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苏洁:人力资源如何上接战略下促业绩创新管理

苏洁老师苏洁 注册讲师 164查看

课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 人力资源管理

课程编号 : 21820

面议联系老师

适用对象

人力资源负责人、人力资源管理者

课程介绍

一、课程背景
   在竞争激烈、市场变革的今天,如何能持续以低成本、高品质保持竞争优势获得永续经营,成为许多企业管理者需要深入思考的问题。企业发展改革,促进成功的是人,阻碍成功的也是人,要扫除障碍还是靠人,一切都与人分不开,帮助企业找到高绩效的人才,想办法激活员工的斗志,留住优秀人才,持续改善团队业绩,努力提升企业利润,是人力资源管理的重中之重。
  在VUCA时代人力资源管理者如何上接战略下启业务?如何从人力资源1.0跨越到人力资源4.0?组织发展人力资源最为重要

二、课程收益
1.认知人力资源管理者发展趋势与职责胜任力要求,转型专家型人力资源管理,保证组织对人力资源的需求得到满足;
2.学习人力资源战略工作规划制定,参考企业最先进的人力资源地图模型,最大限度开发与管理组织内外的人力资源;
3.人力资源如何上接战略,下启运营,成为业务老板的合作伙伴,从场景下学习业务梳理的工具,促进业务发展与运营;
4.学习组织与人才盘点技术,了解盘点流程及方法,掌握领先的岗位设计与绩效考核方法,使人力资本得到提升与扩充。

三、课程时长:6小时

四、授课形式
本课程运用角色演练、案例研讨、问题分析、团队学习等方式,让受众在学习方法论的同时,能够与日常管理实践紧密结合,运用工具,解决问题。
本课程通过场景设计与HR工具相结合的方式,使受众进行场景化学习,在实际工作现场下可以快速运用工具,处理难题。
五、受众人群:人力资源负责人、人力资源管理者

六、课程大纲
第一讲:人力资源知识体系与思维认知
案例分析:刘备为什么要三顾茅庐请诸葛亮出山? 
1.HR管理者三个管理维度
1)CEO角度:发挥HR管理杠杆作用
2)业务角度:HR管理帮助业务拓展实现业务目标
3)职能角度:整合HR职能提升管理水平
案例分析:刘邦成功V项羽失败? 
2.传统人事管理VS现代人力资源管理
3.管理工具VS管理资源
4.中国人力资源发展的三个阶段
1)人事管理
2)人力资源管理
3)组织人力资源管理


第二讲:如何进行业务组织运营诊断
1.组织大图的逻辑与运营
2.麦肯锡7S模型

案例研讨:某企业用7S进行组织诊断,请对你的企业进行7S组织诊断
3.阿里巴巴六个盒子
4.六个盒子作用过程
5.应用场景


第三讲:如何和业务团队进行对话
1.如何组织管理者研讨
2.如何做岗位评估推导
3.行为事件访谈
1)高管访谈ORID技术
2)标杆访谈STAR技术
3)员工访谈CLOSE技术
工作场景演练:请对招聘主管的岗位建立人才标准

第四讲:如何发展业务组织与业务人才
案例研讨:根据A公司现状请设计人力资源项目
1.人才盘点的定义
2.人才盘点四大模块
1)定义人才
2)人才测评
3)人才盘点(圆桌会议)
4)盘点结果应用
3.人才盘点产出
1)个人盘点报告
2)组织盘点报告
3)人才地图
4)员工发展计划
5)人才梯队池
6)人才梯队建设
7)领导力发展计划
4.盘点会议实施

第五讲:如何做好绩效管理
1.绩效管理:是一个管理过程、不只是绩效评价
2.PBC管理
1)目标制定
2)绩效辅导
3)绩效评价
4)绩效反馈
3.绩效目标管理的三对齐(目标对齐、思路对齐、理念对齐)
4.PBC的形成
1)战略解码
2)目标分解
3)个人PBC
5.绩效辅导(日常辅导、中期审视)
6.绩效评价

