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张国银:团队成长与教练辅导

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课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 教练技术

课程编号 : 25067

面议联系老师

适用对象

企事业单位中高层管理干部等

课程介绍

培训流程:

 【以上流程可根据培训的实际要求进行调整】

课程收益:

1.通过学习将企业战略与愿景转变为全体团队成员的行动;

2.掌握对团队成员的分析与认知的方法与技巧;

3.根据团队成员的能力与特征不同进行有效辅导与教练;

4.根据团队成员的能力与特征不同进行有效授权与激励;

5.提高团队成员的士气与战斗力,并促进团队成员持续稳定成长。

课程特色:

 课程方式:

 课程时间:1-2天,6小时/天(课程标准版2天,精简版为1天)

学员对象:企事业单位中高层管理干部等

课程大纲:

 第一讲:企业文化与愿景【课程时间:1-2小时

一、精神层文化(核心层)

1.实用方法:企业愿景及举例

2.方法实操:企业使命及举例

3.实用方法:核心价值观及举例

4.方法实操:企业精神及举例

5.实用方法:企业道德及举例

6.方法实操:企业作风及举例

实例举证:部分中小企业的使命、愿景、价值观

实战演练:针对本企业核心层文化进行梳理或建立

二、制度层与物质层文化

1.观点认知:一般制度

2.观点认知:特殊制度

3.观点认知:组织风俗

4.主题讲授:物质层文化(外显层)

工具模板:企业文化的同心圆模型

案例分析:海尔的三层文化

第二讲:员工能力特征【课程时间:1-2小时

二、能力维度

1.主题讲授:什么是知识?

2.观点认知:什么是技能?

3.主题明辨:什么是才干?

互动演练:检查自己是否为一个了解部下能力的管理者

4.对比学习:能力与意愿的相互影响

互动研讨:当下属凡事请示你,“能为而不为”时,代表什么?

三、意愿维度

1.核心要领:怎样理解意愿?

互动研讨:如何提高员工的工作信心?

2.原理探究:人的行为过程

3.重温经典:马斯洛的需求层次论

4.总结提炼:员工的五个动力需求

5.归类分析:下属的四种准备度

实用方法:三种类型的下属分析及对待

第三讲:统驭之道:选择你的领导风格【课程时间:1-2小时

一、领导行为

1.核心要领:工作行为

2.实用方法:工作行为具体怎样体现?

3.方针指导:转移工作责任

4.核心要领:关系行为

实用方法:关系行为具体如何做(或说)?

答疑解惑:关系行为与工作行为的相互影响

二、领导风格

现场测试:领导风格的自我诊断

1.归类分析:四种领导风格

2.方法实操:告知式领导风格

3.方法实操:推销式领导风格

4.方法实操:参与式领导风格

5.方法实操:授权式领导风格

三、领导技巧

课堂测评:管人就弄懂这4道题

1.归类分析:四种领导风格的特点

2.主题明辨:领导风格范围

3.重要法则:运用“情景领导”模式时要知道……

4.核心要领:领导模式与员工成熟水平的对应关系

案例分析:一位经理在管理中遇到的困扰

第四讲:教练之道:造就精英下属【课程时间:1-2小时

视频导入:电视剧《亮剑》第1集之管理教练

一、教练认知

1.金玉良言:德鲁克:由原来的命令转变成教师的笑容

2.真知灼见:张瑞敏:部下的素质低,不是你的责任

互动研讨:领导对员工负有什么样责任?

答疑解惑:为什么要培养下属

互动研讨:三句话是如何理解的?

3.现象解析:教练的障碍

自我测试:教练技能评估表及评估结果

二、教练策略

1.技能实操:创造环境

2.技能实操:激发承诺

3.技能实操:绩效伙伴

4.技能实操:善于学习

互动研讨:工作中的教练场合和行为有哪些?

工具模板:员工技能矩阵——有秩序地改善员工作业技能

三、教练方法

案例研讨:部门负责人王先生的做法

1.归类分析:教练的五个层次

2.方针指导:教练的八个要点

3.实用技巧:教练四步骤流程

工具模板:师徒制——以老带新,让团队发展后继有人

互动研讨:作为管理教练,我能为下属做些什么?

第五讲:激励之道:提升下属工作意愿【课程时间:1-2小时

现场测评:激励能力自测

一、激励认知

1.寻根探源:从人的行为过程来认知什么是激励

2.对比分析:激励与奖励的区别

3.归类分析:团队成员士气低落的表现

4.现象分析:团队成员为什么缺乏士气?

5.归类分析:常见的激励误区

答疑解惑:如何激励你不喜欢的下属

二、探寻激励之源

1.原理探究:马斯洛的需求层次理论

技能实操:如何了解下属的需要

2.主题明辨:“胡萝卜”还是“大棒”

3.寻根探源:为什么满意,为什么不满意

4.问题剖析:公平的探寻:为什么不公平

工具表单:中层经理的激励菜谱

三、激励原则与策略

1.重要法则:激励的四个原则

案例研讨:为什么员工每个月拿6千还不满意

2.实用方法:创造良好的工作气氛

3.实用技巧:认可与赞美

4.成功心法:员工最想要的竟然是这个

方法实操:根据人格类型进行激励

第六讲:授权之道:该放手时就放手【课程时间:1-2小时

案例分析:一个有缺口的圆的启示

一、授权认知

现场测试:授权能力自测

1.主题明辨:授权是什么

2.归类分析:授权不是什么

3.问题剖析:管理者为什么不授权

方法实操:授权的三要素

案例研讨:闭目养神的经理

互动研讨:授权对授权者与被授权者有什么好处?

