课程背景：
学到的是知识，真正掌握的才是能力，知识爆炸时代，获取知识变得容易，但掌握能力依然是永恒的难题。企业的管理干部多由业务骨干提拔，缺乏系统的管理能力培养，很多管理者经常感慨部属能力差、执行力弱效率低下，无法实现组织战略，影响部门的业绩，殊不知问题的根源在于企业在提拔优秀员工成为管理者之后，一直都忽视了从事管理工作必要的能力培养与技能训练。没有受过系统训练的管理者们全凭自己的经验、摸索来行使管理职责，造成企业从此失去了一名好员工却多了一名平庸的管理者！
本课程以团队实际工作目标为导向，以人员管理和事务管理为主线，以激励为纽带，为管理者勾画出一副完整的学习地图。通过小组讨论、实战模拟式的训练，把管理者的角色与立场及各种管理工具融会贯通地运用，让学员可以快速地提高团队管理的能力。
讲、练结合，帮助管理者提升管理能力，向管理要效益。
系统化与操作性是这个课程提供给管理者的价值所在。
课程目标：
1.培养系统思考习惯，建立完整的管理思维模式，具备全局意识。
2.清晰管理者的角色和定位，不逾矩，不退缩，有职业原则。
3.清晰管理者的学习和提高的方向和目标，善于跨部门合作与高效沟通。
4.准确定义目标与推动关键结果，让战略执行不偏差。
5.学会区分与锁定责任，让责任在团队中落实到位。
6.学会跟踪检查和校正纠偏，使过程落地，让结果有利。
7.学会如何做好即时激励与赋能团队，确保在系统的每个循环中都有所进步。
8.掌握管理工具，并能落地运用，有思路，有方法，有工具。
课程时间：10天，6小时/天
课程对象：管理层
课程方式：通过现场团队建设、团队竞争、实战演练为核心的训战营模式
课程结构：
课程目录：
主题 课程编号 课程名称 时长
突破思维
找准角色 ST01 《经营意识与管理思维》
《角色定位与新生代管理》 2天
ST02
有效沟通及
跨部门协作 ST03 《管理沟通-进阶》
《跨部门沟通与协作》 2天
ST04
锚定方向
主动担当 ST05 《绩效与目标系统》
《责任与落实系统》 2 天
ST06
追踪校正
有效激活 ST07 《追踪与检查系统》
《激励与复盘系统》 2天
ST08
有效领导
持续成长 ST09
ST10 《卓越领导力》
《团队赋能》 2天
课程导入：
课程导入游戏、团队机制建立、竞争机制建立
课程大纲：
ST01：推动高绩效团队建设的核心能力
一：经营意识的三个层面
1.组织层面的经营意识：搭建平台
2.管理层面的经营意识：帮助成员实现梦想
3.个人层面的经营意识：主动当责，自我经营
二：现代经营意识下的管理能力
1.组织的方向：战略----价值传递
2.组织的基础：执行----结果导向
3.组织的进阶：领导----凝心聚力
4.组织的产物：文化----百年基业
三： 高绩效团队的特征
1.效率至上：创新管理
2.结果导向：紧盯结果才不会迷失方向
3.各司其职：取长补短，高度协同，合适的人去合适的位置（提高人才密度）
4.目标一致：目标是团队的灵魂，统一的灵魂才有凝聚力
5.高度协同：减少内耗、减少浪费资源
6.快速反应：阿米巴、华为铁三角等对环境敏感
四：高绩效团队成员的基本表现
1.人人保持诚信与正值。信任的基础。
2.团队成员之间保持积极良好的沟通。猪队友的来源。积极主动的表达和耐心而客观的倾听。
3.人人都勇担重任。责任，企业管理的底层逻辑。
4.时刻散发激情与自信。
5.人人积极主动完成自身的任务。
6.人人都乐于分享。麦肯锡：不要重新发明车轮。
7.在面对困难和挫折，绝不轻言放弃。任何问题都有解决的办法，意志力是最终胜利的基础。
8.团队成员相互尊重并团结互助。
ST02：管理角色定位与新生代管理
一：管理者的角色定位与认知
1.各种管理者角色的认知。
2.讨论：带领一个团队需要做好哪些角色？
3.法约尔关于管理者五大角色的理解与定义。
4.讨论：各种角色下的管理者能力要求？
