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苏洁:人力资源管理市场化转型-构建HR三支柱八项职能

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 人力资源管理

课程编号 : 21812

面议联系老师

适用对象

人力资源负责人、人力资源管理者

课程介绍

一、课程背景
   在竞争激烈、市场变革的今天,如何能持续以低成本、高品质保持竞争优势获得永续经营,成为许多企业管理者需要深入思考的问题。企业发展改革,促进成功的是人,阻碍成功的也是人,要扫除障碍还是靠人,一切都与人分不开,帮助企业找到高绩效的人才,想办法激活员工的斗志,留住优秀人才,持续改善团队业绩,努力提升企业利润,是人力资源管理的重中之重。
  在VUCA时代人力资源管理者如何上接战略下启业务?如何从人力资源1.0跨越到人力资源4.0?组织专家型人力资源管理是非常重要的转型。
   组织专家型人力资源管理是企业人才观念的集中体现,占得先机,才有机会可持续发展。在未来组织专家型人力资源管理,将可以更好为企业、为优质职场保驾护航。

二、课程收益
1.认知人力资源管理者发展趋势与职责胜任力要求,转型市场化人力资源管理,保证组织对人力资源的需求得到满足;
2.学习人力资源三支柱搭建职能,学习人力资源战略工作规划制定,参考企业最先进的人力资源地图模型,最大限度开发与管理组织内外的人力资源;
3.掌握组织发展技术,学习组织设计、组织诊断模型、组织发展第二曲线干预,使组织潜能得到最大限度的发挥;
4.学习人才标准胜任力模型搭建,进行访谈练习,制作企业人才标准胜任力模型,建立企业核心人才观;
5.学习组织与人才盘点技术,了解盘点流程及方法,掌握领先的岗位设计与绩效考核方法,使人力资本得到提升与扩充。

三、课程时长:2天,6小时/天

四、授课形式
本课程运用角色演练、案例研讨、问题分析、团队学习等方式,让受众在学习方法论的同时,能够与日常管理实践紧密结合,运用工具,解决问题。
本课程通过场景设计与HR工具相结合的方式,使受众进行场景化学习,在实际工作现场下可以快速运用工具,处理难题。
五、受众人群:人力资源负责人、人力资源管理者

课程大纲
第一讲:人力资源知识体系与思维认知
案例分析:刘备为什么要三顾茅庐请诸葛亮出山? 
1.HR管理者三个管理维度
1)CEO角度:发挥HR管理杠杆作用
2)业务角度:HR管理帮助业务拓展实现业务目标
3)职能角度:整合HR职能提升管理水平
案例分析:刘邦成功V项羽失败? 
2.传统人事管理VS现代人力资源管理
3.管理工具VS管理资源
4.中国人力资源发展的三个阶段
1)人事管理
2)人力资源管理
3)组织人力资源管理

第二讲:人力资源三支柱搭建
1.传统人力资源管理六大功能VS现代人力资源管理六大功能
2.企业HR价值链三项打造
1)价值创造(做蛋糕)
2)价值评价(论功)
3)价值分配(行赏)

3.企业“赢”模式体系
1)战略环境(上下同欲)
2)支撑环境(人尽其才)
3)领导环境(领导有方)
4.HR三支柱演变管理职责
1)COE:战略参与、流程优化、制度制定等
2)HRBP:制度落地、需求管理、业务支持等
3)SSC:系统管理、员工关系、信息管理等

5.HR部门的角色与挑战
1)战略伙伴
2)变革推动者
3)员工支持者
4)管理专家
分组研讨:在了解HR部门角色后,讨论HR部门具有哪些工作职责?企业CEO对人力资源一号位的要求

