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吴文亮:目标管理&落地执行

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 目标管理

课程编号 : 18972

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适用对象

各阶层管理人员、尤其是带团队的管理者效果更佳(含储备)

课程介绍

课程特色:

1提供全程案例教学,使学习效果最大化,保证案例经典性与可靠性。

2运用系统化方法传授冲突解决、决策制定流程,积极运用个案讨论与演练来巩固学习效果。

3导师能够以娴熟的技巧来引发学员的深度思考。

4安排60%时间课堂练习,现场辅导,确保学员现场能够掌握工具的应用。

学员对象:

1各阶层管理人员、尤其是带团队的管理者效果更佳(含储备)

2本课程设计可以针对不同的学员对象加以调整与定制,也广泛适用于各部门普通工作人员

标准课时:2天(6小时/天)

主讲人:文亮-常驻地-上海

课程大纲:

单元一  目标管理概述

第一节:目标与目标管理

1发展历程与应用领域

1-1源于1954年德鲁克的《管理实践》,发展成“目标管理与自我控制”

1-2德鲁克观点:并不是有了工作以后才有目标,而是有了目标才能确定每个人的工作。所以企业的“使命、任务”必须要转化为具体的“目标”。如果某一个领域没有目标,那么这个领域的工作一定会被忽视。

1-3管理者应该通过具体的“目标”对各层级实施管理。

  • 管理高层首先要确定组织(团队)目标,
  • 然后对目标进行有效分解,转化为各部门及其个人的分目标。
  • 管理者依据“分目标的完成情况”,对各层级进行考核、评价、奖罚。

1-4目标管理法发展历史

  • 首先,在美国通用公司普及且收益匪浅
  • 其后,在美国、欧美、日本等许多国家得到了迅速推广
  • 我国,20世纪80年代也开始在企业中推广“目标管理”

2目标定义:

  • 辞海定义: 
  • MBA管理学观点:
  • 普遍性的观点:

3目标的意义:

  • 对个人的意义:引领人生、价值观形成、书写精彩人生
  • 对组织的意义:组织行动指南(凝聚力)、没有目标的后果

4目标的分类

  • 层级维度:企业目标、团队目标、个人目标
  • 时间维度:长期(3-5年)、中期(1-3年)、短期(1年以内)
  • 数量维度:单元、多元
  • 稳定性维度:静态目标、动态目标

第二节:目标管理的特征与执行模型

一目标管理的定义

定义:以目标为导向、以人为中心、以成果为标准,用系统化的方法,激励“团队成员”共同参与行动,并最终实现组织(或个人)目标的管理过程。

二目标管理特征

  • 具体性SMART
  • 多样性OKR
  • 挑战性
  • 科学性

三目标管理执行模型

  • 计划+命令+控制+协调

单元二  目标执行模型

一计划

1对计划的理解

  • 1-1何谓计划及其基本要素
  • 1-2计划责任人
  • 1-3计划种类
  • 1-4计划制定时的注意事项

2计划制定方法:明确目标+调研实施+理性思考

导入:案例练习分享

  • 如何明确目标?7个要点
  • 如何系统性掌握实施?5个要点
  • 如何科学理性思考分析?4个要点

3自我计划

  • 计划制定,不仅是管理者重要工作,更是部属的培育机会

二命令

接下来我们就要对“计划好的工作”进行分配,并交给部属去执行。但是问题是,如何将工作传递给部属,且他还心甘情愿接受任务呢?所以这里有3个问题需要做深度研讨:

1工作分配

  • 需要考虑的因素:部属、工作、其他
  • 分配任务时的注意事项:案例说明

2命令方式(要能够激发部属意愿)

  • 良好的命令:意思表达+正确理解
  • 如何激活部属的工作意愿
  • 命令类型
  • 命令下达方法

3现状共有与自我命令

  • 现状下达命令
  • 自我命令
  • 现状共有能够引发部属的自我命令

三控制

做好工作计划并分配给部属成员,接下来就进入执行层面。有人会说,此时就不需要再采取任何管理行为了。其实,在现实中,复杂多变的情况会层出不穷,有时候会迫使原计划无法推进。为了确保计划目标的实现命令内容的落地,我们有必要采取管控行为,我们称之为“控制”。

1控制方法

  • 控制工具
    • 选择时注意要点
    • 使用时注意要点
  • 控制时常见误区
    • 问题讨论:控制不足?过度?如何防止?
  • 良好的控制
    • 注意细节、提前预防
    • 客观、实事求是、准确地实施控制

2控制反馈报告的应用

  • 反馈报告常见错误
  • 如何正确报告?
  • 如何培育部属正确报告?
  • 作为管理者应该持有什么态度?

