课程背景：
最重要的是中层，最难做的也是中层，中高层管理干部在企业中的地位相当于人的躯干，起到了连接大脑及四肢的作用。而我们企业的现状是，大多数管理干部是原来的技术骨干、业务精英所提拔，他们具有丰富的实践经验，处理具体事情毫不含糊，但是对于如何带兵打仗、如何管理员工却感觉困难。一个能管好自己的人，未必懂得如何管理一个团队。这两者所需要的能力结构是完全不同的。如何成为一名合格、优秀的将军，如何集众人之智、众人之能，有效履行企业赋予的责任，实现业绩目标，必须努力提升自己的综合管理能力。
学习管理概念并不困难，但要将管理概念应用在实际工作上，需要“转化”的能耐。本课程的特色在于把概念转化为实际的行为，藉由经典的案例及技巧的演练，使理论转变成管理习惯，让你在课程结束之后，能将理论与实务做完整的结合，具体地展现在管理作为上。
课程时间：5天，6小时/天
课程对象：企业中高层管理者
课程结构：
| 主题 | 课程编号 | 课程名称 | 时长 |
| 找准角色 | MT01 | 《管理者的角色定位》 | 1天 |
| 处好关系 | MT04 | 《跨部门沟通与协作》 | 1天 |
| 锚定方向 | MT05 | 《目标管理有效实施》 | 1天 |
| 用心培育 | MT07 | 《部属培育与授权》 | 1天 |
| 高效激励 | MT08 | 《管理者的高效激励》 | 1天 |
课程方式：启发式互动教学；通过演讲、视频，游戏互动、案例分析等。
课程大纲
第一讲：本色做人，角色做事：管理者的角色定位
一：管理者的角色定位与认知
1.各种管理者角色的认知。
2.讨论：带领一个团队需要做好哪些角色？
3.法约尔关于管理者五大角色的理解与定义。
4.讨论：各种角色下的管理者能力要求？
二：管理者常犯的角色定位错误
1.向上越位
2.向下占位
案例讨论：是什么让管理者都喜欢越位？好处和坏处？
3.自诩领主
4.民意代表
案例讨论：为什么不是团队而是团伙？
5.传话筒
6.个人英雄主义
案例讨论：管理平衡的标准是什么？
7.老好人
8.自然人
案例讨论：为什么没有了管理者的价值？
三：管理者的角色认知
1.规划者
思考：如何提高预见性？
2.执行者
讨论：如果上级命令有问题怎么办？
3.危机/问题解决者
讨论：解决问题的基本程序？
4.监督/控制者
讨论：监督过程还是监督节点？
5.领导者
讨论：我们期望的领导者是什么样子的？
6.教练员
讨论：做教练和给方法的区别？
第二讲：跨部门沟通与协作
跨部门沟通存在的问题及原因
一：沟通者的问题
1.沟通者的心态问题
2.沟通者的能力与技巧问题
3.客观存在的个体之间的差异
二：组织结构的问题
1.分工不够明确
2.管理结构存在重叠与真空地带。
三：沟通机制的问题
1.没有部门间沟通的有效制度。
2.缺乏有效的流程标准。
四：考核与激励的问题
1.部门的目标导向不同。
2.考核中的本位主义。
3.激励过程中产生的个人英雄主义。
五：企业文化的问题
1.部门主义与圈子文化
2.大局观与小集体的冲突
3.长期利益与短期利益的认知文化
二：打破部门墙的基础
一：明晰跨部门沟通的目的
1.跨部门沟通的目的是为了解决问题
2.什么是客观问题与主观问题？
3.跨部门问题多数是属于主观问题
4.部门之间的不同的责、权、利
二：主动沟通是所有跨部门沟通的基础
1.跨部门沟通能力是职业人晋升阶梯
2.没有沟通不了的，只有不主动的，主动沟通是跨部门沟通首要要求。
3.互动练习：人们愿意和谁先沟通？
4.利益-感情-价值观的影响力。
5.制度覆盖不到的地方需要我们用主动去填补。
三：打破部门墙的沟通模式
一：寻找共同的标准
1.衡量标准和原则的不一致是无法沟通的基础原因。
2.外在沟通模式：事实-逻辑-结论-行为（情感）
3.内在沟通模式：价值观-动机-行为（情感）
4.公司的价值观是沟通的底线标准。
5.达成共同的协议：在一致的标准上的共同协议。
二：共同利益下的求同存异
1.找到共同利益是打破部门墙的前提。
2.对方愿意接受你的信息是建立沟通的基础。
3.选择对方能接受的事实和认知。
