胡建华：MTP卓越中高层管理提升训练营

课程背景：

最重要的是中层，最难做的也是中层，中高层管理干部在企业中的地位相当于人的躯干，起到了连接大脑及四肢的作用。而我们企业的现状是，大多数管理干部是原来的技术骨干、业务精英所提拔，他们具有丰富的实践经验，处理具体事情毫不含糊，但是对于如何带兵打仗、如何管理员工却感觉困难。一个能管好自己的人，未必懂得如何管理一个团队。这两者所需要的能力结构是完全不同的。如何成为一名合格、优秀的将军，如何集众人之智、众人之能，有效履行企业赋予的责任，实现业绩目标，必须努力提升自己的综合管理能力。
学习管理概念并不困难，但要将管理概念应用在实际工作上，需要“转化”的能耐。本课程的特色在于把概念转化为实际的行为，藉由经典的案例及技巧的演练，使理论转变成管理习惯，让你在课程结束之后，能将理论与实务做完整的结合，具体地展现在管理作为上。

课程时间：6天，6小时/天

课程对象：企业中高层管理者

课程结构：
 

课程方式：启发式互动教学；通过演讲、视频，游戏互动、案例分析等。

课程大纲

第一讲：本色做人，角色做事：管理者的角色定位

一：管理者的角色定位与认知

1.各种管理者角色的认知。
2.讨论：带领一个团队需要做好哪些角色？
3.法约尔关于管理者五大角色的理解与定义。
4.讨论：各种角色下的管理者能力要求？

二：管理者常犯的角色定位错误

1.向上越位
2.向下占位
案例讨论：是什么让管理者都喜欢越位？好处和坏处？
3.自诩领主
4.民意代表
案例讨论：为什么不是团队而是团伙？
5.传话筒
6.个人英雄主义
案例讨论：管理平衡的标准是什么？
7.老好人
8.自然人
案例讨论：为什么没有了管理者的价值？

三：管理者的角色认知

1.规划者
思考：如何提高预见性？
2.执行者
讨论：如果上级命令有问题怎么办？
3.危机/问题解决者
讨论：解决问题的基本程序？
4.监督/控制者
讨论：监督过程还是监督节点？
5.领导者
讨论：我们期望的领导者是什么样子的？
6.教练员
讨论：做教练和给方法的区别？

第二讲：管理者的情绪与压力管理

一：情绪是什么?

1.有情绪不等于有情商
2.情商的五个方面:
认识自己的情绪。
管理自己的情绪。
用情绪有效推动自己。
认知别人的情绪。
处理好人际关系。
3.情绪的错误认知与正确解释.

二:情绪产生的来源

1.情绪是内在信念系统的外在显现.
2.改变情绪的本质是改变认知系统.
3.情绪从认知到管理是一个过程.

四:情商运用的四种正面方式.

1.如何利用情绪了解自我.
2.如何改变情绪对我们的负面影响.
3.如何利用情绪改变和影响他人.
4.如何摆脱焦虑,成为情绪的主人.

五:压力是什么?

1.压力是事件处理需要的能力超出了你掌握的能力时表现出来的行为状态.
2.事情本身没有压力,压力是主观结果.
3.压力对我们的作用.
4.测测你的压力值.

六:压力产生的根源

1.环境要求你作出选择或改变时,抉择产生压力.
2.对未知事件的悲观预测产生压力.
3.持续不断的消耗精力,心力衰竭产生压力.
4.面临损失和后果很严重的时候产生压力.

七:如何面对和转化压力的方式和方法.

1.针对压力源的处理方法.
2.针对看待问题角度的处理方法.
3.针对自我态度认知的处理方法.
4.针对解决压力事件过程的处理方法.

