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苏洁:人财致胜-人才引进与培养

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 人才培养

课程编号 : 21803

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适用对象

面试官、管理者等

课程介绍

一、课程背景
在竞争激烈、市场变革的今天,如何能持续以低成本、高品质保持竞争优势获得永续经营,成为许多企业管理者需要深入思考的问题。企业发展改革,促进成功的是人,阻碍成功的也是人,要扫除障碍还是靠人,一切都与人分不开,帮助企业找到高绩效的人才,想办法激活员工的斗志,留住优秀人才,持续改善团队业绩,努力提升企业利润,是人力资源管理的重中之重。
管理要根据企业和岗位的要求,应用面试技巧,通过望闻问切精准识人,为企业甄选胜任力匹配度更高的岗位候选人。
本课程着重于管理者内部选才技巧、外部面试技能、精准识人,做好冰山以下识人术。
二、课程收益
1.帮助管理者理解人才引进的重要性
2.重新认识和理解选才的意义及内涵
3.掌握行为面试法、STAR面试法、冰山模型等面试工具
4.掌握问题跟进、发现谎言等面试技巧和规避风险
5.学会对员工的现场OJT
6.用好辅导,带好下属
三、课程时长:4小时
四、授课形式
本课程运用角色演练、案例研讨、问题分析、团队学习等方式,让受众在学习方法论的同时,能够与日常管理实践紧密结合,运用工具,解决问题。
本课程通过场景设计与HR工具相结合的方式,使受众进行场景化学习,在实际工作现场下可以快速运用工具,处理难题。
五、受众人群:面试官、管理者等
课程大纲
第一讲:管理者的角色定位
案例分析:刘备为什么要三顾茅庐请诸葛亮出山? 
1.HR管理者三个管理维度
1)CEO角度:发挥HR管理杠杆作用
2)业务角度:HR管理帮助业务拓展实现业务目标
3)职能角度:整合HR职能提升管理水平
案例分析:刘邦成功V项羽失败? 
2.招聘的成本
3.错误雇佣给企业带来的损失
第二讲:识人有术,志同道合(人才培养)
人才画像:把合适的人在合适的时间放在合适的位置
工具:潜质(冰山模型)、能力表现与业绩结果的关系
一、全局匹配识人术
1. 管理者用人注重全盘匹配性(企业文化、团队、职位)
2. 管理者用人精准发现员工三类动机
1)成就动机
2)职业动机
3)求职动机
3. 分析员工岗位匹配度(员工技能组合、团队SWOT分析、梯队分析、九宫格图)
二、员工动机识人术
1. 为什么动机如此重要?(行为被动机所驱动以获得自我价值)
小测试:分析自身动机类型
2. 动机类型(分析、识别、适合岗位)
1)成就动机
2)影响动机
3)亲和动机
案例研讨:三名下属赵宇、李爽、张晓敏分别是哪种类型动机?他们适合哪种工作?如何用好这三名员工
三、标准面试识人术
1. 面试4项准备(熟悉要求、设计问题、阅读简历、了解信息)
2. 面试开始流程(破冰建立和谐)
3. STAR面试法漏斗式提问(环境、目标、行为、结果)
4. 面试结束流程(应聘者提问、说明程序、真诚感谢、面试记录)
四、判断真假识人术
1. 面试提问问题组合
1)引入式问题
2)动机式问题
3)行为式问题
4)应变式问题
5)情境式问题
6)压迫式问题
2. 面试倾听技巧(重视对方情绪、予以提要重述、留意微表情、关注避而不谈内容)
3. 用重复应聘者关键词方式进行追问
4. 如何读懂人心(听其言、观其行、察其色)
5. 如何识别虚假信息(追问、表情识别、记录)
案例研讨:根据案例分析现有人员情况,请给岗位做一个人才画像
工作场景演练:两人一组,用学习到的方法,面试官与候选人进行现场面试,结束后面试官谈谈候选人是否合适?

