苏洁：人力资源创新变革

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课程概要

培训时长 : 3天

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课程分类 : 人力资源管理

课程编号 : 21804

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适用对象

课程介绍

（1）课程目标
认知人力资源管理者发展趋势与职责胜任力要求，转型专家型人力资源管理，保证组织对人力资源的需求得到满足；
学习人力资源三支柱搭建职能，学习人力资源战略工作规划制定，参考企业最先进的人力资源地图模型，最大限度开发与管理组织内外的人力资源；
掌握组织发展技术，学习组织设计、组织诊断模型、组织发展第二曲线干预，使组织潜能得到最大限度的发挥；
学习人才标准胜任力模型搭建，进行访谈练习，制作企业人才标准胜任力模型，建立企业核心人才观；
学习组织与人才盘点技术，了解盘点流程及方法，掌握领先的岗位设计与绩效考核方法，使人力资本得到提升与扩充。
（2）课程收益
在竞争激烈、市场变革的今天，如何能持续以低成本、高品质保持竞争优势获得永续经营，成为许多企业管理者需要深入思考的问题。企业发展改革，促进成功的是人，阻碍成功的也是人，要扫除障碍还是靠人，一切都与人分不开，帮助企业找到高绩效的人才，想办法激活员工的斗志，留住优秀人才，持续改善团队业绩，努力提升企业利润，是人力资源管理的重中之重。
在VUCA时代人力资源管理者如何上接战略下启业务？如何从人力资源1.0跨越到人力资源4.0？组织专家型人力资源管理是非常重要的转型。
人力资源创新变革管理是企业人才观念的集中体现，占得先机，才有机会可持续发展。在未来组织专家型人力资源管理，将可以更好为企业、为优质职场保驾护航。
（3）课程亮点
课程内容更新及时，涵盖当前最新的互联网企业人力资源管理方法。
课程内容结合了行业特点，与时俱进，课程内容为人力资源最新技术4.0版本。
课程贴合咪咕行业实际，案例选择根据公司以及互联网企业特点，精心选择案例或人力资源管理中用得上的内容。
以具体案例研讨的形式带入人力资源变革创新方法与工具。
（4）课程实施建议
培训时长建议：
三天（6小时/天）
授课形式建议：
理论讲解+案例分享+实操演练
人员配置建议：
讲师+助教
培训内容建议：
（5）课程大纲
时间
安排章节知识点课时授课方式
第一天（上午）第一章：人力资源创新实践技术与工具
1.1 HR人力资源管理知识
HR管理者三个管理维度
传统人事管理VS现代人力资源管理
管理工具VS管理资源
中国人力资源发展的三个阶段 1小时理论讲解
1.2 创新人力资源管理介绍
企业HR价值链三项打造
HR三支柱演变管理职责
COE：战略参与、流程优化、制度制定等
HRBP：制度落地、需求管理、业务支持等
SSC：系统管理、员工关系、信息管理等
HR四个角色管理职责 2小时理论讲解+案例研讨
第一天（下午）
1.3 懂业务的HR必备技能什么是懂业务
业务管理者如何思考
如何建立业务全景图
业务沟通流程
如何进行业务与人力资源项目结合 2小时理论讲解+案例研讨
1.4 专业人力资源组织发展技术组织评估7S模型
组织评估6个盒子
访谈ORID流程
访谈STAR模型
访谈问卷设计 1小时理论讲解+案例分享实操演练+讲师辅导

