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叶新丽:人力资源管理能力提升培训

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课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 人力资源管理

课程编号 : 19870

面议联系老师

适用对象

HR、创业者、团队管理者

课程介绍

课程背景

VUCA时代,企业业务的快速转型发展和滞后的人才培养已经形成显著地矛盾,如何从战略的高度出发,有节奏有章法的制定人力资源规划,并帮助企业科学、高效的人才培养工作,同时做好员工关系管理提升员工满意度已经成为中国绝大多数成长型企业面临的普遍问题。

本课程结合本人过去20年人力资源管理经验及阿里的实际工作经验,帮助企业安装人才规划的六大步骤从战略出发制定有效的人力资源规划,同时全面梳理人才理念、人才标准到人才管理的人才全链路管理流程,学会将人才标准和人才理念扎扎实实落到人才培养使用和梯队建设。给到员工关系管理的落地方法和工具,给诸多面临人才管理困境的企业提供干货落地经验分享,助力企业做好人力资源管理,达成更高业绩。

课程收益:

  • 了解人力资源规划的重要步骤
  • 掌握如何做好人才培养工作
  • 掌握如何做好员工关系管理和满意度提升
  • 分享和研讨优秀企业人力资源管理案例

课程价值:

✔ 听得懂:理论+案例+实操,化繁为简,通俗易懂,简单易学;

✔ 学得会:明确理念,清晰标准,掌握人力资源底层运行逻辑;

✔ 用得好:学会人才发展的五大技术,助力有效培养发展人才;

✔ 拿得走:多个人力资源工具,实操演练,简单易上手,拿走即用

课程时间:2天,6小时/天

课程对象:HR、创业者、团队管理者

课程形式:

1)讲授:小组讨论与PK+分组训练+情景模拟+案例研讨+视频播放+互动游戏

2)工作坊:以当下组织重点要解决的组织问题为切入点,设计行动学习方案

导入 BANI时代组织成功之道

  1. BANI时代的组织演变路径
  2. 企业成功公式:企业成功=战略*组织能力

案例:阿里、华为的组织发展大图

  1. 业务-组织-人的洞见
  2. 人力资源系统建立的底层逻辑

案例:常见民营企业、500强企业的人力资源系统

第一章 规划篇: 基于战略的人力资源规划

一、人力资源规划六步骤

  • 明确组织产出
  • 解码组织战略
  • 诊断组织现状
  • 精准组织迭代
  • 人力成本预算
  • 规划重点工作

第一步 明确组织产出

  1. 人力资源规划的目的
  2. 人力资源规划的定义
  3. 正确认识人力资源的本质:人效
  4. 根据人效共识确定人力资源规划产出
  5. 人力资源规划的基本产出

工具:人力资源价值模型

第二步 解码组织战略

一、战略制定-战略解码

  1. 战略解码的输出
  • 第一个产出-战略澄清图
  • 第二个产出-BSC考核指标体系
  • 第三个产出-重点工作

二、战略解码-组织策略

  1. 低价型竞争策略下的HR策略
  2. 愿景型竞争策略下的HR策略
  3. 经典型竞争策略下的HR策略

案例:从战略到组织循环圈

练习:尝试分析公司的业务策略,确定公司的人力资源战略

第三步 诊断组织现状

一、人力资源规划复盘的五个维度

  1. 文化分析
  2. 战略差距
  3. 组织分析
  4. 能力分析
  5. 人才分析

案例:某企业组织复盘报告

工具:人才盘点、组织盘点

二、人力资源诊断的常用工具

  1. 杨三角
  2. 六个盒子
  3. Q12

练习:请用Q12分析找出本公司人力资源管理的问题点

第四步: 精准组织迭代

一、人力资源价值链

二、组织设计和组织优化

  1. 流程决定组织结构图
  2. 常见的几种组织结构
  3. 组织优化的基本方法

练习:画出公司的价值链和组织结构图

第五步 人力成本预算

  1. 人力成本测试标准
  2. 人力成本预算总额两种构成
  • 存量成本预算
  • 增量成本预算
  1. 自上而下人力成本总额预算
  2. 人力成本总额预算准备数据
  3. 年度整体薪酬数据结构分析

