做企业培训,当然要找对好讲师!合作联系

叶新丽:人才盘点与梯队建设

叶新丽老师叶新丽 注册讲师 171查看

课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 人才培养

课程编号 : 19868

面议联系老师

适用对象

企业中、高层领导者、人力资源总监、人力资源经理,培训部门负责人

课程介绍

课程背景:

在全球化高速发展的今天,组织的可持续发展,离不开源源不断的优秀人才资源,而如何确保人才资源在组织战略发展需要时及时供给,同时确保各层级人才的岗位能力素质满足组织发展要求,是现代组织管理者面临的重要问题, 而有效的人才盘点及人才梯队体系建设将是解决这个问题的关键。

随着社会的不断进步,越来越多企业意识到,仅仅建立人力资源体系已经不能支撑新的发展和转型,企业还需要建立完善的人才管理体系;作为人才管理的重要工具——人才盘点,承担着支撑企业战略目标实现的重要任务。 本课程从组织战略出发,从人才梯队建设与企业发展的关系着手,注重实操,通过现实的企业案例,结合不同的业务场景,带领学员一步一练来进行人才盘点的操作,确保学员在学习后能够直接落地和转化。帮助企业识别符合自身发展的人才,同时通过全方位实施人才培养计划,提升组织的可持续性发展。

课程收益:

  • 学习胜任力模型的底层逻辑,构建公司的能力及潜力模型
  • 学会关键岗位的人岗匹配分析,构建企业的人才地图
  • 掌握人才盘点的基本流程步骤,能结合企业实际进行人才盘点实操
  • 了解人才盘点结果的分析方法,运用人才盘点结果服务企业人才战略
  • 掌握人才梯队建设模型和机制,制定企业人才梯队建设方案

课程时间:1-2天,6小时/天

课程对象:企业中、高层领导者、人力资源总监、人力资源经理,培训部门负责人等

课程方式:课程讲授、案例分析、情景演练、管理活动、角色扮演、小组讨论

课程大纲

导入:当下人才管理的挑战有哪些?

第一讲:理念篇——人才盘点体系框架

一、人才管理的发展新趋势

  1. 人才效能提升时代
  2. 人才价值管理时代
  3. 人力数字化运营时代
  4. 人才新能力发展时代

二、从业务战略到人才战略

  1. 战略人才管理整体框架
  2. 企业战略-组织能力-人才战略
  3. 人才管理的持续循环过程
  4. 人才管理要解决的关键问题

案例:阿里从业务战略到人才战略

三、人才盘点是人才管理关键策略

  1. 什么是人才盘点
  2. 人才盘点的价值

1)匹配业务战略 2)挖掘高潜人才 3)关键人才发展计划 4)人才梯队储备

  1. 人才盘点内容
  2. 人才盘点的范围
  3. 人才盘点的方式
  4. 人才盘点的标准
  5. 人才盘点的常见误区
  6. 影响人才盘点的成功因素

三、人才盘点模型及操作流程

1.组织盘点的4个匹配问题

2.关键人才盘点操作流程

第一步:为业务战略规划人才

第二步:计算你的人才数量差距

第三步:建立/更新统一的人才标准

第四步:业绩 X 能力,盘点当前表现

第五步:潜质评估+校准会,形成人才地图

第六步:制定、跟踪个人和组织的行动计划

3.梯队人才计划

第二讲:操作篇——人才盘点的落地实操

一、人才盘点策略

  1. 人才盘点时机策略
  2. 人才盘点岗位策略 
  3. 人才盘点的角色策略 

二、人才盘点准备

1. 信息准备

1)员工基本资料 2)现有组织架构 3)未来组织架构 4)战略规划 

2. 确定盘点对象

3. 组织和启动盘点

  1. 确定人才盘点实施方案
  2. 召开人才盘点实施启动会
  3. HR前期沟通和辅导

三、确定盘点标准

1. 确定评价指标

1)绩效 2)业绩 3)能力 4)潜力 5)价值观 

工具:潜力评估分级描述 

2. 开发并确定测评工具

3. 能力模型确定 

第一步:划分并定义能力要素(管理人员34个要素)