第二天（上午）
第二章：人力资源岗位评价与胜任力模型搭建
2.1IPE岗位评估岗位价值评估的意义
人力资源管理的3P付薪模型
岗位评估原则
岗位评估价值
评估过程
岗位评估模型与实操演练 2小时理论讲解+实操演练+讲师辅导
2.2岗位画像与胜任力岗位画像
BAQ模型
胜任力冰山模型
胜任力洋葱模型
莱尔史班瑟心理学才能评鉴 1小时理论讲解+实操演练+讲师辅导
第二天（下午） 2.3胜任力模型搭建技术胜任力模型构建的三种方法
胜任力模型构建战略
胜任力词典
人才标准构建方法
如何做组织与环境特点推导
如何组织管理者研讨
如何做岗位评估推导
行为事件访谈 3小时理论讲解+案例分析
第三天（上午）第三章：领先组织与人才盘点技术 3.1人才盘点介绍人才盘点的定义
人才盘点四大模块
人才盘点五步论
人才盘点流程
如何开好圆桌会议 1小时理论讲解
3.2人才盘点技术个人盘点报告
组织盘点报告
人才地图
人才盘点九宫格
员工发展计划
人才梯队池
人才梯队建设
领导力发展计划
盘点会议实施
人才盘点全景图 2小时理论讲解+案例研讨
第三天（下午）第四章：全面绩效管理 4.1互联网绩效与目标管理 MBO绩效管理
KPI绩效管理
PBC绩效管理
OKR绩效管理
目标管理流程
绩效管理流程与方法
绩效反馈与绩效面谈 3小时理论讲解+实操演练+讲师辅导

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• 苏洁：人财致胜-人才引进与培养: 一、课程背景在竞争激烈、市场变革的今天，如何能持续以低成本、高品质保持竞争优势获得永续经营，成为许多企业管理者需要深入思考的问题。企业发展改革，促进成功的是人，阻碍成功的也是人，要扫除障碍还是靠人，一切都与人分不开，帮助企业找到高绩效的人才，想办法激活员工的斗志，留住优秀人才，持续改善团队业绩，努力提升企业利润，是人力资源管理的重中之重。管理要根据企业和岗位的要求，应用面试技巧，通过望闻问切精准识人，为企业甄选胜任力匹配度更高的岗位候选人。本课程着重于管理者内部选才技巧、外部面试技能、精准识人，做好冰山以下识人术。二、课程收益1．帮助管理者理解人才引进的重要性2．重新认识和理解选才的意义及内涵3．掌握行为面试法、STAR面试法、冰山模型等面试工具4．掌握问题跟进、发现谎言等面试技巧和规避风险5．学会对员工的现场OJT6．用好辅导，带好下属三、课程时长：4小时四、授课形式本课程运用角色演练、案例研讨、问题分析、团队学习等方式，让受众在学习方法论的同时，能够与日常管理实践紧密结合，运用工具，解决问题。本课程通过场景设计与HR工具相结合的方式，使受众进行场景化学习，在实际工作现场下可以快速运用工具，处理难题。五、受众人群：面试官、管理者等课程大纲第一讲：管理者的角色定位案例分析：刘备为什么要三顾茅庐请诸葛亮出山？ 