案例:部门薪酬数据分析样例

工具:人力成本一张表

工具:人力成本分析表

工具:人力成本预算表

工具:薪酬仪表盘

第六步:规划重点工作

一、HR亮点工程项目

  1. 以项目为载体的亮点工程
  2. 亮点工程的项目流程
  3. 人力资源增分的项目
  • 人力成本分析
  • HR扫雷行动
  • 不花钱做培训
  • 关键人才管理
  1. 设计亮点工程的底层逻辑

二、人力资源规划方案

1、业务-组织循环圈

2、人力资源年度工作大图

3、人力资源规划过程管理

案例:阿里人力资源规划

案例:某企业人力资规划方案

工具:HR全年工作大图、

工具:OGSM

  1. 发展篇:掌握人才发展的五大技术

导入:管理者培养人会教会徒弟饿死师傅吗?

一、人才标准

  1. 人才画像
  2. 人指资格体系
  3. 胜任力模型

工具:人才画像模板

练习:选择本企业最熟悉的岗位确定人才画像

二、人才评价

  1. 人才评价体系
  2. 人才评估三维度
  3. 人才评价工具

三、人才盘点

  1. 人才盘点的价值
  2. 人才盘点的内容
  3. 人才盘点的15个矩阵集

案例:组织盘点-组织能力的GAP

案例:组织盘点-岗位的人才“热图”

  1. 人才地图

案例:人才地图的不同表现形式

案例:人才盘点潜力评估标准及人才策略

四、学习地图

  1. 基于任职资格体系的人才培养项目
  2. 学习地图构建流程

案例:聚焦专业能力成长的学习地图

案例:阿里人才培养大图

案例:新东方人才培养大图

案例分享:全球知名企业领导力开发实践

  1. 领导力发展工具
  2. 360度评估反馈技术
  3. IDP个人发展计划
  4. 领导力学习地图
  5. 行动学习培养模式
  6. 教练技术运用

案例分享:某知名企业行动学习在领导力培养中的有效运用

视频学习、学员演练:如何进行员工教练

管理实战场景完成一份个人发展计划

  1. 四大学习型组织的氛围营造
  2. 管理者带头授课
  3. 标杆企业走访
  4. 定期学习分享
  5. 最佳经验萃取
  6. 四种核心人才复制方法
  7. 轮岗法
  8. 导师法
  9. 替身法
  10. 切割法
  11. 人岗匹配

测试:我的团队离高绩效团队还有多远?  

  1. 人与岗在人力资源部中的关系
  2. 人岗匹配的四个因素
  3. 人岗匹配的三个关键步骤
  4. 知岗——组织设计流程
  5. 知人——慧眼识人技术
  6. 匹配——组织人才盘点
  7. 关系篇:员工关系管理
  8. 员工关系管理的框架
  9. 员工关系的机制保障

1. 立机制保障

2. 奖惩机制

3. 沟通机制

4. 反馈机制

三、关键人群的管理

1. 领导者

2. 管理者

3. 新员工

四、关键场景的管理

1. 关键组织场景渗透

1)招聘

2)盘点

3)晋升

4)激励

2. 关键业务场景的渗透

1)共创会

2)复盘会

3)战略会

五、氛围营造八大落地工具

1)沟通渠道

2)虚拟组织

3)团队建设

4)文化产品

5)文化仪式

6)传承布道

7)环境设计

8)文化测评

工具:Q12测评问卷及测评报告分析和节点

  1. 案例解析:名企HRBP实践

1. 华为HRBP实践

1)华为30年-战略牵引下的持续发展

2)华为人力资源的四个发展阶段

3)华为HR管理纲要的五个核心点

4)华为HRBP的六大角色

5)华为HRBP工作的基本要求

6)华为HRBP的“眼高手低“

7)华为HRBP怎样培养的

8)华为模式VS阿里模式

2. 阿里HR实践

1)阿里爸爸的组织发展理念

2)阿里巴巴政委体系

3)阿里人力资源发展四阶段

4)阿里HR逻辑—从战略到组织

6)阿里HR三支柱分工及定位

 

