胡建华：MTP卓越中层干部管理提升

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课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : MTP

课程编号 : 24915

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适用对象

企业中高层管理者

课程介绍

课程背景：

最难做的是中层，最重要的也是中层，中高层管理干部在企业中的地位相当于一个人躯干，它起到了连接大脑及四肢的作用，它的重要性不言而喻，而我们企业的现状是，大多数中层干部是原来的技术骨干、业务精英被提拔的，并没有经历过真正的管理训练，当他们面对上压、下挤、左挫和右揉的四方压力时却出现了很多管理困惑，针对此种情况我们专门设计出中层主管最需要掌握的几大管理技能进行综合分享与运用。
学习管理概念并不困难，但要将管理概念应用在实际的工作上，需要“转化”的能耐。本课程的特色在于把概念转化为实际的行为，藉由经典的案例及技巧的演练，使理论概念转变成管理习惯，而能真正在职场上发挥实际的作用，让你在课程结束之后，能将理论与实务做完整的结合，具体地展现在管理作为上。

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：企业中高层管理者

课程收益：

● 本色做人角色做事，让管理者清楚自己的定位，清晰的面对自己的岗位
● 从执行与领导的角度出发，建立领导权威、指导下属，并给予工作授权
● 知人善任，带人带心，学习激励部属的技巧
● 掌握沟通的基本技能，建立组织内部的沟通渠道，高效传达组织内部信息
● 掌握出色的团队领导能力，增强自己的领导魅力
● 了解辅育人才的重要，学习如何在工作中辅导下属

课程方式：

问题讨论和实战案例分析：剖析经典实战案例，充分启发学员
讲师讲解：强调重点、要点和难点，将专业术语平民化，帮助学员理解
录像观看：通过精彩录像片段欣赏，给予学员启发
现场演练：帮助发现问题，进行精确点评，从而达到学以致用的目的
游戏互动：将深奥的理论融入轻松的游戏之中，在笑声中学习和领悟

课程大纲

第一讲：中层困境

1. 何谓中层？
2. 中层干部的夹心化和架空化
3. 如何面对高层和基层日益拉大的价值观差异
4. 如何面对快速更新的知识体系和管理体系

第二讲：本色做人，角色做事：管理者的角色定位

一、角色定位与认知
1. 管理者的三层定位、四个角色、五大权力
二、素质特征与能力要求
1. 新中层干部的8个转变
三、干部的作用
1. 中层干部的8个作用

第三讲：中层执行力

1. 影响执行的三大要素：执行的环境、执行的心态、执行的能力
2. 执行的环境：影响执行的硬环境和软环境
3. 中层如何打造良好的硬环境
4. 中层制度流程执行力打造
5. 薪酬与激励的关系。薪酬原理
6. 绩效考核的作用和原理
7. 即使激励的重要性和即时激励的基本原则方法
8. 马斯洛层次理论在激励中的运用
9. 制作即时激励手册
10. 中层执行三大能力：问题解决力、人际沟通力、经验转化力

1）问题解决力

a什么是问题？
b什么是问题意识
c问题的四大原理：损失原理生长原理癌变原理级减原理

2）人际沟通力

a误解的产生
b沟通的四个层级
c14倍定律
d微表情识别情绪
e职场沟通三项必备装备
f赢得合作的沟通技巧

3）经验转化力

a经验与知识的关系
b职场学习的三大疑惑
c学什么？向谁学？怎么学
d职场一万小时定律
e经验转化关键词：理解、重复

第四讲：中层领导力

一、领导与管理

1. 领导与管理的困惑
2. 领导与管理的本质区别
3. 领导与管理的工作侧重点
4. 领导者的重要性
5. 何为领导力
6. 领导力的组成
7. 怎样才是大家期望的领导?

二、领导力风格

1. PDP领导力类型测试
2. PDP领导力类型讲解

三、情境领导实践

1. 下属准备度诊断
2. 被领导者的4中准备度
3. 领导与管理的法则
4. 四种不同的领导与管理风格

第五讲：中层基础能力

一、目标与计划管理

1. 什么是目标管理
2. 目标管理5要素
3. 目标管理的流程
4. 目标管理的10大原则
5. 目标设立的smart基本原则
6. PDCA目标管理
7. 目标制定与管理的8大步骤
8. 计划的制定的步骤
9. 计划的落实与执行

二、授权与控制技巧

1. 授权的意义
2. 授权的5+4原则
3. 授权的类型
4. 无授权的原因分析与对策
5. 哪些是不可以授权的管理
6. 授权的5个层次
7. 授权的6大步骤
8. 控制的目的
9. 控制的方法
10. 5种控制的运用时机
11. 常用控制工具