1.HR管理者三个管理维度1)CEO角度：发挥HR管理杠杆作用2)业务角度：HR管理帮助业务拓展实现业务目标3)职能角度：整合HR职能提升管理水平案例分析：刘邦成功V项羽失败？ 2.招聘的成本3.错误雇佣给企业带来的损失第二讲：识人有术，志同道合（人才培养）人才画像：把合适的人在合适的时间放在合适的位置工具：潜质（冰山模型）、能力表现与业绩结果的关系一、全局匹配识人术1. 管理者用人注重全盘匹配性（企业文化、团队、职位）2. 管理者用人精准发现员工三类动机1）成就动机2）职业动机3）求职动机3. 分析员工岗位匹配度（员工技能组合、团队SWOT分析、梯队分析、九宫格图）二、员工动机识人术1. 为什么动机如此重要？（行为被动机所驱动以获得自我价值）小测试：分析自身动机类型2. 动机类型（分析、识别、适合岗位）1）成就动机2）影响动机3）亲和动机案例研讨：三名下属赵宇、李爽、张晓敏分别是哪种类型动机？他们适合哪种工作？如何用好这三名员工三、标准面试识人术1. 面试4项准备（熟悉要求、设计问题、阅读简历、了解信息）2. 面试开始流程（破冰建立和谐）3. STAR面试法漏斗式提问（环境、目标、行为、结果）4. 面试结束流程（应聘者提问、说明程序、真诚感谢、面试记录）四、判断真假识人术1. 面试提问问题组合1）引入式问题2）动机式问题3）行为式问题4）应变式问题5）情境式问题6）压迫式问题2. 面试倾听技巧（重视对方情绪、予以提要重述、留意微表情、关注避而不谈内容）3. 用重复应聘者关键词方式进行追问4. 如何读懂人心（听其言、观其行、察其色）5. 如何识别虚假信息（追问、表情识别、记录）案例研讨：根据案例分析现有人员情况，请给岗位做一个人才画像工作场景演练：两人一组，用学习到的方法，面试官与候选人进行现场面试，结束后面试官谈谈候选人是否合适？第三讲：辅导有法，人才辈出（人才培养）案例研讨：从这些问话里,能否听出每位员工的状态？作为经理应该如何应对？一、员工表现佳的核心动力1. 员工表现好五个驱动因素1）知道做什么（工作和目标）2）知道怎么做（态度知识技能）3）想做好工作（工作动力）4）有精力去做（克服困难）5）有时间去做（时间）2. 员工培养721法则（70%经验学习、20%标杆学习）3. 不同员工培养方式（OJT、辅导、反馈、指导）二、员工在岗培训-OJT（五步法）视频学习：班长史进对许三多实施OJT1．OJT五步法第一步：开启讨论第二步：澄清第三步：提出方案第四步：行动计划第五步：总结重点工作场景演练：领导张赢对部属赵丽做一次工作现场OJT三、员工在岗辅导-Coaching1. JOHARI视窗，使辅导工作无处不在（公共区、盲区、隐私区、潜能区）案例研讨：如果你是李想的经理，你会怎么做？2. 辅导GROW模型操作动作1）回顾目标2）厘清现实3）讨论方案4）下一步计划3. 辅导四大核心能力（聆听、发问、区分、回应）工作场景演练：两人一组，用辅导方法，丽娟进行辅导4. 三分钟辅导面谈1）报告准确率低辅导2）“新生产机器”测试前辅导3）业绩下滑辅导