二、授权工作类型

互动研讨:下达命令与授权的区别?

1.实用方法:必须授权的工作

2.实用方法:应该授权的工作

3.实用方法:可以授权的工作

4.实用方法:不应授权的工作

技能实操:当你向下属授权时要和下属沟通

三、授权有效方法

1.方法实操:权责对策

2.方法实操:适度授权

3.方法实操:个性化授权

4.方法实操:循序渐进

5.方法实操:建立“约定”

互动研讨:哪些工作可以授权给下属做?

课程总结

一、重点知识回顾

二、互动:问与答

就学员提出的难题进行分析、讨论、模拟演练、点评

三、学习落地

1.有效执行力自我宣言

2.分小组分享讨论,成果输出行动方案

3.学习心得、收获感言及点评

4.制订学员个人版行动531计划

《团队成长与教练辅导》课堂讲授主要案例研讨练习

1实例举证:部分中小企业的使命、愿景、价值观
2实战演练:针对本企业核心层文化进行梳理或建立
3案例分析:海尔的三层文化
4互动研讨:如何让员工认同企业文化?
5案例研讨:钓鱼红包带来的管理启示
6案例分析:某中小型企业的企业文化建设
7案例分析:“无能”的领导者
8案例分析:经营之神松下幸之助如何赢得人心
9案例分析:同样工作的四种不同的领导方式
10课堂练习:管理者领导力自我检讨表
11案例分析:管理者老A为什么会很累
12案例研讨:闭目养神的某部门经理
13课堂练习:管理者的授权能力测试
14案例分析:不上进员工小A是如何蜕变的
15案例分析:不做下属保姆的刘经理
16案例分析:授人以鱼、不如授人以渔
17课堂练习:是否具有培养下属意识
18案例分析:“金香蕉”是最好的奖励
19案例分析:激励措施不能兑现的后果
20案例分析:肯定和认可是一种生理需要

《团队成长与教练辅导》课堂讲授主要工具名录

1文化制定工具:愿景制定法
2企业价值塑造:使命制定法
3领导风格测试:领导风格的自我诊断
4下属分析工具:下属准备度模型
5领导核心工具:领导力公式
6部属培育工具:OJT培育法
7员工培养工具:以师带徒法
8部属教导工具:教练技术
9员工激励工具:员工需求分析法
10有效激励工具:中层经理的激励菜谱
11激励技巧工具:认可赞美法
12激励方法工具:人格类型分析法
13授权分析工具:授权三要素
14授权方法工具:管理者工作分类法
15授权技巧工具:循序渐进法
16授权管控工具:君子协定法

《团队成长与教练辅导》授课前后提供相关资料

课前提供1、课程需求初步调研表
2、课程调研与访谈话术模板
3、培训案例收集表
4、课程物品准备清单
5、课程学员版手册
课中提供1、辅导学习手册或学习书籍【电子版】
2、课程相关工具模板手册【Word版】
课后提供1、课程学习评估问卷
2、课程测试卷及答案
3、课程行动计划表及示例
4、课程行动计划复盘表及示例

有关课程评价与课后学员行动作业展示(图片可放大)

《通用管理》类系列课程

编号课程名称天数
01《MTP管理工具与案例解读》1-2
02《管理能力赋能》1-2
03《新任主管的五把金钥匙》1-2
04《中层管理者五维管理能力提升》1-2
05《内圣外王:卓越管理者五项修炼》1-2
06《OJT——在岗辅导与教练技巧》1-2
07《人员管理——团队管理》1-2
08《新生代员工的管用育留》1-2
09《判断与决策能力提升》1-2
10《向上管理》1-2
11《经营者角色定位》1-2
12《驱动力:团队激励与管理创新》1-2
13《如何做好副职》1-2
14《卓有成效管理者的五项修炼》1-2
15《企业战略管理》1-2
16《管理者必备八大管理工具》1-2
17《企业文化建设与落地》1-2
18《班组长综合管理能力提升》1-2
19《卓越班组管理十项修炼》1-2
20《后备干部核心管理技能提升》1-2
21《团队成长与教练辅导》1-2
22《管理模式的道法术》1-2
23《从业务精英到优秀管理者》1-2
24《高效时间管理》1-2
25《经理人自我管理》1-2
26《高效会议管理》1-2
27《非人力资源经理人力资源管理》1-2
28《中高层精细化管理提升训练》1-2

