一、课程背景
在竞争激烈、市场变革的今天，如何能持续以低成本、高品质保持竞争优势获得永续经营，成为许多企业管理者需要深入思考的问题。企业发展改革，促进成功的是人，阻碍成功的也是人，要扫除障碍还是靠人，一切都与人分不开，帮助企业找到高绩效的人才，想办法激活员工的斗志，留住优秀人才，持续改善团队业绩，努力提升企业利润，是人力资源管理的重中之重。
在VUCA时代人力资源管理者如何上接战略下启业务？如何从人力资源1.0跨越到人力资源4.0？组织专家型人力资源管理是非常重要的转型。
组织专家型人力资源管理是企业人才观念的集中体现，占得先机，才有机会可持续发展。在未来组织专家型人力资源管理，将可以更好为企业、为优质职场保驾护航。
二、课程收益
1．认知人力资源管理者发展趋势与职责胜任力要求，转型市场化人力资源管理，保证组织对人力资源的需求得到满足；
2．学习人力资源三支柱搭建职能，学习人力资源战略工作规划制定，参考企业最先进的人力资源地图模型，最大限度开发与管理组织内外的人力资源；
3．掌握组织发展技术，学习组织设计、组织诊断模型、组织发展第二曲线干预，使组织潜能得到最大限度的发挥；
4．学习领导力胜任力模型搭建，进行访谈练习，制作企业人才标准胜任力模型，建立企业核心人才观；
5．学习组织与人才盘点技术，了解盘点流程及方法，掌握领先的岗位设计与绩效考核方法，使人力资本得到提升与扩充。
三、课程时长：2天，6小时/天
四、授课形式
本课程运用角色演练、案例研讨、问题分析、团队学习等方式，让受众在学习方法论的同时，能够与日常管理实践紧密结合，运用工具，解决问题。
本课程通过场景设计与HR工具相结合的方式，使受众进行场景化学习，在实际工作现场下可以快速运用工具，处理难题。
五、受众人群：人力资源负责人、人力资源管理者
课程大纲
第一讲：人力资源知识体系与思维认知
案例分析：刘备为什么要三顾茅庐请诸葛亮出山？
1.HR管理者三个管理维度
1)CEO角度：发挥HR管理杠杆作用
2)业务角度：HR管理帮助业务拓展实现业务目标
3)职能角度：整合HR职能提升管理水平
案例分析：刘邦成功V项羽失败？
2.传统人事管理VS现代人力资源管理
3.管理工具VS管理资源
4.中国人力资源发展的三个阶段
1)人事管理
2)人力资源管理
3)组织人力资源管理
第二讲：人力资源三支柱搭建
1.传统人力资源管理六大功能VS现代人力资源管理六大功能
2.企业HR价值链三项打造
1)价值创造（做蛋糕）
2)价值评价（论功）
3)价值分配（行赏）
3.企业“赢”模式体系
1)战略环境（上下同欲）
2)支撑环境（人尽其才）
3)领导环境（领导有方）
4.HR三支柱演变管理职责
1)COE：战略参与、流程优化、制度制定等
2)HRBP：制度落地、需求管理、业务支持等
3)SSC：系统管理、员工关系、信息管理等
5.HR部门的角色与挑战
1)战略伙伴
2)变革推动者
3)员工支持者
4)管理专家
分组研讨：在了解HR部门角色后，讨论HR部门具有哪些工作职责？企业CEO对人力资源一号位的要求
第三讲：人力资源战略工作规划
1.企业发展第二曲线
2.组织RPV模型（资源、流程、价值观）
3.企业成功=战略*执行
4.HR管理平台搭建
1)基本保障
2)竞争平台
3)成长平台
4)事业平台
5.企业发展五阶段，决定人力资源规划重点
1)初始创业：日常事务
2)职能发展：额外任务
3)发展控制：管理专业
4)功能整合：协调功能
5)组织发展：三张地图
6.组织发展三张地图
1）战略地图
2）组织地图
3）人才地图
7.基于战略整合的HR规划（战略、财务、客户、运营、组织）
分组研讨：绘制本企业人力资源部的战略地图
案例学习：某企业基于战略整合的HR战略地图