叶新丽老师的其他课程

• 叶新丽:训战结合-全面人力资源管理技能提升
课程背景:随着全球经济的快速发展,人才成为了企业核心竞争力的重要组成部分。如何有效管理和优化企业人力资源,提升员工绩效和企业效益,成为现代企业管理者必须面对和解决的重大问题。在此背景下,越来越多的企业开始关注全面人力资源管理,并将其纳入企业发展战略的重要日程。◆ 如何做到“慧眼识人”,选拔适合自己团队的员工?◆ 如何做到“高效育人”,进行快速人才培养满足业务需要?◆ 如何做到“合理用人”,打造并管理持续高绩效的团队?◆ 如何做到“精准留人”,激励与保留企业的关键人才?◆ 如何做到“提升体验”,做好劳动用工风险管理,打造极致员工体验?《全面人力资源管理》课程旨在让学生了解人力资源管理的基本概念、理论和实践方法,掌握全面人力资源管理的内涵和重要性,熟悉人力资源管理绩效、薪酬和人才管理等核心工作的底层逻辑和落地的具体工具、流程和方法,从而为企业培养具有战略眼光和实际操作能力的人力资源管理人才。课程收益:全面人力资源管理:理解业务到组织的思考路径,掌握人力资源管理全景图人力资源规划:了解人力资源规划的六大步骤,掌握组织战略落地方法流程招聘管理:掌握选对人的基本理念和工具,帮助企业把控人才管理第一关绩效管理:理解绩效管理的底层逻辑,学会用工具助力绩效管理落地薪酬管理:了解薪酬管理中的痛点,掌握薪酬管理和设计的底层逻辑人才管理:掌握人才管理的底层逻辑,学会人才管理的四大核心技术劳动关系:根据全生命周期管理大图,营造极致和谐的员工工作体验课程时间:3天,6小时/天课程方式:测评、案例分享、工具应用、小组讨论、现场实操课程对象:企业管理者、人力资源管理者课程说明:为确保课堂最佳体验及课后最佳实践,本方案将会在培训前,务必与企业做进一步沟通,根据企业具体情况,调整成最符合企业实际情况的个性化方案。课程大纲理念篇:业务-组织的思考路径一、组织成功公式:组织能量图组织能力定义使命、愿景、价值观组织能量图业务-组织-人的洞见案例:阿里组织的CT模型企业成功的公式业务-组织分工三、人力资源的角色4个阶段1.0事务型阶段2.0专业型阶段3.0业务型阶段4.0战略型阶段四、人力资源三支柱与六大模块 HR三支柱的由来三支柱与六大模块有何不同? HRCOE、HRBP、HRSSC的区别与联系 HRBP与传统HR的区别五、人力资源三大底层思考逻辑以终为始闭环思维U型思维方向引路精准提效——科学人力资源规划一、HR工作节奏图谱HR三支柱运作模式:HRBP、COE、SSCHR的顶层设计逻辑二、人力资源规划六步骤明确组织产出解码组织战略诊断组织现状精准组织迭代人力成本预算三、组织设计和组织优化流程决定组织结构图以产品为中心的层级式成本管控以客户为中心的新的组织结构图常见的几种组织结构组织优化的基本方法练习:画出公司的价值链和组织结构图四、 人力成本预算四定定责定岗定编定员七种有效的定编法劳动效率定编法业务数据分析定编法行业比例定编法业务分工定编法预算控制定编法工作分析定编法专家访谈定编法案例:如何定编练习:计算人员编制人力成本预算人力成本测试标准人力成本预算总额两种构成自上而下人力成本总额预算人力成本总额预算准备数据年度整体薪酬数据结构分析案例:部门薪酬数据分析样例工具:人力成本一张表工具:人力成本分析表工具:人力成本预算表工具:薪酬仪表盘人力资源年度工作大图全年工作节奏图谱HR全年工作规划人力资源需求规划人力资源供给规划人才开发与人才培养规划薪酬福利规划绩效系统提升规划人才梯队培养与接班人规划人力资源数字化转型规划案例:阿里人力资源规划案例:人力资规划方案工具:HR全年工作大图业务-组织战略循环图实战演练:制定一份适合当下组织发展需要的HR工作节奏图谱选对人——赢在起跑线的招聘管理一、企业成功的路径是从业务战略到组织策略到人才战略;二、正确的招聘理念企业招聘面试是谁的事?