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陈飚:精益六西格玛运营绿带培训

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课程概要

培训时长 : 6天

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课程分类 : 六西格玛

课程编号 : 19586

面议联系老师

适用对象

部门经理/主管、质量经理/主管、技术经理、生产经理/主管、物流与采购经理/主管、高级工程师等

课程介绍

课程背景:

GE(通用电气)的“六个西格玛”项目的工作包括五项基本活动:确定、测量、分析、改进及最终控制生产或服务的工序。这些项目通常都把重点放在提高客户的生产率和减少他们的资本支出上,这同时也就提高了GE自己的业务质量、速度和效率。GE公司的医疗设备系统集团、工业钻石超级磨料部、铁路火车租赁部以及塑料集团都非常具体地实施了“六西格玛”质量标准。“六西格玛”曾经协助许多世界级企业展现惊人的成绩,它曾经使通用电气(GE)公司迈向营运的高峰,被杰克韦尔奇为通用所采用的过最重要的管理措施;也是西方企业力抗日本企业反败为胜的法宝。

精益六西格玛是精益生产与六西格玛管理的结合,其本质是消除浪费。精益六西格玛管理的目的是通过整合精益生产与六西格玛管理,吸收两种生产模式的优点,弥补单个生产模式的不足,达到更佳的管理效果。精益六西格玛不是精益生产和六西格玛的简单相加,而是二者的互相补充、有机结合。传统六西格玛项目主要解决与变异有关的复杂问题,例如控制一个过程的产品一次通过率;而精益六西格玛项目解决的问题不仅包括传统六西格玛所要解决的问题,而且要解决那些与变异、效率等都有关的“综合性”复杂问题,优化整个生产流程,缩短生产周期

课程收益:

● 掌握精六西格玛项目运营模板的思路和技术,提升项目实战熟练技能

● 协助精益六西格玛黑带推动精益六西格玛的项目体系,提升项目效能

● 提升精益六西格玛方法论中的工具应用能力,强化第一次就工作做对

● 参与精益六西格玛人才发展工作体系,成为六西格玛的工具应用讲师

● 协助精益六西格玛黑带,推动全面精益六西格玛基础建设的文化活动

● 协助精益六西格玛黑带,推进精益六西格玛项目运营效能和阶段评审

● 成功运营精益六西格玛的绿带项目,并积极参与精益六西格玛的认证

● 参与树立超群的精益六西格玛的思想普及,推动企业精益人才的发展

课程时间:6天,6小时/天

课程对象:本课程适合希望通过精益六西格玛提升工作绩效与部门管理,例如部门经理/主管、质量经理/主管、技术经理、生产经理/主管、物流与采购经理/主管、高级工程师等

课程方式:录像观赏+工具复制+案例分析+实战模拟+疑难问答+精彩点评

课程大纲

第一讲:六西格玛管理概论

  1. 六西格玛管理的发展
  2. 质量概念的演进和质量管理的发展
  3. 六⻄格玛管理的起源和发展
  4. 六西格玛的概念
  5. 六⻄格玛的概念
  6. 六⻄格玛管理的作⽤
  7. 六西格玛管理的领导、文化和战略
  8. ⾼层领导在六⻄格玛管理中的作⽤
  9. 六⻄格玛的核⼼理念与组织⽂化
  10. 六⻄格玛管理与企业战略
  11. 六西格玛管理的组织和推进
  12. 六⻄格玛管理的组织结构
  13. 六⻄格玛管理的推进步骤
  14. 六西格玛管理方法论
  15. 六⻄格玛改进的模式-DMAIC
  16. 六⻄格玛设计的模式
  17. 精益六西格玛
  18. 精益⽣产的起源及发展
  19. 精益⽣产的核⼼理念
  20. 精益思想的五项基本原则
  21. 精益⽣产的技术体系概述
  22. 精益⽣产与六⻄格玛的融合