说明:本方案为初步方案,通常情况下,会在培训前,与企业做进一步沟通,根据企业具体情况,调整成最符合企业实际情况的个性化方案。

张国银老师的其他课程

• 张国银:后备干部核心管理技能提升
课程背景:企业经营成果的好与坏,关键是两点,第一,战略对头;第二,管理得法;战略制定是重点,方向对了企业发展才有希望,而管理是实现战略目标的重要保证。企业的运营过程中,高层管理者经常感慨企业执行力太弱,效率低下,无法实现组织战略,错失企业发展的良机。其实,管理者做好管理工作是需要具备一定的管理知识与技能,很多企业采取“做而优则管”即提拔优秀员工做管理者的选拔制度,而忽视了从事管理工作必要的能力培养与技能训练,管理者们全凭其自己对管理的认识与感悟来行使管理职责,造成很多时候,企业是失去了一个好员工而多了一个平庸的管理者!管理技能不是每个人天生就具备的,从事管理工作必需接受管理技能的培训,《后备干部核心管理技能提升》通过培训企业的后备管理干部管人、理事、带团队、激励下属的能力,可以快速地提高组织工作效率与企业效益,进而为企业赢得市场竞争的优势。培训流程: 【以上流程可根据培训的实际要求进行调整】课程收益:1.了解目标管理与计划制订的方法与工具;2.掌握工作与岗位分析方法、提升工作执行的技巧;3.提高工作部署与工作检查追踪的实用方法与技巧;4.学会打造高绩效团队的方法与措施;5.掌握如何建立团队信任、团队有效沟通与激励的方法;6.学会如何带好新生代员工与激发老员工的工作积极性。课程特色: 课程结构: 课程方式: 课程时间:1-2天,6小时/天(课程标准版2天,精简版为1天)授课对象:企事业单位后备管理干部等。课程中及课后管理工具提供:1.有效计划法——把工作任务安排得井井有条2.SMART法——坚持制订目标的基本准则3.象限时间管理法——规划并合理利用时间4.SOFTEN法则——让沟通产生共鸣的魔法5.“乔哈里窗”沟通法——团队交流要及时进行反馈6.感情激励法——以情感关怀激发员工的工作热情7.榜样激励法——树立一个榜样,带动整个团队8.猴子管理法——让员工学会管理好自己的工作课程大纲 第一模块:日常科学管理【课程时间:3-6小时】一、目标管理互动研讨:先有工作还是先有目标?1.对比分析:目标与目的的区别2.归类分析:定量目标与定性目标3.重要法则:目标制定的SMART原则课堂练习:判断以下目标是否符合SMART原则4.方法实操:设定目标的步骤二、计划制订1.管理定理:计划的定义及特点2.观点认知:计划三要素及主要内容3.归类分析:公司及部门主要计划分类4.原理探究:计划工作原理5.实用方法:编制计划的步骤6.他山之石:某企业工作总结计划实际案例案例研讨:计划工作留空挡三、工作分析1.实用方法:工作任务分析三种方法方法实操:科学设定岗位工作量案例分析:由小和尚撞钟而想到的2.观点认知:标准作业管理的内涵3.实用方法:标准化管理4个步骤答疑解惑:员工瞎忙的主要原因及破解之法四、工作部署互动研讨:领导向下属安排工作需要考虑工作本身的因素有哪些?1.归类分析:工作分派三种方式2.核心要领:安排任务必须遵守的原则3.高屋建瓴:工作安排六个前提4.工作方法:工作安排的六个步骤5.管理技巧:工作任务沟通确认之多快好省6.实用方法:下属不听话原因及对策方法工具:让下属清楚理解指令的技巧五、工作执行1.不传心法:执行力定理基本内涵2.工作方法:“6S”大脚印3.工作方法:5W2H分析法4.实用技巧:不依赖于人的执行力管控模型5.实用方法:执行的机制——5R业务模式6.管理绝招:高效执行的“三讲四化”六、过程追踪1.重要法则:工作追踪的意义2.归类分析:工作追踪的五个原则3.实用方法:工作追踪的步骤与方法现象解析:工作追踪中的问题方法实操:克服追踪抗拒案例研讨:员工怕犯错,管理者怎么办?第二模块:团队建设管理【课程时间:3-6小时】一、团队领导课堂测评:你是一个好的领导者吗?1.引经据典:约翰•麦斯威尔—领导力的“5个阶段”2.对比分析:领导者与工程师的工作比较3.归类分析:教练型领导特点互动练习:三国中的五位领导人等级排序视频研习:电视剧《亮剑》跟李云龙学习做教练式领导二、下属培育案例研讨:部门负责人王先生的做法互动研讨:工作中的教练场合和行为有哪些?1.实用方法:有效辅导六步骤互动研讨:如何给员工提供成长的机会?2.实用技巧:做好员工职业生涯规划互动研讨:作为管理教练,我能为下属做些什么?三、有效授权现场测试:领导人授权能力测试题案例分析:一个有缺口的圆的启示1.观点认知:以授权激发团队成员责任感2.实用方法:把权力授给合适的人3.对比分析:授权与命令的区别4.实用技巧:授权的五个步骤5.归类分析:团队授权的四大误区工具方法:四小时复命制四、管理沟通1.核心要领:沟通三律工具模板:知己知彼式沟通模型2.成功心法:沟通中的倾听技巧3.实用方法:同理心沟通技巧现场测试:聆听中需要反省的10个问题4.