选择合适的而非优秀的人才招聘的四大维度企业经理人眼中的优秀人才三、 业务和HR招聘分工案例:基于三个业务场景的招聘,是不是要录用?一、招聘的流程招募——甄选——聘用分析:内外部招聘的优、缺点比较二、人才选拔的标准工具:胜任素质模型工具:胜任能力词典(21项素质)演练:从3个维度构建出销售经理的胜任素质案例:盲目招聘带来的惨痛教训工具:促人才全景图一、人才需求:以业务战略为终局的人才战略1. 关键岗位界定2. 胜任力标准确定3. 数量需求预测二、人才搜寻:选择效率最高的招聘渠道工具:简历漏斗、人才地图三、人才鉴别:利用工具鉴别合适人才1. 个人准备:面试官的职业素养2. 高效把控:做好面试人才的快速判断方式:面试四环节(启动、提问、结束、评价)时间分工3. 精准洽谈:了解应聘者的个人综合能力要点:针对企业面试四大核心模块进行提问方式:问好6类问题(背景、意愿、压力等)工具:面试常见问题100个提问样本方法:STAR行为面试技巧工具:STAR面试问题库小组演练和呈现:针对一个岗位设计STAR关键行为事例问题并进行一场面试四、决定录用:锁定心仪候选人不流失1. 心仪人选“反营销”2. 入职前的细节管理五、人才落地:新人融入罗盘促落地1. 新人融入2. 新人评估工具:新人融入罗盘、新人评估六、招聘复盘工具:招聘复盘表管理实战场景:甲之蜜糖,乙之砒霜”第四章:做好员工价值评估——全面绩效绩效管理导入:绩效管理的前世今生一、源起极简——化繁为简的绩效新法绩效管理现状诊断(1)事的认知:绩效管理六大问题诊断工具:绩效管理现状心电图诊断表(2)人的认知:绩效管理者的认知诊断工具:九宫格自画像二、链接梦想——企业与员工梦想互链1、国企绩效目标管理的本质2、将企业目标与部门目标和个人目标进行互联工具:一张白纸定梦想实战演练:请将企业的战略目标与个人绩效考核目标进行链接三、常见的绩效考核方法案例解析:为何员工绩效考核都是90分以上,公司却破产了?MBO:从主席指挥解放战争看目标管理KPI:要我做的事,强调目标达成,代表关键绩效指标OKR:我要做的事,强调关键结果的量化和项目的推进BSC:企业平衡四维模型工具:绩效管理方法选择工具表实战演练:根据模拟或真实企业场景进行绩效管理方法的选择。五、全面绩效管理体系全景图引导案例:为何绩效指标能被接受?第一步 绩效计划制订工具:绩效行动计划七步表第二步 绩效行动计划评价工具:行动计划评估表实战演练:对已制定的绩效行动计划做了一个检视分析第三步、绩效监控1. 数据收集与监控的三个关键2. 数据收集与监控的六个阶段案例:绩效汇报会工具:工具表单与模板操作方法讨论:我们当前的绩效管理体系有哪些可优化提升的空间?第四步、过程辅导员工管过程辅导的三原则员工过程辅导的方法第五步、绩效评估1. 绩效评估的三个层级2. 公司级绩效评估的流程3. 部门级绩效评估的流程4. 员工绩效评估的流程5. 六种常见的绩效评估方法实用工具:绩效评估表模板案例:某公司招聘主管的绩效评估表解读第六步、绩效反馈1. 绩效反馈类型1)绩效会议2)绩效面谈2. 