第二步:对能力要素分级描述(管理人员34个要素)

案例:成就导向分级定义举例

四、人才盘点实施

1. 人才测评

1)能力/潜力/价值观线上测评

2)行为面试

3)无领导小组

4)案例分析

5)360度测评

6)领导风格心理测验

2. 汇总并分析测评数据

3. 形成测评报告并解读

4. 形成人才九宫格

5. 人才盘点圆桌会

  1. 分级盘点
  2. 多种角色参与
  3. 圆桌会议流程
  4. 会议讨论内容

6. 人才发展计划 

7. 人才梯队健康度

案例:某企业人才盘点实施计划

工具:人才盘点表、人才盘点圆桌会流程

五、人才盘点结果及结果运用

1、人才盘点结果分析

  1. 人员分析
  2. 职位分析
  3. 能力分析
  4. 结构分析
  5. 梯队分析
  6. 组织健康度分析

案例:某企业人才盘点分析报告

工具:人才盘点分析模板

2、人才盘点结果应用

  1. 人才地图
  2. 招聘规划
  3. 晋升规划
  4. 继任规划
  5. 激励与保留方案
  6. 领导力与专业人才发展计划

工具:人才盘点的结果输出(PPT及工具)

讨论:如何制定发展计划? 

第三讲 实操篇——人才梯队建设规划

  1. 人才梯队建设大图
  2. 人才梯队建设系统模型
  3. 人才梯队建设管理体系
  4. 人才区分
  5. 人才培养
  6. 人才激励
  7. 人才选拔
  8. 人才梯队资源池
    1. 人才来源
    2. 管理机制
    3. 人才梯队建库标准及类型
    4. 岗位继任计划
    5. 继任管理成熟度模型
  9. 人才梯队搭建机制
  10. 人才区分机制——继任候选人甄选标准
  11. 人才培养机制——人才培养流程
  12. 人才发展激励机制
  13. 人才选拔机制

案例:某公司人力资源部人才梯队规划方案

第四讲 实践篇——人才盘点与梯队建设的最佳实践
一、阿里人才盘点与梯队建设案例解析

  1. 阿里人才盘点
  2. 阿里人才盘点理念
  3. 阿里人才盘点内容
  4. 阿里人才盘点流程
  5. 阿里排兵布阵系统
  6. 阿里人才管理大图
  7. 阿里人才管理策略
  8. 阿里人才培养策略
  9. 阿里人才晋升策略

案例:阿里的管理者快照测评年度人才盘点实操案例

案例:阿里人才管理全流程

 