三、部属培育与辅导

1. 下属培养的重要性
2. 部属培养的三种常用方式
3. 部属培育的策略

四、团队建设与管理

1. 团队的定义
2. 团队的管理
3. 团队成员匹配原理
4. 卓越团队的5种技巧

第六讲：中层自我进化

1. 情绪压力控制
2. 抱怨解决与心态改进
3. 提升领导意识
4. 善于建立威信
5. 善于做减法

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• 胡建华：MTP卓越中高层管理提升训练营: 课程背景：最重要的是中层，最难做的也是中层，中高层管理干部在企业中的地位相当于人的躯干，起到了连接大脑及四肢的作用。而我们企业的现状是，大多数管理干部是原来的技术骨干、业务精英所提拔，他们具有丰富的实践经验，处理具体事情毫不含糊，但是对于如何带兵打仗、如何管理员工却感觉困难。一个能管好自己的人，未必懂得如何管理一个团队。这两者所需要的能力结构是完全不同的。如何成为一名合格、优秀的将军，如何集众人之智、众人之能，有效履行企业赋予的责任，实现业绩目标，必须努力提升自己的综合管理能力。学习管理概念并不困难，但要将管理概念应用在实际工作上，需要“转化”的能耐。本课程的特色在于把概念转化为实际的行为，藉由经典的案例及技巧的演练，使理论转变成管理习惯，让你在课程结束之后，能将理论与实务做完整的结合，具体地展现在管理作为上。课程时间：5天，6小时/天课程对象：企业中高层管理者课程结构：主题课程编号课程名称时长找准角色MT01《管理者的角色定位》1天处好关系MT04《跨部门沟通与协作》1天锚定方向MT05《目标管理有效实施》1天用心培育MT07《部属培育与授权》1天高效激励MT08《管理者的高效激励》1天课程方式：启发式互动教学；通过演讲、视频，游戏互动、案例分析等。课程大纲第一讲：本色做人，角色做事：管理者的角色定位一：管理者的角色定位与认知1.各种管理者角色的认知。2.讨论：带领一个团队需要做好哪些角色？3.法约尔关于管理者五大角色的理解与定义。4.讨论：各种角色下的管理者能力要求？二：管理者常犯的角色定位错误1.向上越位2.向下占位案例讨论：是什么让管理者都喜欢越位？好处和坏处？3.自诩领主4.民意代表案例讨论：为什么不是团队而是团伙？5.传话筒6.个人英雄主义案例讨论：管理平衡的标准是什么？7.老好人8.自然人案例讨论：为什么没有了管理者的价值？三：管理者的角色认知1.规划者思考：如何提高预见性？2.执行者讨论：如果上级命令有问题怎么办？3.危机/问题解决者讨论：解决问题的基本程序？4.监督/控制者讨论：监督过程还是监督节点？5.领导者讨论：我们期望的领导者是什么样子的？6.教练员讨论：做教练和给方法的区别？第二讲：跨部门沟通与协作跨部门沟通存在的问题及原因一：沟通者的问题1.沟通者的心态问题2.沟通者的能力与技巧问题3.客观存在的个体之间的差异二：组织结构的问题1.分工不够明确2.管理结构存在重叠与真空地带。三：沟通机制的问题1.没有部门间沟通的有效制度。2.缺乏有效的流程标准。四：考核与激励的问题1.部门的目标导向不同。2.考核中的本位主义。3.激励过程中产生的个人英雄主义。五：企业文化的问题1.部门主义与圈子文化2.大局观与小集体的冲突3.长期利益与短期利益的认知文化二：打破部门墙的基础一：明晰跨部门沟通的目的1.跨部门沟通的目的是为了解决问题2.什么是客观问题与主观问题？3.跨部门问题多数是属于主观问题4.部门之间的不同的责、权、利二：主动沟通是所有跨部门沟通的基础1.跨部门沟通能力是职业人晋升阶梯2.没有沟通不了的，只有不主动的，主动沟通是跨部门沟通首要要求。3.互动练习：人们愿意和谁先沟通？4.利益-感情-价值观的影响力。5.制度覆盖不到的地方需要我们用主动去填补。三：打破部门墙的沟通模式一：寻找共同的标准1.衡量标准和原则的不一致是无法沟通的基础原因。2.外在沟通模式：事实-逻辑-结论-行为（情感）3.内在沟通模式：价值观-动机-行为（情感）4.公司的价值观是沟通的底线标准。