、操作性、以及可落地性。

课程大纲

第一讲;供应链的全局观

  1. 引入案例:
  2. 隆中对的案例
  3. 供应链管理为啥越来越被老板关注?
  4. 供应链管理与“盲人摸象”

讨论:你所理解的供应链

  1. 供应链模型:SCOR
  2. 采购和供应管理
  3. 物流管理:从A点到B点
  4. 运营管理:千遍万遍不走样
  5. 供应链管理的几个"小亲戚"
  6. 供应链管理的演变
  7. 供应管理协会(ISM)
  8. 运营管理协会(APICS)
  9. 供应链管理专业人士协会(CSCMP)
  10. 供应链的根本是协作,那为什么不协作
  11. 为何不协作

职能导向职能目标

效率型指标(竖向)VS服务型指标(横向)

  1. 解决方案–建立强相关的横向指标
  2. 供应商按时交货率
  3. 供应链管理的"儒家"与"法家"

【案例】找替换供应商时,技术与质量不积极

  1. 集成供应链:为什么集成不起来
  2. 供应链管理是从供应商到客户的产品流、信息流、资金流的集成管理
  1. 关系与链接
  2. 无缝
  1. 问题没法在产生问题的层面解决
  2. 催货的例子
  3. 供应链发展阶段
  4. 三个层面的供应链集成
  5. 供应链是产品流、信息流和资金流的集成

电商兴起是资金流、信息流改善的结果

【案例】40天引擎计划与三流集成

  1. 企业为什么要做供应链战略规划与顶层设计

案例1:工厂整天加班赶货企业居然不赚钱?

案例2:戴尔电脑的没落

第二讲:供应链的绩效驱动因素

  1. 战略匹配对供应链的要求
  2. 驱动因素:
  3. 设施
  4. 库存
  5. 运输
  6. 信息
  7. 采购
  8. 定价
  9. 驱动因素的框架结构
  10. 供应链战略的源头
  1. 竞争战略
  2. 供应链战略
  1. 三个物流因素
  1. 设施
  2. 库存
  3. 运输复杂度的好坏
  1. 三个跨职能驱动因素
  1. 信息
  2. 采购
  3. 定价
  1. 供应链决策框架

第三讲:供应链绩效测量指标

  1. 设施
  2. 设施在供应链中的作用
  3. 设施在竞争战略中的作用
  4. 设施决策的组成
  5. 有关设施的测量指标
  6. 响应性和有效性的总体平衡
  7. 库存
  8. 库存在供应链中的作用
  9. 库存在竞争战略中的作用
  10. 库存决策的组成
  11. 有关库存的测量指标
  12. 响应性和有效性的总体平衡
  13. 运输
  14. 运输在供应链中的作用
  15. 运输在竞争战略中的作用
  16. 运输决策的组成
  17. 有关运输的测量指标
  18. 响应性和有效性的总体平衡
  19. 信息
  20. 信息在供应链中的作用
  21. 信息在竞争战略中的作用
  22. 信息决策的组成
  23. 有关信息的测量指标
  24. 响应性和有效性的总体平衡
  25. 采购
  26. 采购在供应链中的作用
  27. 采购在竞争战略中的作用
  28. 采购决策的组成
  29. 有关采购的测量指标
  30. 增加供应链利润的总体权衡
  31. 定价
  32. 定价在供应链中的作用
  33. 定价在竞争战略中的作用
  34. 定价决策的组成
  35. 有关定价的测量指标
  36. 增加厂商利润的总体权衡
  37. 活动战略匹配的障碍
  38. 产品品种日益增加
  39. 产品生命周期日益缩短
  40. 客户需求日益挑剔
  41. 供应链所属关系分割
  42. 全球化
  43. 实施新战略的困难

第四讲:供应链绩效评价概述

  1. 供应链管理的关键业务流程
  2. 客户关系管理
  3. 客户服务管理
  4. 需求管理
  5. 订单履行
  6. 生产管理
  7. 采购管理
  8. 产品开发和商业化
  9. 回收
  10. 供应绩效评价与企业绩效评价的比较
  11. 供应链绩效评价的范围
  12. 对整个供应链的运行效果做出评价
  13. 对供应链内各企业做出评价
  14. 对供应链内企业之间的合作关系做出评价
  15. 对企业起到激励作用
  16. 供应链绩效评价的内容
  17. 内部绩效的衡量
  18. 外部绩效的衡量
  19. 综合供应链绩效衡量