实用方法:管理沟通之对下沟通5.工作方法:下属不听话的四个原因与七个对策案例研讨:出问题,如何对下属进行有效批评?五、带人带心1.对比分析:新生代员工心目中的上司(喜欢与不喜欢)2.总结提炼:知识型新生代员工最不喜欢上司的9种特质3.实用方法:如何赢得新生代部属的尊重4.案例列比:新生代员工最感动最郁闷的一件事情互动研讨:我曾做过让新生代最为感动的一件事5.实用方法:用SIMPLE六步法提高员工的责任心案例研讨:员工盯紧一点,业绩就好;不盯业绩就下滑,真累六、员工激励1.实用方法:激发热情和个性六大招式2.工作方法:最能激励新生代员工的5大工具3.方法实操:为新生代员工提供四种机会4.管理绝招:提升部下接受命令的意愿的方法5.管理技巧:新生代员工八大激励方法案例研讨:如何激发老员工之动力管理工具:感情激励法——以情感关怀激发员工的工作热情课程总结一、重点知识回顾二、互动:问与答就学员提出的难题进行分析、讨论、模拟演练、点评三、学习落地1.有效执行力自我宣言2.分小组分享讨论,成果输出行动方案3.学习心得、收获感言及点评4.制订学员个人版行动531计划《后备干部核心管理技能提升》课堂讲授主要案例研讨练习1★案例研讨:制定目标要鼓励下属一起参与2★课堂练习:一个完整的目标评估体系3★案例分析:计划制定好让最差的员工过目4★互动研讨:如何将想法转变成行动方案?5★案例分析:学会没有借口文化才能持久发展6★课堂练习:执行力差的6“缺”原因7★案例分析:某企业实施绩效管理效果很差8★互动研讨:下属对绩效考核结果不认同,怎么解决?9★案例分析:“无能”的领导者10★课堂练习:管理者领导力自我检讨表11★案例分析:管理者老A为什么会很累12★案例分析:一个有缺口的圆的启示13★案例研讨:闭目养神的某部门经理14★案例分析:不上进员工小A是如何蜕变的15★案例分析:不做下属保姆的刘经理16★课堂练习:管理者你能读懂员工的“心”吗?《后备干部核心管理技能提升》课堂讲授主要工具名录1★目标制定工具:SMART原则2★目标管理工具:目标管理卡——将目标书面化、规范化3★计划常用工具:部门年度工作计划表4★计划编制工具:逻辑树法5★执行追踪工具:工作笔记法6★执行机制工具:执行力管控模型7★工作执行工具:5W2H分析法8★执行实操工具:三讲四化法9★领导测评工具:GE360度领导能力评估表10★授权分析工具:授权三要素11★授权方法工具:管理者工作分类法12★部属教导工具:教练技术13★有效倾听工具:同理心倾听法14★平级沟通工具:换位思考法15★员工激励工具:员工需求分析法16★激励技巧工具:认可赞美法《后备干部核心管理技能提升》授课前后提供相关资料课前提供1、课程需求初步调研表2、课程调研与访谈话术模板3、培训案例收集表4、课程物品准备清单5、课程学员版手册课中提供1、辅导学习手册或学习书籍【电子版】2、课程相关工具模板手册【Word版】课后提供1、课程学习评估问卷2、课程测试卷及答案3、课程行动计划表及示例4、课程行动计划复盘表及示例有关课程评价与课后学员行动作业展示(图片可放大)《通用管理》类系列课程编号课程名称天数01《MTP管理工具与案例解读》1-202《管理能力赋能》1-203《新任主管的五把金钥匙》1-204《中层管理者五维管理能力提升》1-205《内圣外王:卓越管理者五项修炼》1-206《OJT——在岗辅导与教练技巧》1-207《人员管理——团队管理》1-208《新生代员工的管用育留》1-209《判断与决策能力提升》1-210《向上管理》1-211《经营者角色定位》1-212《驱动力:团队激励与管理创新》1-213《如何做好副职》1-214《卓有成效管理者的五项修炼》1-215《企业战略管理》1-216《管理者必备八大管理工具》1-217《企业文化建设与落地》1-218《班组长综合管理能力提升》1-219《卓越班组管理十项修炼》1-220《后备干部核心管理技能提升》1-221《团队成长与教练辅导》1-222《管理模式的道法术》1-223《从业务精英到优秀管理者》1-224《高效时间管理》1-225《经理人自我管理》1-226《高效会议管理》1-227《非人力资源经理人力资源管理》1-228《中高层精细化管理提升训练》1-2说明:本方案为初步方案,通常情况下,会在培训前,与企业做进一步沟通,根据企业具体情况,调整成最符合企业实际情况的个性化方案。
• 张国银:卓越班组管理十项修炼