5.达成共同的协议：在一致的标准上的共同协议。二：共同利益下的求同存异1.找到共同利益是打破部门墙的前提。2.对方愿意接受你的信息是建立沟通的基础。3.选择对方能接受的事实和认知。4.求同存异不仅仅是提出问题，还要解决问题。5.换位思考：对方为什么会配合你的工作？三：互惠互利基础上的冲突化解1.互动讨论：什么最能引起双方的矛盾和冲突？2.冲突升级的矛盾推论。3.冲突管理的五种处理模式。4.双赢是冲突化解的终极目标。5.激励对方得出你要的结论。四：主动反馈建立互信沟通基础1.沟通“空白地带”需要用良好的人际信任去覆盖。2.人际关系在跨部门沟通中的作用3.圈子的影响力4.有效利用“情感账户”。5.主动反馈是建立互信的基础。第三讲：目标与计划管理一：目标管理释义与流程解析1.不愿意设定目标原因探讨2.对目标进行管理有什么用3.什么是目标管理4.目标管理五要素和六个基本特征5.目标管理体系层次6.目标管理如何进行（流程）7.正确区分目标、目的和计划二：目标设定与分解技巧1、目标设定的七大步骤2、目标设定「SMART原则」目标设定 (实例)思考：以下哪些目标符合SMART？练习：请设定一个定量和一个定性的目标3、目标分解「含义与分工」4、目标分解「总则」5、目标分解「目标展开」制定下属目标常见九大错误6、目标分解常用方法四象限法剥洋葱法多叉树法三：如何有效实施目标管理1.目标管理实施应「有备而推」2.目标推行过程管控「流程」解析3.目标推行过程管控「十要诀」4.目标推行过程管控「反馈控制」5.目标推行过程管控「目标修正」6.目标成果考评含义与原则7.目标成果考评8.目标成果考评前期准备9.有效考评指标体系建立八步法10.目标成果考评角色认知11.好结果是「谈」出来的（考评沟通术）12.谈出好结果之「效果反思」第四讲：管理者的部属培育与授权一：正确的认识部属培育 1.正确的分类下属2.如何应对不同类型的部属。3.部属培育的三大系统。二：建立基于岗位胜任力的部属培育体系1、岗位职责的描述方法2、案例：岗位说明书的内容3、岗位的胜任能力要求4、如何识别岗位应该具备的胜任能力5、岗位的专业知识、岗位技能、核心能力三个围度的定义与要求6、部属现有专业知识、岗位技能、核心能力的盘点7、识别部属的知识、技能、能力差距8、建立岗位一体化的成长通道9、岗位分层分级的一体化成长通道中，每一个层级应该具备什么能力10、分层分级的课程体系建立三：部属培育的各项特性掌握 1、各类型部属培育的原则与目标 2、企业对员工培训的盲点 3、不同类型的部属的培训 4、培育部属的最佳时机 5、一般员工的能力发展阶段 6、如何掌握有效学习曲线 7、一般主管常犯的培育误区四：部属培育的系统方法1、部属训练需求的分析与掌握2、掌握培育的要点→如何实施OJT面谈3、人才的四种类型4、人才培养的四大维度5、如何拟订OJT训练计划6、制定计划的技能 7、时间管理技能 8、可能出错的地方9、其它所需要的技能 10、具体展开训练11、训练成效追踪与评估12、阶段性培训的工作重点授权有术：如何改善领导的授权一、授权四象限法则1、必须授权2、应该授权3、可以授权4、不应授权二、考量授权的五个指标1、规范授权：非常7+12、高效授权：五步授权法3、如何实现持续有效授权：三步曲第八讲：即时激励——如何调动下属积极性一、是什么在影响人们的意愿（激励的条件和有效性）1.态度决定一切，有效激励的前提是知道员工要什么2.回报和成长是员工需求的两个重要支柱3.用钱解决不了的问题才是真正的问题二、激励的艺术（带队伍就是带人心）1. 什么是激励？什么是即时激励？2. 激励在团队中的作用和产生原理3. 马斯洛层次理论在激励中的运用三、如何做即时激励1. 激励的要素。安全感、归属感与成就感2. 激励的基本原则一：黑白分明3. 激励的基本原则二：奖惩及时4. 激励的基本原则三：正反对称5. 激励与团队文化建设的关系6. 文化的特性和文化的产生.7. 团队文化建设的原因与方法8. 团队文化的非对称性建设.管理工具：激励手册的制作