绩效反馈技巧工具1:CFR工具2:BEST案例:失败绩效反馈案例:成功绩效反馈4. 绩效承诺工具:工具表单与模板操作方法实战演练:抗拒型员工的绩效反馈第七步:绩效应用1. 绩效结果的应用范围2. 绩效结果的四种场景应用方式案例:阿里绩效结果应用讨论:我们当前的绩效结果还可以有哪些补充应用?第八步 循环复盘四部曲案例解析:为何要做绩效复盘?案例:某企业绩效考核复盘与下年度计划制定第五章:做好员工价值分配——全面薪酬管理企业薪酬常见的问题薪酬激励理论高绩效团队=动力X能力马斯洛的需求理论赫茨伯格的双因素理论CARE员工激励模型互动:动力理解的小测试三、全面薪酬框架解析1. 薪酬理念:全局性、个性化工具:整体报酬框架分析:有效的物质与非物质激励制定薪酬策略——三种策略4D与4E全面薪酬体系设计模型为技能/能力付薪为职位付薪为市场付薪为价值付薪案例:某集团高管薪酬构成案例:某集团中层薪酬构成案例:某集团基层薪酬构成工具:薪酬调整与调薪矩阵案例:薪酬调整——一般调整与调薪矩阵工具:短期绩效激励六要素模型讨论:不同类型员工的短期绩效激励方案练习:请根据薪酬设计模型,对公司现有薪酬体系做初步诊断,并给到改进建议第六章 做好员工价值管理——全面人才管理全景图导入:人才管理的困局一、从业务组织-人才思考路径人才管理的运营逻辑人才管理全景图人才管理运营大图人才管理的底层思考逻辑闭环思维以终为始U型思维案例:组织策略与提效能人才落地理念人才管理落地组织二、人才发展四大核心技术三张大图人才标准体系人才标准三驾马车:胜任力、任职资格体系、人才画像人才标准应用全景图组织能力地图案例:华为人才管理模型人才评价体系人才评价逻辑人才评价方法人才盘点体系人才盘点的价值人才盘点内容人才盘点的15个矩阵集人才地图案例:人才地图的不同表现形式案例:人才盘点潜力评估标准及人才策略人才发展体系学习地图人才配置逻辑案例:聚焦专业能力成长的学习地图案例:人才发展规划大图案例:阿里人才培养大图练习:请根据人才发展设计模型,对公司现有人才发展体系做初步诊断,并给到改进建议第六章 提升员工体验——全生命周期的员工关系管理现场调研:员工满意度调研一、全生命周期的员工关系大图劳动关系管理员工纪律管理员工沟通管理员工文化管理二、员工关系管理的底层逻辑员工入职管理员工在职管理员工离职管理1、解除劳动关系的几种情形2、无偿解除前的常规姿势解析试用期录用条件的“7+5+5严重违反规章制度如何有效收集重大伤害如何进行衡量多重劳动关系的种类和解析劳动合同的效力如何界定3、有偿解除前的常规姿势解析非工伤医疗期满的双重界定不胜任究竞要经过几步客观情况变化+协商不一致的认定三、员工纪律管理导入:为什么我们按照公司制度处理员工,却仲裁失败了?员工纪律管理大图员工奖惩管理员工奖惩制度常见坑与公司其他制度相违背未走民主程序未公示工具:员工奖惩制度模板员工奖惩制度核心要点案例:根据奖惩制度辞退员工,公司为什么败诉?四、企业文化管理工作路径通业务:诊断文化问题抓场景:寻找工作抓手用产品:落地文化理念必要的风险控制守住高压线组织治理员工敬业度调查工具:Q12员工敬业度调查 定课所赠资料包:招聘计划模板员工档案模板新人培养模板人才盘点模板岗位说明书模板劳动关系操作手册员工手册(律师修订版)奖惩制度(律师修订版)薪酬调研白皮书 
• 叶新丽:人才盘点与梯队建设