第三讲:人力资源战略工作规划
1.企业发展第二曲线
2.组织RPV模型(资源、流程、价值观)
3.企业成功=战略*执行
4.HR管理平台搭建
1)基本保障
2)竞争平台
3)成长平台
4)事业平台
5.企业发展五阶段,决定人力资源规划重点
1)初始创业:日常事务
2)职能发展:额外任务
3)发展控制:管理专业
4)功能整合:协调功能
5)组织发展:三张地图
6.组织发展三张地图
1)战略地图
2)组织地图
3)人才地图
7.基于战略整合的HR规划(战略、财务、客户、运营、组织)
分组研讨:绘制本企业人力资源部的战略地图
案例学习:某企业基于战略整合的HR战略地图

第四讲:人力资源敏捷组织设计
分组研讨:人力资源工作应该在哪一点施加作用?
1.组织四大功能(定位、目标、协调、制约)
2.九型组织架构不同设计,获取资源优势
3.安东尼结构管理层次
1)战略规划层
2)战术计划层
3)运行管理层
案例研讨:帮助案例企业设计管理层次,并从组织效率的角度说明理由
4.管理层次VS管理幅度
5.集分权管理模式与管理尝试
6.组织有效性评估(刚性、执行、外部、适应、柔性、协同、内部、控制)

7.权限金字塔
案例研讨:某企业审批权限金字塔
8.不同行业企业基本职能的典型形式
案例学习:战略发展部
案例学习:财务部
9.职能分解方法
1)行业特点设计和调整
2)企业外部环境分析
3)企业规模分析设计
10.组织部门化设计
1)职能划分
2)产品或服务划分
3)地域划分
4)顾客需求划分
5)流程划分
6)渠道划分
7)项目划分
8)关键职能
案例研讨:某企业的部门设计与转型

第五讲:人力资源组织诊断与组织发展
1.组织大图的逻辑与运营
2.组织能力杨三角(员工能力、员工思维、员工治理)
3.麦肯锡7S模型

案例研讨:某企业用7S进行组织诊断,请对你的企业进行7S组织诊断
4.阿里巴巴六个盒子
5.六个盒子作用过程
6.应用场景

7.美世组织诊断全面框架
8.六大体系、十一个维度、三十三个子维度,全面扫描组织管理效能
9.人员效能管理
1)理解业务
2)创造人力资源战略
3)确立和实施解决方案

第六讲:人力资源岗位价值与层级评估
1.岗位价值评估的意义
2.人力资源管理的3P付薪模型

3.岗位评估原则
4.岗位评估价值
1)明确岗位级别
2)清晰职位序列
3)确定等级晋升
4)了解岗位关系
5)职称体系参考
6)领导岗位发展
7)设计薪资结构
8)职位与任职者盘点
5.评估过程
1)挑选标杆岗位
2)做出职位描述
3)评估委员会
4)沟通培训
5)评估职位
6)确认应用
6.岗位评估模型与实际操作

第七讲:人力资源人才标准胜任力模型搭建
1.人才标准在企业中的应用

案例分析:各企业人才标准
2.胜任力冰山模型
3.胜任力洋葱模型
4.莱尔史班瑟心理学才能评鉴
1)成就和行动
2)协助和服务
3)冲击和影响
4)管理
5)认知
6)个人技能
5.胜任力模型构建的三种方法
1)归纳法
2)推导法
3)引用修定法
6.胜任力模型构建战略
1)研究与开发
2)模型评估与确认
3)模型应用
7.胜任力词典
8.人才标准构建方法
1)战略推导
2)文化推导
3)业务推导
4)管理研讨
5)岗位评估
9.如何做组织与环境特点推导
10.如何组织管理者研讨
11.如何做岗位评估推导
12.行为事件访谈
1)高管访谈ORID技术
2)标杆访谈STAR技术
3)员工访谈CLOSE技术
工作场景演练:请对招聘主管的岗位建立人才标准