第五讲:供应链绩效评价指标体系

  1. 建立供应链绩效评价指标体系遵循的五原则
  2. 整个供应链业务流程的绩效七个评价指标
  3. 供应链企业之间的绩效评价指标
  4. 供应链分销渠道的绩效评价
  5. 定性分析方法
  1. 分销渠道成员协作的程度
  2. 分销渠道成员矛盾冲突的强度
  3. 所需信息的可获得程度
  1. 定量分析方法
  1. 每单元的分销成本
  2. 履行订单的出错率
  3. 商品的破损率

第六讲:供应链标杆管理

  1. 标杆管理概述
  2. 标杆定义
  3. 绩效标杆分类:
  1. 战略标杆
  2. 操作性标杆
  3. 支持活动性标杆
  1. 标杆管理实施步骤与过程
  2. 明确标杆内容
  3. 选择标杆企业
  4. 收集资料和数据
  5. 分析差距
  6. 制定绩效目标
  7. 综合和交流
  8. 标杆管理的成熟运用
  9. 标杆管理的经济效益分析
  10. 实施标杆管理的收益
  11. 管理的成本效益分析
  12. 供应链标杆管理
  13. 顾客服务的标杆管理
  14. 供应链流程的标杆管理

第七讲:供应链企业激励机制

  1. 建立供应链企业激励机制的必要性
  2. 供应链企业激励机制的特征
  3. 供应链协议
  4. 供应链协议文本(SOP文本)
  5. 供应链协议标准(SOP标准)
  6. 供应链协议网(SOP NET)
  7. 供应链企业激励机制的主要内容
  8. 供应链管理环境下的激励主体与客体
  9. 激励手段目标
  10. 激励手段

第八讲:供应链绩效报告

  1. 供应链绩效报告的作用与基本要求
  2. 主要作用
  3. 基本要求
  4. 供应链绩效报告设计与编制

设计与编制的原则

  1. 供应链绩效报告的追踪考核程序

第九讲:课后思考题

  1. 供应链管理的关键业务流程有哪些?
  2. 比较供应链绩效评价与现行绩效评价的异同
  3. 供应链评价的范围和内容有哪些?
  4. 供应链绩效的评价指标体系有哪几类组成?
  5. 供应链标杆管理的实施步骤和过程分为哪些?
  6. 供应链的企业激励手段有哪些?
  7. 供应链协议的涵义和内容有哪些内容?
  8. 供应链绩效报告的内容和格式有哪些要求?