3自我控制

  • 案例研讨说明
  • 如何使部属能做到自我控制?

四协调

如果计划、命令、控制流程能够正确无误地加以执行到位,那么我们就有充分把握达成工作目标。但是问题是:现状在不断变化,在具体实施过程中100%会遇到各种各样的预料之外的事情发生。所以我们需要在上司、部属、跨部门之间,需要做有关“应对变化”的协调工作。

1协调方法

  • 基本要点:手段、目的、对象、内容、内部意见、协调路径
  • 协调方法:需要考虑5个问题

2对话式协调

  • 如何说?
  • 如何听?
  • 如何对话?

3整合式协调

  • 协调类型:强制、妥协、整合
  • 整合定义:虽然不满足,但是可以接受
  • 方法:站在更高的视角、本着负责任的态度
  • 如何培育部属也能够做到主动整合协调?

 课程总结,531行动计划收益分享

一课程知识点总结

二综合应用练习:现场萃取课题

三现场点评,提炼课程要点

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课程背景:中基层管理者大多数是半路出家,原来在基层专业岗位干得不错,拥有不错的技术或业务素质,也不乏工作的热情,但是在升上管理岗位后,不能适应角色的转换,不能找准自己的位置,使工作陷入困境。   课程目标:     1能够精准掌握职场的理性思维模式2帮助中基层管理者全面认知自己在组织中的坐标位置3正确处理新晋人员遇到的常见问题4训练新晋管理者的职业技能素养 课程特色:1提供全程案例教学方式,使学习效果最大化,保证案例的经典性与可靠性。2运用系统化方法传授冲突解决、决策制定流程,积极运用个案讨论与演练来巩固学习效果。3导师能够以娴熟的技巧来引发学员的深度思考。4安排60%时间课堂练习,现场辅导,确保学员现场能够掌握工具的应用。学员对象:1各个层级新晋升管理者2专业口转岗管理者3企业兼并后的管理者训练4本课纲可以针对不同学员对象加以调整与定制标准课时:1天(6小时/天)主讲人:文亮-常驻地-上海课程大纲:单元一  角色认知与素养一何谓管理1管理定义:为什么?管什么?怎么管?2关键词解读:运用+资源+目标3管理资源与人力资源关系4科学管理底层逻辑案例练习二角色任务1管理者的角色认知请学员画出自己在组织体系中的坐标位置管理者的角色管理者的基本任务2管理者面临四个维度,怎么应对?如何对上管理?如何对下管理?如何协同协力兄弟部门?如何对外管理?3管理者基本技能结构单元导入:现场测试管理能力一个中心、二大支柱、四个模块三角色素养课题导入案例1管理者五大基本素养达成意愿,变革创新效率意识科学方法科学决策2管理者角色定位始终贯串2大经纬度科学方法尊重人性3期间穿插课堂练习体验单元二   管理者领导力一  领导力与管理者1何谓:领导力导入附件:领导的行为方式好的领导人有哪些人格特质?导入附件:权威与领导好的领导者为人处世有什么共同点?领导力定义:附件说明领导力的核心本质:必须要达成目标2何谓:领导者课件导入:领导者及其任务归纳总结:不仅要督促部属成长,更重要的是提升自己能力二  领导力类型1领导力类型自我测试—附件:16项测试题领导力模型(支持+指示)成熟度与哪些要素有关2应变思维具体采取哪一类措施?取决于:管理对象、风格、具体需求领导类型与实际状况匹配表如不匹配会有哪些后果?归纳:高效领导:1要尊重现状;2灵活运用不同类型3灵活应对方法成熟度范围定义成熟度与4类型匹配具体实操匹配4技巧三   团队活力与领导者领导者必须要有追随者才会具有领导者的价值,领导力与团队活力之间必然有着关联性1何谓组织活性化(团队活力)各位认为活性化组织是什么状态?活性化特质A能够随时应对变化B能够咬定组织目标,正能量的发挥活性化条件A需要提升部属能力B需要更大效果的互动关系(团队整体能力)2团队组织整体能力(综合力)什么是组织综合力组织综合力是什么能力组织综合力=应变能力=问题+变化您团队应变状态怎么样呢?(自我调研表)您的团队高效状况怎么样?(自我调研表)互动环节:各组代表分享感受?优点?缺点?怎么改善提升?3团队中小团伙的问题对非正式组织的理解非正式组织的凝聚力为何比正式组织强?小团体的应对方法4如何提升团队组织的积极活力(活性化)组织活性化的障碍促进组织活性化的基本要点

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