第八讲:人力资源组织与人才盘点
案例研讨:根据A公司现状请设计人力资源项目
1.人才盘点的定义
2.人才盘点四大模块
1)定义人才
2)人才测评
3)人才盘点(圆桌会议)
4)盘点结果应用
3.人才盘点五步论
4.人才盘点产出
1)个人盘点报告
2)组织盘点报告
3)人才地图
4)员工发展计划
5)人才梯队池
6)人才梯队建设
7)领导力发展计划
5.盘点会议实施
6.人才盘点全景图

第九讲:人力资源绩效PBC管理实践
1.绩效管理:是一个管理过程、不只是绩效评价
2.PBC管理
1)目标制定
2)绩效辅导
3)绩效评价
4)绩效反馈
3.绩效目标管理的三对齐(目标对齐、思路对齐、理念对齐)
4.PBC的形成
1)战略解码
2)目标分解
3)个人PBC
5.绩效辅导(日常辅导、中期审视)
6.绩效评价

7.全面评价个人绩效
8.个人评价等级和比例控制
9.如何举行集体评议
10.绩效反馈
1)基于绩效事实的双向沟通
2)绩效评价结果和改进措施的沟通
11.低绩效员工管理的主要环节和原则
1)绩效预警
2)警告
3)PIP实施
4)结果沟通
12.绩效结果应用