4.求同存异不仅仅是提出问题，还要解决问题。
5.换位思考：对方为什么会配合你的工作？
三：互惠互利基础上的冲突化解
1.互动讨论：什么最能引起双方的矛盾和冲突？
2.冲突升级的矛盾推论。
3.冲突管理的五种处理模式。
4.双赢是冲突化解的终极目标。
5.激励对方得出你要的结论。
四：主动反馈建立互信沟通基础
1.沟通“空白地带”需要用良好的人际信任去覆盖。
2.人际关系在跨部门沟通中的作用
3.圈子的影响力
4.有效利用“情感账户”。
5.主动反馈是建立互信的基础。
第三讲：目标与计划管理
一： 目标管理释义与流程解析
1.不愿意设定目标原因探讨
2.对目标进行管理有什么用
3.什么是目标管理
4.目标管理五要素和六个基本特征
5.目标管理体系层次
6.目标管理如何进行（流程）
7.正确区分目标、目的和计划
二： 目标设定与分解技巧
1、目标设定的七大步骤
2、目标设定「SMART原则」
目标设定 (实例)
思考：以下哪些目标符合SMART？
练习：请设定一个定量和一个定性的目标
3、目标分解「含义与分工」
4、目标分解「总则」
5、目标分解「目标展开」
制定下属目标常见九大错误
6、目标分解常用方法
四象限法
剥洋葱法
多叉树法
三：如何有效实施目标管理
1.目标管理实施应「有备而推」
2.目标推行过程管控「流程」解析
3.目标推行过程管控「十要诀」
4.目标推行过程管控「反馈控制」
5.目标推行过程管控「目标修正」
6.目标成果考评含义与原则
7.目标成果考评
8.目标成果考评前期准备
9.有效考评指标体系建立八步法
10.目标成果考评角色认知
11.好结果是「谈」出来的（考评沟通术）
12.谈出好结果之「效果反思」
第四讲：管理者的部属培育与授权
一：正确的认识部属培育
1.正确的分类下属
2.如何应对不同类型的部属。
3.部属培育的三大系统。
二：建立基于岗位胜任力的部属培育体系
1、岗位职责的描述方法
2、案例：岗位说明书的内容
3、岗位的胜任能力要求
4、如何识别岗位应该具备的胜任能力
5、岗位的专业知识、岗位技能、核心能力三个围度的定义与要求
6、部属现有专业知识、岗位技能、核心能力的盘点
7、识别部属的知识、技能、能力差距
8、建立岗位一体化的成长通道
9、岗位分层分级的一体化成长通道中，每一个层级应该具备什么能力
10、分层分级的课程体系建立
三： 部属培育的各项特性掌握
1、各类型部属培育的原则与目标
2、企业对员工培训的盲点
3、不同类型的部属的培训
4、培育部属的最佳时机
5、一般员工的能力发展阶段
6、如何掌握有效学习曲线
7、一般主管常犯的培育误区
四：部属培育的系统方法
1、部属训练需求的分析与掌握
2、掌握培育的要点→如何实施OJT面谈
3、人才的四种类型
4、人才培养的四大维度
5、如何拟订OJT训练计划
6、制定计划的技能
7、时间管理技能
8、可能出错的地方
9、其它所需要的技能
10、具体展开训练
11、训练成效追踪与评估
12、阶段性培训的工作重点
授权有术：如何改善领导的授权
一、授权四象限法则
1、必须授权
2、应该授权
3、可以授权
4、不应授权
二、考量授权的五个指标
1、规范授权：非常7+1
2、高效授权：五步授权法
3、如何实现持续有效授权：三步曲
第八讲：即时激励——如何调动下属积极性
一、是什么在影响人们的意愿（激励的条件和有效性）
1.态度决定一切，有效激励的前提是知道员工要什么
2.回报和成长是员工需求的两个重要支柱
3.用钱解决不了的问题才是真正的问题
二、激励的艺术（带队伍就是带人心）
1. 什么是激励？什么是即时激励？
2. 激励在团队中的作用和产生原理
3. 马斯洛层次理论在激励中的运用
三、如何做即时激励
1. 激励的要素。安全感、归属感与成就感
2. 激励的基本原则一：黑白分明
3. 激励的基本原则二：奖惩及时
4. 激励的基本原则三：正反对称
5. 激励与团队文化建设的关系
6. 文化的特性和文化的产生.
7. 团队文化建设的原因与方法
8. 团队文化的非对称性建设.
管理工具：激励手册的制作
胡建华