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课程背景市场需求的千变万化和产品生命周期的大大缩短,使得市场需求不再均衡。小批量、多品种、销售预测不准、订单周期短、订单变化大、客户定制多、各类问题多,已经成为困扰企业交付、成本 、品质的突出问题。销售好不容易拿回来了订单,供应链却交货困难:L/T不足、急料太多、交期提拉太频繁、库存积压、呆死料的困惑。插单不断、换线频繁,生产&供应商陷入整天救火的恶性循环。设计变更、无时无处不在的各类问题及质量风险。供应链管理差,已经变成中国企业由小变大、或由大变强的最大障碍。本课程探讨并梳理“如何快速提升供应链的交付、柔性、成本、品质等核心竞争能力”,包括:1、预测是不准的。关键是:如何制定在客户订单周期内,对需求进行快速反应的策略与方法。2、如何优化整条供应链(供应商、原材料、半成品、成品、经销商或客户)的库存结构,实现在降低整条链的库存与呆滞的同时、大幅缩短供应周期。3、可执行的销售预测与需求确定方法。4、如何优化计划体系,缩短供应周期、降低库存、提升齐套交付能力。如何编制生产均衡、形成批量的主生产计划,提升生产效率与供应柔性。如何编制准确的物料预测与备料计划、缩短采购周期、降低库存与呆滞。5、如何进行强采购体系建设、保证齐套交付、降低采购成本、库存成本和呆滞。6、初步学习与掌握:打造“以客户为导向、快速反应,能满足小批量、多品种、预测不准、订单周期短、订单变化大市场环境下的集成供应平台”:课程基于德资企业整合供应链(ISC)的成功实践,强调用整条供应链上最小的库存,使大多数原材料、成品的交付周期趋近于零。授课对象公司层领导、管理层、研发、销售、运营、计划、采购、制造、IT等课程时间:1天,6小时/天课程收益权威实战导师原华为集成供应链(ISC)变革组成员周老师,结合华为供应链的成功实践、运用20多年的实战经验、并通过大量成功企业的实际案例,深入浅出、化繁为简地解读世界级供应链管理体系建设及实操经验。课程注重学以致用,注重实战性、操作性、以及可落地性。大量案例讲解课程大纲第一讲;供应链的全局观引入案例:隆中对的案例供应链管理为啥越来越被老板关注?供应链管理与“盲人摸象”讨论:你所理解的供应链供应链模型:SCOR采购和供应管理物流管理:从A点到B点运营管理:千遍万遍不走样供应链管理的几个"小亲戚" 供应链管理的演变供应管理协会(ISM)运营管理协会(APICS)供应链管理专业人士协会(CSCMP)供应链的根本是协作,那为什么不协作为何不协作职能导向 职能目标效率型指标(竖向)VS 服务型指标(横向)解决方案 – 建立强相关的横向指标供应商按时交货率供应链管理的"儒家"与"法家" 【案例】 找替换供应商时,技术与质量不积极集成供应链:为什么集成不起来供应链管理是从供应商到客户的产品流、信息流、资金流的集成管理关系与链接无缝问题没法在产生问题的层面解决催货的例子供应链发展阶段三个层面的供应链集成供应链是产品流、信息流和资金流的集成电商兴起是资金流、信息流改善的结果【案例】 40天引擎计划与三流集成企业为什么要做供应链战略规划与顶层设计案例1:工厂整天加班赶货企业居然不赚钱?案例2:戴尔电脑的没落打造高效集成供应链 ISC 的方案:前端防杂后端减重中间治乱第二讲:后端减重中国 GDP 比重重资产运作的问题资本投入多为简单的扩大再生产业务增长,过度投入带来固定资产成本水涨船高500 强企业盈利水平下滑重资产驱动的扩张,获得了市场,失去了利润竖向集成,构建全供应链供应链管理能力弱花钱容易,挣钱难无法通过市场机制整合供应商资源资产与现金案例:京东和亚马逊自建物流轻资产、专业化微笑曲线海尔的“去制造化”资本回报率高的,不是企业擅长的提高管理能力三大战略职能 (研发、市场、供应链)比亚迪垂直整合策略供应商管理能力是轻资产的必要条件有采购,但没有供应商管理流程组织KPI(客观信息)供应商是公共草地供应商管理五步流程供应商管理误区一:追求料号、项目层次的小优化,牺牲供应商层面的大优化项目优化:招投标料号优化:多家询价竖向集成供应商数量战略供应商供应商分级供应数量的分散案例:最低价中标是采购能力不足的表现供应商管理误区二:轻选择、重淘汰的频繁试错大公司项目初期选择供应商的盲目性试错成本高问题风险大淘汰是“逃避”的代名词集中力量督促、帮助现有供应商解决问题SD ProjectSD Activity成为狮子以后,无法逃避供应商开发供应商管理误区三:过度依赖市场竞争来管理供应商过度依赖竞争环境的缺点能持久吗?