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一、课程背景   在竞争激烈、市场变革的今天,如何能持续以低成本、高品质保持竞争优势获得永续经营,成为许多企业管理者需要深入思考的问题。企业发展改革,促进成功的是人,阻碍成功的也是人,要扫除障碍还是靠人,一切都与人分不开,帮助企业找到高绩效的人才,想办法激活员工的斗志,留住优秀人才,持续改善团队业绩,努力提升企业利润,是人力资源管理的重中之重。  在VUCA时代人力资源管理者如何上接战略下启业务?如何从人力资源1.0跨越到人力资源4.0?组织专家型人力资源管理是非常重要的转型。   组织专家型人力资源管理是企业人才观念的集中体现,占得先机,才有机会可持续发展。在未来组织专家型人力资源管理,将可以更好为企业、为优质职场保驾护航。二、课程收益1.认知人力资源管理者发展趋势与职责职业素质要求,转型市场化人力资源管理,保证组织对人力资源的需求得到满足;2.学习人力资源三支柱搭建职能,学习人力资源战略工作规划制定,参考企业最先进的人力资源地图模型,最大限度开发与管理组织内外的人力资源;3.掌握组织发展技术,学习组织设计、组织诊断模型、组织发展第二曲线干预,使组织潜能得到最大限度的发挥;4.学习人才标准职业素质模型搭建,进行访谈练习,制作企业人才标准职业素质模型,建立企业核心人才观;5.掌握领先的岗位设计与绩效考核方法,使人力资本得到提升与扩充。三、课程时长:5天,6小时/天四、授课形式本课程运用角色演练、案例研讨、问题分析、团队学习等方式,让受众在学习方法论的同时,能够与日常管理实践紧密结合,运用工具,解决问题。本课程通过场景设计与HR工具相结合的方式,使受众进行场景化学习,在实际工作现场下可以快速运用工具,处理难题。五、受众人群:人力资源负责人、人力资源管理者六、课程大纲第一课:人力资源管理体系与干部人才管理体系(1天)第一讲:人力资源知识体系与思维认知案例分析:刘备为什么要三顾茅庐请诸葛亮出山? 1.HR管理者三个管理维度1)CEO角度:发挥HR管理杠杆作用2)业务角度:HR管理帮助业务拓展实现业务目标3)职能角度:整合HR职能提升管理水平案例分析:刘邦成功V项羽失败? 2.传统人事管理VS现代人力资源管理3.管理工具VS管理资源4.中国人力资源发展的三个阶段1)人事管理2)人力资源管理3)组织人力资源管理第二讲:人力资源三支柱搭建1.传统人力资源管理六大功能VS现代人力资源管理六大功能2.企业HR价值链三项打造1)价值创造(做蛋糕)2)价值评价(论功)3)价值分配(行赏)3.企业“赢”模式体系1)战略环境(上下同欲)2)支撑环境(人尽其才)3)领导环境(领导有方)4.HR三支柱演变管理职责1)COE:战略参与、流程优化、制度制定等2)HRBP:制度落地、需求管理、业务支持等3)SSC:系统管理、员工关系、信息管理等5.HR部门的角色与挑战1)战略伙伴2)变革推动者3)员工支持者4)管理专家分组研讨:在了解HR部门角色后,讨论HR部门具有哪些工作职责?企业CEO对人力资源一号位的要求第三讲:干部人才管理体系1.人才盘点技术2.人才评价与选择3.干部人才库建设与储备4.干部人才的选拔与激励考核工和5.如何做好分层分类的人才培育、培训工作6.人才流动、干部人才选拔任用7.人才激励:岗位价值评估与绩效管理体系8.职业经理人管理分组研讨:腾讯的干部管理体系案例学习:华为的干部管理与干部激励体系第四讲:建立与时俱进的人才管理体系1.管理者如何解决人员效能问题1)最大限度的挖掘人才潜能-要素有用2)灵活调整人员的工作岗位-动态适应3)发挥业务人员的卓越之处-能位对应4)做好业务人员的岗位匹配-互补增值2.如何提升高潜人才能力1)师带徒机制2)标杆导向制3)竞赛择优制4)接班人机制案例:阿里巴巴的接班人机制3.如何培养高潜人才1)征求人才的意见2)向部门举荐人才3)引导人才硬技能4)培养人才软技能5)给机会承担责任案例:某上市公司人才培养案例分析4.