叶新丽老师的其他课程

• 叶新丽:人才的选、育、留与后备人才梯队建设
课程背景:企业成功=战略*组织能力是目前大家普遍达成的共识,战略和组织能力相互作用,对于企业来说,战略和组织能力都要强,必须均衡发展。好的战略每个企业都会有,但是很容易被模仿,而优秀的组织能力却很难被轻易模仿,这是企业的核心竞争力,它可以放大组织整体优势,提高企业成功的机会。因此人力资源成为当之无愧的企业管理者的一号工程,而管理者是真正的第一人力资源经理,越是成熟的管理者对组织发展发挥的作用越大。优秀的管理者必须掌握良好的人力资源管理能力,才能帮助企业把伟大的理想转化为现实,也才能够帮助一群平凡人共同成就一番不平凡的事业。但是在实际的日常的管理中,管理者却往往普遍存在诸多困惑:1、用什么机制推动组织能力发展?2、管理者必须承担的管理职责是什么?3、新管理者如何快速落地?4、如何对员工进行选、育、激、留、汰?5、管理者如何进行自我管理和自我提升?6、员工管理中的常见问题如何处理?劳动用工风险如何控制?本课程结合国内一线大厂的实操经验,帮助促进团队管理者建立新的管理者角色认知,掌握人才选拔、盘点、留用和汰换的必备技巧,确保其学以致用,帮助企业管理者快速成长,迅速构建高绩效的团队。课程目标:● 清晰管理者的使命和角色,让整个组织始终聚焦核心工作● 学会管理者的选育激留汰,确保重要管理动作落实到位● 解决四个常见管理难题,为组织发展排除障碍● 掌握劳动用工风险管理的必备技能,为组织有序稳定发展保驾护航课程对象:企业各级管理者课程时间:1天,6小时/天课程方式:小组讨论与PK+分组训练+情景模拟+案例研讨+视频播放+互动游戏课程大纲导入:员工离职或者绩效不佳是谁的责任?一、踏上管理之路,管理者角色转变1. 角色认知:我-我们,个人-公司2. 精力分配或核心任务:事-人;当下-未来;局部-全局3. 关键能力:专业-管理、专家-管理者4. 管理者的六个画像二、管理者在人力资源管理中的职责分工实战演练:1)自己作为管理者照镜子;2)最希望提升学习的点第一讲:选对人——组织能力的起点案例:盲目招聘带来的惨痛教训工具:促人才全景图一、人才需求:以业务战略为终局的人才战略1. 关键岗位界定2. 胜任力标准确定3. 数量需求预测二、人才搜寻:选择效率最高的招聘渠道工具:简历漏斗三、人才鉴别:利用工具鉴别合适人才讨论:人才招聘的标准是什么面试工具:BEI结构化面试STAR面试技术无领导小组讨论公文筐、管理游戏测评工具:霍兰德职业倾向测试、霍根人格测评性格测评:DISC、MBTI、九型人格、PDP四、决定录用:锁定心仪候选人不流失1. 心仪人选“反营销”2. 入职前的背景调查常见背调问题及方式完整的背调内容及注意点:基础信息背景信息重点内容如何背调更高效有效3. OFFER发放案例:OFFER这么发,最为安全有效规避风险是基础提升体验是护航目标设定是前提五、人才落地:新人融入罗盘促落地1. 新人融入2. 新人评估工具:新人融入罗盘、新人评估六、招聘复盘达成绩效是根本留存率转正率绩优率招聘复盘逻辑工具:招聘复盘表管理实战场景1:甲之蜜糖,乙之砒霜”第二讲:培养人——学习型组织建立者导入:管理者培养人会教会徒弟饿死师傅吗?——企业文化是构建学习型组织的基础和关键一、打造学习型组织,管理者的艺术1. 自我超越2. 心智模式3. 共同愿景4. 团队学习二、学习型组织的氛围营造1. 管理者带头授课2. 师徒带教文化3. 定期学习分享4. 最佳经验萃取三、学习型组织的练兵机制1. 定期轮岗2. 项目历练3. 战役锻炼第三讲:留住人——团队运营的总导演一、团队运营大图讨论:哪些是我们要留的人?完美团队的运营理念完美团队的运营大图1)营造团队氛围2)推动绩效管理3)汰换不合适员工4)必要的风险控制二、营造团队氛围1. 