第二讲:六⻄格玛与过程管理

  1. 过程管理基础
  2. 过程的定义
  3. 过程负责⼈和相关⽅
  4. 价值链和过程类别
  5. 过程与智能、项⽬的关系
  6. 过程绩效度量指标
  7. 离散型数据度量指标
  8. 连续型数据度量指标
  9. 顾客驱动与顾客满意
  10. 顾客及其细分
  11. 倾听顾客的声⾳
  12. 顾客满意与顾客忠诚
  13. ⽔平对⽐
  14. ⽔平对⽐的概念、⽬的、作⽤及应⽤范围
  15. ⽔平对⽐的类型、⼀般模型和步骤
  16. ⽔平对⽐在六⻄格玛管理中的应⽤
  17. 财务收益
  18. 经济性-六⻄格玛的核⼼特征
  19. 六⻄格玛管理与财务收益
  20. 基本财务模型
  21. 质量成本和不良质量成本

第三讲:六⻄格玛项⽬管理

  1. 六⻄格玛项⽬选择
  2. 六⻄格玛项⽬选择原则
  3. 六⻄格玛项⽬选择流程
  4. 六⻄格玛项⽬选择⽅法
  5. 六⻄格玛项⽬选择需注意的问题
  6. 六⻄格玛项⽬⽴项表和计划
  7. 项⽬⽴项表和计划概述
  8. 项⽬规划⼯具
  9. 项⽬⽂档
  10. 六⻄格玛项⽬团队建设
  11. 团队的组建和授权
  12. 团队发展阶段
  13. 团队动⼒与绩效
  14. 团队⼯具
  15. 六⻄格玛项⽬监控与促进变⾰
  16. 项⽬跟踪和监控
  17. 促进变⾰
  18. 六⻄格玛项⽬管理与策划⼯具
  19. 亲和图
  20. 关联图
  21. 树图
  22. 矩阵图
  23. 优先矩阵图
  24. 过程决策程序图
  25. ⽹络图
  26. 六⻄格玛项⽬总结与成果评审
  27. 六⻄格玛项⽬总结
  28. 六⻄格玛项⽬成果评审与分享

第四讲:界定

  1. 顾客需求分析
  2. 六⻄格玛项⽬的顾客
  3. 顾客数据的收集与分析
  4. 确认关键顾客需求
  5. 界定项⽬范围
  6. 过程的SIPOC分析
  7. 关键过程输出变量的确定-排列图法
  8. 项⽬的利益相关⽅分析
  9. 确定项⽬测量指标
  10. 关键质量特性树图的展开
  11. 建⽴测量指标
  12. 测算项⽬的⻄格玛⽔平
  13. 编制和完善项⽬⽴项表
  14. 项⽬背景
  15. 问题/机会和⽬标的陈述
  16. 项⽬范围、项⽬约束和团队任务
  17. 项⽬计划和绩效指标
  18. 项⽬⽴项表样例

第五讲:测量

  1. 过程分析及⽂档
  2. 流程图
  3. 因果图与因果矩阵
  4. 其他过程分析⼯具与⽂档
  5. 概率与数理统计基础
  6. 概率论的基础知识
  7. 随机变量及分布
  8. 数学期望、均值与⽅差
  9. 常⽤的离散分布
  10. 常⽤的连续分布
  11. 中⼼极限定理
  12. 统计量与统计分布
  13. 数据的收集和整理
  14. 数据类型与测量尺度
  15. 收集数据的⽅法
  16. 抽样⽅法
  17. 描述性统计⽅法
  18. 数据的图示⽅法
  19. 测量系统分析
  20. 基本概念
  21. 测量系统的分辨⼒
  22. 测量系统的偏倚、线性和稳定性
  23. 测量系统的重复性与再现性
  24. 破坏性试验的测量系统分析
  25. 属性值数据的测量系统分析
  26. 测量仪器的校准和检定
  27. 过程能⼒分析
  28. 过程统计控制状态
  29. 过程能⼒和过程绩效
  30. 过程能⼒指数Cp与Cpk
  31. 过程能⼒指数Cpm和Cpmk
  32. 过程绩效指数Pp与Ppk
  33. 过程能⼒指数与缺陷率的关系
  34. ⻓期能⼒和短期能⼒
  35. ⾮正态数据的变换
  36. ⾮连续型数据的⻄格玛⽔平估算
  37. 服务过程测量
  38. 服务质量
  39. 顾客满意度分析