第三讲：管理者的时间效能管理

一：时间管理就是管理时间本身？

1.时间本身无法改变。
2.时间无法替代。
3.时间无法存储。
4.时间无法增加。
5.时间无法减少。

二：时间管理是对我们人生事件的管理

1.时间管理就是目标设定。
2.时间管理就是合理分配。
3.时间管理就是效率提升。
4.时间管理就是自我管理。

三：浪费时间的原因分析

1. 花费的时间没有价值

做事情缺乏明确的目标。
盲目行动，做事有头无尾。
无脑执行，行动没有结果。

2. 行动的过程没有效率。

缺乏条理与整洁。
简单的事情复杂化。
过度专注细节。
不会授权，事必躬亲。

3. 对自我约束不够，缺乏自律。

消极思考
懒惰
拖延
不会拒绝别人的请求。

四：时间管理原理

1.效益=效能x效率x勤奋

2.效能就是注重轻重缓急，做最重要的事情。

是否符合公司战略。
是否产生客户价值。
是否符合长期利益。
是否符合个人目标。

3.效率就是在规定的时间段力做尽可能多的事情。

是否可以简化过程。
是否能够优化方法。
是否可以改进工具。
是否能够有效授权。

4.勤奋就是珍惜时间，不浪费时间，充分利用时间。

我可以要求自己早一点吗？
我可以要求自己多一点吗？
我可以更快调整情绪吗？
我可以坚持到最后吗？

五：如何提高效能

1. 结果导向。

一个准确的结果定义是提高效能的前提。
工具：结果定义模型。

2. 要事第一。

如果事情很多很杂，那就需要我们只关注最重要的事情，也就是要事第一。
工具：效能分析四象限

六：如何提高效率。

1. 第一次就把事情做好。

返工是最浪费时间的行为。
事前规划比事后补救重要的多。
做好面对困难迎接挑战的准备。
坚持做B计划。

2. 选择效率更高的工具。

磨刀不误砍柴工。
你跑不过猎豹，但可以开车超过它。
人类的发展史约等于工具的发展史。
实践是检验工具的唯一方法。

3. 整理整顿，快速定位。

养成用完即归位的好习惯。
为文件制作索引和目录树。
定期清理、整理你的工具和文档。
为重要工具和文档做好备份。

4. 优化流程，简化操作。

减少冗余步骤和干扰项。
重复操作转移给系统或工具。
减少场景转换。
优化交互方式。

5. 统筹安排，平行作业。

做一顿午餐需要多少时间？
是先装石头还是先装沙子？
工具：甘特图。

6. 事不宜迟，速度制胜。

当所有条件都到位的时候，大部分的事情已经失去意义。
先开枪后瞄准。总比没机会开枪好。
天下武功，唯快不破。
制约你效率的，通常是你的认知上限。

七：如何提高自律性。

1. 不要抱怨。
失败后5分钟内拿出行动计划。
如果有人抱怨，制止他或者远离他。
要么辞职，要么闭嘴。
少看点肥皂剧，少做点白日梦。
2. 克服拖延。
买个闹钟。或者下个番茄钟。
写下你一生要做的事情，时常拿出来看看。
若电话老不响，你应该打出去。
做个公众承诺，你不逼一下怎么知道你多能干。

八：时间管理工具软件的基本逻辑

1.时间管理的基本步骤。
2.事件收集。
3.事件分类。
4.计划措施制定。
5.过程监督促进。
6.结果确定。
7.数据统计与改进。
工具：番茄工作法

第四讲：跨部门沟通与协作
跨部门沟通存在的问题及原因

一：沟通者的问题

1.沟通者的心态问题
2.沟通者的能力与技巧问题
3.客观存在的个体之间的差异

二：组织结构的问题

1.分工不够明确
2.管理结构存在重叠与真空地带。

三：沟通机制的问题

1.没有部门间沟通的有效制度。
2.缺乏有效的流程标准。

四：考核与激励的问题

1.部门的目标导向不同。
2.考核中的本位主义。
3.激励过程中产生的个人英雄主义。

五：企业文化的问题

1.部门主义与圈子文化
2.大局观与小集体的冲突
3.长期利益与短期利益的认知文化

二：打破部门墙的基础

一：明晰跨部门沟通的目的

1.跨部门沟通的目的是为了解决问题
2.什么是客观问题与主观问题？
3.跨部门问题多数是属于主观问题
4.部门之间的不同的责、权、利

二：主动沟通是所有跨部门沟通的基础

1.跨部门沟通能力是职业人晋升阶梯
2.没有沟通不了的，只有不主动的，主动沟通是跨部门沟通首要要求。
3.互动练习：人们愿意和谁先沟通？
4.利益-感情-价值观的影响力。
5.制度覆盖不到的地方需要我们用主动去填补。

三：打破部门墙的沟通模式

一：寻找共同的标准

1.衡量标准和原则的不一致是无法沟通的基础原因。
2.外在沟通模式：事实-逻辑-结论-行为（情感）
3.内在沟通模式：价值观-动机-行为（情感）
4.公司的价值观是沟通的底线标准。
5.达成共同的协议：在一致的标准上的共同协议。

二：共同利益下的求同存异

1.找到共同利益是打破部门墙的前提。
2.对方愿意接受你的信息是建立沟通的基础。
3.选择对方能接受的事实和认知。
4.求同存异不仅仅是提出问题，还要解决问题。
5.换位思考：对方为什么会配合你的工作？

三：互惠互利基础上的冲突化解

1.互动讨论：什么最能引起双方的矛盾和冲突？
2.冲突升级的矛盾推论。
3.冲突管理的五种处理模式。
4.双赢是冲突化解的终极目标。
5.激励对方得出你要的结论。

四：主动反馈建立互信沟通基础

1.沟通“空白地带”需要用良好的人际信任去覆盖。
2.人际关系在跨部门沟通中的作用
3.圈子的影响力
4.有效利用“情感账户”。
5.主动反馈是建立互信的基础。

第五讲：目标与计划管理

一： 目标管理释义与流程解析
1.不愿意设定目标原因探讨
2.对目标进行管理有什么用
3.什么是目标管理
4.目标管理五要素和六个基本特征
5.目标管理体系层次
6.目标管理如何进行（流程）
7.正确区分目标、目的和计划