利用沟通建立信任信任公式:信任=可信度X可靠度X可亲度÷自私度1)一对一沟通五步法第一步:开启讨论第二步:澄清问题第三步:发展方案第四步:达成共识第五步:总结讨论2)遵守沟通五个原则基本原则1:维护自尊,加强自信基本原则2:仔细聆听,表示同理基本原则3:寻求帮助,鼓励参与基本原则4:分享观点,传情达理(建立信任)基本原则5:给予支持,鼓励承担。3)塑造团队共同语言4)抓住关键沟通场景——晨会、周会、月会、季度会、全员会团队沟通工具:圆桌会、共创会、裸心会、群复盘会2. 明确团队行为规则3. 打造走心团队活动工具:团队成员动态观察表管理实战场景五:当一名员工向你抱怨另一名员工时,你怎么办?三、推动绩效管理讨论:绩效管理是什么?痛点有哪些?工具:管理者绩效管理闭环1. 目标设定1)分解逻辑2)设定流程3)smart原则2. 绩效管理——辅导、考核、应用工具:KPI、OKR、BSC、PBC管理实战场景2:三分钟敏捷绩效管理四、汰换不合适员工讨论:你解聘过的或看到过被解雇同学的特点?你喜欢的同事是什么样的?案例:离职数据分析1)解聘目的:送什么样的人出去2)解聘流程:培训、调岗、解聘3)解聘策略:解聘沟通要有情理法管理实战场景3:离职面谈大PK五、必要的风险控制1. 坚守团队高压线2. 用组织治理做流程控制3. 劳动纠纷处理分工策略4. 常用劳动法律法规解析第四讲:用对人——后备人才梯队建设导入:当下人才管理的痛点有哪些?人才管理的基本理念人才管理的理念人才管理的闭环二、人才盘点——用好人的前提人才盘点理念人才盘点框架人才盘点内容人才盘点流程人才盘点应用实战演练2:请画出咱们的人才管理闭环流程,讨论我们要什么人?不要什么人?三、人岗匹配——组建高绩效团队导入:什么样的人组合在一起绩效最高高绩效团队的3C原则学会利用工具完成高绩效团队组建四、核心人才发展的两大利器1. GROW教练辅导模型1)G-员工需要达到的成果2)R-现在发生的问题3)有哪些方法选择4)W-采取的行动视频学习、学员演练:如何进行员工教练2. IDP个人发展计划管理实战场景4:完成一份个人发展计划 
• 叶新丽:全生命周期的员工面谈技巧
课程背景:企业所有的事情都是人来完成的,组织要追求持续发展、长期利润,就要把人才看作最宝贵的资产,做好员工生命周期过程的全链条的有效管理。员工生命周期涵盖了员工从招聘入职、在岗期到离开公司的整个阶段,传统的人力资源管理方式下很难顾及整个周期过程,员工体验亦都容易受到忽视。而管理者在这个过程中如果能进行有效的员工面谈,就能帮助我们提升员工全生命周期的体验。本课程,从面谈理念开始,在确保理念一致的基础上,定位常见的三个面谈场景:入职买面谈、绩效面谈和离职面谈,准确分析面谈环节常见问题,逐一找到应对策略,使用教练技术和引导技术,帮助主管轻松搞定全生命周期的员工面谈,帮助主管和下级之间形成良好的伙伴关系,合作共赢。从而最终达到激活个体、激活组织的目的,构建公平、公开、透明的文化氛围,助力企业战略更好落地课程收益:了解全生命周期的员工面谈类型,树立正确的员工面谈理念了解全生命周期面谈具体流程,清晰每一个环节的工作要点学习不同类型员工和不同绩效员工的沟通技巧以及应对策略课程时间:6小时课程方式:讲解+案例分享+工具应用+视频分享+现场实操课程对象:企业管理者、人力资源管理者课程大纲导入:全生命周期的员工面谈全生命周期的员工面谈主要场景入职期在岗期离职期员工面谈的POP3Purpose ⽬的是什么?Objective ⽬标是什么?Output 有哪些产出?Outcome 取得什么结果是最好的? 