课程背景:在全球化高速发展的今天,组织的可持续发展,离不开源源不断的优秀人才资源,而如何确保人才资源在组织战略发展需要时及时供给,同时确保各层级人才的岗位能力素质满足组织发展要求,是现代组织管理者面临的重要问题, 而有效的人才盘点及人才梯队体系建设将是解决这个问题的关键。随着社会的不断进步,越来越多企业意识到,仅仅建立人力资源体系已经不能支撑新的发展和转型,企业还需要建立完善的人才管理体系;作为人才管理的重要工具——人才盘点,承担着支撑企业战略目标实现的重要任务。 本课程从组织战略出发,从人才梯队建设与企业发展的关系着手,注重实操,通过现实的企业案例,结合不同的业务场景,带领学员一步一练来进行人才盘点的操作,确保学员在学习后能够直接落地和转化。帮助企业识别符合自身发展的人才,同时通过全方位实施人才培养计划,提升组织的可持续性发展。课程收益:学习胜任力模型的底层逻辑,构建公司的能力及潜力模型学会关键岗位的人岗匹配分析,构建企业的人才地图掌握人才盘点的基本流程步骤,能结合企业实际进行人才盘点实操了解人才盘点结果的分析方法,运用人才盘点结果服务企业人才战略掌握人才梯队建设模型和机制,制定企业人才梯队建设方案课程时间:1-2天,6小时/天课程对象:企业中、高层领导者、人力资源总监、人力资源经理,培训部门负责人等课程方式:课程讲授、案例分析、情景演练、管理活动、角色扮演、小组讨论课程大纲导入:当下人才管理的挑战有哪些?第一讲:理念篇——人才盘点体系框架一、人才管理的发展新趋势人才效能提升时代人才价值管理时代人力数字化运营时代人才新能力发展时代二、从业务战略到人才战略战略人才管理整体框架企业战略-组织能力-人才战略人才管理的持续循环过程人才管理要解决的关键问题案例:阿里从业务战略到人才战略三、人才盘点是人才管理关键策略什么是人才盘点人才盘点的价值1)匹配业务战略 2)挖掘高潜人才 3)关键人才发展计划 4)人才梯队储备人才盘点内容人才盘点的范围人才盘点的方式人才盘点的标准人才盘点的常见误区影响人才盘点的成功因素三、人才盘点模型及操作流程1.组织盘点的4个匹配问题2.关键人才盘点操作流程第一步:为业务战略规划人才第二步:计算你的人才数量差距第三步:建立/更新统一的人才标准第四步:业绩 X 能力,盘点当前表现第五步:潜质评估+校准会,形成人才地图第六步:制定、跟踪个人和组织的行动计划3.梯队人才计划第二讲:操作篇——人才盘点的落地实操一、人才盘点策略人才盘点时机策略人才盘点岗位策略 人才盘点的角色策略 二、人才盘点准备1. 信息准备1)员工基本资料 2)现有组织架构 3)未来组织架构 4)战略规划 2. 确定盘点对象3. 组织和启动盘点确定人才盘点实施方案召开人才盘点实施启动会HR前期沟通和辅导三、确定盘点标准1. 确定评价指标1)绩效 2)业绩 3)能力 4)潜力 5)价值观 工具:潜力评估分级描述 2. 开发并确定测评工具3. 能力模型确定 第一步:划分并定义能力要素(管理人员34个要素)第二步:对能力要素分级描述(管理人员34个要素)案例:成就导向分级定义举例四、人才盘点实施1. 人才测评1)能力/潜力/价值观线上测评2)行为面试3)无领导小组4)案例分析5)360度测评6)领导风格心理测验2. 汇总并分析测评数据3. 形成测评报告并解读4. 形成人才九宫格5. 人才盘点圆桌会分级盘点多种角色参与圆桌会议流程会议讨论内容6. 人才发展计划 7. 人才梯队健康度案例:某企业人才盘点实施计划工具:人才盘点表、人才盘点圆桌会流程五、人才盘点结果及结果运用1、人才盘点结果分析人员分析职位分析能力分析结构分析梯队分析组织健康度分析案例:某企业人才盘点分析报告工具:人才盘点分析模板2、人才盘点结果应用人才地图招聘规划晋升规划继任规划激励与保留方案领导力与专业人才发展计划工具:人才盘点的结果输出(PPT及工具)讨论:如何制定发展计划? 