• 苏洁：人才盘点与IDP人才发展计划: 一、课程背景在竞争激烈、市场变革的今天，如何能持续以低成本、高品质保持竞争优势获得永续经营，成为许多企业管理者需要深入思考的问题。企业发展改革，促进成功的是人，阻碍成功的也是人，要扫除障碍还是靠人，一切都与人分不开，帮助企业找到高绩效的人才，想办法激活员工的斗志，留住优秀人才，持续改善团队业绩，努力提升企业利润，是团队管理的重中之重。在VUCA时代人力资源管理者如何上接战略下启业务？如何从人力资源1.0跨越到人力资源4.0？组织专家型人力资源管理是非常重要的转型。如何建立一支具有核心竞争力的人才梯队，支撑组织的快速发展？如何评估企业或组织活力、管理者的领导力水平如何？对于储备人才，应如何进行持续性的培养、跟踪、考评以及退出机制？如何建立以胜任素质为核心，以机制和流程为保障的企业人才梯队建设系统？本课程深入讲解如何对组织活力与高潜人员进行盘点，还将结合大量的案例及实操，使学员掌握高潜人才在选拔、培养和评估方面的具体技能和技巧。二、课程收益1．建立人才画像意识，了解岗位与人才的适配性，学习冰山模型，发挥员工长处；2．学习人才盘点技术，了解盘点流程，掌握领先的岗位设计与绩效考核方法，使人力资本得到提升与扩充；3．掌握IDP员工发展计划与员工发展管理技术，学会在工作中通过有效培养行为获得双赢，建设职场竞争力；4．掌握反馈的方法，学习绩效行为反馈流程和要点，建立个人管理成熟度。三、课程时长：1天，6小时/天四、授课形式本课程运用角色演练、案例研讨、问题分析、团队学习等方式，让受众在学习方法论的同时，能够与日常管理实践紧密结合，运用工具，解决问题。本课程通过场景设计与人才管理工具相结合的方式，使受众进行场景化学习，在实际工作现场下可以快速运用工具，处理难题。五、学员：企业管理者六、课程大纲第一讲：如何定义人才画像1．人才画像的价值与意义2．人才画像模型介绍图形分析：价值观、成就动机、人际风格、能力、知识、业绩，冰山底层决定能力发展与业绩水平3．岗位画像BAQ练习案例分析：两位老板的对话，你得到什么启发？第二讲：如何识别人才视频学习：如何冰山以下识人？1.如何有效识别员工工作动机（1）成就动机（2）影响动机（3）亲和动机测试：动机测试？如何识别下属的工作动机2.如何用好员工动机，工作安排和激励技术（1）成就动机型-高挑战（2）影响动机型-带徒弟（3）亲和动机型-做关系3.如何有效识别员工人际风格分配工作发挥员工所长，做到事半功倍测试：自己的DISC风格？如何识别下属的DISC风格4．如何有效利用员工风格分配工作发挥员工所长，做到事半功倍（1）指导型-开拓类工作（2）影响型-组织类工作（3）关系型-客户类工作（4）思考型-分析类工作第三讲：如何做好高潜人才盘点案例研讨：根据A公司现状请设计人力资源项目1．人才盘点的定义2．如何设计人才盘点四大模块1)定义人才2)人才测评3)人才盘点（圆桌会议）4)盘点结果应用3．如何做好人才盘点七大产出1)个人盘点报告2)组织盘点报告3)人才地图4)员工发展计划5)人才梯队池6)人才梯队建设7)领导力发展计划4．人才盘点全景图工具：人才盘点九宫格案例分享：世界500强企业高潜人才管理之法5．人才盘点结果公布案例研讨：盘一盘A公司的人才队伍建设有哪些问题？形成人才报告。6．人才盘点7大应用工具1)测评问卷2)360调研3)敬业度调研4)圆桌会议5)人才介绍表6)人才地图7)员工发展IDP第四讲：帮助员工实现IDP发展计划1.什么是IDP2.如何帮助员工做IDP发展，找到员工的自驱力3.员工表现好的5个驱动因素因素一：知道做什么——工作和目标因素二：知道怎么做——态度知识技能因素三：想做好工作——工作动力因素四：有精力去做——克服困难因素五：有时间去做——时间4.员工培养721法则（70%经验、20%标杆、10%课堂）5. 符合事实的员工心理的五大特征6.有效反馈的技术1）反馈三大作用——指南针、镜子、催化剂2）积极性反馈和改进性反馈意义7.正向反馈：对自信和动机产生影响8.负向反馈：对行为、表现、学习产生影响互动练习：盲投的反馈练习9.反馈BOOTS原则——平衡性、客观的、观察到的、具体的、及时的10. 汉堡式反馈——行为表现、分析原因、鼓励行动11. BET正面反馈，表扬优点工作场景演练：团队李庆通过不懈努力完成重大项目设计工作，请对他进行BET正面反馈12.AID负面反馈，提出要求——行为、影响、要求改进工作场景演练：张云违反了公司规定，请对她进行AID负面反馈结束语：掌握了员工IDP发展指导的宝典，关键在于从全心致力于员工的成长出发，并在实践中不断检验，复盘提升技巧