二： 目标设定与分解技巧

1、目标设定的七大步骤
2、目标设定「SMART原则」
目标设定 (实例)
思考：以下哪些目标符合SMART？
练习：请设定一个定量和一个定性的目标
3、目标分解「含义与分工」
4、目标分解「总则」
5、目标分解「目标展开」
制定下属目标常见九大错误
6、目标分解常用方法
四象限法 
剥洋葱法
多叉树法

三：如何有效实施目标管理

1.目标管理实施应「有备而推」
2.目标推行过程管控「流程」解析
3.目标推行过程管控「十要诀」
4.目标推行过程管控「反馈控制」
5.目标推行过程管控「目标修正」
6.目标成果考评含义与原则
7.目标成果考评
8.目标成果考评前期准备
9.有效考评指标体系建立八步法
10.目标成果考评角色认知
11.好结果是「谈」出来的（考评沟通术）
12.谈出好结果之「效果反思」

第六讲：管理者的领导能力

一：为什么学习领导力？

1.为什么很多优秀的员工提升后却成为平凡的领导者？
2.为什么许多中层经理无法提升为高层经营者？
3.为什么许多高层经营者无法面对持续的成长？
4.一个人的成就永远不会超过他的领导力！
5.根据专业的咨询公司的调研：很多企业目前的现状是：大部分企业员工离职不是因为企业和公司，却是想离开自己的上司，不受尊重、意见被轻视、没有决策的参与感等等。
6.目前大部分企业中高层存在着：管理过度、领导不足！

二：什么是领导力？

1.杰克韦尔奇：在你成为领导之前，成功只同自己的成长有关；当你成为领导之后，成功都同别人的成长有关。
2.拉里唐尼索恩博士：所谓领导，就是这样一个角色，他要用用未来的思想来获得大多人的认同！
3.领导力定义：让人们自愿追随并达成目标的能力！
4.领导力的核心不在于你的权利有多大，而在于你的影响力有多少？ 
5.你的追随者能力越强，你解决问题的能力就越强。
6.改变他人的行为与影响他人的行为是完全不同的两码事。
管理≠领导
项目 管理 领导
来源 对事的控制 对人的影响
范围 注重系统和流程，立足现状 注重创新，强调发展
大小 确定 不确定
方式 动用职位权力，注重方法和制度 展现个人魅力，注重方向和理念
效果 力求正确地做事，改变事情 做正确的事，改变人心
性质 着眼于短期 立足于长期

三：如何提高自己领导力的技巧？

人们之所以愿意自愿跟随的三大要素：喜欢你 欠你的 有未来
1.提高个人魅力可以提高领导力（案例：不受欢迎的王经理）
个人魅力的来源：学识修养 为人处事 性格脾气
2. 你的下属欠你越多越有领导力
  欠你的原因：教育指导 关心关爱 遮风挡雨
3.审时度势的能力越高越有领导力
有未来才有领导力：心胸格局 趋势判断 布局规划

四：情境领导实践---如何领导不同类型的员工

1.下属准备度诊断
2.被领导者的4种准备度
3.领导与管理的法则
4.四种不同的领导与管理风格
5.不同管理风格在不同准备度下的运用。

第七讲：管理者的部属培育与激励

一. 部属培育的重要意义及常见误区

1.为什么一定要培育部属
2.部属培育得不到重视的六大原因分析

二、部属培育的三个维度

1.知识维度：如何开展
2.技巧维度：如何开展
3.态度维度：如何提升

三、部属培育方法

1.TOPGUN计划
2.传帮带计划
3.定向轮岗计划
4.以会代培
5.OJT四步带教法

四、不同部属的培养特点

1.对骄傲型
2.对不肯学型
3.对没有信心型

第八讲：即时激励——如何调动下属积极性

一、是什么在影响人们的意愿（激励的条件和有效性）

1.态度决定一切，有效激励的前提是知道员工要什么
2.回报和成长是员工需求的两个重要支柱
3.用钱解决不了的问题才是真正的问题

二、激励的艺术（带队伍就是带人心）

1. 什么是激励？什么是即时激励？
2. 激励在团队中的作用和产生原理
3. 马斯洛层次理论在激励中的运用

三、如何做即时激励

1. 激励的要素。安全感、归属感与成就感
2. 激励的基本原则一：黑白分明
3. 激励的基本原则二：奖惩及时
4. 激励的基本原则三：正反对称
5. 激励与团队文化建设的关系
6. 文化的特性和文化的产生.
7. 团队文化建设的原因与方法
8. 团队文化的非对称性建设.
管理工具：激励手册的制作