课程背景:
现代企业之间的竞争早已不是单纯的人与人之间的竞争，而是团队与团队之间的竞争。很多管理者经常感慨部属能力差、执行力弱，效率低下，无法实现组织战略，影响部门的业绩。事实上问题的根源在于企业的管理者大多由业务骨干提拔而来，缺乏系统的管理能力养成，企业在提拔优秀员工成为管理者之后，一直都忽视了从事管理工作必要的能力培养与技能训练。没有受过系统训练的管理者凭自己的经验行使管理职责，造成企业失去了一名好员工却多了一名平庸的管理者。
本课程以团队实际为导向，为管理者建立一个完整的管理路径地图。通过小组讨论、实战模拟式的训练，运用各种管理工具，快速地提高团队管理的能力。
课程收益：
本色做人角色做事，让管理者清楚自己的定位，清晰面对自己的岗位与职责。
认知高绩效团队的基本特征，理解管理者的成长方向与要求。
学会如何做好奖惩与激励，确保每个循环都有动力和能力提升。
掌握管理工具，并能落地运用，有思路，有方法，有工具。
授课时间：2天（6小时/天）
授课对象：管理者授课方式：启发互动式教学、课堂演讲、现场练习、小组讨论、角色扮演等
课程大纲
课程导入：
1.分组、团建、建立规则、课堂约定
2.导入互动：填图游戏---思维固化和突破
3.理论模型：结果金字塔模型
4.信念决定行动，规律决定结果
第一讲： 管理者的角色定位与认知
一：管理者的角色定位
1.各种管理者角色的认知。
2.讨论：带领一个团队需要做好哪些角色？
3.法约尔关于管理者五大角色的理解与定义。
4.讨论：各种角色下的管理者能力要求？
二：管理者常犯的角色定位问题
1.向上越位
2.向下占位
案例讨论：是什么让管理者都喜欢越位？好处和坏处？
3.自诩领主
4.民意代表
案例讨论：为什么不是团队而是团伙？
5.传话筒
6.个人英雄主义
案例讨论：管理平衡的标准是什么？
7.老好人
8.自然人
案例讨论：为什么没有了管理者的价值？
三：管理者的角色认知
思考：如何提高预见性？
2.执行者
讨论：如果上级命令有问题怎么办？
3.危机/问题解决者
4.监督/控制者
讨论：监督过程还是监督节点？
5.领导者
讨论：我们期望的领导者是什么样子的？
6.教练员
下属培育的原则，下属培育的知识、技能、适应性，能力补齐清单与knowledge模型
第二讲：认知高绩效团队的特征
1.效率至上。 创新管理---效率至上
花最少的资源---用最快的速度----拔最多的鹅毛---听最少的鹅叫
2.结果导向。紧盯结果才不会迷失方向。
3.各司其职----取长补短，高度协同，合适的人去合适的位置。（人才密度）
4.目标一致。目标是团队的灵魂，统一的灵魂才有凝聚力。
5.高度协同。减少内耗、减少浪费资源。
6.快速反应。阿米巴、华为铁三角。对环境敏感。
第三讲：为什么要进行激励？
1.为什么员工离职里面最重要的原因变成了工作幸福指数？
2.什么样的公司会令员工们乐在工作？
3.6. 你如何对待员工，那么员工就会如何对待工作和客户。
4.七、对于激励的误区和焦虑。
第四讲：激励模型和原则
1. 激励的理论模型
① 马斯洛需求层次理论
② 保健—激励双因素理论
2. 高效激励的重要原则
① 目标导向原则
② 黑白分明原则
③ 奖惩及时原则
④ 正反对称原则
⑤ 按需激励原则
3.激励的要素
① 安全感
② 归属感
③ 成就感
第五讲：激励技巧与方法
1. 价值型激励
① 让员工感觉自己很重要。
② 让员工感觉自己很伟大。
③ 让员工有自我实现的感觉。
④ 让员工感觉自己的工作很有意义。
2. 尊重型的激励
① 对员工给予认可
② 把你的赞许说出来
③ 征询员工的意见
④ 保持一颗宽容的心
⑤ 掌握批评的艺术
⑥ 进行一对一的沟通
⑦ 给予相对的自主权利
⑧ 就事论事不迁怒
3. 责任型激励
① 激发员工责任心
② 适当地运用授权
③ 给员工更多的参与机会
④ 让员工与领导换角色
⑤ 发挥榜样作用
4. 目标型激励
① 为员工设计职业生涯
② 制定目标要适度
③ 给员工适当的压力
④ 构建共同愿景
⑤ 做好入职时的培训
⑥ 搭建公平竞争的平台
5. 情感型激励
① 实行有“人情味”的管理
② 了解员工的个人需要
③ 善待员工
④ 关心就是激励
⑤ 培养员工的认同感
6. 授权型激励
① 授权的原则
② 授权流程
③ 授权误区
7. 荣誉性激励
① 人性的需要
② 荣誉激励的种类
③ 荣誉激励的技巧
8. 竞争性激励
① 比武竞赛
② 全明星大赛
第六讲：激励与团队文化
① 激励与团队文化建设的关系
② 文化的特性和文化的产生.
③ 团队文化建设的原因与方法
④ 团队文化的非对称性建设.
管理工具：即时激励的方法
管理工具：激励手册的制作
胡建华