• 胡建华：MTP-卓越中层管理能力提升训练营（10天）: 课程背景：学到的是知识，真正掌握的才是能力，知识爆炸时代，获取知识变得容易，但掌握能力依然是永恒的难题。企业的管理干部多由业务骨干提拔，缺乏系统的管理能力培养，很多管理者经常感慨部属能力差、执行力弱效率低下，无法实现组织战略，影响部门的业绩，殊不知问题的根源在于企业在提拔优秀员工成为管理者之后，一直都忽视了从事管理工作必要的能力培养与技能训练。没有受过系统训练的管理者们全凭自己的经验、摸索来行使管理职责，造成企业从此失去了一名好员工却多了一名平庸的管理者！本课程以团队实际工作目标为导向，以人员管理和事务管理为主线，以激励为纽带，为管理者勾画出一副完整的学习地图。通过小组讨论、实战模拟式的训练，把管理者的角色与立场及各种管理工具融会贯通地运用，让学员可以快速地提高团队管理的能力。讲、练结合，帮助管理者提升管理能力，向管理要效益。系统化与操作性是这个课程提供给管理者的价值所在。课程目标：1.培养系统思考习惯，建立完整的管理思维模式，具备全局意识。2.清晰管理者的角色和定位，不逾矩，不退缩，有职业原则。3.清晰管理者的学习和提高的方向和目标，善于跨部门合作与高效沟通。4.准确定义目标与推动关键结果，让战略执行不偏差。5.学会区分与锁定责任，让责任在团队中落实到位。6.学会跟踪检查和校正纠偏，使过程落地，让结果有利。7.学会如何做好即时激励与赋能团队，确保在系统的每个循环中都有所进步。8.掌握管理工具，并能落地运用，有思路，有方法，有工具。课程时间：10天，6小时/天课程对象：管理层课程方式：通过现场团队建设、团队竞争、实战演练为核心的训战营模式课程结构：课程目录：主题课程编号课程名称时长突破思维找准角色 ST01 《经营意识与管理思维》《角色定位与新生代管理》 2天ST02 有效沟通及跨部门协作 ST03 《管理沟通-进阶》《跨部门沟通与协作》 2天ST04 锚定方向主动担当 ST05 《绩效与目标系统》《责任与落实系统》 2 天ST06 追踪校正有效激活 ST07 《追踪与检查系统》《激励与复盘系统》 2天ST08 有效领导持续成长 ST09ST10 《卓越领导力》《团队赋能》 2天课程导入：课程导入游戏、团队机制建立、竞争机制建立课程大纲：ST01：推动高绩效团队建设的核心能力一：经营意识的三个层面1.组织层面的经营意识：搭建平台2.管理层面的经营意识：帮助成员实现梦想3.个人层面的经营意识：主动当责，自我经营二：现代经营意识下的管理能力1.组织的方向：战略----价值传递2.组织的基础：执行----结果导向3.组织的进阶：领导----凝心聚力4.组织的产物：文化----百年基业三：高绩效团队的特征1.效率至上：创新管理2.结果导向：紧盯结果才不会迷失方向3.各司其职：取长补短，高度协同，合适的人去合适的位置（提高人才密度）4.目标一致：目标是团队的灵魂，统一的灵魂才有凝聚力5.高度协同：减少内耗、减少浪费资源6.快速反应：阿米巴、华为铁三角等对环境敏感四：高绩效团队成员的基本表现1.人人保持诚信与正值。信任的基础。2.团队成员之间保持积极良好的沟通。猪队友的来源。积极主动的表达和耐心而客观的倾听。3.人人都勇担重任。责任，企业管理的底层逻辑。4.时刻散发激情与自信。5.人人积极主动完成自身的任务。6.人人都乐于分享。麦肯锡：不要重新发明车轮。7.在面对困难和挫折，绝不轻言放弃。任何问题都有解决的办法，意志力是最终胜利的基础。8.团队成员相互尊重并团结互助。ST02：管理角色定位与新生代管理一：管理者的角色定位与认知1.各种管理者角色的认知。2.讨论：带领一个团队需要做好哪些角色？3.法约尔关于管理者五大角色的理解与定义。4.讨论：各种角色下的管理者能力要求？二：管理者常犯的角色定位错误1.向上越位2.向下占位案例讨论：是什么让管理者都喜欢越位？好处和坏处？3.自诩领主4.民意代表案例讨论：为什么不是团队而是团伙？5.传话筒6.个人英雄主义案例讨论：管理平衡的标准是什么？7.老好人8.自然人案例讨论：为什么没有了管理者的价值？三：管理者的角色认知1.规划者思考：如何提高预见性？2.执行者讨论：如果上级命令有问题怎么办？3.危机/问题解决者讨论：解决问题的基本程序？4.监督/控制者讨论：监督过程还是监督节点？5.领导者讨论：我们期望的领导者是什么样子的？6.教练员讨论：做教练和给方法的区别？第一讲: 认知新生代1.新生代员工的时代特征。2.新生代的成长环境分析。3.新生代的人格特质。4.新生代对待工作的态度。5.新生代工作的动力分析。第二讲：新生代的情境领导实践1.合理的分类你的下属。2.四种不同的面对下属的方式。3.下属的准备度。4.如何区分不同的事中下属准备度。5.如何用不同的方式面对不同的下属。6.用人的核心理念。第三讲：新生代的教练式沟通1.什么是教练式引导。2.教练式沟通的最佳时机。3.教练的四大步骤。4.教练的四大能力。5.如何厘清目标。6.如何反应真相。7.如何心态调整。8.如何做好行动计划。第四讲：新生代的有效激励1.常见的激励的方法。2.新生代激励的关键策略。ST03-管理沟通-进阶前言：沟通的11字真言1、点头同理之心2、微笑赞赏之心3、倾听尊重之心4、回应分享之心5、记录协作之心一:沟通的前提：1.放下对错执着于对错会形成偏见偏见的背后是无知和愚昧人生最大的悲哀莫过于你是对的，但结果不好管理高手和菜鸟时间最大的区别在于高手掌握了很多方法，随时可以面对不同的问题，而菜鸟往往只有一个方法或者没有方向是明确的，目标是坚定的，但方法一定是多样的。2.学会认同人性是自私的，我们渴望得到别人的认同，却没有学会主动认同别人，沟通的前提是主动认同少说但是：其实是一种全盘否定。二:沟通的定义:1.为了一个特定的目标,在组织或者群体与个人之间传递信息、思想与情感，以达成共同协议的过程，我们称为沟通.2.沟通三要素:特定的目标传递信息思想与情感达成共同协议三:层级沟通的目的分类：1.向上的目标理清2.平行的协作互动3.向下的教练提升四:向上沟通：以标准为导向的高效沟通一．