第三讲 实操篇——人才梯队建设规划人才梯队建设大图人才梯队建设系统模型人才梯队建设管理体系人才区分人才培养人才激励人才选拔人才梯队资源池人才来源管理机制人才梯队建库标准及类型岗位继任计划继任管理成熟度模型人才梯队搭建机制人才区分机制——继任候选人甄选标准人才培养机制——人才培养流程人才发展激励机制人才选拔机制案例:某公司人力资源部人才梯队规划方案第四讲 实践篇——人才盘点与梯队建设的最佳实践一、阿里人才盘点与梯队建设案例解析阿里人才盘点阿里人才盘点理念阿里人才盘点内容阿里人才盘点流程阿里排兵布阵系统阿里人才管理大图阿里人才管理策略阿里人才培养策略阿里人才晋升策略案例:阿里的管理者快照测评、年度人才盘点实操案例案例:阿里人才管理全流程 
• 叶新丽:人才的选、育、留与后备人才梯队建设
课程背景:企业成功=战略*组织能力是目前大家普遍达成的共识,战略和组织能力相互作用,对于企业来说,战略和组织能力都要强,必须均衡发展。好的战略每个企业都会有,但是很容易被模仿,而优秀的组织能力却很难被轻易模仿,这是企业的核心竞争力,它可以放大组织整体优势,提高企业成功的机会。因此人力资源成为当之无愧的企业管理者的一号工程,而管理者是真正的第一人力资源经理,越是成熟的管理者对组织发展发挥的作用越大。优秀的管理者必须掌握良好的人力资源管理能力,才能帮助企业把伟大的理想转化为现实,也才能够帮助一群平凡人共同成就一番不平凡的事业。但是在实际的日常的管理中,管理者却往往普遍存在诸多困惑:1、用什么机制推动组织能力发展?2、管理者必须承担的管理职责是什么?3、新管理者如何快速落地?4、如何对员工进行选、育、激、留、汰?5、管理者如何进行自我管理和自我提升?6、员工管理中的常见问题如何处理?劳动用工风险如何控制?本课程结合国内一线大厂的实操经验,帮助促进团队管理者建立新的管理者角色认知,掌握人才选拔、盘点、留用和汰换的必备技巧,确保其学以致用,帮助企业管理者快速成长,迅速构建高绩效的团队。课程目标:● 清晰管理者的使命和角色,让整个组织始终聚焦核心工作● 学会管理者的选育激留汰,确保重要管理动作落实到位● 解决四个常见管理难题,为组织发展排除障碍● 掌握劳动用工风险管理的必备技能,为组织有序稳定发展保驾护航课程对象:企业各级管理者课程时间:1天,6小时/天课程方式:小组讨论与PK+分组训练+情景模拟+案例研讨+视频播放+互动游戏课程大纲导入:员工离职或者绩效不佳是谁的责任?一、踏上管理之路,管理者角色转变1. 角色认知:我-我们,个人-公司2. 精力分配或核心任务:事-人;当下-未来;局部-全局3. 关键能力:专业-管理、专家-管理者4. 管理者的六个画像二、管理者在人力资源管理中的职责分工实战演练:1)自己作为管理者照镜子;2)最希望提升学习的点第一讲:选对人——组织能力的起点案例:盲目招聘带来的惨痛教训工具:促人才全景图一、人才需求:以业务战略为终局的人才战略1. 关键岗位界定2. 胜任力标准确定3. 数量需求预测二、人才搜寻:选择效率最高的招聘渠道工具:简历漏斗三、人才鉴别:利用工具鉴别合适人才讨论:人才招聘的标准是什么面试工具:BEI结构化面试STAR面试技术无领导小组讨论公文筐、管理游戏测评工具:霍兰德职业倾向测试、霍根人格测评性格测评:DISC、MBTI、九型人格、PDP四、决定录用:锁定心仪候选人不流失1. 