课程背景:
战略就是企业的发展方向,重点在如何赢得市场,战略是现代企业最重要的挑战。企业要长治久安、持续经营获利,方向需要把持正确。一旦方向走错了,再多的努力都是枉然。
环境变化快速,企业需要改变;企业要持续发展,更需要不断创新与变革。
战略是什么?战略是企业内部资源得以适应外部环境变化而创造优势的表现。简单地说,战略就是谋略,就是对策,就是赢得市场的方法。
实行战略管理,就是不断强化战略与组织的链接,使企业在市场的行动得以落实,并实现企业上下内外的整合,使公司治理与绩效目标皆能有效达成。战略管理具有宏观的市场思维,与微观的管理作为,是企业各级领导者必须学习的功课。
中国的企业型态已经面临转型,这是第二产业转型到第三产业的时代,是进入工业4.0的时代,是O2O线下转向线上并与线下共存的时代,是老基建(铁公机)进入新基础建设ABCD5(包括AIOT人工智能、物联网、Block chain区块链、Cloud computing云计算、big Data大数据以及5G)充斥的数字经济时代,从利润型转向价值型的时代。旧的商业模式不断淘汰、但新的商业模式不断创造出新的机会。后疫情时代,中国企业如何做好企业战略与变革管理,提振衰退的业绩,不断创新突破,未来如何发展,企业需具备前瞻性思维,才能在变化快速与竞争激烈的市场中脱颖而出。如何从宏观经济的思考,寻求新的战略,维持企业长期营运发展,是企业经营管理重要的课题。
本课程介绍非常丰富的战略思维、战略理论、分析工具、战略制定、战略的执行与评估、案例分析等,可说是在战略管理方面的说明面面俱到。除此,OKR(目标与关键结果),由英特尔前首席执行官安迪·格鲁夫于1999年提出,是企业进行目标管理的系统以及绩效反馈与执行辅导的最佳工具,也是一种能够促进员工与团队协同工作的思维模式,深具实用性。本课程对高度成长的中国企业运营管理来说有极大帮助,让领导者在管理上得心应手、游刃有余。
课程收益:
课程时间:1天,6小时/天
课程对象:企业中高层管理者、总经理、董事长
课程方式:理论讲授、视频欣赏、案例剖析、小组研讨、模拟演练
课程大纲
第一讲:战略与战略管理概述
导入:500强都在做战略,高管不爱,员工不懂?
案例:华为“1+8+N”生态战略
趋势一:从可持续竞争优势到暂时竞争优势
趋势二:从战略决定组织到组织先行战略
趋势三:从构建核心竞争力到借力生态能力圈
趋势四:从追求竞争优势到追求竞争优势集合
趋势五:从追求卓越到追求生态系统共荣共生
趋势六:从战略的创新到更高维度的创新
趋势七:从重视战略规划到重视战略管理
三、 战略的多重视角
四、战略思维的五见
案例1:阿里云业务为什么在BATMJ中做的最好?余承东为什么掌舵云业务(同时负责终端)?
案例2:国家战略→区域战略→企业战略(以大湾区为例)
案例3:苹果打败诺基亚?
五、 3+1战略管理全貌
维度一:战略内容
维度二:战略过程
维度三:战略情境
方法一:调查分析
方法二:诊断分析
方法三:管理咨询公司知识管理的启示
练习:Mini Case
竞争因素对比分析参考示例-当前
竞争因素对比分析参考示例-未来
第二讲:企业战略管理闭环
案例分析:龟兔赛跑四个回合故事在企业管理上的启示
步骤一:战略规划
步骤二:战略共识
步骤三:战略准备
步骤四:战略分解
步骤五:战略执行
步骤六:战略控制
步骤七:战略评估
二、战略规划
图一:战略群体定位
图二:价值链定位
图三:业务选择定位
图四:竞争因素对比
图五:战略措施计划表
图六:职能措施匹配
图七:战略澄清总结
讨论:我们当下的战略规划内容哪些地方做的好?哪些地方可以继续提升
三、战略共识
四、战略准备
五、战略分解
Step1:战略目标拆解 讨论:如何进行战略目标拆解
step2:建立战略执行体系
Step3:生成策略大图
step4:沉淀即战能力
举例:渠道运营Q1业务策略(面向全国市场)
案例:阿里的使命是:在数字时代下,让天下没有难做的生意
案例:阿里巴巴数字经济体的“四横三纵”
案例:阿里从B2C到C2B
学员演练:用PESTL模型和价值链模型分析本公司战略
学员演练:利用业务逻辑梳理思路反思本公司业务逻辑
六、战略执行与控制
七、战略评估
第三讲: 战略制定——OKR目标与关键结果法
一、OKR工作法——核心原理、创建流程、关键要点
讨论:企业管理的普遍困境?优秀企业如何破局?
二、OKR-333模型
OKR:目标管理体系,转换器
1. 三个来源:使命、愿景、战略
2. 三个组成:目标、结果、解决方案
3. 三个层级:组织级、团队级、个人级
三、OKR的七大收益
1. 专注:目标重要性
2. 激发:目标挑战性
3. 透明:目标公开
4. 协同:目标对齐
5. 担责:目标承诺
6. 追踪:数据沉淀,功劳簿
7. 成长:学习型组织和团队
四、OKR的制定
原则一:重要且挑战
原则二:重要有抱负和意图,具备激励作用
原则三:不能跳一跳够得到
原则四:不能SMART
原则五:面向业务
原则六:目标数量:1~5个
互动练习:通过案例演练,体验OKR的创建过程
第一步:建立“OKR项目组”
第二步:制定OKR落地计划
第三步:OKR制定
1. 共创团队的“战略”
2. 共创团队“O”
3. 共创团队“KR”
学员演练:列出本部门的OKRs,3-5个目标,每个目标需3-5个关键结果
第四讲:战略解码——平衡记分卡进行战略绩效解码
一、什么是战略解码
二、如何进行战略解码
第一步:公司战略澄清图
第二步:确定牵引目标
第三步:分解绩效目标
案例一:协同拆解
案例二:业务抓手
第四步:签订绩效承诺
第五讲:战略执行——高效执行4原则
导入:CEO最美妙的时刻
一、是什么导致执行不力
1. 目标不明确
2. 缺乏热情
3. 责任不明确
4. 真正的敌人----日常事务
5. 发号施令VS.改变行为习惯
二、高效执行四个原则
案例:COPA航空
案例:经营指标分解
案例:贯彻引领性指标案例
案例-XX公司记分牌
1)每周定期至少召开一次会议
2)按自己工作计划完成情况作汇报
3)确认彼此责任
4)可以不断调整团队目标
讨论:我所在的企业在战略执行和落地环节哪些环境可以进一步提升?
案例:Y市水务集团“十四五”战略规划
案例背景:
第一部分:市场洞察
第二部分:战略意图与创新聚焦
第三部分:业务设计
(一)客户选择
(二)价值主张
(三)活动范围
(四)盈利模式
(五)战略控制点
第四部分:战略执行
案例讨论:从上述案例我们学到了什么?接下来我们可以采取的行动有哪些?