问清标的1. 结果定义清晰是执行的前提2. 结果定义五要素：有明确的时间节点有明确的商业价值有量化的考核标准有和战略目标关联有可以有效复制性二．理清标准1. 不清楚标准等于在赌做出的结果符合要求。2. 标准和方法的区别三．廓清思路1. 讨论问题时可以特立独行，但执行任务时一定要口径一致。2. 界定战略边界不越线。3. 方向求同，方法存异。四．澄清事实1. 大多数问题的产生，源于对事实和条件认知不够。2. 风险管理的前提,责任锁定的锚点。3. 澄清事实，坚决执行。五:平行沟通：以双赢为基础的真诚沟通1.形成共性寻找共同利益点，努力成为“自己人”。生人、熟人、家人的区别。如果你找不到共同的利益，那么接下去就用感情做交换。2.寻求路径学会妥协，学会在原则下的退让。平行沟通八戒：死追不放道德绑架大义压制人身要挟明知故问贪小便宜不解缘由不告因果不要把人作死，不要成为“杠精”。3.达成协议越是郑重的约定，越会被重视和优先处理。协议的形式。一个详细有效的行动方案，是让合作方签字的最好方法。4.约定监察有效协议的核心是便于共同监督和检查。监察四项。先君子后小人，都是小人，先小人后君子，都是君子。六:对外沟通六步法步骤一：事前准备1.设立沟通的目标2.制定计划3.预测可能遇到的异议和争执4.对情况进行ＳＷＯＴ分析步骤二：确认需求确认需求的三步骤：第一步：有效提问提问是非常重要的一种沟通行为，因为提问可以帮助我们了解更多更准确的信息，所以，提问在沟通中会常用到。在开始的时候会提问，在结束的时候也会提问：你还有什么不明白的地方？提问在沟通中用得非常地多，同时提问还能够帮我们去控制沟通的方向、控制谈话的方向。第二步：积极聆听倾听回应。提示问题。重复内容。归纳总结。表达感受。第三步：及时确认确认情感确认内容确认时间确认协议确认仪式步骤三：观点——介绍FAB原则阐述观点就是怎么样把你的观点更好地表达给对方，这是非常非常重要的，就是说我们的意思说完了，对方是否能够明白，是否能够接受。那么在表达观点的时候，有一个非常重要的原则：ＦＡＢ的原则。ＦＡＢ是一个英文的缩写：Ｆ就是Ｆeature，就是属性；Ａ就是Ａdvantage，这里翻译成作用；Ｂ就是Ｂenefit就是利益。在阐述观点的时候，按这样的顺序来说，对方能够听懂、能够接受。【自检】利用FAB原则，向客户介绍你公司的产品。步骤四：处理异议1.成年人不容易被别人说服，只有可能被自己说服。在沟通中一旦遇到异议之后就会产生沟通破裂。2.面对客户常用的拒绝借口，你如何应对？3. 处理异议时，态度要表现出具有“同理心”。4. 塑造一个让客户可以畅所欲言、表达意见的环境，展现支持、理解、肯定的态。5. 尊重客户的情绪及意见，让他觉得与你交谈是件轻松愉快、获益良多的事。步骤五：达成协议1. 沟通的结果就是最后达成了一个协议。是否完成了沟通，取决于最后是否达成了协议。2. 在达成协议的时候，要做到几方面：◇感谢1)善于发现别人的支持，并表示感谢。2)对别人的结果表示感谢。3)愿与合作伙伴、同事分享工作成果。4)积极转达内外部的反馈意见。5)对合作者的杰出工作给以回报。◇赞美◇庆祝步骤六：共同实施达成协议是沟通的结果。但任何沟通的结果意味着一项工作的开始，要共同按照协议去实施，如果我们达成了协议，可是没有按照协议去实施，那么对方会觉得你不守信用，就是失去了对你的信任。ST04:跨部门沟通与协作跨部门沟通存在的问题及原因一：沟通者的问题1.沟通者的心态问题2.沟通者的能力与技巧问题3.客观存在的个体之间的差异二：组织结构的问题1.分工不够明确2.管理结构存在重叠与真空地带。三：沟通机制的问题1.没有部门间沟通的有效制度。2.缺乏有效的流程标准。四：考核与激励的问题1.部门的目标导向不同。2.考核中的本位主义。3.激励过程中产生的个人英雄主义。五：企业文化的问题1.部门主义与圈子文化2.大局观与小集体的冲突3.长期利益与短期利益的认知文化二：打破部门墙的基础一：明晰跨部门沟通的目的1.跨部门沟通的目的是为了解决问题2.什么是客观问题与主观问题？3.跨部门问题多数是属于主观问题4.部门之间的不同的责、权、利二：主动沟通是所有跨部门沟通的基础1.跨部门沟通能力是职业人晋升阶梯2.没有沟通不了的，只有不主动的，主动沟通是跨部门沟通首要要求。3.互动练习：人们愿意和谁先沟通？4.利益-感情-价值观的影响力。5.制度覆盖不到的地方需要我们用主动去填补。三：打破部门墙的沟通模式一：寻找共同的标准1.衡量标准和原则的不一致是无法沟通的基础原因。2.外在沟通模式：事实-逻辑-结论-行为（情感）3.内在沟通模式：价值观-动机-行为（情感）4.公司的价值观是沟通的底线标准。5.达成共同的协议：在一致的标准上的共同协议。二：共同利益下的求同存异1.找到共同利益是打破部门墙的前提。2.对方愿意接受你的信息是建立沟通的基础。3.选择对方能接受的事实和认知。4.求同存异不仅仅是提出问题，还要解决问题。5.换位思考：对方为什么会配合你的工作？三：互惠互利基础上的冲突化解1.互动讨论：什么最能引起双方的矛盾和冲突？2.冲突升级的矛盾推论。3.冲突管理的五种处理模式。4.双赢是冲突化解的终极目标。5.激励对方得出你要的结论。四：主动反馈建立互信沟通基础1.沟通“空白地带”需要用良好的人际信任去覆盖。2.人际关系在跨部门沟通中的作用3.圈子的影响力4.有效利用“情感账户”。5.主动反馈是建立互信的基础。ST05-绩效与目标系统一：绩效指标推动还是关键目标推动？1. 什么是绩效指标和关键目标。2. 讨论：绩效指标与关键目标的区别。二：目标设定五要素1.目标要“有时间”（准确的时间节点定义，是管理成熟的标志）2.目标要“有价值”（很多东西看上去很美，但不一定有商业价值）3.目标要“可考核”（考核的前提是有明确的标准，标准往往用数字来表达）4.目标要“可复制”（不可复制的结果等于无法推广和巨大风险）5.目标要“易传播”（你都记不住,怎么会为之而努力?）6.目标定义练习：如何定义一个准确的目标？三：关键目标设定1.关键目标的类别和标准。2.