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苏洁:人才发展问题解决与场景化操作工具

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 人才培养

课程编号 : 21800

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适用对象

人力资源负责人、人力资源管理者

课程介绍

人才发展问题解决与场景化操作工具
一、课程背景
      在竞争激烈、市场变革的今天,如何能持续以低成本、高品质保持竞争优势获得永续经营,成为许多企业管理者需要深入思考的问题。企业发展改革,促进成功的是人,阻碍成功的也是人,要扫除障碍还是靠人,一切都与人分不开,帮助企业找到高绩效的人才,想办法激活员工的斗志,留住优秀人才,持续改善团队业绩,努力提升企业利润,是人力资源管理的重中之重。
如何建立一支具有核心竞争力的人才梯队,支撑组织的快速发展?
如何评估企业或组织活力、管理者的领导力水平如何?
对于储备人才,应如何进行持续性的培养、跟踪、考评以及退出机制?
如何建立以胜任素质为核心,以机制和流程为保障的企业人才梯队建设系统?
本课程深入讲解如何对组织活力与高潜人员进行盘点,还将结合大量的案例及实操,使学员掌握高潜人才在选拔、培养和评估方面的具体技能和技巧。

二、课程时长:6小时
三、授课形式
本课程运用角色演练、案例研讨、问题分析、团队学习等方式,让受众在学习方法论的同时,能够与日常管理实践紧密结合,运用工具,解决问题。
本课程通过场景设计与HR工具相结合的方式,使受众进行场景化学习,在实际工作现场下可以快速运用工具,处理难题。
四、受众人群:人力资源负责人、人力资源管理者

课程大纲
第一讲:关键岗位识别技术与操作(1.5小时)
1.组织大图的逻辑与运营
工具:(战略分解、岗位地图、人才地图)
2.战略与组织现状信息访谈
1)工具:管理者战略访谈法
2)工具:标杆员工行为访谈法

3.关键岗位地图制作的步骤方法
1)工具:战略意图了解BLM模型
2)工具:SWOT定性分析图
3)工具:岗位地图绘制
工作场景演练:制作本部门关键岗位地图(老师辅导)

第二讲:关键岗位人才盘点诊断与人才梯队建设(2.5小时)
1.关键岗位能力标准定义
1)案例:人才盘点标准定义
2)案例:3+1+N人才盘点标准定义
3)案例:前台、中台、后台人才盘点标准定义
4)案例:基于胜任力模型人才盘点标准定义
5)案例:BAQ人才标准定义
工作场景演练:请对HR经理岗位建立人才标准(老师辅导)

2.人才评价方法
1)工具:冰山模型与评价方式
2)工具:冰山以上如何评价:述职会评价
3)工具:冰山以上如何评价:360评价
4)工具:冰山以下如何评价:结构化行为事件访谈、目标素质结构化访谈
5)工具:冰山以下如何评价:问卷测验
6)工具:冰山以下如何评价:情景模拟(案例分析、工作会议、无领导小组讨论)


3.如何解决人才盘点五项难题
1)工具:个人盘点卡如何编写
2)流程:如何组织好人才盘点会(圆桌会议)
3)工具:如何绘制人才地图/继任者图
4)工具:如何制定员工发展计划IDP
5)工具:如何绘制人才盘点九宫格

4.人才梯队建设
1)工具:人才发展学习地图
2)工具:找到人才发展的需求:激励因子分析
3)案例:人才梯队建设方案
4)案例:人才发展项目设计

第三讲:企业人才导师制建设和运行(0.5小时)
1.如何选拔导师
1)导师画像
2)工具:导师自荐/评估/档案工具

2.如何对导师进行考核与激励
1)导师激励手段与方法
2)工具:导师考核表

3.导师如何培养
1)导师培养721法则
2)导师培训课程与设计

第四讲:新动力员工培养与发展(1.5小时)
1.新动力员工的特点与管理难题
2.新动力员工发展分工与职责
3.如何选拔新动力员工
1)新生代员工招聘误区
2)工具:动机、职业兴趣选才
3)如何做面试官的培养