7.全面评价个人绩效
8.绩效反馈
1)基于绩效事实的双向沟通
2)绩效评价结果和改进措施的沟通
9.低绩效员工管理的主要环节和原则
1)绩效预警
2)警告
3)PIP实施
4)结果沟通
10.绩效结果应用

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一、课程背景   在竞争激烈、市场变革的今天,如何能持续以低成本、高品质保持竞争优势获得永续经营,成为许多企业管理者需要深入思考的问题。企业发展改革,促进成功的是人,阻碍成功的也是人,要扫除障碍还是靠人,一切都与人分不开,帮助企业找到高绩效的人才,想办法激活员工的斗志,留住优秀人才,持续改善团队业绩,努力提升企业利润,是人力资源管理的重中之重。  在VUCA时代人力资源管理者如何上接战略下启业务?如何从人力资源1.0跨越到人力资源4.0?组织专家型人力资源管理是非常重要的转型。如何建立一支具有核心竞争力的人才梯队,支撑组织的快速发展?如何评估企业或组织活力、管理者的领导力水平如何?对于储备人才,应如何进行持续性的培养、跟踪、考评以及退出机制?如何建立以胜任素质为核心,以机制和流程为保障的企业人才梯队建设系统?本课程深入讲解如何对组织活力与高潜人员进行盘点,还将结合大量的案例及实操,使学员掌握高潜人才在选拔、培养和评估方面的具体技能和技巧。   组织专家型人力资源管理是企业人才观念的集中体现,占得先机,才有机会可持续发展。在未来组织专家型人力资源管理,将可以更好为企业、为优质职场保驾护航。二、课程收益1.认知人力资源管理者发展趋势与职责胜任力要求,转型专家型人力资源管理,保证组织对人力资源的需求得到满足;2.学习人力资源三支柱搭建职能,学习人力资源战略工作规划制定,参考企业最先进的人力资源地图模型,最大限度开发与管理组织内外的人力资源;3.掌握组织发展技术,学习组织设计、组织诊断模型、组织发展第二曲线干预,使组织潜能得到最大限度的发挥;4.学习组织与人才盘点技术,了解盘点流程及方法,掌握领先的岗位设计与绩效考核方法,使人力资本得到提升与扩充。三、课程时长:3天,6小时/天四、授课形式本课程运用角色演练、案例研讨、问题分析、团队学习等方式,让受众在学习方法论的同时,能够与日常管理实践紧密结合,运用工具,解决问题。本课程通过场景设计与HR工具相结合的方式,使受众进行场景化学习,在实际工作现场下可以快速运用工具,处理难题。五、受众人群:人力资源负责人、人力资源管理者六、课程大纲第一讲:人力资源知识体系与思维认知案例分析:刘备为什么要三顾茅庐请诸葛亮出山? 1.HR管理者三个管理维度1)CEO角度:发挥HR管理杠杆作用2)业务角度:HR管理帮助业务拓展实现业务目标3)职能角度:整合HR职能提升管理水平案例分析:刘邦成功V项羽失败? 2.传统人事管理VS现代人力资源管理3.管理工具VS管理资源4.中国人力资源发展的三个阶段1)人事管理2)人力资源管理3)组织人力资源管理第二讲:人力资源三支柱搭建1.传统人力资源管理六大功能VS现代人力资源管理六大功能2.企业HR价值链三项打造1)价值创造(做蛋糕)2)价值评价(论功)3)价值分配(行赏)3.企业“赢”模式体系1)战略环境(上下同欲)2)支撑环境(人尽其才)3)领导环境(领导有方)4.HR三支柱演变管理职责1)COE:战略参与、流程优化、制度制定等2)HRBP:制度落地、需求管理、业务支持等3)SSC:系统管理、员工关系、信息管理等5.HR部门的角色与挑战1)战略伙伴2)变革推动者3)员工支持者4)管理专家分组研讨:在了解HR部门角色后,讨论HR部门具有哪些工作职责?