第六讲:分析

  1. 过程分析概述
  2. 探索性数据分析
  3. 探索性数据分析
  4. 点估计和区间估计
  5. 假设检验
  6. 假设检验的基本概念
  7. 均值、⽅差和⽐率的假设检验
  8. 配对数据检验
  9. 样本量的计算
  10. 拟合优度检验
  11. ⽅差分析
  12. 单因⼦⽅差分析
  13. 两因⼦⽅差分析
  14. 列联表
  15. 独⽴性检验的概念
  16. 列联表的独⽴性检验⽅法
  17. ⾮参数检验
  18. 符号检验
  19. 曼-惠特尼-威尔科克森检验
  20. 威尔科克森符号秩检验
  21. 克鲁斯卡尔-沃利斯检验
  22. 数据独⽴性的链检验
  23. 相关分析和回归分析
  24. 相关分析
  25. ⼀元线性回归模型
  26. 多元线性回归模型
  27. 变异源分析
  28. 变异源分析的意义及多变异图
  29. 变异源分析中的⽅差分量计算
  30. 离散型数据分析⽅法
  31. ⼆值Logistic回归
  32. 概率单位分析
  33. 对应分析
  34. 精益⼯具分析
  35. 浪费分析
  36. 价值流分析
  37. 流程程序分析
  38. 作业时间分析
  39. 全⾯⽣产维护
  40. 服务过程分析
  41. 服务质量差距分析模型
  42. 四分图模型

第七讲:改进

  1. 创造性思维⽅法
  2. 试验设计基础
  3. 试验设计的原则
  4. 试验设计的必要性
  5. 试验设计的类型
  6. 试验设计的策划和安排
  7. 试验设计的基本步骤
  8. 单因⼦试验设计与分析
  9. 单向分类设计
  10. 多项式回归
  11. 全因⼦试验设计与分析
  12. ⼆⽔平因⼦试验概述
  13. 全因⼦试验设计的规划
  14. 全因⼦试验设计的分析
  15. 全因⼦试验设计实例
  16. 部分因⼦试验
  17. 部分因⼦试验概论
  18. 部分因⼦试验的计划
  19. 部分因⼦试验的分析实例
  20. Plackett-Burman设计-另类筛选因⼦设计
  21. 三⽔平部分因⼦的分析
  22. 响应曲⾯设计与分析
  23. 响应曲⾯设计概论
  24. 响应曲⾯设计的计划
  25. 响应曲⾯设计的分析及实例
  26. 混料设计与分析
  27. 混料设计概述
  28. 混料设计的计划
  29. 混料设计的分析
  30. 调优运运算
  31. 调优运算概论
  32. 调压运算⽅法
  33. 常⽤的精益改进⼯具
  34. 看板与可视化管理、5S以及定置管理
  35. 设备布局改进
  36. 快速换型
  37. 5W1H提问技术和ECRS原则
  38. 约束理论
  39. ⽅案的评价、验证与实施
  40. ⽅案的评价
  41. ⽅案的验证
  42. ⽅案的实施

第八讲:控制

  1. 控制阶段概述
  2. 过程改进成果的⽂件化
  3. 建⽴过程控制计划
  4. 实施持续的过程测量和控制
  5. 常规控制图
  6. 控制图的基本概念
  7. 计量控制图
  8. 计数控制图
  9. 特殊的控制图
  10. 累积和控制图
  11. 指数加权滑动平均控制图
  12. 短期⽣产统计过程控制技术
  13. 预控制
  14. 精益控制⼯具
  15. 防错
  16. 标准化作业
  17. 六⻄格玛项⽬总结和成果评审
  18. 六⻄格玛项⽬总结
  19. 六⻄格玛项⽬成果评审与分享