成本结构分析可靠吗?异常充分的竞争导致“劣币驱逐良币”多少个供应商竞争才算充分竞争大飞机供应商竞争CPU竞争不充分竞争是常态一夫一妻制打造一流供应商管理职能:走轻资产之路完善供应商管理的流程、系统和组织加强技术力量投入资源9:管好供应商,才能管好供应链为什么要管理供应商供应链全球化,要求更好地管理供应商供应商管理是保持、提供供应商绩效的关键多权分立,供应商成了公共草地案例:董事长半夜批订单贴士:根治采购腐败,光有分权还不够有订单处理流程,却没有供应商选择和管理流程贴士:流程标准化很难吗?一直在找新供应商,供应商的“口子”收不起来你得有个战略供应商选择与管理:组织、流程和系统供应商分类:区别对待,重点管理贴士:管理资源聚焦哪些供应商案例:战略供应商怎么管,高科技公司举例贴士:海外大供应商是战略供应商贴士:新生意给什么供应商案例:某公司的供应商分类体系供应商评估:历史绩效与质量、生产和物料管理体系贴士:你的尊重供应商评估表格上的问题贴士:有没有完美的供应商?贴士:指标权重怎么分?供应商选择:与关键供应商建立长期关系案例:美国电信的双供应商战略案例:“一品两点”的一地鸡毛贴士:开二供成了公司政治的延续贴士:一品一点要求强有力的供应商管理贴士:多点寻源什么时候应该用案例:长期协议签约流程,以某高科技企业为例供应商绩效管理:维持绩效,更上一层楼案例:房地产商的月度评分标准贴士:合理的价格是什么,要不要二次议价贴士:成本算那么请又能怎样?贴士:不快乐的质量人贴士:吉利的质量改进法案例:缺了一只纸箱案例:你对该供应商有多满意?如何提高按时交货率?案例:死猪不怕开水烫案例:公司合并一团糟案例:不统计就没法管理价格值多少钱?贴士:不能用一个错误纠正另一个错误贴士:价格至上,是因为没法客观评价价值供应商集成:供应链管理的最高层次战略转型中的供应商开发企业大了,供应商要重选择、重管理、轻淘汰当你成了狮子后,就无法逃避当你成了狮子后,选择就更重要轻选择、重淘汰是本土企业的大问题淘汰不是供应商管理案例:淘汰了五年的供应商贴士:不教而诛是为虐供应商整合:要解决问题,不能光靠制定政策对策1:集中采购对策2:标准化对策3:合格供应商清单要解决问题,而不是光制定政策案例:迪尔的424种手套案例:整合后的供应商不讲价关键下级供应商:本田和苹果为例案例:本田美国的下级供应商管理案例:苹果对关键下级供应商的管控客户指定的供应商:不是不服管,而是不愿管企业案例讨论:第三讲:中间治乱库存企业运营的焦点问题屡战屡败的老总降库存运动深层次理解库存库存成本的构成库存的种类和根源预测销售做不好预测好的预测是由数据开始、由判断结束建立问责机制采购不得调整需求预测预测准确率低供应商良率调整本身意味着职能之间的博弈准确度最高的错误预测计划绩效貌似是执行的结果,其实是计划出来的计划是供应链的引擎,驱动采购运营物流计划是本土企业的短板计划不到位是职业经理人问题计划是确定需求、细化目标的过程公司大了,供应链计划不能再是兼职工作计划不是新兵训练营和老弱病残休养所供应链第一道防线:需求预测无法回避需求预测推拉结合也离不开预测要预测,是因为供应链响应能力有限没有预测,意味着由多个预测始于数据,终于判断存量来自数据,增量来自判断谁的数据谁的判断、判断什么寻找和管理“大石头”聚焦重点,好钢用在刀刃上尽早发现,尽早纠错他没说,你问了吗?谁在做需求预测让听到炮声的人做计划是个误区为何没法建立独立的计划职能流程与组织改善计划与执行分离什么样的人适合做需求计划需求预测汇报给谁计划与执行二度分离需求预测汇报给销售 VS 一线销售提需求做准需求预测选择合适的预测颗粒度组织产品时间谁的预测更准 计划 or 销售一线销售做不好需求预测销售提需求,计划做判断,如何?需求计划的绩效考核要不要考核?考核啥?