企业CEO对人力资源一号位的要求第三讲:冰山以下识人法案例分析:两位老板的对话,你得到什么启发?1.冰山模型介绍图形分析:价值观、成就动机、人际风格、能力、知识、业绩,冰山底层决定能力发展与业绩水平视频学习:如何冰山以下识人?2.如何有效识别员工工作动机(1)成就动机(2)影响动机(3)亲和动机测试:动机测试?如何识别下属的工作动机3.如何用好员工动机,工作安排和激励技术(1)成就动机型-高挑战(2)影响动机型-带徒弟(3)亲和动机型-做关系4.如何有效识别员工人际风格分配工作发挥员工所长,做到事半功倍测试:自己的DISC风格?如何识别下属的DISC风格5.如何有效利用员工风格分配工作发挥员工所长,做到事半功倍(1)指导型-开拓类工作(2)影响型-组织类工作(3)关系型-客户类工作(4)思考型-分析类工作第四讲:面试技巧1.面试4项准备(1)熟悉要求(2)设计问题(3)阅读简历(4)了解信息2.面试开始的技巧:破冰建立和谐3.STAR面试法与漏斗式提问(1)环境(2)目标(3)行为(4)结果4.面试提问的技巧(1)引入式问题:渐入佳境(2)动机式问题:意欲何为(3)行为式问题:穷追猛打(4)应变式问题:暗藏玄机(5)情境式问题:身临其境(6)压迫式问题:萃取真经5.面试倾听的技巧(1)要始终表现出对应聘者的尊重(2)先不要有什么成见或决定,密切注视讲话的人所要表达的内容及其情绪(3)必要时,将对方所说的予以提要重述(4)要留意他所表现的情绪,加以捕捉(5)善于倾听应聘者的弦外之音(6)注意对方尽量避而不谈的有哪些方面(7)用重复应聘者关键词的方式进行追问。6.面试结束的技巧(1)请应聘者提问(2)说明下一步程序(3)真诚感谢(4)做好面试记录7.如何读懂人心(1)听其言(2)观其行(3)察其色8.如何识别虚假信息角色演练:根据案例分析现有人员情况,请给岗位做一个人才画像两人一组,用学习到的方法,面试官与候选人进行现场面试,结束后面试官谈谈候选人是否合适?第五讲:人力资源组织与人才盘点案例研讨:根据A公司现状请设计人力资源项目1.人才盘点的定义2.人才盘点计划3.人才盘点设计4.如何设计人才盘点四大模块1)定义人才2)人才测评3)人才盘点(圆桌会议)4)盘点结果应用5.如何做好人才盘点六步曲1)以终为始明确目的2)召开人才盘点会议3)设定盘点项目标准4)调查取证验证结果5)拟定盘点行动计划6)跟踪盘点实施效果6.如何做好人才盘点七大产出1)个人盘点报告2)组织盘点报告3)人才地图4)员工发展计划5)人才梯队池6)人才梯队建设7)领导力发展计划7.盘点会议实施8.人才盘点全景图工具:人才盘点九宫格案例分享:世界500强企业高潜人才管理之法--五有9.人才盘点结果公布10.如何辅导员工写IDP11.如何写一流的人才盘点报告案例研讨:盘一盘A公司的人才队伍建设有哪些问题?形成人才报告。12.人才盘点10大应用工具1)组织地图2)战略解码3)管理者调研表4)测评问卷5)360调研6)敬业度调研7)圆桌会议8)人才介绍表9)人才地图10)员工发展IDP第六讲:人才发展与留用体系搭建1.人才发展冰山模型2.人才发展洋葱模型3.莱尔史班瑟心理学才能评鉴1)成就和行动2)协助和服务3)冲击和影响4)管理5)认知6)个人技能4.人才发展体系构建的三种方法1)归纳法2)推导法3)引用修定法5.人才发展体系构建战略1)研究与开发2)体系评估与确认3)体系实施4)体系修正6.人才标准构建方法1)战略推导2)文化推导3)业务推导4)管理研讨5)岗位评估7.如何设计人才发展培训8.如何做人才发展制度第七讲:人才培养体系搭建1.