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• 陈飚:精益六西格玛运营黑带培训
课程背景: “六西格玛”其实是一项以数据为基础,追求几乎完美无暇的管理经营方法。摩托罗拉公司率先使用了“六个西格玛”理论,联信公司也成功地采用了它,GE公司董事长兼首席执行官约翰·韦尔奇更是对这一理论爱不能己,并借此创造了新的神话。从1995年下半年开始,“六西格玛”运动“像野火一样”燃遍整个GE,改造着GE人所做的一切。“为什么要开展6西格玛管理?”摩托罗拉的回答是:为了生存。从70年代到80年代,摩托罗拉在同日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市场,后来又失掉了BP机和半导体的市场。1985年,公司面临倒闭。一个日本企业在70年代并购了摩托罗拉的电视机生产公司。经过日本人的改造后,很快投入了生产,并且不良率只有摩托罗拉管理时的1/20。他们使用了同样的人员、技术和设计。显然问题出在摩托罗拉的管理上。在市场竞争中,严酷的生存现实使摩托罗拉的高层接受了这样的结论:“我们的质量很臭”。在其CEO的领导下,摩托罗拉开始了6西格玛质量之旅。今天“摩托罗拉”成为世界著名品牌,1998年,摩托罗拉公司获得了美国鲍德理奇国家质量管理奖。他们成功的秘密就是6西格玛质量之旅。是6西格玛管理使摩托罗拉从濒于倒闭发展到当今世界知名的质量与利润领先公司。课程收益:● 掌握精益六西格玛黑带知识体系及工具,提升精益六西格玛方法论的应用能力● 协助突破精益六西格玛绿带项目执行过程中的瓶颈,培养绿带项目的实战能力● 推动精益六西格玛项目的改进活动,协助各部门领导降低管理运营成本和浪费● 塑造精益六西格玛的管理主文化,唤醒全员工内心中的精益六西格玛思想意识● 建立精益六西格玛信息体系的平台技术,推动精益六西格玛的系统化运营发展● 掌握精益六西格玛管理系统的实施流程和关键要点,提升精益六西格玛的效能● 精准设立精益六西格玛的项目运营机制和制度,提升全员精益六西格玛的参与● 全面树立超群的精益六西格玛的管理思想,推动企业精益六西格玛人才的发展课程时间:8天,6小时/天课程对象:本课程适合希望通过精益六西格玛提升部门绩效与企业经营,例如总经理、副总裁、部门总监、部门经理、质量经理、研发/工艺经理、生产经理、物流与采购经理等课程方式:录像观赏+工具复制+案例分析+实战模拟+疑难问答+精彩点评课程大纲第一讲:六西格玛管理在组织中的开展六西格玛管理、精益管理和持续改进理论概述六西格玛管理和持续改进的发展起源概念质量管理大师的质量理念全面质量管理、零缺陷和六西格玛管理之间的关系。六西格玛管理的核心理念精益生产的发展史和基本理念起源和核心价值基本概念价值链浪费推/拉式系统看板精益生产和六西格玛管理的整合精益生产和六西格玛管理之间的关系如何将六西格玛管理和精益生产整合到持续改进的基本框架中。六西格玛管理的组织和推进实施六西格玛管理需要建立的基础架构和条件绿带、黑带、资深黑带、倡导者、流程负责人和财务代表的职责六西格玛实施的主要阶段和步骤六西格玛实施各阶段的特点六西格玛实施主要内容六西格玛方法论六西格玛方法论——六西格玛改进模式DMAIC 六西格玛设计模式DMADOVIDDOV如何帮助组织进行业务流程的改进和创新六西格玛领导力和战略高层管理者的作用高层领导团队和六西格玛倡导者的职责结合组织自身实际展开六西格玛战略六西格玛战略六西格玛如何作为战略帮助组织实现流程改进和卓越六西格玛战略如何支持组织战略组织实施六西格玛管理的目标实施六西格玛管理的主要阶段组织文化变革与变革管理六西格玛文化分析当前的组织文化和六西格玛文化之间的差异识别阻碍组织文化变革的壁垒运用工具消除壁垒。