三种基本的预测方法时间序列预测移动平均法指数平滑法趋势预测霍尔特指数平滑法季节性+趋势基于相关性的预测线性回归最基本的方法也是最重要的预测不是衡量准确性,而是偏差率长周期物料的预测计划体系改进改善计划以改善供应链控制牛鞭效应,降低供应链的波动供应链的牛鞭效应形成原因多重需求预测批量生产、采购价格浮动、促销理性预期解决方案跨行外包信息共享供应链第二道防线:库存计划预测之不足,安全库存来补量化不确定性,设定安全库存量化需求不确定性量化有货率计算安全库存改善计划以改善供应链会设安全库存,计算再订货点就很容易定量 VS 不定量定期 VS 随时案例:随时补货机制下再订货点的计算定期补货机制下再订货点的计算计划职能的绩效考核客户服务水平库存周转率呆滞库存平衡库存与需求的方法VMIConsignmentSchedule Agreement长尾产品:库存计划终极挑战库存计划优化:组织和系统的博弈库存多少才合理库存的边际周转率优化能力带来优化库存四分法识别、管控库存风险所有短缺,最后总是以过剩收尾库存控制:打不死的小强降低库存避免互扣人质的死循环推动意志力的极限供应链第三道防线:供应链执行催货的学问第一优先级:停线、十万火急第二优先级:客户订单不能满足第三优先级:计划参数不能满足壮大自己,驱动供应商快速响应要不要给供应商需求预测计划能随意变动吗?尊重供应链的刚性ERP:信息系统的核心应用 (MRP)电子商务:供应链的电子连接 举例:EDI第五讲:智能物流与仓储实现的技术基础-物联网物联网技术简介物流集货的概念物联网的定义物联网的作用物联网与互联网的关系及侧重点专线物流模式与干线物流模式物联网的工作原理及步骤信息感知信息传输信息处理与决策物联网技术架构及分析物联网六层架构介绍物联网技术-感知层物联网感知层详解-静态感知层技术(先定义后识别)RFID标签、天线&读写器RFID工作原理RFID技术的优缺点QR code与读写器物联网感知层详解-动态感知层技术(实时感知与识别)传感器介绍视觉识别系统I-Box技术物联网技术-传输层网络层的作用网络层的层次接入网核心网接入网技术分类从网络覆盖及传输速度分类物联网应用的两种类型: 海量终端网络与高速实时网络物联网代表技术之一: 低功耗广覆盖-LPWANB-IoT与LoRA核心网简介物联网应用层介绍应用层的作用应用层主要应用模块应用层突破方向云计算技术简介云计算的定义云计算特点云计算的架构IAASPAASSAAS案例1:某企业基于RFID的物联网应用案例案例2:某企业基于LoRA技术的物联网应用案例第五讲:智能装备技术应用自动导引车(AGV)AGV 概况AGV 国内外的发展过程AGV 国内外的应用领域AGV 分类AGV 组成车体系统驱动/导向系统控制/通讯系统安全系统AGV 工作过程AGV 导引原理AGV 主要技术参数物流机器人机器人的主要技术参数机器人的主要结构执行机构驱动系控制系统检测传感系统人工智能系统SR 系列装配机器人智能运输设备智能运输系统简介ITS 系统组成先进的交通信息系统车辆导航辅助系统交通信息中心通信网络先进的交通管理系统先进的公共交通系统先进的车辆控制管理系统车辆辅助安全驾驶系统自动驾驶系统货运管理系统电子收费系统紧急救援系统营运车辆调度管理系统智能物流运输系统ITS 在物流管理中的应用分析移动信息技术车辆定位技术车辆识别技术通信和网络技术智能物流运输系统信息化要求智能物流运输系统的基本功能自动分拣系统设备自动分拣系统的主要特点自动分拣系统的组成和工作过程组成控制装置分类装置输送装置分拣道口自动分拣系统的适用条件一次投资巨大对物料外包装要求高自动分析系统的工作过程合流分拣信号输入分拣和分流分运常用自动分拣机挡板式分拣机浮出式分拣机倾斜式分拣机滑块式分拣机钢带式自动分拣机胶带分拣机滚柱式分拣机悬挂式分拣机自动分拣设备的选用袁泽邮件自动分拣系统第六讲:智能仓储与搬运方案智能仓储出现的背景1)随着电商业的快速发展,智能仓储快速发展成为必然仓储运作工作量巨大,无法像传统仓储人工作业仓储运作实时性要求极高,传统仓储运作方法无法适配处理品种巨大、客户极端分散人力成本的快速增长,导致仓储自动化、智能化成为必然趋势解决仓储人工密集作业导致的时效、成本和质量问题物联网技术的发展,为智能仓储提供技术基础物联网核心技术简介物联网技术对智能仓储的技术支持智能仓储的功能分析空间资源换取时间资源-如何减少时间资源耗用?物料存储智能化-储位智能分配智能化计算物料齐套率及库存时间自动化、智能化减少人工作业智能仓储(仓库储位导航地图,扫码自动上下库,货到人的搬运)自动分拣(扫码自动分拣)AGV组网与线路优化案例1:阿里巴巴物流中心智能化应用案例案例2:海康威视扫码自动分拣应用案例自动化、智能化仓储硬件介绍自动化立体仓库Kardex货架自动分拣设备分拣机器人几种类型的AGV介绍机器人与AGV结合的物料搬运自动化包装案例:海康威视智能仓储运作系统介绍智能周转箱共享化周转器具的共享使用开环与闭环周转箱运作智能化周转器具智能化的目的周转器具智能化技术方案:RFID/SIM/I-BOX案例:智能物流箱介绍案例:某汽车零部件公司智能仓储案例分享案例:海康威视AGV运行管理系统简介
