课程背景：
所有的企业都在谈绩效，但是几乎所有的企业也在抱怨绩效难开展、难推行、难有成效。上到企业老板，下到基层员工个个叫苦。大家都想做好，但却始终找不到突破口。而能否实现企业人力资源的系统化管理，并使其与企业战略充分整合，是关乎企业绩效管理成败的关键。
因此，战略导向的绩效管理变成一个重要的管理理念，这一理念的落地，需要一套系统、严谨的方法，策略性思维，是解决战略绩效管理从“形似”到“神似”的关键。通过战略思维，战略与绩效管理活动有机地结合起来，个体目标与企业目标有机地联系起来。如此，才能真正实现“有组织的战略绩效”。如何构建一个基于战略目标的有效绩效管理体系，本课程将重点解析基于战略解码的闭环绩效管理全流程，从进行绩效解码，指标设定，绩效辅导，绩效评估，绩效面谈、绩效结果运用等维度的分析讲解，帮助企业推行绩效管理运营管理的全面提升，最终实现企业战略的有效达成。
课程收益：
战略解码模型：快速读懂公司的战略，确定公司绩效考核的工作重点；
绩效目标对齐：确保战略目标策略行动一致性，上下左右对齐，有效协同
绩效指标设计：理解设计理念和方法，科学分层级设定关键岗位绩效指标
绩效过程管理：学会绩效跟踪和复盘，深入落地企业战略突破业绩的瓶颈
课后任务：
任务一：1张战略地图与战略解码地图
任务二：1份绩效指标体系初步诊断表
任务三：1套关键岗位考核指标体系库
课程时间：1天，6小时/天
课程方式：讲解、案例分享、工具应用、视频分享、小组讨论、现场实操
课程对象：企业管理者、人力资源管理者、绩效管理者
课程大纲
第一讲：正确理解战略解码
导入：战略解码当下遇到的三大挑战？遇到这些困难您是如何处理的？
一、战略绩效解码
二、公司战略和KPI分解全景图
三、战略解码交付成果
1）战略地图
2）鱼骨图及输出成果
3）输出内容清单
模板分享：战略地图与公司级战略目标
工具：绩效解码输出内容清单
第二讲 战略解码的流程
一、第一步：战略澄清
[战略澄清之一]业绩与机会差距
[战略澄清之二]战略性机会及其他窗口
[战略澄清之三]产业链及其利润池
[战略澄清之四]价值链与竞争优势
[战略澄清之五]战略意图（使命、愿景、价值观、战略）
[战略澄清之六]业务组合
[战略澄清之七]创新模式（可选）
[战略澄清之八]业务设计
[战略澄清之九]关键任务
[战略澄清之十]现有组织障碍以及与未来改善方向
练习1：请画出本团队或者本业务的战略地图
关键输出1-年度公司关键任务
关键输出2-战略KPI及行动计划
关键输出3-年度公司目标/公司指标
三、第三步：指标分解
案例一：协同拆解
案例二：业务抓手
关键输出1-年度部门目标分解/部门指标
关键输出2-年度部门关键任务
关键输出3-年度部门行动计划
工具：绩效指标对齐工作坊
工具：绩效目标模板（PBC）
关键输出1-高管PBC（年度业务目标-关键指标）
关键输出2-高管PBC（年度业务目标-关键任务）
关键输出3-高管PBC（员工管理目标）
关键输出4-高管PBC(个人发展目标)
练习2：请从战略解码的角度梳理我们当下的绩效指标制定哪些地方做的好？哪些地方还有提升的空间？
第三讲、绩效指标设计（KPI指标）
案例：销售部门的绩效考核指标
案例：基于经营性净利润率指标分解
案例：基于营运资金周转天数指标分解
第一步：明确岗位职责
第二步：分析客户是谁
第三步：分析客户需求
第四步：需要提交成果
第五步：如何评价成果
评估标准一：挑战值
评估标准二：标准值
评估标准三：底线值
2）权重设计
方法一：主观经验法
方法二：倍数加权法
方法三：总额分值法
3）考核周期
4）指标审核
维度一：战略性原则
维度二：充分沟通原则
维度三：SMART原则
维度四：二八原则
维度五：结果导向原则
案例: 某物流公司绩效指标设计
1）如何设计公司级绩效指标？
案例：企业公司级绩效指标设计与提取（战略地图应用）
2）如何设计部门级绩效指标?
练习3：部门级绩效指标提炼与设计（任务矩阵应用）
3）如何设计职位级绩效指标?
练习4：职位级绩效指标分解与设计（鱼刺骨法应用）
第四讲：绩效跟踪和复盘
保障一：计划和预算
保障二：组织和流程
保障三：人才开发管理
保障四：企业文化管理
工具：绩效汇报会
二、绩效跟踪工具
1.信号灯
2. 绩效看板
互动练习：
1. 个人、团队绩效打分
2. 运用绩效看板模板对个人绩效进行周跟踪
三、绩效复盘
层级一：个人复盘：针对个人绩效
层级二：团队复盘：针对团队绩效
层级三：组织复盘：针对组织绩效
方式一：PDCA复盘法
方式二：GGDD复盘法
方式三：KISS复盘法
工具:复盘记录表
练习5：团队绩效复盘
叶新丽