第三讲:辅导有法,人才辈出(人才培养)
案例研讨:从这些问话里,能否听出每位员工的状态?作为经理应该如何应对?
一、员工表现佳的核心动力
1. 员工表现好五个驱动因素
1)知道做什么(工作和目标)
2)知道怎么做(态度知识技能)
3)想做好工作(工作动力)
4)有精力去做(克服困难)
5)有时间去做(时间)
2. 员工培养721法则(70%经验学习、20%标杆学习)
3. 不同员工培养方式(OJT、辅导、反馈、指导)
二、员工在岗培训-OJT(五步法)
视频学习:班长史进对许三多实施OJT
1.OJT五步法
第一步:开启讨论
第二步:澄清
第三步:提出方案
第四步:行动计划
第五步:总结重点
工作场景演练:领导张赢对部属赵丽做一次工作现场OJT
三、员工在岗辅导-Coaching
1. JOHARI视窗,使辅导工作无处不在(公共区、盲区、隐私区、潜能区)
案例研讨:如果你是李想的经理,你会怎么做?
2. 辅导GROW模型操作动作
1)回顾目标
2)厘清现实
3)讨论方案
4)下一步计划
3. 辅导四大核心能力(聆听、发问、区分、回应)
工作场景演练:两人一组,用辅导方法,丽娟进行辅导
4. 三分钟辅导面谈
1)报告准确率低辅导
2)“新生产机器”测试前辅导
3)业绩下滑辅导