如何提升高潜人才能力5.如何组织人才发展训练营1)项目设计2)课程设计3)行动学习4)活动设计5)班集建立6)作业辅导7)成果评估8)发展计划第二课:人力资源合规管理与法律风险防范(1天)第一讲:人力资源战略工作规划1.企业发展第二曲线2.组织RPV模型(资源、流程、价值观)3.企业成功=战略*执行4.HR管理平台搭建1)基本保障2)竞争平台3)成长平台4)事业平台5.企业发展五阶段,决定人力资源规划重点1)初始创业:日常事务2)职能发展:额外任务3)发展控制:管理专业4)功能整合:协调功能5)组织发展:三张地图6.组织发展三张地图1)战略地图2)组织地图3)人才地图7.基于战略整合的HR规划(战略、财务、客户、运营、组织)分组研讨:绘制本企业人力资源部的战略地图案例学习:某企业基于战略整合的HR战略地图第二讲:人力资源合规化管理1.招聘岗位设计2.招聘流程与招聘合规化3.面试常见风险及防范4.招聘入职阶段法律风险防控实务案例分享:劳动合同范本案例分享:劳动合同法规定5.在职阶段法律风险防控实务(试用期、工时制度与休假管理、病假及医疗期管理)案例:三期员工关于被辞退的法律仲裁6.离职阶段的法律风险节点(竞业限制管理、辞退、离职成本)7.辞退员工的流程与辞退方式8.离职员工面谈9.劳务派遣员工管理10.外包人员管理11.劳动争议处理12.实习生、见习生管理制度与管理方式第三课:组织职业生涯管理(2天)第一讲:职务职级体系构建与任职资格管理1.岗位价值评估的意义2.人力资源管理的3P付薪模型3.岗位评估原则4.岗位评估价值1)明确岗位级别2)清晰职位序列3)确定等级晋升4)了解岗位关系5)职称体系参考6)领导岗位发展7)设计薪资结构8)职位与任职者盘点5.评估过程1)挑选标杆岗位2)做出职位描述3)评估委员会4)沟通培训5)评估职位6)确认应用6.岗位评估模型与实际操作7.任职资格设计第二讲:职业素质建立与职业素质评估1.职业素质冰山模型2.职业素质洋葱模型3.莱尔史班瑟心理学才能评鉴1)成就和行动2)协助和服务3)冲击和影响4)管理5)认知6)个人技能4.职业素质模型构建的三种方法1)归纳法2)推导法3)引用修定法5.职业素质模型构建战略6.职业素质词典7.人才标准构建方法8.如何做岗位评估推导9.行为事件访谈1)高管访谈ORID技术2)标杆访谈STAR技术3)员工访谈CLOSE技术工作场景演练:请对招聘主管的岗位建立职业素质第三讲:企业导师制的建立1.内部导师管理体系2.内部导师编制制定3.内部导师招聘与选拔4.内部导师考核体系5.内部导师激励制度第四讲:组织职业生涯发展体系1.建立职业生涯发展体系的意义与价值2.职业生涯对员工发展的深远意义3.职业生涯规划设计方法流程1)建立职级体系2)建立发展目标3)员工自我认知4)制定个人发展计划5)计划执行6)职业生涯评估总结4.职业生涯评估5.职业生涯过程中人力资源的助力方法1)世界咖啡2)游学项目3)谈话会4)学习心得6.员工个人职业生涯管理要点1)职业生涯体系2)员工潜力挖掘3)员工职业访谈4)职业生涯设计5)导师配备辅导第四课:培训管理与组织实施(1天)第一讲:如何做好培训开发与三大序列培训1.公司横向职能划分2.公司纵向职能划分3.管理层培训如何设计1)领导力培训核心职能2)领导力素质模型3)领导力素质解读4)领导力培养目标5)领导力评估与测评6)课程设计  4.业务培训如何设计1)业务培训核心职能2)业务培训体系架构3)业务培训目标4)业务培训三大策略5)课程设计  5.员工培训如何设计1)员工技能培训核心职能2)员工学习地图设计3)员工素质测评4)员工技能培训目标5)员工技能培训体系6)员工技能培训形式7)员工技能培训课程第二讲:如何设计培训形式与培训项目组织1.如何做好培训规划2.培训需求调研如何做3.如何界定真实需求4.线上培训组织流程5.线下培训类型:课堂式、行动学习、世界咖啡、研讨、学历教育、游学、在岗培训、复盘6.线下培训组织流程7.如何定义培训项目名称8.培训计划的编写9.学员选拔标准10.外部师资选择与评估11.如何建立外部师资库12.培训项目执行计划表13.班主任的职责与工作14.如何做好班集管理15.如何记录学员课堂表现第三讲:如何做培训总结与培训评价1.培训总体概述2.分项目总结3.四级评估4.知识积累总结5.落地项目总结6.培训宣传7.培训前中后总结体系第四讲:名企的培训体系分享1.华为培训体系2.腾讯培训体系3.中化培训体系