课程背景:班组长是企业最基层的组织——班组的领导者,他是班组生产管理的直接指挥者和组织者,肩负着提高产品质量、提高生产效率、降低成本、防止工伤和重大事故的使命,承担着劳务管理、生产管理、辅助上级的职责。班组长“官”不大,责任却不小。他是企业的一线指挥官,联系上下级的纽带和桥梁。班组长在企业中扮演着重要的角色:第一,责任者。班组长是企业基层的管理员,是质量、成本、产量指标达成的最直接的责任者,是企业利润的创造者。第二,带头人。班组长是作业人员的直接领导、作业指导和作业评价者,是作业人员的帮助者和支持者,是班组的主心骨、带头人。第三,桥梁。班组长是主管人员命令和决定的执行者,是主管人员和作业人员之间的桥梁,是管理精神的传播窗口。班组长处于各种关系的交汇点,要协调上下级之间、班组之间、班组成员之间的关系,化解矛盾,促进各方面关系的和谐。第四,同事。班组长是其他班组长的同事,是协作配合者和竞争者。第五,助手。班组长是生产主管的左右手。要扮演好这些角色,非有一定的管理技能不可。但是,目前中小企业中的班组长大都是从工作多年的优秀员工中直接提拔而来,其中很多人并没有接受过班组长管理技能的培训,因而在班组管理工作中遇到不少的难题,也非常地困惑。基于此,开发出《班卓越班组管理十项修炼》课程,为班组长管理能力的自我提升提供全面的、实用的教材。培训流程: 【以上流程可根据培训的实际要求进行调整】课程收益:1.学会职业生涯的规划,做好自我管理;2.掌握生产计划的制定与执行要领,学会做一个未雨绸缪的班组长;3.了解班前会的重要性和目标,掌握会议召开的流程与有效方法;4.学习班组长日常沟通的对象与要领,掌握有效沟通步骤;5.掌握有效的部属培育方法——OJT培育法与师徒制等方法;6.掌握员工激励的方法,在工作中能够有效地激励班组成员;7.转变授权的观念与思想并掌握授权的步骤与方法;8.了解时间管理的误区,学会正确地分配时间并充分有效地利用时间;9.学会情绪自我调节,掌握释放工作压力的方法;10.掌握工作总结写作格式、方法与技巧,并学会工作汇报的要领。课程特色: 培训方式: 课程时间:4-6天,6小时/天培训对象:基层班组长、后备干部等课程大纲: 第一讲:自我管理修炼【课程时间:1.5-3小时】1.技能实操:职业生涯规划的好习惯2.实用技巧:对个性与能力进行分析3.方针指导:自我改进方法的选择4.实用方法:了解自己工作中的一些问题管理绝招:如何做好自己的工作5.工作方法:让人知道你把工作做好的方法实用方法:充分运用考核面谈第二讲:计划管理修炼【课程时间:1.5-3小时】1.管理定理:计划的定义及特点2.原因分析:制定计划的好处3.观点认知:计划三要素及主要内容工具表单:每周工作计划4.技能实操:生产计划的执行要领5.方法实操:班组4MlE的准备6.工作方法:生产作业分配工具模板:生产日报——了解计划的完成情况第三讲:会议管理修炼【课程时间:1.5-3小时】1.核心要领:班组晨会“五个一”,效率猛提升2.真知灼见:班前会的重要性3.重要法则:班前会的目标与要求4.实用方法:班前会的会前准备5.工作方法:班前会的召开流程工具模板:班前会记录6.方针指导:参加会议的七大技巧互动研讨:怎样开头脑风暴会议第四讲:高效沟通修炼【课程时间:1.5-3小时】1.核心要领:沟通三律工具模板:知己知彼式沟通模型2.成功心法:沟通中的倾听技巧3.实用方法:同理心沟通技巧现场测试:聆听中需要反省的10个问题4.实用方法:管理沟通之对下沟通5.工作方法:下属不听话的四个原因与七个对策案例研讨:出问题,如何对下属进行有效批评?第五讲:部属培育修炼【课程时间:1.5-3小时】现场测评:教练技能评估表工具表单:新入职员工正确起步查核表1.观点认知:什么是OJT培育法2.原因分析:OJT培育法的目的3.实用方法:OJT的实施步骤技能实操:不同年限员工的OJT培训要点4.实用技巧:不同类型员工OJT培训的要点5.主题讲授:师徒制的传统与对企业的意义方法工具:师带徒岗位培训6.他山之石:某企业关于印发师徒结对管理暂行办法的通知第六讲:员工激励修炼【课程时间:1.5-3小时】1.寻根探源:从人的行为过程来认知什么是激励2.对比分析:激励与奖励的区别3.技能实操:如何了解下属的需要4.观点认知:零成本激励定义与解读5.对比分析:物质激励与零成本激励6.总结提炼:零成本激励三部曲7.实用方法:零成本激励五大法宝管理工具:感情激励法——以情感关怀激发员工的工作热情第七讲:有效授权修炼【课程时间:1.5-3小时】现场测试:领导人授权能力测试题案例分析:一个有缺口的圆的启示1.观点认知:以授权激发团队成员责任感2.实用方法:把权力授给合适的人3.对比分析:授权与命令的区别4.实用技巧:授权的五个步骤5.归类分析:团队授权的四大误区工具方法:四小时复命制第八讲:时间管理修炼【课程时间:1.5-3小时】1.讲解陈述:时间概念与时间特性2.明辨是非:时间管理定义与目的3.寻根探源:第一代至第四代时间管理互动研讨:工作中养成哪些好的习惯?4.成功心法:时间管理原则5.归类分析:时间管理的十大好处技能实操:六点工作法第九讲:情绪压力修炼【课程时间:1.5-3小时】现场测试:了解自己情绪控制能力1.现象分析:坏脾气的十三种后果2.实用技巧:情绪的自我管理3.实用方法:情绪管理之治标与治本4.真知灼见:工作压力的内涵5.寻根探源:工作压力的来源现场测试:工作压力测试6.