常见关键目标的来源。3.关键目标设定的十字矩阵。4.关键目标设定的七大步骤。5.讨论：我们的关键目标是什么？6.讨论：如果我们没有完成我们的关键目标会怎样？7.讨论：如何让关键目标推动我们的行动？四：关键目标的四个关键行动：1. 清晰定义2. 有效链接3. 易于传播4. 公众承诺ST06：责任与落实系统一：当责为先----被动追责还是主动当责？1.当责与追责的区别。2.活动：推卸责任的 N 种方法2. 责任聚焦模型3. 讨论：自我当责---关于关键目标我还能做些什么？二：团队当责---如何让他人当责的关键问题1.团队责任的稀释定律与跳跃定律2.责任除以二等于零。3.讨论：责任是怎么被稀释的？4.讨论：责任是怎么被上移的？5.管理工具：猴子管理法6.管理好猴子的四条原则。三：关键目标分解1.责任必须明确落实到具体人头（大家负责，就是谁也不负责）2.目标与责任人一一对应（不讨论目标本身，只讨论如何实现目标）3.对上级应该承担什么责任？（汇报工作谈结果，请示工作谈方案）4.对平级应该承担什么责任？（上游给下游供“产品”，下游给上游打分）5.对下属应该承担什么责任？（杜绝官僚主义，不做甩手掌柜）四：承担责任的四个关键行动1.尊重事实2.持续询问：我还能做些什么？3.从失败中学习经验3. 不迁怒，听取不好听的建议ST07：追踪与检查系统一: 检查到位，结果都对1.关于检查中的人性。2.好结果是检查出来的。3.检查中的两讲三做（讲结果，讲后果，做标准，做检查，做奖惩）4.监督检查的具体操作步骤和注意事项。二：建立计划体系与检查标准1.检查中的计划体系的建立：日计划周计划月计划年度计划2.计划体系中的常见问题（不可考核，没承诺，没重点，没分解）3.检查体系中的承诺管理（YCYA管理）Y: Yes,执行人（员工）——一个对结果负责、信守承诺的人接到任务指令后，明确做出承诺C：Check，第三方（检查人）——一个“我不相信、关注节点”的人随时沟通，实时监督，过程监督Y：Yes，执行人（员工）——一个“使命必达、永不放弃”的人任务完成后，要明确向指令发出人汇报结果完成情况A：Award，主管（管理者）——一个“富有情商、助人成功”的人奖惩，根据检查结果，即时奖惩，“奖惩不过夜”三：第三方检查人制度的建立1. 讨论：为什么需要第三方？2. 质询会的操作规范与流程3. 如何做一个有效的质询会四：追踪与检查的四个关键行动1. 承担必要的风险2. 检查方案协商取得3. 对事不对人4. 为了进步: 检查是为了提供资源和支持ST08：激励与复盘系统一：为什么要激励（如何让人愿意干）？1.是什么在影响人们的意愿（激励的条件和有效性）2.态度决定一切，有效激励的前提是知道员工要什么。3.价值观的包容性是激励的前提条件。4.用钱解决不了的问题才是真正的问题。二：什么是激励？什么是即时激励？1.激励在团队中的作用和产生原理。2.马斯洛层次理论在激励中的运用。3.激励的要素。安全感、归属感与成就感。三：激励的方式与方法1.激励的基本原则一：黑白分明。2.激励的基本原则二：奖惩及时。3.激励的基本原则三：正反对称。4.真诚的批评5.赞美的十三把飞刀6.管理工具：激励手册四：高效激励的四个关键行动1. 建立个人激励卡2. 开个成功的早会3. 让成功的人讲故事4. 做个有意思的激励仪式五: 有效复盘1.为什么在激励结束以后开始复盘？2.什么是复盘，为什么复盘？3.如何复盘的基本原则。4.讨论：如何制定我们自己的复盘步骤和流程。5.复盘的误区和复盘的要求。ST09：卓越领导力一：为什么学习领导力？为什么很多优秀的员工提升后却成为平凡的领导者？为什么许多中层经理无法提升为高层经营者？为什么许多高层经营者无法面对持续的成长？一个人的成就永远不会超过他的领导力！一个人成功85%是与人相处及领导人的能力决定的，15%是专业知识决定的；根据专业的咨询公司的调研：很多企业目前的现状是：大部分企业员工离职不是因为企业和公司，却是想离开自己的上司，不受尊重、意见被轻视、没有决策的参与感等等。目前大部分企业中高层存在着：管理过度、领导不足！二：什么是领导力？杰克韦尔奇：在你成为领导之前，成功只同自己的成长有关；当你成为领导之后，成功都同别人的成长有关。拉里唐尼索恩博士：所谓领导，就是这样一个角色，他要用用未来的思想来获得大多人的认同！领导力定义：让人们自愿追随并达成目标的能力！领导力的核心不在于你的权利有多大，而在于你的影响力有多少？你的追随者能力越强，你解决问题的能力就越强。改变他人的行为与影响他人的行为是完全不同的两码事。管理≠领导项目管理领导来源对事的控制对人的影响范围注重系统和流程，立足现状注重创新，强调发展大小确定不确定方式动用职位权力，注重方法和制度展现个人魅力，注重方向和理念效果力求正确地做事，改变事情做正确的事，改变人心性质着眼于短期立足于长期三：如何提高领导力的技巧？人们之所以愿意自愿跟随的三大要素：喜欢你欠你的有未来1.提高个人魅力可以提高领导力个人魅力的来源：学识修养为人处事性格脾气2. 你的下属欠你越多越有领导力欠你的原因：教育指导关心关爱遮风挡雨3.审时度势的能力越高越有领导力有未来才有领导力：心胸格局趋势判断布局规划四：情境领导实践1.下属准备度诊断2.被领导者的4种准备度3.领导与管理的法则4.四种不同的领导与管理风格不同管理风格在不同准备度下的运用。五：授权有术：如何改善领导的授权一、授权四象限法则1、必须授权2、应该授权3、可以授权4、不应授权二、考量授权的五个指标1、规范授权：非常7+12、高效授权：五步授权法3、如何实现持续有效授权：三步曲ST10：赋能高绩效团队一：心态问题：他们在找借口吗？积极心态：寻找解决方案平和心态：描述问题和事实消极心态：寻找理由和借口什么时候需要解决心态问题：“当事情没有得到想要的进展的时候”心态提升的LIFT对话：倾听、定义、促进、测试心态提升促进的关键点二：信念问题：改变认知的经验对话：结果金字塔模型寻找阻碍关键目标达成的负面信念信念对话模型信念对话训练三：能力问题：着手培训的三个方向知识经验技能与适应性