• 苏洁:人力资源管理干部赋能训练营-构建4.0组织发展体系
一、课程背景   在竞争激烈、市场变革的今天,如何能持续以低成本、高品质保持竞争优势获得永续经营,成为许多企业管理者需要深入思考的问题。企业发展改革,促进成功的是人,阻碍成功的也是人,要扫除障碍还是靠人,一切都与人分不开,帮助企业找到高绩效的人才,想办法激活员工的斗志,留住优秀人才,持续改善团队业绩,努力提升企业利润,是人力资源管理的重中之重。  在VUCA时代人力资源管理者如何上接战略下启业务?如何从人力资源1.0跨越到人力资源4.0?组织专家型人力资源管理是非常重要的转型。   组织专家型人力资源管理是企业人才观念的集中体现,占得先机,才有机会可持续发展。在未来组织专家型人力资源管理,将可以更好为企业、为优质职场保驾护航。二、课程收益1.认知人力资源管理者发展趋势与职责胜任力要求,转型市场化人力资源管理,保证组织对人力资源的需求得到满足;2.学习人力资源三支柱搭建职能,学习人力资源战略工作规划制定,参考企业最先进的人力资源地图模型,最大限度开发与管理组织内外的人力资源;3.掌握组织发展技术,学习组织设计、组织诊断模型、组织发展第二曲线干预,使组织潜能得到最大限度的发挥;4.学习领导力胜任力模型搭建,进行访谈练习,制作企业人才标准胜任力模型,建立企业核心人才观;5.学习组织与人才盘点技术,了解盘点流程及方法,掌握领先的岗位设计与绩效考核方法,使人力资本得到提升与扩充。三、课程时长:2天,6小时/天四、授课形式本课程运用角色演练、案例研讨、问题分析、团队学习等方式,让受众在学习方法论的同时,能够与日常管理实践紧密结合,运用工具,解决问题。本课程通过场景设计与HR工具相结合的方式,使受众进行场景化学习,在实际工作现场下可以快速运用工具,处理难题。五、受众人群:人力资源负责人、人力资源管理者课程大纲第一讲:人力资源知识体系与思维认知案例分析:刘备为什么要三顾茅庐请诸葛亮出山? 1.HR管理者三个管理维度1)CEO角度:发挥HR管理杠杆作用2)业务角度:HR管理帮助业务拓展实现业务目标3)职能角度:整合HR职能提升管理水平案例分析:刘邦成功V项羽失败? 2.传统人事管理VS现代人力资源管理3.管理工具VS管理资源4.中国人力资源发展的三个阶段1)人事管理2)人力资源管理3)组织人力资源管理第二讲:人力资源三支柱搭建1.传统人力资源管理六大功能VS现代人力资源管理六大功能2.企业HR价值链三项打造1)价值创造(做蛋糕)2)价值评价(论功)3)价值分配(行赏)3.企业“赢”模式体系1)战略环境(上下同欲)2)支撑环境(人尽其才)3)领导环境(领导有方)4.HR三支柱演变管理职责1)COE:战略参与、流程优化、制度制定等2)HRBP:制度落地、需求管理、业务支持等3)SSC:系统管理、员工关系、信息管理等5.HR部门的角色与挑战1)战略伙伴2)变革推动者3)员工支持者4)管理专家分组研讨:在了解HR部门角色后,讨论HR部门具有哪些工作职责?企业CEO对人力资源一号位的要求第三讲:人力资源战略工作规划1.企业发展第二曲线2.组织RPV模型(资源、流程、价值观)3.企业成功=战略*执行4.HR管理平台搭建1)基本保障2)竞争平台3)成长平台4)事业平台5.企业发展五阶段,决定人力资源规划重点1)初始创业:日常事务2)职能发展:额外任务3)发展控制:管理专业4)功能整合:协调功能5)组织发展:三张地图6.