• 陈飚:供应链底层逻辑及战略管理
课程背景市场需求的千变万化和产品生命周期的大大缩短,使得市场需求不再均衡。小批量、多品种、销售预测不准、订单周期短、订单变化大、客户定制多、各类问题多,已经成为困扰企业交付、成本 、品质的突出问题。销售好不容易拿回来了订单,供应链却交货困难:L/T不足、急料太多、交期提拉太频繁、库存积压、呆死料的困惑。插单不断、换线频繁,生产&供应商陷入整天救火的恶性循环。设计变更、无时无处不在的各类问题及质量风险。供应链管理差,已经变成中国企业由小变大、或由大变强的最大障碍。本课程探讨并梳理供应链的底层逻辑:如何快速提升供应链的交付、柔性、成本、品质等核心竞争能力,包括:1、预测是不准的。关键是:如何制定在客户订单周期内,对需求进行快速反应的策略与方法。2、如何优化整条供应链(供应商、原材料、半成品、成品、经销商或客户)的库存结构,实现在降低整条链的库存与呆滞的同时、大幅缩短供应周期。3、可执行的销售预测与需求确定方法。4、如何优化计划体系,缩短供应周期、降低库存、提升齐套交付能力。如何编制生产均衡、形成批量的主生产计划,提升生产效率与供应柔性。如何编制准确的物料预测与备料计划、缩短采购周期、降低库存与呆滞。5、如何进行强采购体系建设、保证齐套交付、降低采购成本、库存成本和呆滞。6、初步学习与掌握:打造“以客户为导向、快速反应,能满足小批量、多品种、预测不准、订单周期短、订单变化大市场环境下的集成供应平台”:课程基于德资企业整合供应链(ISC)的成功实践,强调用整条供应链上最小的库存,使大多数原材料、成品的交付周期趋近于零。授课对象公司层领导、管理层、研发、销售、运营、计划、采购、制造、IT等课程时间:1 天,6小时/天课程收益权威实战导师原德资企业采购与供应链高管,结合德企供应链的成功实践、运用20多年的实战经验、并通过大量成功企业的实际案例及总结的小贴士,深入浅出、化繁为简地解读世界级供应链管理体系建设及实操经验。课程注重学以致用,注重实战性、操作性、以及可落地性。课程大纲第一讲;供应链的全局观供应链管理与“盲人摸象”讨论:你所理解的供应链供应链模型:SCOR采购和供应管理物流管理:从A点到B点运营管理:千遍万遍不走样供应链管理的几个"小亲戚" 供应链管理的演变供应管理协会(ISM)运营管理协会(APICS)供应链管理专业人士协会(CSCMP)供应链的根本是协作,那为什么不协作为何不协作职能导向 职能目标效率型指标(竖向)VS 服务型指标(横向)解决方案 – 建立强相关的横向指标供应商按时交货率供应链管理的"儒家"与"法家" 【案例】 找替换供应商时,技术与质量不积极集成供应链:为什么集成不起来供应链管理是从供应商到客户的产品流、信息流、资金流的集成管理关系与链接无缝问题没法在产生问题的层面解决催货的例子供应链发展阶段三个层面的供应链集成供应链是产品流、信息流和资金流的集成电商兴起是资金流、信息流改善的结果【案例】 40天引擎计划与三流集成打造短交期、高柔性、低成本集成供应链战略:前端防杂后端减重中间治乱第二讲:前端防杂【案例】从OPPO和苹果说产品的复杂度复杂度的来源差异化战略大规模定制在渐趋饱和的市场高速增长全球、全国扩张资金充沛,决定做什么都容易,决定不做什么难缺乏约束的创新滞后竞争对手时急于赶超复杂度是善意整出来的复杂度是专家整出来的复杂度是个双头怪高层管理战略层面决策决定产品的种类、型号执行层面影响设计标准化影响零件重复使用复杂度的好坏客户愿意付钱的就是“好”复杂度【小贴士】为什么没有山寨飞机?