• 胡建华：中高层管理能力提升（8天）: 课程背景：学到的是知识，真正掌握的才是能力，互联网时代，获取知识变得容易，但掌握能力依然是个永恒的难题。企业的管理干部多数由业务骨干提拔而来，缺乏系统的管理能力培训与养成，很多管理者经常感慨部属能力差、执行力弱效率低下，无法实现组织战略，影响部门的业绩，殊不知问题的根源在于企业在提拔优秀员工成为管理者之后，一直都忽视了从事管理工作必要的能力培养与技能训练。没有受过系统训练的管理者们全凭自己的经验、摸索来行使管理职责，造成企业从此失去了一名好员工却多了一名平庸的管理者！超能团队工作坊以团队实际工作目标为导向，以人员管理和事务管理为主线，以激励为纽带，为管理者勾画出一副完整的学习地图。通过小组讨论、实战模拟式的训练，把管理者的角色与立场及各种管理工具融会贯通地运用，让学员可以快速地提高团队管理的能力。讲、练结合，帮助管理者提升管理能力，向管理要效益。系统化与操作性正是工作坊提供给管理者的价值所在。课程目标：1.培养系统思考习惯，建立完整的管理思维模式，具备全局意识。2.清晰个人的角色和定位，不逾矩，不退缩，有职业原则。3.清晰个人的学习和提高的方向和目标，善于合作与沟通。4.准确定义目标与推动关键结果，让战略执行不偏差。5.学会区分与锁定责任，让责任在团队中落实到位。6.学会跟踪检查和校正纠偏，使过程落地，让结果有利。7.学会如何做好即时激励，确保在系统的每个循环中都有所进步。8.掌握管理工具，并能落地运用，有思路，有方法，有工具。课程时间：8天，6小时/天课程对象：管理层课程方式：工作坊模式主题课程编号课程名称时长突破思维ST01《经营意识与管理思维》1天找准角色ST02《DISC性格分析与领导》1天沟通协作ST03《管理沟通-进阶》1天锚定方向ST04《绩效与目标系统》1天主动担当ST05《责任与落实系统》1天追踪校正ST06《追踪与检查系统》1天有效激活ST07《激励与复盘系统》1天持续成长ST08《团队赋能》1天课程结构：课程大纲：ST01：推动高绩效团队建设的核心能力一：经营意识的三个层面1.组织层面的经营意识：搭建平台2.管理层面的经营意识：帮助成员实现梦想3.个人层面的经营意识：主动当责，自我经营二：现代经营意识下的管理能力1.组织的方向：战略----价值传递2.组织的基础：执行----结果导向3.组织的进阶：领导----凝心聚力4.组织的产物：文化----百年基业三：高绩效团队的特征1.清晰的目标。 2.相互的信任。3.相关的技能。4.一致的承诺。5.良好的沟通。6.协作技能。7.恰当的领导。8.内外部的支持。ST02：DISC性格分析与领导一：性格类型心理概述与分析了解性格分析与研究发展历史。DISC基本理论和概念说明。DISC四种性格的分析说明。DISC个人性格问卷测试说明二：性格解读D型性格-力量型-老虎型。I型性格-表达型-孔雀型。S型性格-和平型-考拉型。C型性格-思考型-猫头鹰型。三：如何与D型性格相处1)避免压迫2)汇报要点3)放缓决策4)偏好工作四：如何与I型性格相处1)热情回应2)幽默话语3)强调感受4)贵在坚持五：如何与S型性格相处1)不谈应付2)给予关怀3)懂得包容六：如何与C型性格沟通1)保持距离2)数字说话3)了解想法4)善用比较七：性格发展策略1)掌握性格发展策略五步骤。2)透过自己及他人的评价来肯定自我价值。3)有效沟通的12把金钥匙。4)透过辨识优势发挥过当来更好地控制，从而使个人风格保持在合适的度上。5)行动方案/分享ST03-管理沟通-进阶前言：沟通的11字真言1、点头同理之心2、微笑赞赏之心3、倾听尊重之心4、回应分享之心5、记录协作之心一:沟通的前提：1.放下对错执着于对错会形成偏见偏见的背后是无知和愚昧人生最大的悲哀莫过于你是对的，但结果不好管理高手和菜鸟时间最大的区别在于高手掌握了很多方法，随时可以面对不同的问题，而菜鸟往往只有一个方法或者没有方向是明确的，目标是坚定的，但方法一定是多样的。2.学会认同人性是自私的，我们渴望得到别人的认同，却没有学会主动认同别人，沟通的前提是主动认同少说但是：其实是一种全盘否定。二:沟通的定义:1.为了一个特定的目标,在组织或者群体与个人之间传递信息、思想与情感，以达成共同协议的过程，我们称为沟通.2.沟通三要素:特定的目标传递信息思想与情感达成共同协议三:层级沟通的目的分类：1.向上的目标理清2.平行的协作互动3.向下的教练提升四:向上沟通：以标准为导向的高效沟通一．问清标的1. 结果定义清晰是执行的前提2. 结果定义五要素：有明确的时间节点有明确的商业价值有量化的考核标准有和战略目标关联有可以有效复制性二．理清标准1. 不清楚标准等于在赌做出的结果符合要求。2. 标准和方法的区别三．廓清思路1. 讨论问题时可以特立独行，但执行任务时一定要口径一致。2. 界定战略边界不越线。3. 方向求同，方法存异。四．澄清事实1. 大多数问题的产生，源于对事实和条件认知不够。2. 风险管理的前提,责任锁定的锚点。3. 澄清事实，坚决执行。五:平行沟通：以双赢为基础的真诚沟通1.形成共性寻找共同利益点，努力成为“自己人”。生人、熟人、家人的区别。如果你找不到共同的利益，那么接下去就用感情做交换。2.寻求路径学会妥协，学会在原则下的退让。平行沟通八戒：死追不放道德绑架大义压制人身要挟明知故问贪小便宜不解缘由不告因果不要把人作死，不要成为“杠精”。3.达成协议越是郑重的约定，越会被重视和优先处理。协议的形式。一个详细有效的行动方案，是让合作方签字的最好方法。4.约定监察有效协议的核心是便于共同监督和检查。监察四项。先君子后小人，都是小人，先小人后君子，都是君子。六:对外沟通六步法步骤一：事前准备1.设立沟通的目标2.制定计划3.预测可能遇到的异议和争执4.对情况进行ＳＷＯＴ分析步骤二：确认需求确认需求的三步骤：第一步：有效提问提问是非常重要的一种沟通行为，因为提问可以帮助我们了解更多更准确的信息，所以，提问在沟通中会常用到。在开始的时候会提问，在结束的时候也会提问：你还有什么不明白的地方？