组织发展三张地图1)战略地图2)组织地图3)人才地图7.基于战略整合的HR规划(战略、财务、客户、运营、组织)分组研讨:绘制本企业人力资源部的战略地图案例学习:某企业基于战略整合的HR战略地图第四讲:人力资源组织诊断与组织发展1.组织大图的逻辑与运营2.组织能力杨三角(员工能力、员工思维、员工治理)3.麦肯锡7S模型案例研讨:某企业用7S进行组织诊断,请对你的企业进行7S组织诊断4.阿里巴巴六个盒子5.六个盒子作用过程6.应用场景7.美世组织诊断全面框架8.六大体系、十一个维度、三十三个子维度,全面扫描组织管理效能9.人员效能管理1)理解业务2)创造人力资源战略3)确立和实施解决方案第五讲:领导力模型搭建1.人才标准在企业中的应用案例分析:各企业人才标准2.胜任力冰山模型3.胜任力洋葱模型4.莱尔史班瑟心理学才能评鉴1)成就和行动2)协助和服务3)冲击和影响4)管理5)认知6)个人技能5.胜任力模型构建的三种方法1)归纳法2)推导法3)引用修定法6.胜任力模型构建战略1)研究与开发2)模型评估与确认3)模型应用7.胜任力词典8.人才标准构建方法1)战略推导2)文化推导3)业务推导4)管理研讨5)岗位评估9.如何做组织与环境特点推导10.如何组织管理者研讨11.如何做岗位评估推导12.行为事件访谈1)高管访谈ORID技术2)标杆访谈STAR技术3)员工访谈CLOSE技术工作场景演练:请对招聘主管的岗位建立人才标准第五讲:组织与人才盘点技术案例研讨:根据A公司现状请设计人力资源项目1.人才盘点的定义2.人才盘点计划3.人才盘点设计4.如何设计人才盘点四大模块1)定义人才2)人才测评3)人才盘点(圆桌会议)4)盘点结果应用5.如何做好人才盘点六步曲1)以终为始明确目的2)召开人才盘点会议3)设定盘点项目标准4)调查取证验证结果5)拟定盘点行动计划6)跟踪盘点实施效果6.如何做好人才盘点七大产出1)个人盘点报告2)组织盘点报告3)人才地图4)员工发展计划5)人才梯队池6)人才梯队建设7)领导力发展计划7.盘点会议实施8.人才盘点全景图工具:人才盘点九宫格案例分享:世界500强企业高潜人才管理之法--五有9.人才盘点结果公布10.如何辅导员工写IDP11.如何写一流的人才盘点报告案例研讨:盘一盘A公司的人才队伍建设有哪些问题?形成人才报告。12.人才盘点10大应用工具1)组织地图2)战略解码3)管理者调研表4)测评问卷5)360调研6)敬业度调研7)圆桌会议8)人才介绍表9)人才地图10)员工发展IDP第六讲:干部管理与干部培养1.如何解决干部效能问题1)最大限度的挖掘干部潜能-要素有用2)灵活调整干部的工作岗位-动态适应3)发挥干部的卓越之处-能位对应4)做好干部的岗位匹配-互补增值2.如何提升干部管理能力1)师带徒机制2)标杆导向制3)竞赛择优制4)接班人机制案例:阿里巴巴的接班人机制3.如何培养干部1)征求人才的意见2)向部门举荐人才3)引导人才硬技能4)培养人才软技能5)给机会承担责任案例:某上市公司人才培养案例分析4.如何提升后备干部能力5.如何组织干部培训1)项目设计2)课程设计3)行动学习4)活动设计5)班集建立6)作业辅导7)成果评估8)发展计划6.干部管理体系设计1)职级职等2)考核体系3)培养体系4)激励体系5)升降级体系6)盘点体系7)考核体系7.干部考核体系设计1)设计任职标准2)考核周期设定3)考核计划4)考核内容设定5)人才盘点机制6)领导力评估7)圆桌会议8)设计晋升标准9)结果公布10)优秀干部奖励8.干部交流论坛1)世界咖啡2)复盘会议3)行动学习4)外部考查5)学历进修
• 苏洁:人力资源创新变革