如何解决人员效能问题1)最大限度的挖掘人才潜能-要素有用2)灵活调整人员的工作岗位-动态适应3)发挥业务人员的卓越之处-能位对应4)做好业务人员的岗位匹配-互补增值2.如何提升人才能力1)师带徒机制2)标杆导向制3)竞赛择优制4)接班人机制案例:阿里巴巴的接班人机制3.如何培养高潜人才1)征求人才的意见2)向部门举荐人才3)引导人才硬技能4)培养人才软技能5)给机会承担责任案例:某上市公司人才培养案例分析4.如何提升高潜人才能力5.如何组织人才发展训练营1)项目设计2)课程设计3)行动学习4)活动设计5)班集建立6)作业辅导7)成果评估8)发展计划第八讲:人力资源绩效融合1.绩效管理:是一个管理过程、不只是绩效评价2.PBC管理1)目标制定2)绩效辅导3)绩效评价4)绩效反馈3.绩效目标管理的三对齐(目标对齐、思路对齐、理念对齐)4.PBC的形成1)战略解码2)目标分解3)个人PBC5.绩效辅导(日常辅导、中期审视)6.绩效评价7.全面评价个人绩效8.个人评价等级和比例控制9.如何举行集体评议10.绩效反馈1)基于绩效事实的双向沟通2)绩效评价结果和改进措施的沟通11.低绩效员工管理的主要环节和原则1)绩效预警2)警告3)PIP实施4)结果沟通12.绩效结果应用
• 苏洁:人力资源管理专家课-人员与组织效能提升
一、课程背景     在VUCA时代人力资源管理者如何上接战略下启业务?如何从人力资源1.0跨越到人力资源4.0?组织专家型人力资源管理是非常重要的转型。如何建立一支具有核心竞争力的人才梯队,支撑组织的快速发展?如何评估企业或组织活力、管理者的领导力水平如何?对于储备人才,应如何进行持续性的培养、跟踪、考评以及退出机制?如何建立以胜任素质为核心,以机制和流程为保障的企业人才梯队建设系统?本课程深入讲解如何对组织活力与高潜人员进行盘点,还将结合大量的案例及实操,使学员掌握高潜人才在选拔、培养和评估方面的具体技能和技巧。     组织专家型人力资源管理是企业人才观念的集中体现,占得先机,才有机会可持续发展。在未来组织专家型人力资源管理,将可以更好为企业、为优质职场保驾护航。二、课程收益1.认知人力资源管理者发展趋势与职责胜任力要求,转型专家型人力资源管理,保证组织对人力资源的需求得到满足;2.学习人力资源三支柱搭建职能,学习人力资源战略工作规划制定,参考企业最先进的人力资源地图模型,最大限度开发与管理组织内外的人力资源;3.掌握组织发展技术,学习组织设计、组织诊断模型、组织发展第二曲线干预,使组织潜能得到最大限度的发挥;4.学习组织与人才盘点技术,了解盘点流程及方法,掌握领先的岗位设计与绩效考核方法,使人力资本得到提升与扩充。三、课程时长:2天,6小时/天四、授课形式本课程运用角色演练、案例研讨、问题分析、团队学习等方式,让受众在学习方法论的同时,能够与日常管理实践紧密结合,运用工具,解决问题。本课程通过场景设计与HR工具相结合的方式,使受众进行场景化学习,在实际工作现场下可以快速运用工具,处理难题。五、受众人群:人力资源负责人、人力资源管理者、人事行政负责人等课程大纲第一讲:人力资源知识体系与思维认知案例分析:刘备为什么要三顾茅庐请诸葛亮出山? 1.HR管理者三个管理维度1)CEO角度:发挥HR管理杠杆作用2)业务角度:HR管理帮助业务拓展实现业务目标3)职能角度:整合HR职能提升管理水平案例分析:刘邦成功V项羽失败? 2.传统人事管理VS现代人力资源管理3.管理工具VS管理资源4.中国人力资源发展的三个阶段1)人事管理2)人力资源管理3)组织人力资源管理第二讲:人力资源三支柱搭建1.传统人力资源管理六大功能VS现代人力资源管理六大功能2.