4.如何用好新动力员工
1)工具:新动力员工发展1V1
2)工具:GROW辅导模型
3)案例:新动力员工沟通心法

5.如何激发新动力员工
1)工具:新动力员工正面反馈
2)工具:新动力员工负面反馈
3)案例:新动力员工激励全能术

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全面绩效管理课程背景   在竞争激烈、市场变革的今天,如何能持续以低成本、高品质保持竞争优势获得永续经营,成为许多企业管理者需要深入思考的问题。企业发展改革,促进成功的是人,阻碍成功的也是人,要扫除障碍还是靠人,一切都与人分不开,帮助企业设计绩效管理方法,想办法激活员工的斗志,持续改善团队业绩,努力提升企业利润,是人力资源管理的重中之重。   绩效是员工履行岗位职责或角色要求的有效产出。绩效导向是责任结果导向。责任结果就是这个岗位应该承担的职责所要求的结果,最终体现为客户创造的价值,所以优秀的绩效管理可以为企业创造更大的价值,也是管理者必备管理技能。课程收益1.认知管理者在人力资源管理中的角色与定位,在管理中实施绩效管理,保证团队业绩得到提升;2.学习PBC管理办法,参考企业最先进的绩效管理经验,做好目标管理,最大限度开发与管理人才;3.掌握全面绩效管理技术,学习绩效管理设计、学习绩效管理办法,使组织潜能得到最大限度的发挥;4.管理者如何上接战略,下启运营,成为战略管理伙伴,成为员工辅导教练,促进业务发展与运营。课程时长:1天,6小时/天授课形式本课程运用角色演练、案例研讨、问题分析、团队学习等方式,让受众在学习方法论的同时,能够与日常管理实践紧密结合,运用工具,解决问题。本课程通过场景设计与HR工具相结合的方式,使受众进行场景化学习,在实际工作现场下可以快速运用工具,处理难题。受众人群:企业管理者课程大纲第一讲:管理者人力资源管理的思维认知案例分析:刘备为什么要三顾茅庐请诸葛亮出山? 1.管理者三个管理维度1)CEO角度:发挥HR管理杠杆作用2)业务角度:HR管理帮助业务拓展实现业务目标3)职能角度:整合HR职能提升管理水平案例分析:刘邦成功V项羽失败? 2.传统人事管理VS现代人力资源管理3.管理工具VS管理资源4.中国人力资源发展的三个阶段1)人事管理2)人力资源管理3)组织人力资源管理第二讲:管理者人力资源管理的价值定位1.企业HR价值链三项打造1)价值创造(做蛋糕)2)价值评价(论功)3)价值分配(行赏)2.企业“赢”模式体系1)战略环境(上下同欲)2)支撑环境(人尽其才)3)领导环境(领导有方)3.管理者的HR角色与挑战1)战略伙伴2)变革推动者3)员工支持者4)管理专家第三讲:绩效管理知识1.绩效管理:是一个管理过程、不只是绩效评价2.绩效管理的目的:1)落实战略2)核心价值强化3.绩效管理的实施分工模型4.企业成功模型5.绩效管理的作用6.绩效管理误区第四讲:绩效管理方法1.KPI考核法1)考核特点2)考核示例3)关键程序4)衡量指标库2.MBO考核法1)目标管理定义2)目标设定步骤3)目标管理特点4)目标管理原则3.360考核法1)权重设计原则2)特点分析3)问题与对策4.PBC考核法(后续展开)5.BSC考核法1)顾客维度2)财务维度3)学习与成长4)内部运营6.OKR考核法第五讲:PBC绩效管理1.PBC绩效管理介绍2.绩效目标管理的三对齐(目标对齐、思路对齐、理念对齐)3.PBC的形成:战略解码、目标分解、个人PBC4.PBC的结构5.绩效辅导(日常辅导、中期审视)6.绩效辅导1)关键原则2)核心技能7.教练式管理GROW模型8.绩效评价管理过程9.评什么?全面评价个人绩效10.怎么评?分层分级相对评价11.如何举行集体评议12.绩效反馈1)基于绩效事实的双向沟通2)绩效评价结果和改进措施的沟通13.低绩效员工管理的主要环节和原则1)绩效预警2)警告3)PIP实施4)结果沟通14.绩效结果应用第六讲:OKR敏捷绩效管理1.OKR工作法介绍2.如何设定OKR1)目标有野心2)完成有难度3)结果要明确4)数字可量化3.SMART目标原则案例分析一:建立优秀的企业文化OKR案例分析二:在第一季度成功发布新产品OKR案例分析三:优化付费搜索广告OKR案例分析四:成功发布新产品OKR4.OKR绩效管理模型1)目标设定2)持续反馈3)考核薪酬4)激励认可5.团队如何运行OKR1)目标适应团队和组织2)有效反馈与教练3)年度考核4)半年度自评与他评5)季度OKR面谈6)月度辅导7)每周工作小结8)每周站会9)每周例会10)给员工想要的反馈6.OKR与年度考核解决方案7.KPI与OKR结合方案
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