实用方法:释放工作压力的方法第十讲:总结汇报修炼【课程时间:1.5-3小时】1.高屋建瓴:工作总结的作用2.归类分析:工作总结的分类工具模板:工作总结的内容与格式3.实用方法:具体写作过程中的要求4.实用方法:向领导汇报工作的五个技巧5.方针指导:4种糟糕的工作汇报,千万要避免6.工作方法:3个案例教会你如何跟领导做有效的口头汇报实用技巧:4P法则汇报工作课程总结一、重点知识回顾二、互动:问与答就学员提出的难题进行分析、讨论、模拟演练、点评三、学习落地1.有效执行力自我宣言2.分小组分享讨论,成果输出行动方案3.学习心得、收获感言及点评4.制订学员个人版行动531计划《卓越班组管理十项修炼》课堂讲授主要案例研讨练习1★案例分析:某公司车间领班某天上午工作记录2★案例分析:时间管理方法实施前后3★课堂练习:时间管理总体水平测试4★案例分析:计划制定好让最差的员工过目5★案例分析:小丽为何没有如期完成任务6★案例研讨:计划工作留空挡7★案例分析:晒完女儿的清华录取通知书,却被踢群8★互动研讨:情商高的人最喜欢说几句话9★课堂练习:管理者的授权能力测试10★案例分析:不上进员工小A是如何蜕变的11★案例分析:不做下属保姆的刘经理12★案例分析:激励措施不能兑现的后果13★案例分析:肯定和认可是一种生理需要14★课堂练习:管理者你能读懂员工的“心”吗?15★案例分析:授人以鱼、不如授人以渔16★课堂练习:是否具有培养下属意识《卓越班组管理十项修炼》课堂讲授主要工具名录1★工作计划工具:每周工作计划2★计划管理工具:生产日报——了解计划的完成情况3★会议实操工具:班前会记录4★有效沟通工具:知己知彼式沟通模型5★员工引导工具:新入职员工正确起步查核表6★部属培育工具:OJT培育法7★员工培养工具:以师带徒法8★部属教导工具:教练技术9★员工激励工具:员工需求分析法10★激励技巧工具:认可赞美法11★授权方法工具:管理者工作分类法12★授权技巧工具:循序渐进法13★授权管控工具:君子协定法14★时间管理工具:第二象限工作法15★效率提升工具:番茄工作法16★情绪管理工具:深刻反思法《卓越班组管理十项修炼》授课前后提供相关资料课前提供1、课程需求初步调研表2、课程调研与访谈话术模板3、培训案例收集表4、课程物品准备清单5、课程学员版手册课中提供1、辅导学习手册或学习书籍【电子版】2、课程相关工具模板手册【Word版】课后提供1、课程学习评估问卷2、课程测试卷及答案3、课程行动计划表及示例4、课程行动计划复盘表及示例有关课程评价与课后学员行动作业展示(图片可放大)《通用管理》类系列课程编号课程名称天数01《MTP管理工具与案例解读》1-202《管理能力赋能》1-203《新任主管的五把金钥匙》1-204《中层管理者五维管理能力提升》1-205《内圣外王:卓越管理者五项修炼》1-206《OJT——在岗辅导与教练技巧》1-207《人员管理——团队管理》1-208《新生代员工的管用育留》1-209《判断与决策能力提升》1-210《向上管理》1-211《经营者角色定位》1-212《驱动力:团队激励与管理创新》1-213《如何做好副职》1-214《卓有成效管理者的五项修炼》1-215《企业战略管理》1-216《管理者必备八大管理工具》1-217《企业文化建设与落地》1-218《班组长综合管理能力提升》1-219《卓越班组管理十项修炼》1-220《后备干部核心管理技能提升》1-221《团队成长与教练辅导》1-222《管理模式的道法术》1-223《从业务精英到优秀管理者》1-224《高效时间管理》1-225《经理人自我管理》1-226《高效会议管理》1-227《非人力资源经理人力资源管理》1-228《中高层精细化管理提升训练》1-2说明:本方案为初步方案,通常情况下,会在培训前,与企业做进一步沟通,根据企业具体情况,调整成最符合企业实际情况的个性化方案。
• 张国银:班组长综合管理能力提升
课程背景:如何使班组和班组长实现成功呢?这是本课程的核心使命。作为班组长,首先要有清晰的角色定位,有了清晰的角色定位,班组长将清楚自己在组织中的价值;同时,班组长必须拥有清晰的管理目标,目标的最大优点在于它能帮助班组长实现管理的业绩,目标意味着班组长将拥有更强的激励,避免工作中的敷衍了事。此外,班组管理还应该将管理目标做好分解,形成日常的行动计划,并通过利用有限的时间来进行高效的执行,在时间管理方面,班组长应该善于做好以下三件事情:记录自己的时间;管理自己的时间;集中自己的时间,减少非关键性工作所占用的时间。作为卓越的班组长,还应该拥有高超的沟通技巧,而沟通的前提是对人的理解和对事的知晓,也就是再沟通中充分做到换位思考,并了解事情的来龙去脉,以便更好的进行互动和沟通。班组长对上级领导、对平级同事、对下属沟通的方法和策略又是不一样的,所以,班组长必须采取有针对性的沟通策略,才能达成沟通结果,实现沟通目标。作为卓越的班组长,他注重用人之长处,而不介意其缺点。