入职期面谈——入职面谈一、新人融入罗盘与组织链接与业务链接与自己链接二、新人面谈场景入职第一天入职第一周入职前两周入职一个月入职三个月三、新人融入罗盘在入职面谈中的运用工具:新员工访谈框架在岗期面谈-绩效面谈导入:绩效管理的前世今生一、绩效考核理念从业务到组织从组织到个体从个体到组织二、绩效面谈目的三、绩效面谈管理者心态要什么不要什么互动练习:关于绩效理念的三道选择题四、绩效面谈流程绩效面谈内在逻辑绩效面谈五步法建立面谈流程让员工先说反馈和告知发展计划制定面谈收尾及后续工作开展案例1:绩效面谈前准备沟通面谈实施四种不同类型员工沟通技巧三类不同绩效员工沟通技巧视频一:高绩效员工视频二:中等绩效员工视频三:低绩效员工绩效反馈常见问题应对策略案例1:他该不该打低绩效?案例2:TOP Sales不服被打中等绩效绩效承诺工具:工具表单与模板操作方法五、绩效面谈工具“聚焦式会话法”ORID的四个层级练习1:如何用ORID让员工思考困境练习2:如何用ORID让员工承担责任基于意识和责任感激发的GROW模型练习:三人小组,教练练习工具:教练员工GROW对话表六、绩效结果评估和应用绩效面谈结果评估工具:绩效面谈效果评估表绩效面谈结果应用 离职期面谈——离职面谈离职面谈概述离职面谈类型离职面谈的目的离职员工分类离职面谈的四大原则离职面谈的三个阶段准备阶段实施面谈主动离职面谈内容被动离职面谈内容离职数据分析离职面谈流程明确谈话目的了解离职人员背景熟悉有关法律法规条款等拟定谈话提纲谈话现场把控有效面谈的“要”和“不要”“6要”“6不要”离职面谈参考问题案例1:员工因个人发展离职面谈案例2:员工违规离职面谈 
• 叶新丽:企业战略规划与执行
课程背景:战略就是企业的发展方向,重点在如何赢得市场,战略是现代企业最重要的挑战。企业要长治久安、持续经营获利,方向需要把持正确。一旦方向走错了,再多的努力都是枉然。环境变化快速,企业需要改变;企业要持续发展,更需要不断创新与变革。战略是什么?战略是企业内部资源得以适应外部环境变化而创造优势的表现。简单地说,战略就是谋略,就是对策,就是赢得市场的方法。实行战略管理,就是不断强化战略与组织的链接,使企业在市场的行动得以落实,并实现企业上下内外的整合,使公司治理与绩效目标皆能有效达成。战略管理具有宏观的市场思维,与微观的管理作为,是企业各级领导者必须学习的功课。中国的企业型态已经面临转型,这是第二产业转型到第三产业的时代,是进入工业4.0的时代,是O2O线下转向线上并与线下共存的时代,是老基建(铁公机)进入新基础建设ABCD5(包括AIOT人工智能、物联网、Block chain区块链、Cloud computing云计算、big Data大数据以及5G)充斥的数字经济时代,从利润型转向价值型的时代。旧的商业模式不断淘汰、但新的商业模式不断创造出新的机会。后疫情时代,中国企业如何做好企业战略与变革管理,提振衰退的业绩,不断创新突破,未来如何发展,企业需具备前瞻性思维,才能在变化快速与竞争激烈的市场中脱颖而出。如何从宏观经济的思考,寻求新的战略,维持企业长期营运发展,是企业经营管理重要的课题。本课程介绍非常丰富的战略思维、战略理论、分析工具、战略制定、战略的执行与评估、案例分析等,可说是在战略管理方面的说明面面俱到。除此,OKR(目标与关键结果),由英特尔前首席执行官安迪·格鲁夫于1999年提出,是企业进行目标管理的系统以及绩效反馈与执行辅导的最佳工具,也是一种能够促进员工与团队协同工作的思维模式,深具实用性。本课程对高度成长的中国企业运营管理来说有极大帮助,让领导者在管理上得心应手、游刃有余。