第二讲:六西格玛和过程管理业务流程的系统分析从系统角度建立流程的概念过程管理的基本思想利益相关方分析流程负责人的作用和职责项目利益相关方的作用和职责项目对利益相关方的影响。过程关键指标确定项目关键指标根据 KPI 分解,运用平衡计分卡确定项目:主要的业务绩效指标次要的业务绩效指标。水平对比水平对比的目的水平对比的类别水平对比的主要步骤使用水平对比确定改进机会。财务收益项目的财务量度和其他益处软的硬的理解并使用基本财务模型NPVROI);质量成本的概念,质量成本分类数据采集和报告表第三讲:六西格玛项目管理西格玛项目选择(应用)六西格玛项目选择的过程如何识别改进机会调整项目目标与组织目标保持一致基于多准则来选择项目选择项目的工具,水平对比客户调查客户反馈组织 KPI 指标平衡计分卡项目立项表和计划构建项目立项表项目立项表的作用制定项目计划的工具制定项目计划重要性团队建设和管理团队协作在项目实施中的重要作用团队组建的过程授权的重要性团队领导和团队成员的职责团队发展不同阶段的特点团队动力的培养和绩效评估团队激励的技巧和工具。项目监控项目监控和评审的重要性识别项目评审的关键节点项目管理工具定义、选择和使用:亲和图关联图树图过程决策程序图(PDPC)法矩阵图优先矩阵活动网络图CPMPERT项目管理工具的作用项目总结、评估和激励项目成果评价的方法建立激励政策分享成功案例项目成果的保持保持六西格玛项目成果,将六西格玛成果固化。第四讲:界定项目界定顾客识别和顾客声音关键顾客需求界定项目范围项目计划书问题陈述项目目标项目计划和绩效指标项目跟踪确定项目评审和项目跟踪的关键节点第五讲:测量过程测量输入和输出变量C&E 矩阵过程测量方法掌握过程测量方法收集和归纳数据数据类型和测量尺度(评估)数据收集方法抽样要求和方法收集数据概率与数理统计基础概率论基础术语描述性统计图表法概率论与概率分布概率计算常用分布其他分布中心极限定理测量系统能力测量方法计量型数据测量系统分析属性值数据测量系统一致性分析计量学过程能力过程能力指数过程绩效指标非正态数据的过程能力属性值数据的过程能力计算过程能力与规范服务过程测量服务质量顾客满意度分析第六讲:分析过程分析和探索性数据分析过程分析相关分析回归分析多变异分析离散数据分析假设检验术语样本量点估计和区间估计均值、方差和比率检验方差分析拟合检验列联表和卡方检验非参数检验精益分析工具流程指标价值流图常用的原因分析方法作业时间分析全面生产维护(TPM)浪费分析服务过程分析服务差距模型四分图模型第七讲:改进A. 创造性思维工具B. 试验设计术语试验设计原理试验计划单因子试验设计两水平部分因子试验设计全因子试验设计响应曲面设计混料设计与调优运算消除浪费和精益工具限制理论(TOC)风险分析与对策实施计划第八讲 控制控制计划统计过程控制目标变量的选择抽样计划与合理分组控制图的选择控制图分析特殊控制图精益控制工具防错可视化管理标准化作业六西格玛总结与项目评审经验学习和知识共享文件化和标准化项目移交和培训计划部署持续评估第九讲:六西格玛设计 DFSS 导论常用的 DFSS 方法质量功能展开(QFD)创新与 TRIZ稳健参数设计和流程优化失效模式及效应分析并行工程和面向 X 的设计服务设计概述 
• 陈飚:合规采购与廉洁采购制度