心仪人选“反营销”2. 入职前的背景调查常见背调问题及方式完整的背调内容及注意点:基础信息背景信息重点内容如何背调更高效有效3. OFFER发放案例:OFFER这么发,最为安全有效规避风险是基础提升体验是护航目标设定是前提五、人才落地:新人融入罗盘促落地1. 新人融入2. 新人评估工具:新人融入罗盘、新人评估六、招聘复盘达成绩效是根本留存率转正率绩优率招聘复盘逻辑工具:招聘复盘表管理实战场景1:甲之蜜糖,乙之砒霜”第二讲:培养人——学习型组织建立者导入:管理者培养人会教会徒弟饿死师傅吗?——企业文化是构建学习型组织的基础和关键一、打造学习型组织,管理者的艺术1. 自我超越2. 心智模式3. 共同愿景4. 团队学习二、学习型组织的氛围营造1. 管理者带头授课2. 师徒带教文化3. 定期学习分享4. 最佳经验萃取三、学习型组织的练兵机制1. 定期轮岗2. 项目历练3. 战役锻炼第三讲:留住人——团队运营的总导演一、团队运营大图讨论:哪些是我们要留的人?完美团队的运营理念完美团队的运营大图1)营造团队氛围2)推动绩效管理3)汰换不合适员工4)必要的风险控制二、营造团队氛围1. 利用沟通建立信任信任公式:信任=可信度X可靠度X可亲度÷自私度1)一对一沟通五步法第一步:开启讨论第二步:澄清问题第三步:发展方案第四步:达成共识第五步:总结讨论2)遵守沟通五个原则基本原则1:维护自尊,加强自信基本原则2:仔细聆听,表示同理基本原则3:寻求帮助,鼓励参与基本原则4:分享观点,传情达理(建立信任)基本原则5:给予支持,鼓励承担。3)塑造团队共同语言4)抓住关键沟通场景——晨会、周会、月会、季度会、全员会团队沟通工具:圆桌会、共创会、裸心会、群复盘会2. 明确团队行为规则3. 打造走心团队活动工具:团队成员动态观察表管理实战场景五:当一名员工向你抱怨另一名员工时,你怎么办?三、推动绩效管理讨论:绩效管理是什么?痛点有哪些?工具:管理者绩效管理闭环1. 目标设定1)分解逻辑2)设定流程3)smart原则2. 绩效管理——辅导、考核、应用工具:KPI、OKR、BSC、PBC管理实战场景2:三分钟敏捷绩效管理四、汰换不合适员工讨论:你解聘过的或看到过被解雇同学的特点?你喜欢的同事是什么样的?案例:离职数据分析1)解聘目的:送什么样的人出去2)解聘流程:培训、调岗、解聘3)解聘策略:解聘沟通要有情理法管理实战场景3:离职面谈大PK五、必要的风险控制1. 坚守团队高压线2. 用组织治理做流程控制3. 劳动纠纷处理分工策略4. 常用劳动法律法规解析第四讲:用对人——后备人才梯队建设导入:当下人才管理的痛点有哪些?人才管理的基本理念人才管理的理念人才管理的闭环二、人才盘点——用好人的前提人才盘点理念人才盘点框架人才盘点内容人才盘点流程人才盘点应用实战演练2:请画出咱们的人才管理闭环流程,讨论我们要什么人?不要什么人?三、人岗匹配——组建高绩效团队导入:什么样的人组合在一起绩效最高高绩效团队的3C原则学会利用工具完成高绩效团队组建四、核心人才发展的两大利器1. GROW教练辅导模型1)G-员工需要达到的成果2)R-现在发生的问题3)有哪些方法选择4)W-采取的行动视频学习、学员演练:如何进行员工教练2. IDP个人发展计划管理实战场景4:完成一份个人发展计划 

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