课程收益:了解战略理论及战略管理未来的七大趋势,提升企业管理者战略思维和眼界学会战略管理四大核心要素,掌握系统的战略管理方法掌握战略规划的关键内容及核心工具,学会利用这些工具制定公司战略帮助领导者学习OKR目标与关键成果法,激发全员内驱力,促进团队协同帮助领导者学习战略管理工具和绩效衡量系统----平衡计分卡的应用,将战略转换为行动的指标体系。课程时间:1天,6小时/天课程对象:企业中高层管理者、总经理、董事长课程方式:理论讲授、视频欣赏、案例剖析、小组研讨、模拟演练课程大纲第一讲:战略与战略管理概述导入:500强都在做战略,高管不爱,员工不懂?战略的理论发展历程古典战略观产业基础观资源基础观能力基础观复合基础观需求基础观企业战略中认识与实践的演化案例:华为“1+8+N”生态战略战略管理的七个趋势趋势一:从可持续竞争优势到暂时竞争优势趋势二:从战略决定组织到组织先行战略趋势三:从构建核心竞争力到借力生态能力圈趋势四:从追求竞争优势到追求竞争优势集合趋势五:从追求卓越到追求生态系统共荣共生趋势六:从战略的创新到更高维度的创新趋势七:从重视战略规划到重视战略管理三、 战略的多重视角产业视角资源视角需求视角利益相关者视角商业生态系统视角四、战略思维的五见战略思维方式的思维定势主要包括“定理”、“公式”和图样”两个部分战略分析五看战略思维五见案例1:阿里云业务为什么在BATMJ中做的最好?余承东为什么掌舵云业务(同时负责终端)?案例2:国家战略→区域战略→企业战略(以大湾区为例)案例3:苹果打败诺基亚?五、 3+1战略管理全貌什么是战略战略的四大核心要素战略管理的三个维度维度一:战略内容维度二:战略过程维度三:战略情境好战略VS.坏战略战略分析方法一:调查分析方法二:诊断分析方法三:管理咨询公司知识管理的启示练习:Mini Case竞争因素对比分析参考示例-当前竞争因素对比分析参考示例-未来第二讲:企业战略管理闭环案例分析:龟兔赛跑四个回合故事在企业管理上的启示战略管理闭环流程体系步骤一:战略规划步骤二:战略共识步骤三:战略准备步骤四:战略分解步骤五:战略执行步骤六:战略控制步骤七:战略评估二、战略规划管理规划六步法明确股东价值增长差距确定价值取向制定时间计划细化战略主题建立战略资产准备明确行动方案及资金保障战略规划内容图一:战略群体定位图二:价值链定位图三:业务选择定位图四:竞争因素对比图五:战略措施计划表图六:职能措施匹配图七:战略澄清总结讨论:我们当下的战略规划内容哪些地方做的好?哪些地方可以继续提升三、战略共识为什么大多数企业战略和执行两张皮?“共创式战略”是解决战略共识的有效方法关于共识:共识是什么?如何共识?为什么共识?[战略有效性矩阵]从战略黑洞到高效战略,离不开战略共识组织流程四、战略准备理解水务集团的使命、愿景理解水务集团的战略解读战略:客户价值五、战略分解中长期战略规划(SP)和年度业务计划(BP)的关系从中长期战略规划(SP)到年度业务计划(BP)公司战略与预算的关系(人、才、物的资源配置)从业务战略到业务策略的四个步骤Step1:战略目标拆解 讨论:如何进行战略目标拆解step2:建立战略执行体系Step3:生成策略大图step4:沉淀即战能力策略生成工具分析模型PESTEL市场环境分析模型PPF波特五力竞争模型SWOT自我分析&策略组合模型客户价值链模型举例:渠道运营Q1业务策略(面向全国市场)案例:阿里的使命是:在数字时代下,让天下没有难做的生意案例:阿里巴巴数字经济体的“四横三纵”案例:阿里从B2C到C2B学员演练:用PESTL模型和价值链模型分析本公司战略业务战略解读和业务策略落地的思维和能力反思与对话业务逻辑梳理,回答几个基本的问题一个好的商业决策流程学员演练:利用业务逻辑梳理思路反思本公司业务逻辑六、战略执行与控制将战略语言转化为项目用语会议管理是执行管理的重点之一战略管理例会包括战略研讨会季度经营会与健康审视会等战略研讨会执行频率战略控制财务控制运营控制关键绩效指标(KPI)评价平衡计分卡战略地图西蒙斯四维度控制战略风险评价七、战略评估外部环境评价内部环境评价业绩评价管理评价战略管理评价第三讲: 战略制定——OKR目标与关键结果法一、OKR工作法——核心原理、创建流程、关键要点讨论:企业管理的普遍困境?