课程背景随着全球化的推进,企业之间的贸易关系也日益紧密。在这个过程中,采购业务在公司运作中扮演着重要的角色。而业务合规成为了许多企业管理者所面临的一项重要问题。采购业务合规是指企业在进行采购业务时,遵守当地的法律法规以及企业自身内部制度,确保采购业务的合法性、规范性和公正性。随着业务范围的扩大,采购业务在企业营运中的比重也越来越大,因此,在采购过程中,必须遵守国家法律、行业规章、公司制度等法规,以确保企业的发展,并为企业在竞争激烈的市场中赢得竞争优势。采购业务合规不仅是企业进行采购业务的基本要求,而且对企业的长远利益也具有非常重要的意义。授课对象公司层面对外涉及客户与供应商的相关人员,有且不仅仅包含采购、销售人员等课程时间:1 天,6小时/天课程收益权威实战导师原德资企业采购与供应链高管,结合德企供应链的成功实践、运用25年的实战经验、并通过成功企业的实际案例及总结的小贴士,深入浅出、化繁为简地解读世界级供应链体系的合规问题。第一讲 合规概述合规及相关概念的理解合规的源起与现状合规风险与法律风险、操作风险第二讲 合规管理概述合规管理概念与特征合规管理的目的是防范、控制合规风险。合规管理的性质是企业内部管理。合规管理是内规将外规在企业内部的扩大化、详细化。合规管理是动态管理。合规管理在国内现状合规管理与全面风险管理合规管理与内部控制合规管理与公司治理合规管理与内部审计第三讲 合规管理流程合规风险识别和评估概念与作用合规风险识别和评估的步骤与方法合规管理风险的测试概念与作用:合规管理风险的测试流程3. 合规风险报告概念企业内部合规报告职责董事会和高管层在合规风险报告方面的职责;合规负责人和合规管理部门的合规风险报告职责采购部门或其他职能部门的合规风险报告职责企业员工的合规风险报告职责第四讲:合同管理与合规采购Part1:合同1. 合同的重要性2. 拟定有效合同,满足的5个条件要约承诺当事人的合同签约资格(能力)某种价值的对价受法律约束的关系3.合同中的买方和卖方的义务卖方的义务买方的义务Part2:合同准备的背景一、合同准备前的企业需求明确1. 通过合同,你的公司想要获得什么2. 你的公司想要避免什么3. 如果出现问题,如何保护公司利益4. 哪些内容应被包含或者排除在合同内外购趋势和买方与卖方之间关系的变化全球化的影响信息技术变化的影响5. 起草合同条款常规条款条款手册二、国际采购与供应合同中遇到的11个问题1. 适用发法律2. 出价策略3. 所有权/管理的变化4. 变化的环境5. 币值波动与外汇管制6. 延期7. 交付8. 不同的商业文化9. 支配10. 缺乏明确的说明11. 语言三、不同的法律体系1. 普通法系2. 民法法系3. 应用伊斯兰法的国家和地区四、一份好的合同的构成1. 知道你要获得什么、避免什么,以及如果事情做错,你的备选方案2. 了解你的供应商3. 双赢4. 不做没能力履行的承诺5. 避免含糊6. 牢记技术的影响7. 牢记知识产权和工业产权8. 有明确的争议解决条款9. 有明确的终止条款10. 牢记文化差异五、一些关键的合同问题1. 供应商的偿付能力2. 连续里程碑的支付3. 复杂性4. 柔性和进展5. 关系结束6. 结束以后Part3:合同违约以及如何避免一、合同违约-对出现问题的准备1. 与合同履行相关的风险类型2. 与签约公司相关的风险类型3. 与周围环境相关的风险类型二、界定违约1. 可预见的操作型风险2. 可预见的结构型风险3. 可预见和不可预见的一般风险-艰难风险三、避免违约——避免公司”翻脸”第一种解决方法:修订条款第二种解决方法;重新确定合同的某些方面第三种解决方法:添加合同附录第四种解决防范:新合同Part4:合规采购企业合规培训案例(德国公司的企业合规)真实的故事:美国GE合规案例分享采购流程标准化非生产性物料(MRO)的采购需求部门预算需求部门的采购需求单采购需求单的批准供应商选择的方式普通询价招标采购订单的确定执行采购订单生产性物料的采购项目报价阶段-采购报价项目总成本核算为赢得项目,采购部门的配合方案确定合适的供应商(Team Decision-Sourcing Commitee)采购供应链质量研发工艺项目管理执行项目运行至正常量产第五讲:采购廉洁制度采购单位廉洁自制制度采购代理机构廉洁自制制度采购评审专家廉洁自制制度供应商廉洁自制制度采购工作人员廉洁从业规定廉洁采购承诺书采购人员廉洁自律承诺书物资采购项目廉洁自律承诺书