第四讲：人力资源组织诊断与组织发展
1．组织大图的逻辑与运营
2．组织能力杨三角（员工能力、员工思维、员工治理）
3．麦肯锡7S模型
案例研讨：某企业用7S进行组织诊断，请对你的企业进行7S组织诊断
4．阿里巴巴六个盒子
5．六个盒子作用过程
6．应用场景
7．美世组织诊断全面框架
8．六大体系、十一个维度、三十三个子维度，全面扫描组织管理效能
9．人员效能管理
1)理解业务
2)创造人力资源战略
3)确立和实施解决方案
第五讲：领导力模型搭建
1．人才标准在企业中的应用
案例分析：各企业人才标准
2．胜任力冰山模型
3．胜任力洋葱模型
4．莱尔史班瑟心理学才能评鉴
1)成就和行动
2)协助和服务
3)冲击和影响
4)管理
5)认知
6)个人技能
5．胜任力模型构建的三种方法
1)归纳法
2)推导法
3)引用修定法
6．胜任力模型构建战略
1)研究与开发
2)模型评估与确认
3)模型应用
7．胜任力词典
8．人才标准构建方法
1)战略推导
2)文化推导
3)业务推导
4)管理研讨
5)岗位评估
9．如何做组织与环境特点推导
10．如何组织管理者研讨
11．如何做岗位评估推导
12．行为事件访谈
1)高管访谈ORID技术
2)标杆访谈STAR技术
3)员工访谈CLOSE技术
工作场景演练：请对招聘主管的岗位建立人才标准
第五讲：组织与人才盘点技术
案例研讨：根据A公司现状请设计人力资源项目
1．人才盘点的定义
2．人才盘点计划
3．人才盘点设计
4．如何设计人才盘点四大模块
1)定义人才
2)人才测评
3)人才盘点（圆桌会议）
4)盘点结果应用
5．如何做好人才盘点六步曲
1）以终为始明确目的
2）召开人才盘点会议
3）设定盘点项目标准
4）调查取证验证结果
5）拟定盘点行动计划
6）跟踪盘点实施效果
6．如何做好人才盘点七大产出
1)个人盘点报告
2)组织盘点报告
3)人才地图
4)员工发展计划
5)人才梯队池
6)人才梯队建设
7)领导力发展计划
7．盘点会议实施
8．人才盘点全景图
工具：人才盘点九宫格
案例分享：世界500强企业高潜人才管理之法--五有
9．人才盘点结果公布
10．如何辅导员工写IDP
11．如何写一流的人才盘点报告
案例研讨：盘一盘A公司的人才队伍建设有哪些问题？形成人才报告。
12．人才盘点10大应用工具
1)组织地图
2)战略解码
3)管理者调研表
4)测评问卷
5)360调研
6)敬业度调研
7)圆桌会议
8)人才介绍表
9)人才地图
10)员工发展IDP
第六讲：干部管理与干部培养
1.如何解决干部效能问题
1)最大限度的挖掘干部潜能-要素有用
2)灵活调整干部的工作岗位-动态适应
3)发挥干部的卓越之处-能位对应
4)做好干部的岗位匹配-互补增值
2.如何提升干部管理能力
1)师带徒机制
2)标杆导向制
3)竞赛择优制
4)接班人机制
案例：阿里巴巴的接班人机制
3.如何培养干部
1)征求人才的意见
2)向部门举荐人才
3)引导人才硬技能
4)培养人才软技能
5)给机会承担责任
案例：某上市公司人才培养案例分析
4.如何提升后备干部能力
5.如何组织干部培训
1)项目设计
2)课程设计
3)行动学习
4)活动设计
5)班集建立
6)作业辅导
7)成果评估
8)发展计划
6.干部管理体系设计
1)职级职等
2)考核体系
3)培养体系
4)激励体系
5)升降级体系
6)盘点体系
7)考核体系
7.干部考核体系设计
1)设计任职标准
2)考核周期设定
3)考核计划
4)考核内容设定
5)人才盘点机制
6)领导力评估
7)圆桌会议
8)设计晋升标准
9)结果公布
10)优秀干部奖励
8.干部交流论坛
1)世界咖啡
2)复盘会议
3)行动学习
4)外部考查
5)学历进修
苏洁