优秀企业如何破局?二、OKR-333模型OKR:目标管理体系,转换器1. 三个来源:使命、愿景、战略2. 三个组成:目标、结果、解决方案3. 三个层级:组织级、团队级、个人级三、OKR的七大收益1. 专注:目标重要性2. 激发:目标挑战性3. 透明:目标公开4. 协同:目标对齐5. 担责:目标承诺6. 追踪:数据沉淀,功劳簿7. 成长:学习型组织和团队四、OKR的制定O:OKR中的目标制定的原则原则一:重要且挑战原则二:重要有抱负和意图,具备激励作用原则三:不能跳一跳够得到原则四:不能SMART原则五:面向业务原则六:目标数量:1~5个KR:OKR中的关键结果确保是结果,而且要关键关键结果需要SMART信心指数:1~10关键结果数量:3~5个OKR创建流程互动练习:通过案例演练,体验OKR的创建过程第一步:建立“OKR项目组”第二步:制定OKR落地计划第三步:OKR制定1. 共创团队的“战略”2. 共创团队“O”3. 共创团队“KR”学员演练:列出本部门的OKRs,3-5个目标,每个目标需3-5个关键结果第四讲:战略解码——平衡记分卡进行战略绩效解码一、什么是战略解码什么是战略解码战略解码的基本方法战略解码原则公司战略解码基本过程公司战略解码交付件二、如何进行战略解码第一步:公司战略澄清图财务层面客户层面内部层面学习层面第二步:确定牵引目标指标与重点工作确定过程指标确定目的与原则基于经营性净利润率指标分解基于营运资金周转天数指标分解团队与部门的区别第三步:分解绩效目标指标设计示例业务重点分解目的与原则优先重点工作分解(责任矩阵)示例如何做经营拆解案例一:协同拆解案例二:业务抓手第四步:签订绩效承诺绩效目标模板(PBC)主管述职提纲部门责任中心定义第五讲:战略执行——高效执行4原则导入:CEO最美妙的时刻一、是什么导致执行不力1. 目标不明确2. 缺乏热情3. 责任不明确4. 真正的敌人----日常事务5. 发号施令VS.改变行为习惯二、高效执行四个原则原则一:聚焦至关重要的目标何谓最重要目标对好点子说“不”确定你的最重要目标如何让组织聚焦目标精简目标并设定完成时限案例:COPA航空案例:经营指标分解原则二:贯彻引领指标贯彻引领性指标确保目标可衡量引领性指标举例引领性指标描述引领性指标解析案例:贯彻引领性指标案例原则三:设立清晰的记分牌设立激动人心的记分牌设立记分牌的四个原则记分牌设计指南案例-XX公司记分牌原则四:建立定期问责制1)每周定期至少召开一次会议2)按自己工作计划完成情况作汇报3)确认彼此责任4)可以不断调整团队目标讨论:我所在的企业在战略执行和落地环节哪些环境可以进一步提升?案例:Y市水务集团“十四五”战略规划案例背景:第一部分:市场洞察宏观分析区域分析产业及细分领域客户分析企业自身分析第二部分:战略意图与创新聚焦战略意图愿景、使命与战略定位战略思考战略目标(总体目标、财务目标、管理目标)业务组合内外部环境分析业务组合能力建设第三部分:业务设计战略基本思路业务设计五要素(一)客户选择(二)价值主张(三)活动范围(四)盈利模式(五)战略控制点第四部分:战略执行重点任务行动方案战略地图衡量指标行动计划资源配置案例讨论:从上述案例我们学到了什么?接下来我们可以采取的行动有哪些?

添加企业微信

1V1服务,高效匹配老师
欢迎各种培训合作扫码联系,我们将竭诚为您服务