• 苏洁：人才盘点技术与人才培养计划: 一、课程背景在竞争激烈、市场变革的今天，如何能持续以低成本、高品质保持竞争优势获得永续经营，成为许多企业管理者需要深入思考的问题。企业发展改革，促进成功的是人，阻碍成功的也是人，要扫除障碍还是靠人，一切都与人分不开，帮助企业找到高绩效的人才，想办法激活员工的斗志，留住优秀人才，持续改善团队业绩，努力提升企业利润，是人力资源管理的重中之重。如何建立一支具有核心竞争力的人才梯队，支撑组织的快速发展？如何评估企业或组织活力、管理者的领导力水平如何？对于储备人才，应如何进行持续性的培养、跟踪、考评以及退出机制？如何建立以胜任素质为核心，以机制和流程为保障的企业人才梯队建设系统？本课程深入讲解如何对组织活力与高潜人员进行盘点，还将结合大量的案例及实操，使学员掌握高潜人才在选拔、培养和评估方面的具体技能和技巧。二、课程收益1．认知人力资源管理者发展趋势与职责胜任力要求，转型专家型人力资源管理，保证组织对人力资源的需求得到满足；2．学习人才标准胜任力模型搭建，进行访谈练习，制作企业人才标准胜任力模型，建立企业核心人才观；3．学习人才盘点技术，了解盘点流程及方法，掌握领先的岗位设计与绩效考核方法，使人力资本得到提升与扩充。三、课程时长：2天，6小时/天四、授课形式本课程运用角色演练、案例研讨、问题分析、团队学习等方式，让受众在学习方法论的同时，能够与日常管理实践紧密结合，运用工具，解决问题。本课程通过场景设计与HR工具相结合的方式，使受众进行场景化学习，在实际工作现场下可以快速运用工具，处理难题。五、受众人群：人力资源负责人、人力资源管理者等课程大纲第一讲：传统的共有模式---人力资源知识体系与思维认知案例分析：刘备为什么要三顾茅庐请诸葛亮出山？ 1.HR管理者三个管理维度1)CEO角度：发挥HR管理杠杆作用2)业务角度：HR管理帮助业务拓展实现业务目标3)职能角度：整合HR职能提升管理水平案例分析：刘邦成功V项羽失败？ 2.传统人事管理VS现代人力资源管理3.企业HR价值链三项打造1)价值创造（做蛋糕）2)价值评价（论功）3)价值分配（行赏）4.HR部门的角色与挑战1)战略伙伴2)变革推动者3)员工支持者4)管理专家分组研讨：在了解HR部门角色后，讨论HR部门具有哪些工作职责？企业CEO对人力资源的要求第二讲：胜任力模型搭建1．人才标准在企业中的应用案例分析：各企业人才标准2．胜任力冰山模型3．胜任力洋葱模型4．莱尔史班瑟心理学才能评鉴1)成就和行动2)协助和服务3)冲击和影响4)管理5)认知6)个人技能5．胜任力模型构建的三种方法1)归纳法2)推导法3)引用修定法6．行为事件访谈1)高管访谈ORID技术2)标杆访谈STAR技术工作场景演练：请对HR经理岗位建立人才标准工作场景演练：请对高管进行一次访谈第三讲：专家人才盘点技术案例研讨：根据A公司现状请设计人力资源项目1．人才盘点的定义2．人才盘点计划3．人才盘点设计4．如何设计人才盘点四大模块1)定义人才2)人才测评3)人才盘点（圆桌会议）4)盘点结果应用5．如何做好人才盘点六步曲1）以终为始明确目的2）召开人才盘点会议3）设定盘点项目标准4）调查取证验证结果5）拟定盘点行动计划6）跟踪盘点实施效果6．如何做好人才盘点七大产出1)个人盘点报告2)组织盘点报告3)人才地图4)员工发展计划5)人才梯队池6)人才梯队建设7)领导力发展计划7．盘点会议实施8．人才盘点全景图工具：人才盘点九宫格9．人才盘点结果公布10．如何辅导员工写IDP11．如何写一流的人才盘点报告案例研讨：盘一盘A公司的人才队伍建设有哪些问题？形成人才报告。12．人才盘点9大应用工具组织地图战略解码管理者调研表测评问卷360调研圆桌会议人才介绍表人才地图员工发展IDP第四讲：人才培养计划1.如何解决人员效能问题1)最大限度的挖掘人才潜能-要素有用2)灵活调整人员的工作岗位-动态适应3)发挥业务人员的卓越之处-能位对应4)做好业务人员的岗位匹配-互补增值2.如何提升高潜人才能力1)师带徒机制2)标杆导向制3)竞赛择优制4)接班人机制案例：阿里巴巴的接班人机制3.如何培养高潜人才1)征求人才的意见2)向部门举荐人才3)引导人才硬技能4)培养人才软技能5)给机会承担责任案例：某上市公司人才培养案例分析4.如何提升高潜人才能力5.如何组织人才发展训练营1)项目设计2)课程设计3)行动学习4)活动设计5)班集建立6)作业辅导7)成果评估8)发展计划

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