提问在沟通中用得非常地多，同时提问还能够帮我们去控制沟通的方向、控制谈话的方向。第二步：积极聆听倾听回应。提示问题。重复内容。归纳总结。表达感受。第三步：及时确认确认情感确认内容确认时间确认协议确认仪式步骤三：观点——介绍FAB原则m阐述观点就是怎么样把你的观点更好地表达给对方，这是非常非常重要的，就是说我们的意思说完了，对方是否能够明白，是否能够接受。那么在表达观点的时候，有一个非常重要的原则：ＦＡＢ的原则。ＦＡＢ是一个英文的缩写：Ｆ就是Ｆeature，就是属性；Ａ就是Ａdvantage，这里翻译成作用；Ｂ就是Ｂenefit就是利益。在阐述观点的时候，按这样的顺序来说，对方能够听懂、能够接受。【自检】利用FAB原则，向客户介绍你公司的产品。步骤四：处理异议1.成年人不容易被别人说服，只有可能被自己说服。在沟通中一旦遇到异议之后就会产生沟通破裂。2.面对客户常用的拒绝借口，你如何应对？3. 处理异议时，态度要表现出具有“同理心”。4. 塑造一个让客户可以畅所欲言、表达意见的环境，展现支持、理解、肯定的态。5. 尊重客户的情绪及意见，让他觉得与你交谈是件轻松愉快、获益良多的事。步骤五：达成协议1. 沟通的结果就是最后达成了一个协议。是否完成了沟通，取决于最后是否达成了协议。2. 在达成协议的时候，要做到几方面：◇感谢1)善于发现别人的支持，并表示感谢。2)对别人的结果表示感谢。3)愿与合作伙伴、同事分享工作成果。4)积极转达内外部的反馈意见。5)对合作者的杰出工作给以回报。◇赞美◇庆祝步骤六：共同实施达成协议是沟通的结果。但任何沟通的结果意味着一项工作的开始，要共同按照协议去实施，如果我们达成了协议，可是没有按照协议去实施，那么对方会觉得你不守信用，就是失去了对你的信任。ST04-绩效与目标系统一：绩效指标推动还是关键目标推动？1. 什么是绩效指标和关键目标。2. 讨论：绩效指标与关键目标的区别。二：目标设定五要素1.目标要“有时间”（准确的时间节点定义，是管理成熟的标志）2.目标要“有价值”（很多东西看上去很美，但不一定有商业价值）3.目标要“可考核”（考核的前提是有明确的标准，标准往往用数字来表达）4.目标要“可复制”（不可复制的结果等于无法推广和巨大风险）5.目标要“易传播”（你都记不住,怎么会为之而努力?）6.目标定义练习：如何定义一个准确的目标？三：关键目标设定1.关键目标的类别和标准。2.常见关键目标的来源。3.关键目标设定的十字矩阵。4.关键目标设定的七大步骤。5.讨论：我们的关键目标是什么？6.讨论：如果我们没有完成我们的关键目标会怎样？7.讨论：如何让关键目标推动我们的行动？四：关键目标的四个关键行动：1. 清晰定义2. 有效链接3. 易于传播4. 公众承诺ST05：责任与落实系统一：当责为先----被动追责还是主动当责？1.当责与追责的区别。2.活动：推卸责任的 N 种方法2. 责任聚焦模型3. 讨论：自我当责---关于关键目标我还能做些什么？二：团队当责---如何让他人当责的关键问题1.团队责任的稀释定律与跳跃定律2.责任除以二等于零。3.讨论：责任是怎么被稀释的？4.讨论：责任是怎么被上移的？5.管理工具：猴子管理法6.管理好猴子的四条原则。三：关键目标分解1.责任必须明确落实到具体人头（大家负责，就是谁也不负责）2.目标与责任人一一对应（不讨论目标本身，只讨论如何实现目标）3.对上级应该承担什么责任？（汇报工作谈结果，请示工作谈方案）4.对平级应该承担什么责任？（上游给下游供“产品”，下游给上游打分）5.对下属应该承担什么责任？（杜绝官僚主义，不做甩手掌柜）四：承担责任的四个关键行动1.尊重事实2.持续询问：我还能做些什么？3.从失败中学习经验3. 不迁怒，听取不好听的建议ST06：追踪与检查系统一: 检查到位，结果都对1.关于检查中的人性。2.好结果是检查出来的。3.检查中的两讲三做（讲结果，讲后果，做标准，做检查，做奖惩）4.监督检查的具体操作步骤和注意事项。二：建立计划体系与检查标准1.检查中的计划体系的建立：日计划周计划月计划年度计划2.计划体系中的常见问题（不可考核，没承诺，没重点，没分解）3.检查体系中的承诺管理（YCYA管理）Y: Yes,执行人（员工）——一个对结果负责、信守承诺的人接到任务指令后，明确做出承诺C：Check，第三方（检查人）——一个“我不相信、关注节点”的人随时沟通，实时监督，过程监督Y：Yes，执行人（员工）——一个“使命必达、永不放弃”的人任务完成后，要明确向指令发出人汇报结果完成情况A：Award，主管（管理者）——一个“富有情商、助人成功”的人奖惩，根据检查结果，即时奖惩，“奖惩不过夜”三：第三方检查人制度的建立1. 讨论：为什么需要第三方？2. 质询会的操作规范与流程3. 如何做一个有效的质询会四：追踪与检查的四个关键行动1. 承担必要的风险2. 检查方案协商取得3. 对事不对人4. 为了进步: 检查是为了提供资源和支持ST07：激励与复盘系统一：为什么要激励（如何让人愿意干）？1.是什么在影响人们的意愿（激励的条件和有效性）2.态度决定一切，有效激励的前提是知道员工要什么。3.价值观的包容性是激励的前提条件。4.用钱解决不了的问题才是真正的问题。二：什么是激励？什么是即时激励？1.激励在团队中的作用和产生原理。2.马斯洛层次理论在激励中的运用。3.激励的要素。安全感、归属感与成就感。三：激励的方式与方法1.激励的基本原则一：黑白分明。2.激励的基本原则二：奖惩及时。3.激励的基本原则三：正反对称。4.真诚的批评5.赞美的十三把飞刀6.管理工具：激励手册四：高效激励的四个关键行动1. 建立个人激励卡2. 开个成功的早会3. 让成功的人讲故事4. 做个有意思的激励仪式五: 有效复盘1.为什么在激励结束以后开始复盘？2.什么是复盘，为什么复盘？3.如何复盘的基本原则。4.讨论：如何制定我们自己的复盘步骤和流程。5.复盘的误区和复盘的要求。ST08：赋能高绩效团队

胡建华：MTP卓越中层干部管理提升

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