胡建华：中高层管理能力提升（8天）

课程背景：

 学到的是知识，真正掌握的才是能力，互联网时代，获取知识变得容易，但掌握能力依然是个永恒的难题。企业的管理干部多数由业务骨干提拔而来，缺乏系统的管理能力培训与养成，很多管理者经常感慨部属能力差、执行力弱效率低下，无法实现组织战略，影响部门的业绩，殊不知问题的根源在于企业在提拔优秀员工成为管理者之后，一直都忽视了从事管理工作必要的能力培养与技能训练。没有受过系统训练的管理者们全凭自己的经验、摸索来行使管理职责，造成企业从此失去了一名好员工却多了一名平庸的管理者！
 超能团队工作坊以团队实际工作目标为导向，以人员管理和事务管理为主线，以激励为纽带，为管理者勾画出一副完整的学习地图。通过小组讨论、实战模拟式的训练，把管理者的角色与立场及各种管理工具融会贯通地运用，让学员可以快速地提高团队管理的能力。
 讲、练结合，帮助管理者提升管理能力，向管理要效益。
 系统化与操作性正是工作坊提供给管理者的价值所在。

课程目标：

1.培养系统思考习惯，建立完整的管理思维模式，具备全局意识。
2.清晰个人的角色和定位，不逾矩，不退缩，有职业原则。
3.清晰个人的学习和提高的方向和目标，善于合作与沟通。
4.准确定义目标与推动关键结果，让战略执行不偏差。
5.学会区分与锁定责任，让责任在团队中落实到位。
6.学会跟踪检查和校正纠偏，使过程落地，让结果有利。
7.学会如何做好即时激励，确保在系统的每个循环中都有所进步。
8.掌握管理工具，并能落地运用，有思路，有方法，有工具。

课程时间：8天，6小时/天

课程对象：管理层

课程方式：工作坊模式 
 

课程结构：

课程大纲：

ST01：推动高绩效团队建设的核心能力

一：经营意识的三个层面

1.组织层面的经营意识：搭建平台
2.管理层面的经营意识：帮助成员实现梦想
3.个人层面的经营意识：主动当责，自我经营

二：现代经营意识下的管理能力

1.组织的方向：战略----价值传递
2.组织的基础：执行----结果导向
3.组织的进阶：领导----凝心聚力
4.组织的产物：文化----百年基业

三： 高绩效团队的特征

1.清晰的目标。 
2.相互的信任。
3.相关的技能。
4.一致的承诺。
5.良好的沟通。
6.协作技能。
7.恰当的领导。
8.内外部的支持。
ST02：DISC性格分析与领导

一：性格类型心理概述与分析

了解性格分析与研究发展历史。
DISC基本理论和概念说明。
DISC四种性格的分析说明。
DISC个人性格问卷测试说明

二：性格解读

D型性格-力量型-老虎型。
I型性格-表达型-孔雀型。
S型性格-和平型-考拉型。
C型性格-思考型-猫头鹰型。

三：如何与D型性格相处

1)避免压迫
2)汇报要点
3)放缓决策
4)偏好工作

四：如何与I型性格相处

1)热情回应
2)幽默话语
3)强调感受
4)贵在坚持

五：如何与S型性格相处

1)不谈应付
2)给予关怀
3)懂得包容

六：如何与C型性格沟通

1)保持距离
2)数字说话
3)了解想法
4)善用比较

七：性格发展策略

1)掌握性格发展策略五步骤。
2)透过自己及他人的评价来肯定自我价值。
3)有效沟通的12把金钥匙。
4)透过辨识优势发挥过当来更好地控制，从而使个人风格保持在合适的度上。
5)行动方案/分享
ST03-管理沟通-进阶
前言：沟通的11字真言
1、点头       同理之心
2、微笑       赞赏之心
3、倾听       尊重之心
4、回应       分享之心
5、记录       协作之心

一:沟通的前提：

1.放下对错

执着于对错会形成偏见
偏见的背后是无知和愚昧
人生最大的悲哀莫过于你是对的，但结果不好
管理高手和菜鸟时间最大的区别在于高手掌握了很多方法，随时可以面对不同的问题，而菜鸟往往只有一个方法或者没有
方向是明确的，目标是坚定的，但方法一定是多样的。

2.学会认同

人性是自私的，我们渴望得到别人的认同，却没有学会主动认同别人，沟通的前提是主动认同
少说但是：其实是一种全盘否定。

二:沟通的定义:

1.为了一个特定的目标,在组织或者群体与个人之间传递信息、思想与情感，以达成共同协议的过程，我们称为沟通.