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一、课程背景   在竞争激烈、市场变革的今天,如何能持续以低成本、高品质保持竞争优势获得永续经营,成为许多企业管理者需要深入思考的问题。企业发展改革,促进成功的是人,阻碍成功的也是人,要扫除障碍还是靠人,一切都与人分不开,帮助企业找到高绩效的人才,想办法激活员工的斗志,留住优秀人才,持续改善团队业绩,努力提升企业利润,是团队管理的重中之重。  在VUCA时代人力资源管理者如何上接战略下启业务?如何从人力资源1.0跨越到人力资源4.0?组织专家型人力资源管理是非常重要的转型。如何建立一支具有核心竞争力的人才梯队,支撑组织的快速发展?如何评估企业或组织活力、管理者的领导力水平如何?对于储备人才,应如何进行持续性的培养、跟踪、考评以及退出机制?如何建立以胜任素质为核心,以机制和流程为保障的企业人才梯队建设系统?本课程深入讲解如何对组织活力与高潜人员进行盘点,还将结合大量的案例及实操,使学员掌握高潜人才在选拔、培养和评估方面的具体技能和技巧。二、课程收益1.建立人才画像意识,了解岗位与人才的适配性,学习冰山模型,发挥员工长处;2.学习人才盘点技术,了解盘点流程,掌握领先的岗位设计与绩效考核方法,使人力资本得到提升与扩充;3.掌握IDP员工发展计划与员工发展管理技术,学会在工作中通过有效培养行为获得双赢,建设职场竞争力;4.掌握反馈的方法,学习绩效行为反馈流程和要点,建立个人管理成熟度。三、课程时长:1天,6小时/天四、授课形式本课程运用角色演练、案例研讨、问题分析、团队学习等方式,让受众在学习方法论的同时,能够与日常管理实践紧密结合,运用工具,解决问题。本课程通过场景设计与人才管理工具相结合的方式,使受众进行场景化学习,在实际工作现场下可以快速运用工具,处理难题。五、学员: 企业管理者六、课程大纲第一讲:如何定义人才画像1.人才画像的价值与意义2.人才画像模型介绍图形分析:价值观、成就动机、人际风格、能力、知识、业绩,冰山底层决定能力发展与业绩水平3.岗位画像BAQ练习案例分析:两位老板的对话,你得到什么启发?第二讲:如何识别人才视频学习:如何冰山以下识人?1.如何有效识别员工工作动机(1)成就动机(2)影响动机(3)亲和动机测试:动机测试?如何识别下属的工作动机2.如何用好员工动机,工作安排和激励技术(1)成就动机型-高挑战(2)影响动机型-带徒弟(3)亲和动机型-做关系3.如何有效识别员工人际风格分配工作发挥员工所长,做到事半功倍测试:自己的DISC风格?如何识别下属的DISC风格4.如何有效利用员工风格分配工作发挥员工所长,做到事半功倍(1)指导型-开拓类工作(2)影响型-组织类工作(3)关系型-客户类工作(4)思考型-分析类工作第三讲:如何做好高潜人才盘点案例研讨:根据A公司现状请设计人力资源项目1.人才盘点的定义2.如何设计人才盘点四大模块1)定义人才2)人才测评3)人才盘点(圆桌会议)4)盘点结果应用3.如何做好人才盘点七大产出1)个人盘点报告2)组织盘点报告3)人才地图4)员工发展计划5)人才梯队池6)人才梯队建设7)领导力发展计划4.人才盘点全景图工具:人才盘点九宫格案例分享:世界500强企业高潜人才管理之法5.人才盘点结果公布案例研讨:盘一盘A公司的人才队伍建设有哪些问题?形成人才报告。6.人才盘点7大应用工具1)测评问卷2)360调研3)敬业度调研4)圆桌会议5)人才介绍表6)人才地图7)员工发展IDP第四讲:帮助员工实现IDP发展计划1.什么是IDP2.如何帮助员工做IDP发展,找到员工的自驱力3.员工表现好的5个驱动因素因素一:知道做什么——工作和目标因素二:知道怎么做——态度知识技能因素三:想做好工作——工作动力因素四:有精力去做——克服困难因素五:有时间去做——时间4.员工培养721法则(70%经验、20%标杆、10%课堂)5. 符合事实的员工心理的五大特征6.有效反馈的技术1)反馈三大作用——指南针、镜子、催化剂2)积极性反馈和改进性反馈意义7.正向反馈:对自信和动机产生影响8.负向反馈:对行为、表现、学习产生影响互动练习:盲投的反馈练习9.反馈BOOTS原则——平衡性、客观的、观察到的、具体的、及时的10. 汉堡式反馈——行为表现、分析原因、鼓励行动11. BET正面反馈,表扬优点工作场景演练:团队李庆通过不懈努力完成重大项目设计工作,请对他进行BET正面反馈12.AID负面反馈,提出要求——行为、影响、要求改进工作场景演练:张云违反了公司规定,请对她进行AID负面反馈结束语:掌握了员工IDP发展指导的宝典,关键在于从全心致力于员工的成长出发,并在实践中不断检验,复盘提升技巧