二：管理者常犯的角色定位错误
1.向上越位
2.向下占位
案例讨论：是什么让管理者都喜欢越位？好处和坏处？
3.自诩领主
4.民意代表
案例讨论：为什么不是团队而是团伙？
5.传话筒
6.个人英雄主义
案例讨论：管理平衡的标准是什么？
7.老好人
8.自然人
案例讨论：为什么没有了管理者的价值？
三：管理者的角色认知
1.规划者
思考：如何提高预见性？
2.执行者
讨论：如果上级命令有问题怎么办？
3.危机/问题解决者
讨论：解决问题的基本程序？
4.监督/控制者
讨论：监督过程还是监督节点？
5.领导者
讨论：我们期望的领导者是什么样子的？
6.教练员
讨论：做教练和给方法的区别？
第一讲: 认知新生代
1.新生代员工的时代特征。
2.新生代的成长环境分析。
3.新生代的人格特质。
4.新生代对待工作的态度。
5.新生代工作的动力分析。
第二讲：新生代的情境领导实践
1.合理的分类你的下属。
2.四种不同的面对下属的方式。
3.下属的准备度。
4.如何区分不同的事中下属准备度。
5.如何用不同的方式面对不同的下属。
6.用人的核心理念。
第三讲：新生代的教练式沟通
1.什么是教练式引导。
2.教练式沟通的最佳时机。
3.教练的四大步骤。
4.教练的四大能力。
5.如何厘清目标。
6.如何反应真相。
7.如何心态调整。
8.如何做好行动计划。
第四讲：新生代的有效激励
1.常见的激励的方法。
2.新生代激励的关键策略。
ST03-管理沟通-进阶
前言：沟通的11字真言
1、点头 同理之心
2、微笑 赞赏之心
3、倾听 尊重之心
4、回应 分享之心
5、记录 协作之心
一:沟通的前提：
1.放下对错
执着于对错会形成偏见
偏见的背后是无知和愚昧
人生最大的悲哀莫过于你是对的，但结果不好
管理高手和菜鸟时间最大的区别在于高手掌握了很多方法，随时可以面对不同的问题，而菜鸟往往只有一个方法或者没有
方向是明确的，目标是坚定的，但方法一定是多样的。
2.学会认同
人性是自私的，我们渴望得到别人的认同，却没有学会主动认同别人，沟通的前提是主动认同
少说但是：其实是一种全盘否定。
二:沟通的定义:
1.为了一个特定的目标,在组织或者群体与个人之间传递信息、思想与情感，以达成共同协议的过程，我们称为沟通.
2.沟通三要素:
特定的目标
传递信息思想与情感
达成共同协议
三:层级沟通的目的分类：
1.向上的目标理清
2.平行的协作互动
3.向下的教练提升
四:向上沟通：以标准为导向的高效沟通
一． 问清标的
1. 结果定义清晰是执行的前提
2. 结果定义五要素：
有明确的时间节点
有明确的商业价值
有量化的考核标准
有和战略目标关联
有可以有效复制性
二．理清标准
1. 不清楚标准等于在赌做出的结果符合要求。
2. 标准和方法的区别
三．廓清思路
1. 讨论问题时可以特立独行，但执行任务时一定要口径一致。
2. 界定战略边界不越线。
3. 方向求同，方法存异。
四．澄清事实
1. 大多数问题的产生，源于对事实和条件认知不够。
2. 风险管理的前提,责任锁定的锚点。
3. 澄清事实，坚决执行。
五:平行沟通：以双赢为基础的真诚沟通
1.形成共性
寻找共同利益点，努力成为“自己人”。
生人、熟人、家人的区别。
如果你找不到共同的利益，那么接下去就用感情做交换。
2.寻求路径
学会妥协，学会在原则下的退让。
平行沟通八戒：
死追不放
道德绑架
大义压制
人身要挟
明知故问
贪小便宜
不解缘由
不告因果
不要把人作死，不要成为“杠精”。
3.达成协议
越是郑重的约定，越会被重视和优先处理。
协议的形式。
一个详细有效的行动方案，是让合作方签字的最好方法。
4.约定监察
有效协议的核心是便于共同监督和检查。
监察四项。
先君子后小人，都是小人，先小人后君子，都是君子。
六:对外沟通六步法
步骤一：事前准备