2.沟通三要素:

特定的目标
传递信息思想与情感
达成共同协议

三:层级沟通的目的分类：

1.向上的目标理清
2.平行的协作互动
3.向下的教练提升

四:向上沟通：以标准为导向的高效沟通

一． 问清标的

1. 结果定义清晰是执行的前提
2. 结果定义五要素：
有明确的时间节点
有明确的商业价值
有量化的考核标准
有和战略目标关联
有可以有效复制性

二．理清标准

1. 不清楚标准等于在赌做出的结果符合要求。
2. 标准和方法的区别

三．廓清思路

1. 讨论问题时可以特立独行，但执行任务时一定要口径一致。
2. 界定战略边界不越线。
3. 方向求同，方法存异。

四．澄清事实

1. 大多数问题的产生，源于对事实和条件认知不够。
2. 风险管理的前提,责任锁定的锚点。
3. 澄清事实，坚决执行。

五:平行沟通：以双赢为基础的真诚沟通

1.形成共性
寻找共同利益点，努力成为“自己人”。
生人、熟人、家人的区别。
如果你找不到共同的利益，那么接下去就用感情做交换。
2.寻求路径
学会妥协，学会在原则下的退让。
平行沟通八戒：
死追不放
道德绑架
大义压制
人身要挟
明知故问
贪小便宜
不解缘由
不告因果
不要把人作死，不要成为“杠精”。
3.达成协议
越是郑重的约定，越会被重视和优先处理。
协议的形式。
一个详细有效的行动方案，是让合作方签字的最好方法。
4.约定监察
有效协议的核心是便于共同监督和检查。
监察四项。
先君子后小人，都是小人，先小人后君子，都是君子。
六:对外沟通六步法

步骤一：事前准备

1.设立沟通的目标
2.制定计划
3.预测可能遇到的异议和争执
4.对情况进行ＳＷＯＴ分析

步骤二：确认需求

确认需求的三步骤：

第一步：有效提问

提问是非常重要的一种沟通行为，因为提问可以帮助我们了解更多更准确的信息，所以，提问在沟通中会常用到。在开始的时候会提问，在结束的时候也会提问：你还有什么不明白的地方？提问在沟通中用得非常地多，同时提问还能够帮我们去控制沟通的方向、控制谈话的方向。

第二步：积极聆听

倾听回应。
提示问题。
重复内容。
归纳总结。
表达感受。

第三步：及时确认

确认情感
确认内容
确认时间
确认协议
确认仪式

步骤三：观点——介绍FAB原则

m阐述观点就是怎么样把你的观点更好地表达给对方，这是非常非常重要的，就是说我们的意思说完了，对方是否能够明白，是否能够接受。那么在表达观点的时候，有一个非常重要的原则：ＦＡＢ的原则。ＦＡＢ是一个英文的缩写：Ｆ就是Ｆeature，就是属性；Ａ就是Ａdvantage，这里翻译成作用；Ｂ就是Ｂenefit就是利益。在阐述观点的时候，按这样的顺序来说，对方能够听懂、能够接受。
【自检】
利用FAB原则，向客户介绍你公司的产品。

步骤四： 处理异议

1.成年人不容易被别人说服，只有可能被自己说服。在沟通中一旦遇到异议之后就会产生沟通破裂。
2.面对客户常用的拒绝借口，你如何应对？
3. 处理异议时，态度要表现出具有“同理心”。
4. 塑造一个让客户可以畅所欲言、表达意见的环境，展现支持、理解、肯定的态。
5. 尊重客户的情绪及意见，让他觉得与你交谈是件轻松愉快、获益良多的事。

步骤五：达成协议

1. 沟通的结果就是最后达成了一个协议。是否完成了沟通，取决于最后是否达成了协议。
2. 在达成协议的时候，要做到几方面：
◇感谢
1)善于发现别人的支持，并表示感谢。
2)对别人的结果表示感谢。
3)愿与合作伙伴、同事分享工作成果。
4)积极转达内外部的反馈意见。
5)对合作者的杰出工作给以回报。
◇赞美
◇庆祝

步骤六：共同实施

达成协议是沟通的结果。但任何沟通的结果意味着一项工作的开始，要共同按照协议去实施，如果我们达成了协议，可是没有按照协议去实施，那么对方会觉得你不守信用，就是失去了对你的信任。
ST04-绩效与目标系统