• 苏洁:人才盘点技术与人才培养计划
一、课程背景      在竞争激烈、市场变革的今天,如何能持续以低成本、高品质保持竞争优势获得永续经营,成为许多企业管理者需要深入思考的问题。企业发展改革,促进成功的是人,阻碍成功的也是人,要扫除障碍还是靠人,一切都与人分不开,帮助企业找到高绩效的人才,想办法激活员工的斗志,留住优秀人才,持续改善团队业绩,努力提升企业利润,是人力资源管理的重中之重。如何建立一支具有核心竞争力的人才梯队,支撑组织的快速发展?如何评估企业或组织活力、管理者的领导力水平如何?对于储备人才,应如何进行持续性的培养、跟踪、考评以及退出机制?如何建立以胜任素质为核心,以机制和流程为保障的企业人才梯队建设系统?本课程深入讲解如何对组织活力与高潜人员进行盘点,还将结合大量的案例及实操,使学员掌握高潜人才在选拔、培养和评估方面的具体技能和技巧。二、课程收益1.认知人力资源管理者发展趋势与职责胜任力要求,转型专家型人力资源管理,保证组织对人力资源的需求得到满足;2.学习人才标准胜任力模型搭建,进行访谈练习,制作企业人才标准胜任力模型,建立企业核心人才观;3.学习人才盘点技术,了解盘点流程及方法,掌握领先的岗位设计与绩效考核方法,使人力资本得到提升与扩充。三、课程时长:2天,6小时/天四、授课形式本课程运用角色演练、案例研讨、问题分析、团队学习等方式,让受众在学习方法论的同时,能够与日常管理实践紧密结合,运用工具,解决问题。本课程通过场景设计与HR工具相结合的方式,使受众进行场景化学习,在实际工作现场下可以快速运用工具,处理难题。五、受众人群:人力资源负责人、人力资源管理者等课程大纲第一讲:传统的共有模式---人力资源知识体系与思维认知案例分析:刘备为什么要三顾茅庐请诸葛亮出山? 1.HR管理者三个管理维度1)CEO角度:发挥HR管理杠杆作用2)业务角度:HR管理帮助业务拓展实现业务目标3)职能角度:整合HR职能提升管理水平案例分析:刘邦成功V项羽失败? 2.传统人事管理VS现代人力资源管理3.企业HR价值链三项打造1)价值创造(做蛋糕)2)价值评价(论功)3)价值分配(行赏)4.HR部门的角色与挑战1)战略伙伴2)变革推动者3)员工支持者4)管理专家分组研讨:在了解HR部门角色后,讨论HR部门具有哪些工作职责?企业CEO对人力资源的要求第二讲:胜任力模型搭建1.人才标准在企业中的应用案例分析:各企业人才标准2.胜任力冰山模型3.胜任力洋葱模型4.莱尔史班瑟心理学才能评鉴1)成就和行动2)协助和服务3)冲击和影响4)管理5)认知6)个人技能5.胜任力模型构建的三种方法1)归纳法2)推导法3)引用修定法6.行为事件访谈1)高管访谈ORID技术2)标杆访谈STAR技术工作场景演练:请对HR经理岗位建立人才标准工作场景演练:请对高管进行一次访谈第三讲:专家人才盘点技术案例研讨:根据A公司现状请设计人力资源项目1.人才盘点的定义2.人才盘点计划3.人才盘点设计4.如何设计人才盘点四大模块1)定义人才2)人才测评3)人才盘点(圆桌会议)4)盘点结果应用5.如何做好人才盘点六步曲1)以终为始明确目的2)召开人才盘点会议3)设定盘点项目标准4)调查取证验证结果5)拟定盘点行动计划6)跟踪盘点实施效果6.如何做好人才盘点七大产出1)个人盘点报告2)组织盘点报告3)人才地图4)员工发展计划5)人才梯队池6)人才梯队建设7)领导力发展计划7.盘点会议实施8.人才盘点全景图工具:人才盘点九宫格9.人才盘点结果公布10.如何辅导员工写IDP11.如何写一流的人才盘点报告案例研讨:盘一盘A公司的人才队伍建设有哪些问题?形成人才报告。12.人才盘点9大应用工具组织地图战略解码管理者调研表测评问卷360调研圆桌会议人才介绍表人才地图员工发展IDP第四讲:人才培养计划1.如何解决人员效能问题1)最大限度的挖掘人才潜能-要素有用2)灵活调整人员的工作岗位-动态适应3)发挥业务人员的卓越之处-能位对应4)做好业务人员的岗位匹配-互补增值2.如何提升高潜人才能力1)师带徒机制2)标杆导向制3)竞赛择优制4)接班人机制案例:阿里巴巴的接班人机制3.如何培养高潜人才1)征求人才的意见2)向部门举荐人才3)引导人才硬技能4)培养人才软技能5)给机会承担责任案例:某上市公司人才培养案例分析4.如何提升高潜人才能力5.如何组织人才发展训练营1)项目设计2)课程设计3)行动学习4)活动设计5)班集建立6)作业辅导7)成果评估8)发展计划
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