1.设立沟通的目标
2.制定计划
3.预测可能遇到的异议和争执
4.对情况进行ＳＷＯＴ分析
步骤二：确认需求
确认需求的三步骤：
第一步：有效提问
提问是非常重要的一种沟通行为，因为提问可以帮助我们了解更多更准确的信息，所以，提问在沟通中会常用到。在开始的时候会提问，在结束的时候也会提问：你还有什么不明白的地方？提问在沟通中用得非常地多，同时提问还能够帮我们去控制沟通的方向、控制谈话的方向。
第二步：积极聆听
倾听回应。
提示问题。
重复内容。
归纳总结。
表达感受。
第三步：及时确认
确认情感
确认内容
确认时间
确认协议
确认仪式
步骤三：观点——介绍FAB原则
阐述观点就是怎么样把你的观点更好地表达给对方，这是非常非常重要的，就是说我们的意思说完了，对方是否能够明白，是否能够接受。那么在表达观点的时候，有一个非常重要的原则：ＦＡＢ的原则。ＦＡＢ是一个英文的缩写：Ｆ就是Ｆeature，就是属性；Ａ就是Ａdvantage，这里翻译成作用；Ｂ就是Ｂenefit就是利益。在阐述观点的时候，按这样的顺序来说，对方能够听懂、能够接受。
【自检】
利用FAB原则，向客户介绍你公司的产品。
步骤四： 处理异议
1.成年人不容易被别人说服，只有可能被自己说服。在沟通中一旦遇到异议之后就会产生沟通破裂。
2.面对客户常用的拒绝借口，你如何应对？
3. 处理异议时，态度要表现出具有“同理心”。
4. 塑造一个让客户可以畅所欲言、表达意见的环境，展现支持、理解、肯定的态。
5. 尊重客户的情绪及意见，让他觉得与你交谈是件轻松愉快、获益良多的事。
步骤五：达成协议
1. 沟通的结果就是最后达成了一个协议。是否完成了沟通，取决于最后是否达成了协议。
2. 在达成协议的时候，要做到几方面：
◇感谢
1)善于发现别人的支持，并表示感谢。
2)对别人的结果表示感谢。
3)愿与合作伙伴、同事分享工作成果。
4)积极转达内外部的反馈意见。
5)对合作者的杰出工作给以回报。
◇赞美
◇庆祝
步骤六：共同实施
达成协议是沟通的结果。但任何沟通的结果意味着一项工作的开始，要共同按照协议去实施，如果我们达成了协议，可是没有按照协议去实施，那么对方会觉得你不守信用，就是失去了对你的信任。
ST04:跨部门沟通与协作
跨部门沟通存在的问题及原因
一：沟通者的问题
1.沟通者的心态问题
2.沟通者的能力与技巧问题
3.客观存在的个体之间的差异
二：组织结构的问题
1.分工不够明确
2.管理结构存在重叠与真空地带。
三：沟通机制的问题
1.没有部门间沟通的有效制度。
2.缺乏有效的流程标准。
四：考核与激励的问题
1.部门的目标导向不同。
2.考核中的本位主义。
3.激励过程中产生的个人英雄主义。
五：企业文化的问题
1.部门主义与圈子文化
2.大局观与小集体的冲突
3.长期利益与短期利益的认知文化
二：打破部门墙的基础
一：明晰跨部门沟通的目的
1.跨部门沟通的目的是为了解决问题
2.什么是客观问题与主观问题？
3.跨部门问题多数是属于主观问题
4.部门之间的不同的责、权、利
二：主动沟通是所有跨部门沟通的基础
1.跨部门沟通能力是职业人晋升阶梯
2.没有沟通不了的，只有不主动的，主动沟通是跨部门沟通首要要求。
3.互动练习：人们愿意和谁先沟通？
4.利益-感情-价值观的影响力。
5.制度覆盖不到的地方需要我们用主动去填补。
三：打破部门墙的沟通模式
一：寻找共同的标准
1.衡量标准和原则的不一致是无法沟通的基础原因。
2.外在沟通模式：事实-逻辑-结论-行为（情感）
3.内在沟通模式：价值观-动机-行为（情感）
4.公司的价值观是沟通的底线标准。
5.达成共同的协议：在一致的标准上的共同协议。
二：共同利益下的求同存异
1.找到共同利益是打破部门墙的前提。
2.对方愿意接受你的信息是建立沟通的基础。
3.选择对方能接受的事实和认知。