一：绩效指标推动还是关键目标推动？

1. 什么是绩效指标和关键目标。
2. 讨论：绩效指标与关键目标的区别。

二：目标设定五要素

1.目标要“有时间”（准确的时间节点定义，是管理成熟的标志）
2.目标要“有价值”（很多东西看上去很美，但不一定有商业价值）
3.目标要“可考核”（考核的前提是有明确的标准，标准往往用数字来表达）
4.目标要“可复制”（不可复制的结果等于无法推广和巨大风险）
5.目标要“易传播”（你都记不住,怎么会为之而努力?）
6.目标定义练习：如何定义一个准确的目标？

三：关键目标设定

1.关键目标的类别和标准。
2.常见关键目标的来源。
3.关键目标设定的十字矩阵。
4.关键目标设定的七大步骤。
5.讨论：我们的关键目标是什么？
6.讨论：如果我们没有完成我们的关键目标会怎样？
7.讨论：如何让关键目标推动我们的行动？

四：关键目标的四个关键行动：

1. 清晰定义
2. 有效链接
3. 易于传播
4. 公众承诺
ST05：责任与落实系统

一：当责为先----被动追责还是主动当责？

1.当责与追责的区别。
2.活动：推卸责任的 N 种方法
2. 责任聚焦模型
3. 讨论：自我当责---关于关键目标我还能做些什么？

二：团队当责---如何让他人当责的关键问题

1.团队责任的稀释定律与跳跃定律
2.责任除以二等于零。
3.讨论：责任是怎么被稀释的？
4.讨论：责任是怎么被上移的？
5.管理工具：猴子管理法
6.管理好猴子的四条原则。

三：关键目标分解

1.责任必须明确落实到具体人头（大家负责，就是谁也不负责）
2.目标与责任人一一对应（不讨论目标本身，只讨论如何实现目标）
3.对上级应该承担什么责任？（汇报工作谈结果，请示工作谈方案）
4.对平级应该承担什么责任？（上游给下游供“产品”，下游给上游打分）
5.对下属应该承担什么责任？（杜绝官僚主义，不做甩手掌柜）

四：承担责任的四个关键行动

1.尊重事实
2.持续询问：我还能做些什么？
3.从失败中学习经验
3. 不迁怒，听取不好听的建议
ST06：追踪与检查系统
一: 检查到位，结果都对
1.关于检查中的人性。
2.好结果是检查出来的。
3.检查中的两讲三做（讲结果，讲后果，做标准，做检查，做奖惩）
4.监督检查的具体操作步骤和注意事项。

二：建立计划体系与检查标准

1.检查中的计划体系的建立： 

日计划
周计划
月计划
年度计划

2.计划体系中的常见问题（不可考核，没承诺，没重点，没分解）

3.检查体系中的承诺管理（YCYA管理）

Y: Yes,执行人（员工）——一个对结果负责、信守承诺的人
接到任务指令后，明确做出承诺
C：Check，第三方（检查人）——一个“我不相信、关注节点”的人
随时沟通，实时监督，过程监督
Y：Yes，执行人（员工）——一个“使命必达、永不放弃”的人
任务完成后，要明确向指令发出人汇报结果完成情况
A：Award，主管（管理者）——一个“富有情商、助人成功”的人
奖惩，根据检查结果，即时奖惩，“奖惩不过夜”

三：第三方检查人制度的建立

1.  讨论：为什么需要第三方？
2.  质询会的操作规范与流程
3.  如何做一个有效的质询会

四：追踪与检查的四个关键行动

1. 承担必要的风险
2. 检查方案协商取得
3. 对事不对人
4. 为了进步: 检查是为了提供资源和支持
ST07：激励与复盘系统

一：为什么要激励（如何让人愿意干）？

1.是什么在影响人们的意愿（激励的条件和有效性）
2.态度决定一切，有效激励的前提是知道员工要什么。
3.价值观的包容性是激励的前提条件。
4.用钱解决不了的问题才是真正的问题。

二： 什么是激励？什么是即时激励？

1.激励在团队中的作用和产生原理。
2.马斯洛层次理论在激励中的运用。
3.激励的要素。安全感、归属感与成就感。

三：激励的方式与方法

1.激励的基本原则一：黑白分明。
2.激励的基本原则二：奖惩及时。
3.激励的基本原则三：正反对称。
4.真诚的批评
5.赞美的十三把飞刀
6.管理工具：激励手册

四：高效激励的四个关键行动

1. 建立个人激励卡
2. 开个成功的早会
3. 让成功的人讲故事
4. 做个有意思的激励仪式

五: 有效复盘

1.为什么在激励结束以后开始复盘？
2.什么是复盘，为什么复盘？
3.如何复盘的基本原则。
4.讨论：如何制定我们自己的复盘步骤和流程。
5.复盘的误区和复盘的要求。
ST08：赋能高绩效团队