(1)课程目标认知人力资源管理者发展趋势与职责胜任力要求,转型专家型人力资源管理,保证组织对人力资源的需求得到满足;学习人力资源三支柱搭建职能,学习人力资源战略工作规划制定,参考企业最先进的人力资源地图模型,最大限度开发与管理组织内外的人力资源;掌握组织发展技术,学习组织设计、组织诊断模型、组织发展第二曲线干预,使组织潜能得到最大限度的发挥;学习人才标准胜任力模型搭建,进行访谈练习,制作企业人才标准胜任力模型,建立企业核心人才观;学习组织与人才盘点技术,了解盘点流程及方法,掌握领先的岗位设计与绩效考核方法,使人力资本得到提升与扩充。(2)课程收益  在竞争激烈、市场变革的今天,如何能持续以低成本、高品质保持竞争优势获得永续经营,成为许多企业管理者需要深入思考的问题。企业发展改革,促进成功的是人,阻碍成功的也是人,要扫除障碍还是靠人,一切都与人分不开,帮助企业找到高绩效的人才,想办法激活员工的斗志,留住优秀人才,持续改善团队业绩,努力提升企业利润,是人力资源管理的重中之重。  在VUCA时代人力资源管理者如何上接战略下启业务?如何从人力资源1.0跨越到人力资源4.0?组织专家型人力资源管理是非常重要的转型。  人力资源创新变革管理是企业人才观念的集中体现,占得先机,才有机会可持续发展。在未来组织专家型人力资源管理,将可以更好为企业、为优质职场保驾护航。(3)课程亮点课程内容更新及时,涵盖当前最新的互联网企业人力资源管理方法。课程内容结合了行业特点,与时俱进,课程内容为人力资源最新技术4.0版本。课程贴合咪咕行业实际,案例选择根据公司以及互联网企业特点,精心选择案例或人力资源管理中用得上的内容。以具体案例研讨的形式带入人力资源变革创新方法与工具。(4)课程实施建议培训时长建议:三天(6小时/天)授课形式建议:理论讲解+案例分享+实操演练人员配置建议:讲师+助教培训内容建议:(5)课程大纲时间安排 章 节 知识点 课时 授课方式第一天(上午) 第一章:人力资源创新实践技术与工具1.1 HR人力资源管理知识HR管理者三个管理维度传统人事管理VS现代人力资源管理管理工具VS管理资源中国人力资源发展的三个阶段 1小时 理论讲解 1.2 创新人力资源管理介绍企业HR价值链三项打造HR三支柱演变管理职责COE:战略参与、流程优化、制度制定等HRBP:制度落地、需求管理、业务支持等SSC:系统管理、员工关系、信息管理等HR四个角色管理职责 2小时 理论讲解+案例研讨第一天(下午) 1.3 懂业务的HR必备技能 什么是懂业务业务管理者如何思考如何建立业务全景图业务沟通流程如何进行业务与人力资源项目结合 2小时 理论讲解+案例研讨 1.4 专业人力资源组织发展技术 组织评估7S模型组织评估6个盒子访谈ORID流程访谈STAR模型访谈问卷设计 1小时 理论讲解+案例分享实操演练+讲师辅导第二天(上午)第二章:人力资源岗位评价与胜任力模型搭建2.1IPE岗位评估 岗位价值评估的意义人力资源管理的3P付薪模型岗位评估原则岗位评估价值评估过程岗位评估模型与实操演练 2小时 理论讲解+实操演练+讲师辅导 2.2岗位画像与胜任力 岗位画像BAQ模型胜任力冰山模型胜任力洋葱模型莱尔史班瑟心理学才能评鉴 1小时 理论讲解+实操演练+讲师辅导第二天(下午)  2.3胜任力模型搭建技术 胜任力模型构建的三种方法胜任力模型构建战略胜任力词典人才标准构建方法如何做组织与环境特点推导如何组织管理者研讨如何做岗位评估推导行为事件访谈 3小时 理论讲解+案例分析第三天(上午) 第三章:领先组织与人才盘点技术 3.1人才盘点介绍 人才盘点的定义人才盘点四大模块人才盘点五步论人才盘点流程如何开好圆桌会议 1小时 理论讲解 3.2人才盘点技术 个人盘点报告组织盘点报告人才地图人才盘点九宫格员工发展计划人才梯队池人才梯队建设领导力发展计划盘点会议实施人才盘点全景图 2小时 理论讲解+案例研讨第三天(下午) 第四章:全面绩效管理 4.1互联网绩效与目标管理 MBO绩效管理KPI绩效管理PBC绩效管理OKR绩效管理目标管理流程绩效管理流程与方法绩效反馈与绩效面谈 3小时 理论讲解+实操演练+讲师辅导 

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