对人从来不问“他能跟我合得来吗?”而问“他贡献了些什么?”也不问“他不能做什么?”而问:“他能做些什么?”“还有什么方法可以帮助下属更快的成长”。卓有成效的班组长善于激励与辅导下属,打造高战斗力的团队,推动组织业绩的实现。培训流程: 【以上流程可根据培训的实际要求进行调整】课程收益:1、应用组织分析、岗位分析、管理角色类型分析等方法和工具,帮助班组长明确自己的角色,清晰自己的管理价值,进行有效的角色管理,推动管理工作的开展;2、应用确定目标的工具、关键目标评判标准、目标分解的三大方法和目标管理的关键事项等内容,帮助班组长进行有效的目标管理,避免敷衍了事,实现管理绩效;3、应用时间管理的轻重缓急落地工具、工作价值分析的标准和时间管理的技巧,帮助班组长将目标管理和时间管理有机结合,将目标管理落实到具体的行动中,保障管理目标的实现,并形成有序的管理节奏;4、应用沟通要素分析法,帮助班组长分解沟通内容,并明确关键影响要素;应用向上沟通、平级沟通、向下沟通三类不同的沟通策略达成沟通结果,从而帮助班组长提高管理沟通的能力;5、应用下属能力分析工具、性格分析工具,帮助下属找到自己改善和提升的方向,并应用有效的辅导和激励的方法,帮助下属提升工作能力,形成有战斗力的团队。课程特色: 课程方式: 课程时间:1-2天,6小时/天(课程标准版2天,精简版为1天)课程对象:企业班组长、新晋升干部等课程大纲 第一讲:班组长必须清晰自己的角色和工作职责【课程时间:1-2小时】课程导入:班组长角色卡片的判断与归类现场测试:角色认知能力自测一、作为下属的班组长1.原理探究:作为下属的角色——职务代理人2.实用方法:作为下属的四项职业准则3.归类分析:作为下属常见的角色错位现场练习:判断下列各现象属于何种错位二、作为同事的班组长1.讲解陈述:班组长之间是内部客户关系2.寻根探源:为什么不能把对方看成客户3.真知灼见:内部客户原则的要点技能实操:内部客户服务的四个特性互动研讨:如何当好内部客户三、作为上司的班组长1.对比分析:班组长角色的七大变化2.明辨是非:作为上司的班组长五大角色3.对比学习:班组长与领导者的区别互动研讨:班组长对员工的责任有哪些?课堂练习:班组长角色评分表第二讲:班组长如何进行目标与计划管理【课程时间:1-2小时】提问引出:先有工作还是先有目标一、目标管理认知现场测试:目标管理能力自测1.管理定理:目标管理的定义2.主题讲授:目标管理的特征与好处互动研讨:目标管理中常见的问题二、目标的设定1.对比分析:目标与目的的区别2.归类分析:定量目标与定性目标3.重要法则:目标制定的SMART原则课堂练习:判断以下目标是否符合SMART原则方法实操:设定目标的步骤互动研讨:组织各部门的目标管理有哪些三、制定计划要领1.原理探究:计划工作原理2.实用方法:编制计划的步骤方法实操:如何做月计划3.实用技巧:周计划有什么特点4.实用方法:日计划的七个步骤5.他山之石:某企业工作总结计划实际案例工具模板:月计划/周计划表工具模板:计划编制要点表工具模板:部门年度工作计划表案例研讨:计划工作留空挡互动练习:一项任务逻辑思路排序第三讲:班组长如何高效掌控时间【课程时间:1-2小时】现场测试:时间管理能力自测一、时间管理认知1.讲解陈述:时间概念与时间特性2.明辨是非:时间管理定义与目的3.寻根探源:第一代至第四代时间管理4.成功心法:时间管理原则5.归类分析:时间管理的十大好处互动研讨:工作中浪费时间的主要因素有哪些?二、第二象限工作法案例研讨:肖经理的一天1.实用方法:时间管理的重要性、紧急性划分2.重温经典:时间管理的四象限3.对比分析:普通人与成功人士的区别课堂练习:学会划分日常工作与生活中的时间四象限互动练习:如何通过第二象限工作法提高工作绩效?三、其他时间管理方法1.技能实操:六点工作法2.管理工具:番茄工作法3.实用方法:GTD方法4.工具解读:柳比歇夫法5.对照检查:测测你的时间安排是否合理课堂练习:结合当前工作,运用六点工作法对工作进行分析第四讲:班组长如何有效进行管理沟通【课程时间:1-2小时】现场测试:沟通能力自测一、沟通三大过程1.寻根探源:为什么沟而不通2.实用方法:有效表达的方式3.对比分析:倾听的层次与技巧4.实用方法:如何给予反馈5.实用方法:如何接受反馈自我测试:聆听中自我反省的10个问题二、如何与上司沟通1.寻根探源:对上沟通常见障碍2.实用技巧:与上司沟通的形式之一:授受指示3.实用技巧:与上司沟通的形式之二:汇报4.实用技巧:与上司沟通的形式之三:商讨问题5.实用技巧:与上司沟通的形式之四:表示不同意见视频研习:从视频中体会,下属与上司沟通的要点有哪些?三、平行部门之间沟通1.问题剖析:班组长之间的沟通为什么难2.归类分析:班组长间沟通三种方式:退缩、侵略、积极3.方法实操:如何积极地沟通案例研讨:借车引发的矛盾四、如何与下属沟通1.寻根探源:对下沟通常见障碍2.