表面上看是技术问题,实际上是管理问题价格有市场决定,成本由复杂度决定例子:牙刷的例子硅谷中餐馆为何难以持久复杂度的三个维度产品复杂度组织复杂度流程复杂度产品复杂度控制:不能只怪客户不要把所有格子都填满供应链职能扮演核心角色产品复杂度的三个层次【案例】好库存、坏库存流程复杂度控制:必须以客户为导向复杂的流程与复杂的产品结伴除了由产品复杂度带来,根本原因是未从客户角度梳理流程【案例】首都机场U2航站楼的安检【案例】汇丰银行安全密钥流程优化改善是心态问题,不是能力问题魔鬼出在细节里自上而下的推动来优化流程优化属于重要但不紧急的任务,被一拖再拖需要下决心以结果为导向,以客户为目标尊重并执行流程,即使觉得流程不适用组织复杂度:组织手段不是“邦迪”名义上是小组,其实是委员会内在约束和外在约束组织的服务功能和监督功能绩效考核的解决方案产品、组织和流程三管齐下,降低复杂度,降低成本供应链降本的三个台阶也是降低复杂度从0-1和从1-N的复杂度焦点设计承担领袖责任复杂度控制得“全民皆兵”第三讲:后端减重中国 GDP 比重重资产运作的问题资本投入多为简单的扩大再生产业务增长,过度投入带来固定资产成本水涨船高500 强企业盈利水平下滑重资产驱动的扩张,获得了市场,失去了利润竖向集成,构建全供应链供应链管理能力弱花钱容易,挣钱难无法通过市场机制整合供应商资源资产与现金案例:京东和亚马逊自建物流轻资产、专业化微笑曲线海尔的“去制造化”资本回报率高的,不是企业擅长的提高管理能力三大战略职能 (研发、市场、供应链)比亚迪垂直整合策略供应商管理能力是轻资产的必要条件有采购,但没有供应商管理流程组织KPI(客观信息)供应商是公共草地供应商管理五步流程供应商管理误区一:追求料号、项目层次的小优化,牺牲供应商层面的大优化项目优化:招投标料号优化:多家询价竖向集成供应商数量战略供应商供应商分级供应数量的分散案例:最低价中标是采购能力不足的表现供应商管理误区二:轻选择、重淘汰的频繁试错大公司项目初期选择供应商的盲目性试错成本高问题风险大淘汰是“逃避”的代名词集中力量督促、帮助现有供应商解决问题SD ProjectSD Activity成为狮子以后,无法逃避供应商开发供应商管理误区三:过度依赖市场竞争来管理供应商过度依赖竞争环境的缺点能持久吗?成本结构分析可靠吗?异常充分的竞争导致“劣币驱逐良币”多少个供应商竞争才算充分竞争大飞机供应商竞争CPU竞争不充分竞争是常态一夫一妻制打造一流供应商管理职能:走轻资产之路完善供应商管理的流程、系统和组织加强技术力量投入资源第四讲:中间治乱库存企业运营的焦点问题屡战屡败的老总降库存运动深层次理解库存库存成本的构成库存的种类和根源预测销售做不好预测好的预测是由数据开始、由判断结束建立问责机制采购不得调整需求预测预测准确率低供应商良率调整本身意味着职能之间的博弈准确度最高的错误预测计划绩效貌似是执行的结果,其实是计划出来的计划是供应链的引擎,驱动采购运营物流计划是本土企业的短板计划不到位是职业经理人问题计划是确定需求、细化目标的过程公司大了,供应链计划不能再是兼职工作计划不是新兵训练营和老弱病残休养所供应链第一道防线:需求预测无法回避需求预测始于数据,终于判断寻找和管理“大石头”谁在做需求预测流程与组织改善做准需求预测需求计划的绩效考核三种基本的预测方法预测不是衡量准确性,而是偏差率控制牛鞭效应,降低供应链的波动供应链第二道防线:库存计划预测之不足,安全库存来补量化不确定性,设定安全库存会设安全库存,计算再订货点就很容易案例:随时补货机制下再订货点的计算定期补货机制下再订货点的计算计划职能的绩效考核平衡库存与需求的方法长尾产品:库存计划终极挑战库存计划优化:组织和系统的博弈库存多少才合理四分法识别、管控库存风险降低库存供应链第三道防线:供应链执行催货的学问壮大自己,驱动供应商快速响应要不要给供应商需求预测计划能随意变动吗?尊重供应链的刚性ERP:信息系统的核心应用 (MRP)电子商务:供应链的电子连接 举例:EDI第五讲:案例:某德资企业的供应链企业背景介绍大集团背景小集团背景2015 全德最佳工厂采购与供应链组织采购部门:战略采购品项采购经理品项战术采购元器件开发供应商发展项目采购非生产性物料供应链部门客户需求与供应计划物料计划生产计划仓库管理海关与物料管理供应链部门改善项目有效的流程:产品开发流程全球化流程目标管理平台化产品几点改善PRIOShiftability IndexGame Theoretical into Annual NegotiationTSMLogistic