4.求同存异不仅仅是提出问题，还要解决问题。
5.换位思考：对方为什么会配合你的工作？
三：互惠互利基础上的冲突化解
1.互动讨论：什么最能引起双方的矛盾和冲突？
2.冲突升级的矛盾推论。
3.冲突管理的五种处理模式。
4.双赢是冲突化解的终极目标。
5.激励对方得出你要的结论。
四：主动反馈建立互信沟通基础
1.沟通“空白地带”需要用良好的人际信任去覆盖。
2.人际关系在跨部门沟通中的作用
3.圈子的影响力
4.有效利用“情感账户”。
5.主动反馈是建立互信的基础。
ST05-绩效与目标系统
一：绩效指标推动还是关键目标推动？
1. 什么是绩效指标和关键目标。
2. 讨论：绩效指标与关键目标的区别。
二：目标设定五要素
1.目标要“有时间”（准确的时间节点定义，是管理成熟的标志）
2.目标要“有价值”（很多东西看上去很美，但不一定有商业价值）
3.目标要“可考核”（考核的前提是有明确的标准，标准往往用数字来表达）
4.目标要“可复制”（不可复制的结果等于无法推广和巨大风险）
5.目标要“易传播”（你都记不住,怎么会为之而努力?）
6.目标定义练习：如何定义一个准确的目标？
三：关键目标设定
1.关键目标的类别和标准。
2.常见关键目标的来源。
3.关键目标设定的十字矩阵。
4.关键目标设定的七大步骤。
5.讨论：我们的关键目标是什么？
6.讨论：如果我们没有完成我们的关键目标会怎样？
7.讨论：如何让关键目标推动我们的行动？
四：关键目标的四个关键行动：
1. 清晰定义
2. 有效链接
3. 易于传播
4. 公众承诺
ST06：责任与落实系统
一：当责为先----被动追责还是主动当责？
1.当责与追责的区别。
2.活动：推卸责任的 N 种方法
2. 责任聚焦模型
3. 讨论：自我当责---关于关键目标我还能做些什么？
二：团队当责---如何让他人当责的关键问题
1.团队责任的稀释定律与跳跃定律
2.责任除以二等于零。
3.讨论：责任是怎么被稀释的？
4.讨论：责任是怎么被上移的？
5.管理工具：猴子管理法
6.管理好猴子的四条原则。
三：关键目标分解
1.责任必须明确落实到具体人头（大家负责，就是谁也不负责）
2.目标与责任人一一对应（不讨论目标本身，只讨论如何实现目标）
3.对上级应该承担什么责任？（汇报工作谈结果，请示工作谈方案）
4.对平级应该承担什么责任？（上游给下游供“产品”，下游给上游打分）
5.对下属应该承担什么责任？（杜绝官僚主义，不做甩手掌柜）
四：承担责任的四个关键行动
1.尊重事实
2.持续询问：我还能做些什么？
3.从失败中学习经验
3. 不迁怒，听取不好听的建议
ST07：追踪与检查系统
一: 检查到位，结果都对
1.关于检查中的人性。
2.好结果是检查出来的。
3.检查中的两讲三做（讲结果，讲后果，做标准，做检查，做奖惩）
4.监督检查的具体操作步骤和注意事项。
二：建立计划体系与检查标准
1.检查中的计划体系的建立：
日计划
周计划
月计划
年度计划
2.计划体系中的常见问题（不可考核，没承诺，没重点，没分解）
3.检查体系中的承诺管理（YCYA管理）
Y: Yes,执行人（员工）——一个对结果负责、信守承诺的人
接到任务指令后，明确做出承诺
C：Check，第三方（检查人）——一个“我不相信、关注节点”的人
随时沟通，实时监督，过程监督
Y：Yes，执行人（员工）——一个“使命必达、永不放弃”的人
任务完成后，要明确向指令发出人汇报结果完成情况
A：Award，主管（管理者）——一个“富有情商、助人成功”的人
奖惩，根据检查结果，即时奖惩，“奖惩不过夜”
三：第三方检查人制度的建立
1. 讨论：为什么需要第三方？
2. 质询会的操作规范与流程
3. 如何做一个有效的质询会
四：追踪与检查的四个关键行动
1. 承担必要的风险
2. 检查方案协商取得
3. 对事不对人