企业HR价值链三项打造1)价值创造(做蛋糕)2)价值评价(论功)3)价值分配(行赏)3.企业“赢”模式体系1)战略环境(上下同欲)2)支撑环境(人尽其才)3)领导环境(领导有方)4.HR三支柱演变管理职责1)COE:战略参与、流程优化、制度制定等2)HRBP:制度落地、需求管理、业务支持等3)SSC:系统管理、员工关系、信息管理等5.HR部门的角色与挑战1)战略伙伴2)变革推动者3)员工支持者4)管理专家分组研讨:在了解HR部门角色后,讨论HR部门具有哪些工作职责?企业CEO对人力资源一号位的要求第三讲:组织诊断与组织发展1.组织大图的逻辑与运营2.组织能力杨三角(员工能力、员工思维、员工治理)3.麦肯锡7S模型案例研讨:某企业用7S进行组织诊断,请对你的企业进行7S组织诊断4.阿里巴巴六个盒子5.六个盒子作用过程6.应用场景7.美世组织诊断全面框架8.六大体系、十一个维度、三十三个子维度,全面扫描组织管理效能9.人员效能管理1)理解业务2)创造人力资源战略3)确立和实施解决方案第四讲:人力资源组织与人才盘点案例研讨:根据A公司现状请设计人力资源项目1.人才盘点的定义2.人才盘点计划3.人才盘点设计4.如何设计人才盘点四大模块1)定义人才2)人才测评3)人才盘点(圆桌会议)4)盘点结果应用5.如何做好人才盘点六步曲1)以终为始明确目的2)召开人才盘点会议3)设定盘点项目标准4)调查取证验证结果5)拟定盘点行动计划6)跟踪盘点实施效果6.如何做好人才盘点七大产出1)个人盘点报告2)组织盘点报告3)人才地图4)员工发展计划5)人才梯队池6)人才梯队建设7)领导力发展计划7.盘点会议实施8.人才盘点全景图工具:人才盘点九宫格案例分享:世界500强企业高潜人才管理之法--五有9.人才盘点结果公布10.如何辅导员工写IDP11.如何写一流的人才盘点报告案例研讨:盘一盘A公司的人才队伍建设有哪些问题?形成人才报告。12.人才盘点10大应用工具1)组织地图2)战略解码3)管理者调研表4)测评问卷5)360调研6)敬业度调研7)圆桌会议8)人才介绍表9)人才地图10)员工发展IDP第五讲:人力资源绩效PBC管理实践1.绩效管理:是一个管理过程、不只是绩效评价2.PBC管理1)目标制定2)绩效辅导3)绩效评价4)绩效反馈3.绩效目标管理的三对齐(目标对齐、思路对齐、理念对齐)4.PBC的形成1)战略解码2)目标分解3)个人PBC5.绩效辅导(日常辅导、中期审视)6.绩效评价7.全面评价个人绩效8.个人评价等级和比例控制9.如何举行集体评议10.绩效反馈1)基于绩效事实的双向沟通2)绩效评价结果和改进措施的沟通11.低绩效员工管理的主要环节和原则1)绩效预警2)警告3)PIP实施4)结果沟通12.绩效结果应用第六讲:高潜人才后备计划1.管理者如何解决人员效能问题1)最大限度的挖掘人才潜能-要素有用2)灵活调整人员的工作岗位-动态适应3)发挥业务人员的卓越之处-能位对应4)做好业务人员的岗位匹配-互补增值2.如何提升高潜人才能力1)师带徒机制2)标杆导向制3)竞赛择优制4)接班人机制案例:阿里巴巴的接班人机制3.如何培养高潜人才1)征求人才的意见2)向部门举荐人才3)引导人才硬技能4)培养人才软技能5)给机会承担责任案例:某上市公司人才培养案例分析4.如何提升高潜人才能力5.如何组织人才发展训练营1)项目设计2)课程设计3)行动学习4)活动设计5)班集建立6)作业辅导7)成果评估8)发展计划