实用技巧:与下属沟通方式之一:下达命令3.实用技巧:与下属沟通方式之二:听取汇报4.实用技巧:与下属沟通方式之三:商讨问题5.实用技巧:与下属沟通方式之四:推销建议互动研讨:领导向下属安排工作需要考虑工作本身因素有哪些?第五讲:班组长如何辅导与激励下属【课程时间:1-2小时】现场测评:激励能力自测一、激励认知1.寻根探源:从人的行为过程来认知什么是激励2.对比分析:激励与奖励的区别3.归类分析:团队成员士气低落的表现4.现象分析:团队成员为什么缺乏士气?5.归类分析:常见的激励误区答疑解惑:如何激励你不喜欢的下属二、探寻激励之源1.原理探究:马斯洛的需求层次理论技能实操:如何了解下属的需要2.主题明辨:“胡萝卜”还是“大棒”3.寻根探源:为什么满意,为什么不满意4.问题剖析:公平的探寻:为什么不公平工具表单:班组长经理的激励菜谱三、激励原则与策略1.重要法则:激励的四个原则案例研讨:为什么员工每个月拿6千还不满意2.实用方法:创造良好的工作气氛3.实用技巧:认可与赞美4.成功心法:员工最想要的竟然是这个方法实操:根据人格类型进行激励课程总结一、重点知识回顾二、互动:问与答就学员提出的难题进行分析、讨论、模拟演练、点评三、学习落地1.有效执行力自我宣言2.分小组分享讨论,成果输出行动方案3.学习心得、收获感言及点评4.制订学员个人版行动531计划《班组长综合管理能力提升》课堂讲授主要案例研讨练习1★案例研讨:管理者陈兵的做法有什么问题2★案例研讨:提升半年后却被打回原形3★互动研讨:下属是上司的什么人?4★课堂练习:测试你的角色定位能力5★案例分析:郭经理的时间为什么总是不够用6★案例分析:时间管理方法实施前后7★案例分析:小A快速晋升的秘诀是时间管理8★课堂练习:时间支配能力测试9★案例分析:换位思考,考虑对方感受10★案例分析:与下属做好沟通不是简单的事11★案例分析:主持人问小朋友长大当什么12★互动研讨:沟通前需要做哪些准备?13★案例分析:某公司的目标分解哪里出了问题?14★案例分析:如何让目标分解不走样15★案例研讨:制定目标要鼓励下属一起参与16★课堂练习:一个完整的目标评估体系17★案例分析:“金香蕉”是最好的奖励18★案例分析:激励措施不能兑现的后果19★案例分析:肯定和认可是一种生理需要20★课堂练习:管理者你能读懂员工的“心”吗?《班组长综合管理能力提升》课堂讲授主要工具名录1★角色定位工具:管理者角色分析法2★角色转换工具:内部客户分析法3★角色分析工具:角色评分表4★目标制定工具:SMART原则5★目标分解工具:剥洋葱法6★目标管理工具:目标管理卡——将目标书面化、规范化7★时间管理工具:第二象限工作法8★效率提升工具:番茄工作法9★日常工作工具:六点工作法10★有效表达工具:经典表达三种逻辑结构11★有效倾听工具:同理心倾听法12★工作汇报工具:结构化汇报思路法13★平级沟通工具:换位思考法14★布置工作工具:工作部署六步法15★激励技巧工具:认可赞美法16★以情感人工具:感情激励法《班组长综合管理能力提升》授课前后提供相关资料课前提供1、课程需求初步调研表2、课程调研与访谈话术模板3、培训案例收集表4、课程物品准备清单5、课程学员版手册课中提供1、辅导学习手册或学习书籍【电子版】2、课程相关工具模板手册【Word版】课后提供1、课程学习评估问卷2、课程测试卷及答案3、课程行动计划表及示例4、课程行动计划复盘表及示例有关课程评价与课后学员行动作业展示(图片可放大)《通用管理》类系列课程编号课程名称天数01《MTP管理工具与案例解读》1-202《管理能力赋能》1-203《新任主管的五把金钥匙》1-204《中层管理者五维管理能力提升》1-205《内圣外王:卓越管理者五项修炼》1-206《OJT——在岗辅导与教练技巧》1-207《人员管理——团队管理》1-208《新生代员工的管用育留》1-209《判断与决策能力提升》1-210《向上管理》1-211《经营者角色定位》1-212《驱动力:团队激励与管理创新》1-213《如何做好副职》1-214《卓有成效管理者的五项修炼》1-215《企业战略管理》1-216《管理者必备八大管理工具》1-217《企业文化建设与落地》1-218《班组长综合管理能力提升》1-219《卓越班组管理十项修炼》1-220《后备干部核心管理技能提升》1-221《团队成长与教练辅导》1-222《管理模式的道法术》1-223《从业务精英到优秀管理者》1-224《高效时间管理》1-225《经理人自我管理》1-226《高效会议管理》1-227《非人力资源经理人力资源管理》1-228《中高层精细化管理提升训练》1-2说明:本方案为初步方案,通常情况下,会在培训前,与企业做进一步沟通,根据企业具体情况,调整成最符合企业实际情况的个性化方案。

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