contract and EDIVMI, SFP (Via CIP)Digitalization第六讲:课程总结:缩短交期降低复杂度建立客户需求管理,降低不确定性专职计划人员合理设置库存计划VMI, Consignment, Schedule Agreement供应商管理轻资产运营供应链管理信息化提高柔性尊重刚性降低复杂度建立客户需求管理,降低不确定性专职计划人员合理设置库存计划VMI, Consignment, Schedule Agreement供应商管理轻资产运营供应链管理信息化降低成本降低复杂度建立客户需求管理,降低不确定性专职计划人员合理设置库存计划VMI, Consignment, Schedule Agreement供应商管理轻资产运营供应链管理信息化营造竞争环境供应商成本分析学会谈判技巧
• 陈飚:打造一流采购师:掌握采购流程与方法
课程背景市场需求的千变万化和产品生命周期的大大缩短,使得市场需求不再均衡。小批量、多品种、销售预测不准、订单周期短、订单变化大、客户定制多、各类问题多,已经成为困扰企业交付、成本 、品质的突出问题。销售好不容易拿回来了订单,供应链却交货困难:L/T不足、急料太多、交期提拉太频繁、库存积压、呆死料的困惑。插单不断、换线频繁,生产&供应商陷入整天救火的恶性循环。设计变更、无时无处不在的各类问题及质量风险。供应链管理差,已经变成中国企业由小变大、或由大变强的最大障碍。供应链中的核心职能是采购,采购组织的定位及采购人员的素质及能力直接影响供应链管理的绩效,尤其再针对小批量、多品种类物料采购时,对采购人员的要求越来越高。本课程探讨并梳理供应链管理中采购职能的新定位,并通过某德资企业整合供应链的流程及成功实践,诠释采购职能在供应链大战略中的作用。授课对象公司层领导、管理层、供应链相关人员课程时间:1 天,6小时/天课程收益权威实战导师原德资企业采购与供应链高管,结合德企供应链的成功实践、运用20多年的实战经验、并通过大量成功企业的实际案例及总结的小贴士,深入浅出、化繁为简地解读世界级供应链管理体系建设及实操经验。课程注重学以致用,注重实战性、操作性、以及可落地性。课程大纲引导讨论:采购为何越来越难?采购在企业活动中的地位和作用第一章:采购人员的价值思考采购人员的地位和作用你所理解的采购采购发展演变史从“小采购”到“大采购”看懂财务报表采购的财务意义资产回报率采购对利润的贡献采购的价值分析VA/VE 五大特点VA/VE 提升价值的基本途径VA/VE的思考方向一个永恒的真理两大领域入手除三呆、灭三K、以三大基本步骤,达成三化引用改善四原则、改善四方法去管理四循环五五问法六大目标消除七大浪费八个改善抓手九点查检表成功的十大关键因素第二章:采购人员成本分析价格的成本冰山成本分析方法分析、处理供应商报价供应商的报价如何处理相同报价价格的市场因素市场结构基于成本的价格变动的价格模式九种常用采购技术五种降低成本的方法第三章:有效管理供应商供应商管理策略波特五力模型供应商关系策略八字方针卡拉杰克模型价格与技术选择供应商供应商认证供应商日常管理进料检验供应商现场定期审核考核供应商绩效供应商商务管理五大协议供应商绩效管理八大指标第四章:供应商关系管理三种关系类型供应关系评估交易关系合作关系联盟关系供应商-采购方关系连续图谱第五章:采购谈判与沟通技巧采购人员能力模型(KASH模型)沟通与谈判的目标与原则目标七大原则沟通与谈判的准备信息收集组织准备方案制定物质准备谈判的过程谈判开局谈判中盘谈判官子谈判技巧七点不道德的谈判策略八点谈判原则三大解决棘手问题的谈判艺术七个谈判压力点与各国人谈判的技巧三大方式解密优势谈判高手十种力量培养胜过对手的力量六种营造优势谈判的驱动力第六章:供应商质量管理供应商质量体系评估管理产品和过程关键供应商质量要求质量体系供应商参与供应商表现生产过程的认可八大质量工具案例分析:机械压力泵的采购比较供应商质量成本采购质量成本第七章:案例:德资企业的采购架构采购与供应链组织采购在产品开发流程中几点改善分享第八章:课程总结采购人员价值思考采购人员成本分析供应商管理与供应商关系管理采购沟通与谈判技巧供应商质量管理价格不是越低越好

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