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一、课程背景   在竞争激烈、市场变革的今天,如何能持续以低成本、高品质保持竞争优势获得永续经营,成为许多企业管理者需要深入思考的问题。企业发展改革,促进成功的是人,阻碍成功的也是人,要扫除障碍还是靠人,一切都与人分不开,帮助企业找到高绩效的人才,想办法激活员工的斗志,留住优秀人才,持续改善团队业绩,努力提升企业利润,是人力资源管理的重中之重。  在VUCA时代人力资源管理者如何上接战略下启业务?如何从人力资源1.0跨越到人力资源4.0?组织专家型人力资源管理是非常重要的转型。   组织专家型人力资源管理是企业人才观念的集中体现,占得先机,才有机会可持续发展。在未来组织专家型人力资源管理,将可以更好为企业、为优质职场保驾护航。二、课程收益1.认知人力资源管理者发展趋势与职责胜任力要求,转型市场化人力资源管理,保证组织对人力资源的需求得到满足;2.学习人力资源三支柱搭建职能,学习人力资源战略工作规划制定,参考企业最先进的人力资源地图模型,最大限度开发与管理组织内外的人力资源;3.掌握组织发展技术,学习组织设计、组织诊断模型、组织发展第二曲线干预,使组织潜能得到最大限度的发挥;4.学习人才标准胜任力模型搭建,进行访谈练习,制作企业人才标准胜任力模型,建立企业核心人才观;5.学习组织与人才盘点技术,了解盘点流程及方法,掌握领先的岗位设计与绩效考核方法,使人力资本得到提升与扩充。三、课程时长:2天,6小时/天四、授课形式本课程运用角色演练、案例研讨、问题分析、团队学习等方式,让受众在学习方法论的同时,能够与日常管理实践紧密结合,运用工具,解决问题。本课程通过场景设计与HR工具相结合的方式,使受众进行场景化学习,在实际工作现场下可以快速运用工具,处理难题。五、受众人群:人力资源负责人、人力资源管理者课程大纲第一讲:人力资源知识体系与思维认知案例分析:刘备为什么要三顾茅庐请诸葛亮出山? 1.HR管理者三个管理维度1)CEO角度:发挥HR管理杠杆作用2)业务角度:HR管理帮助业务拓展实现业务目标3)职能角度:整合HR职能提升管理水平案例分析:刘邦成功V项羽失败? 2.传统人事管理VS现代人力资源管理3.管理工具VS管理资源4.中国人力资源发展的三个阶段1)人事管理2)人力资源管理3)组织人力资源管理第二讲:人力资源三支柱搭建1.传统人力资源管理六大功能VS现代人力资源管理六大功能2.企业HR价值链三项打造1)价值创造(做蛋糕)2)价值评价(论功)3)价值分配(行赏)3.企业“赢”模式体系1)战略环境(上下同欲)2)支撑环境(人尽其才)3)领导环境(领导有方)4.HR三支柱演变管理职责1)COE:战略参与、流程优化、制度制定等2)HRBP:制度落地、需求管理、业务支持等3)SSC:系统管理、员工关系、信息管理等5.HR部门的角色与挑战1)战略伙伴2)变革推动者3)员工支持者4)管理专家分组研讨:在了解HR部门角色后,讨论HR部门具有哪些工作职责?企业CEO对人力资源一号位的要求第三讲:人力资源战略工作规划1.企业发展第二曲线2.组织RPV模型(资源、流程、价值观)3.企业成功=战略*执行4.HR管理平台搭建1)基本保障2)竞争平台3)成长平台4)事业平台5.企业发展五阶段,决定人力资源规划重点1)初始创业:日常事务2)职能发展:额外任务3)发展控制:管理专业4)功能整合:协调功能5)组织发展:三张地图6.组织发展三张地图1)战略地图2)组织地图3)人才地图7.基于战略整合的HR规划(战略、财务、客户、运营、组织)分组研讨:绘制本企业人力资源部的战略地图案例学习:某企业基于战略整合的HR战略地图第四讲:人力资源敏捷组织设计分组研讨:人力资源工作应该在哪一点施加作用?1.