• 陈飚:国际商务谈判实施策略和战术运用
课程背景面对当今瞬息万变的商业环境,企业间的合作管理变得比以往所有的因素更加重要,成为重中之重!所有企业都期望努力达到如下目标:如何与新的潜在客户发展后续合作的关系与客户尤其是优质客户有更强更紧密的合作关系不断提高与客户合作的范围和数量在满足客户的差异化需求的同时,合理追求利润。理解客户的需求,在交付、服务、产品品质方面提供适度的保障及承诺更加有创新性的解决影响供应链供应的问题企业内部涉及销售部门服务的人员之间的融洽关系通过本课程的学习,学员可以掌握在强势以及弱势谈判地位的情况下如何能是谈判顺利进展并达成谈判前的设定目标。课程收益掌握谈判、商务谈判、国际商务谈判的概念和特点掌握国际商务谈判的内容和流程掌握国际商务谈判前的准备工作掌握国际商务谈判过程的三个阶段的任务和应对策略(开局、中盘和官子)理解国际商务谈判策略并合理运用到谈判过程中掌握信息沟通的方式并熟练运用到谈判过程中了解国际商务谈判中的礼仪、各国的谈判风格以及应对策略通过实际案例的讨论和演练掌握以上所学的知识点学员对象企业中的销售(但不仅限)各级从业人员;授课方式讲师讲授+案例分析+情景模拟+实操演练授课天数1 天,每天 6 小时课程大纲引导案例:“误机”谈判技巧总结:沉着冷静准备充分找出决策者专注目标进行人际沟通承认对方的地位和权力第一部分:谈判概述:谈判的概念和特点:谈判的目的性谈判的相互性谈判的协商性商务谈判的概念和特点以获得经济利益为基本目的特别注重合同条款的严密性与正确性是谈判双方“给与”与“接受”兼而有之的互动过程同时居有“冲突”和“合作”的成分谈判过程是双方用适用法律政策及道德规范形成统一意见的过程价格是商务谈判的核心要实现双赢国际商务谈判的概念、特点和类型既是商务谈判,又是国际交往,居有较强的政策性以国际商法为准则,以国际惯例为基础坚持平等互利的原则,既不强加于人,也不接受不平等条件难度更大一些理论马斯洛的需求理论谈判“三方针”理论博弈论介绍公平理论影响谈判的因素政治因素宗教信仰因素法律制度因素商业习惯因素社会习俗因素财政金融因素基础设施与后勤供应系统因素气候因素第二部分:行业特点分析烟草制品整体进出口情况烟草制品分产品进出口情况烟草制品出口格局第三部分:国际商务谈判的内容和流程货物买卖谈判货物买卖谈判的概念货物买卖谈判的特点货物买卖谈判的主要内容技术贸易谈判技术与技术贸易技术的形式与技术贸易的对象技术贸易的方式技术贸易的特点技术贸易谈判的主要内容工程承包、租赁、合资、合作谈判工程承包谈判租赁谈判合资谈判合作谈判国际商务谈判的流程谈判准备谈判开局(破冰)谈判中盘(打破僵局)谈判收官(签约)第四部分:国际商务谈判前的准备知己谈判信心确立自我需要认定知彼谈判对手的身份谈判对手的资信组建谈判小组谈判小组规模人员配备确定规模及人员选派合格谈判小组的标准谈判人员选择谈判人员的要求不宜选用的谈判人员谈判人员的素质气质性格思想意识储备知识身体素质谈判人员的能力明确谈判目标最佳期望目标实际目标交易目标最低目标拟定谈判议程谈判议程概念谈判议程内容拟定议程的注意事项制定谈判策略选择谈判时间和地点谈判时间选择谈判地点