4. 为了进步: 检查是为了提供资源和支持
ST08：激励与复盘系统
一：为什么要激励（如何让人愿意干）？
1.是什么在影响人们的意愿（激励的条件和有效性）
2.态度决定一切，有效激励的前提是知道员工要什么。
3.价值观的包容性是激励的前提条件。
4.用钱解决不了的问题才是真正的问题。
二： 什么是激励？什么是即时激励？
1.激励在团队中的作用和产生原理。
2.马斯洛层次理论在激励中的运用。
3.激励的要素。安全感、归属感与成就感。
三：激励的方式与方法
1.激励的基本原则一：黑白分明。
2.激励的基本原则二：奖惩及时。
3.激励的基本原则三：正反对称。
4.真诚的批评
5.赞美的十三把飞刀
6.管理工具：激励手册
四：高效激励的四个关键行动
1. 建立个人激励卡
2. 开个成功的早会
3. 让成功的人讲故事
4. 做个有意思的激励仪式
五: 有效复盘
1.为什么在激励结束以后开始复盘？
2.什么是复盘，为什么复盘？
3.如何复盘的基本原则。
4.讨论：如何制定我们自己的复盘步骤和流程。
5.复盘的误区和复盘的要求。
ST09：卓越领导力
一：为什么学习领导力？
为什么很多优秀的员工提升后却成为平凡的领导者？
为什么许多中层经理无法提升为高层经营者？
为什么许多高层经营者无法面对持续的成长？
一个人的成就永远不会超过他的领导力！
一个人成功85%是与人相处及领导人的能力决定的，15%是专业知识决定的；
根据专业的咨询公司的调研：
很多企业目前的现状是：大部分企业员工离职不是因为企业和公司，却是想离开自己的上司，不受尊重、意见被轻视、没有决策的参与感等等。
目前大部分企业中高层存在着：管理过度、领导不足！
二：什么是领导力？
杰克韦尔奇：在你成为领导之前，成功只同自己的成长有关；当你成为领导之后，成功都同别人的成长有关。
拉里唐尼索恩博士：所谓领导，就是这样一个角色，他要用用未来的思想来获得大多人的认同！
领导力定义：让人们自愿追随并达成目标的能力！
领导力的核心不在于你的权利有多大，而在于你的影响力有多少？
你的追随者能力越强，你解决问题的能力就越强。
改变他人的行为与影响他人的行为是完全不同的两码事。
管理≠领导
项目 管理 领导
来源 对事的控制 对人的影响
范围 注重系统和流程，立足现状 注重创新，强调发展
大小 确定 不确定
方式 动用职位权力，注重方法和制度 展现个人魅力，注重方向和理念
效果 力求正确地做事，改变事情 做正确的事，改变人心
性质 着眼于短期 立足于长期
三：如何提高领导力的技巧？
人们之所以愿意自愿跟随的三大要素：喜欢你 欠你的 有未来
1.提高个人魅力可以提高领导力
个人魅力的来源：学识修养 为人处事 性格脾气
2. 你的下属欠你越多越有领导力
欠你的原因：教育指导 关心关爱 遮风挡雨
3.审时度势的能力越高越有领导力
有未来才有领导力：心胸格局 趋势判断 布局规划
四：情境领导实践
1.下属准备度诊断
2.被领导者的4种准备度
3.领导与管理的法则
4.四种不同的领导与管理风格
不同管理风格在不同准备度下的运用。
五：授权有术：如何改善领导的授权
一、授权四象限法则
1、必须授权
2、应该授权
3、可以授权
4、不应授权
二、考量授权的五个指标
1、规范授权：非常7+1
2、高效授权：五步授权法
3、如何实现持续有效授权：三步曲
ST10：赋能高绩效团队
一：心态问题：他们在找借口吗？
积极心态：寻找解决方案
平和心态：描述问题和事实
消极心态：寻找理由和借口
什么时候需要解决心态问题：“当事情没有得到想要的进展的时候”
心态提升的LIFT对话：倾听、定义、促进、测试
心态提升促进的关键点
二：信念问题：改变认知的经验对话：
结果金字塔模型
寻找阻碍关键目标达成的负面信念
信念对话模型
信念对话训练
三：能力问题：着手培训的三个方向
知识
经验
技能与适应性
胡建华