组织四大功能(定位、目标、协调、制约)2.九型组织架构不同设计,获取资源优势3.安东尼结构管理层次1)战略规划层2)战术计划层3)运行管理层案例研讨:帮助案例企业设计管理层次,并从组织效率的角度说明理由4.管理层次VS管理幅度5.集分权管理模式与管理尝试6.组织有效性评估(刚性、执行、外部、适应、柔性、协同、内部、控制)7.权限金字塔案例研讨:某企业审批权限金字塔8.不同行业企业基本职能的典型形式案例学习:战略发展部案例学习:财务部9.职能分解方法1)行业特点设计和调整2)企业外部环境分析3)企业规模分析设计10.组织部门化设计1)职能划分2)产品或服务划分3)地域划分4)顾客需求划分5)流程划分6)渠道划分7)项目划分8)关键职能案例研讨:某企业的部门设计与转型第五讲:人力资源组织诊断与组织发展1.组织大图的逻辑与运营2.组织能力杨三角(员工能力、员工思维、员工治理)3.麦肯锡7S模型案例研讨:某企业用7S进行组织诊断,请对你的企业进行7S组织诊断4.阿里巴巴六个盒子5.六个盒子作用过程6.应用场景7.美世组织诊断全面框架8.六大体系、十一个维度、三十三个子维度,全面扫描组织管理效能9.人员效能管理1)理解业务2)创造人力资源战略3)确立和实施解决方案第六讲:人力资源岗位价值与层级评估1.岗位价值评估的意义2.人力资源管理的3P付薪模型3.岗位评估原则4.岗位评估价值1)明确岗位级别2)清晰职位序列3)确定等级晋升4)了解岗位关系5)职称体系参考6)领导岗位发展7)设计薪资结构8)职位与任职者盘点5.评估过程1)挑选标杆岗位2)做出职位描述3)评估委员会4)沟通培训5)评估职位6)确认应用6.岗位评估模型与实际操作第七讲:人力资源人才标准胜任力模型搭建1.人才标准在企业中的应用案例分析:各企业人才标准2.胜任力冰山模型3.胜任力洋葱模型4.莱尔史班瑟心理学才能评鉴1)成就和行动2)协助和服务3)冲击和影响4)管理5)认知6)个人技能5.胜任力模型构建的三种方法1)归纳法2)推导法3)引用修定法6.胜任力模型构建战略1)研究与开发2)模型评估与确认3)模型应用7.胜任力词典8.人才标准构建方法1)战略推导2)文化推导3)业务推导4)管理研讨5)岗位评估9.如何做组织与环境特点推导10.如何组织管理者研讨11.如何做岗位评估推导12.行为事件访谈1)高管访谈ORID技术2)标杆访谈STAR技术3)员工访谈CLOSE技术工作场景演练:请对招聘主管的岗位建立人才标准第八讲:人力资源组织与人才盘点案例研讨:根据A公司现状请设计人力资源项目1.人才盘点的定义2.人才盘点四大模块1)定义人才2)人才测评3)人才盘点(圆桌会议)4)盘点结果应用3.人才盘点五步论4.人才盘点产出1)个人盘点报告2)组织盘点报告3)人才地图4)员工发展计划5)人才梯队池6)人才梯队建设7)领导力发展计划5.盘点会议实施6.人才盘点全景图第九讲:人力资源绩效PBC管理实践1.绩效管理:是一个管理过程、不只是绩效评价2.PBC管理1)目标制定2)绩效辅导3)绩效评价4)绩效反馈3.绩效目标管理的三对齐(目标对齐、思路对齐、理念对齐)4.PBC的形成1)战略解码2)目标分解3)个人PBC5.绩效辅导(日常辅导、中期审视)6.绩效评价7.全面评价个人绩效8.个人评价等级和比例控制9.如何举行集体评议10.绩效反馈1)基于绩效事实的双向沟通2)绩效评价结果和改进措施的沟通11.低绩效员工管理的主要环节和原则1)绩效预警2)警告3)PIP实施4)结果沟通12.绩效结果应用

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