选择案例讨论:第五部分:国际商务谈判开局开局的任务营造气氛,建立良好关系摸底修正谈判计划开局的程序介绍相识人员就座开场白谈判氛围的类型和特征平静、严肃、谨慎和谐、友好、积极缓慢、拖沓、消极紧张、对立、冷淡影响氛围的因素谈判人员的气质谈判人员的风度服饰搭配谈判人员的表情谈判氛围对谈判的影响影响谈判人员的情绪、感觉、心理影响谈判发展的方向营造良好谈判氛围的方法未雨绸缪,做好准备举止得体,行为大方积极主动,找共同点合理利用影响谈判氛围的各种因素控制谈判氛围的方法主动、积极创造好的氛围随谈判的进展调节氛围第六部分:国际商务谈判中盘商务谈判磋商的内容品质数量包装价格支付装运和交接检验不可抗力违约责任与索赔仲裁重点在价格影响价格的因素正确处理价格谈判的各种关系国际技术贸易的价格谈判技术价格的定义技术价格的特点技术价格的评估技术价格的谈判使用费支付方式的谈判提成期限的谈判支付时间的谈判磋商磋商的方式:口头磋商书面磋商行为磋商磋商的流程询盘发盘还盘接受僵局僵局的种类按时间划分按内容划分僵局的成因产生僵局的根本原因产生僵局的具体原因对僵局的正确认识突破僵局的一般方法第七部分:国际商务谈判官子谈判的可能结果与结束方式谈判结果的各种可能性谈判结束的方式成交中止破裂准备合同起草起草的原则审核签订形式内容合同执行合同履行的主要谈判合同转让的谈判合同变更的谈判合同解除的谈判合同纠纷的处理案例讨论:第八部分:国际商务谈判的策略谈判策略的含义制定谈判策略的程序 谈判策略的制定方式仿造组合创新影响谈判策略选择的因素谈判的对象谈判的议题谈判的阶段谈判的组织方式报价策略报价的先后报价的五原则 报价的方式报价后的解释对待对方报价的策略还价策略还价的原则还价的策略对待对方还价的策略让步策略让步的原则让步的方式让步的策略迫使对方让步的策略阻止对方进攻的策略达成交易的七个条件谈判即将结束的特征从成交迹象来判断从谈判涉及的交易条件来判断从谈判时间来判断从谈判策略来判断从谈判者发出的信号来判断从谈判结果和谈判目标的差异来判断谈判结束前应注意的问题回顾和总结最终报价和最后让步结果的记录与整理谈判者的心态表现非原则性问题的磋商促成谈判最后成交的策略均衡条件下的策略优势条件下的策略劣势条件下的策略对付各种谈判风格的策略强硬型不合作型阴谋型车轮战滥用权威不利自己的价格变动对既成事实的再谈判(得寸进尺)假痴不癫兵临城下合作型第九部分:国际商务谈判中的信息沟通信息沟通的必要性信息沟通的技巧提问的技巧提问的七种作用提问的障碍提问的八种类型提问的六种时机提问的六个注意事项倾听的技巧倾听的三个主要技巧倾听的五个注意事项陈述的技巧六个原则答复的技巧语言的作用语言的三个重要作用有声语言四点要求两个技巧幽默语言的技巧和方法赞美技巧和原则激将法无声语言面部表情语言眼睛眉毛嘴部上肢动作语言下肢动作语言腰部动作语言物体语言运用肢体语言的三个问题说服的技巧说服技巧环节说服技巧要点说服顽固者的技巧“认同”的技巧叫停的技巧叫停的时机叫停的方式探测的技巧火力侦察迂回询问聚焦深入示错印证时机选择的技巧等待时机后发制人水到渠成第十部分:国际商务谈判礼仪、各国谈判风格与应对策略迎送礼仪:三点要求见面会谈礼仪:六个方面宴请与赴宴礼仪:宴请的形式宴请的组织宴请的程序赴宴的礼仪世界各国的风俗与禁忌欧美国家亚洲、大洋洲国家各国谈判风格与对应策略日本韩国阿拉伯英国德国法国俄罗斯美国加拿大澳大利亚小结:纸上得来终觉浅,绝知此事要躬行第十一部分: 国际商务谈判的案例分析案例一:案例二:第十二部分:国际商务谈判的案例演练演练:

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