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张国良:员工辅导与激励课程大纲

张国良老师张国良 注册讲师 242查看

课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 员工激励

课程编号 : 12334

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适用对象

全体管理者及员工

课程介绍

您的企业是否正在被这些问题所困扰:

  • 为什么企业提供了良好的待遇和宽松的发展空间,而员工却没有积极性?
  • 为什么一方面企业在倡导建立学习型组织,而另一方面员工却学习积极性不高,感觉培训没有多大意义,不愿意参加?
  • 为什么能干的人留不住,不能干的却在混日子?
  • 为什么员工的能力提升缓慢,不能满足企业快速发展的需要?

......

本课程根据企业管理者普遍存在的激励和辅导技能欠佳的问题设计,为学员提供实用的激励和辅导工具与方法,起到立竿见影的成效。

【课程目标】

  1. 通过有效的激励手段和方略提高员工的工作满意度,减少员工流失率;
  2. 通过有针对性的人才培养提升员工的岗位胜任能力,满足企业的发展需要;
  3. 通过激励和辅导技能的运用提升组织绩效和员工绩效。

【课程收益】

  1. 掌握员工辅导与激励的基本原理;
  2. 提升管理者员工辅导与激励的技能;
  3. 学会员工辅导与激励的工具与方法;
  4. 提升员工辅导与激励的实用效果。

【课程时间】

1天,6小时

【课程大纲】

第一部分:管理者效能管理

  1. 管理者角色定位:尽人之智
  2. 讨论:贵族出身的项羽为何输给了出身卑微的刘邦?
  3. 盖洛普公司的“S"曲线
  4. 管理者的目标:效能
  5. 组织效能三大支柱:能力、意愿和环境
  6. 讨论:“四才情景管理”
  7. 案例研讨:谁应该负责?
  8. 实战案例:电话留言
  9. 实战工具:人才矩阵管理

第二部分:员工辅导技能

  1. 辅导与员工成长
  2. 讨论:诸葛亮是个老领导吗?
  3. 视频案例:教练型领导
  4. 老师、教练与师傅的区别
  5. 如何做一名合格的教练
  6. 人才培养的三种形式(SD/OJT/OFF JT)
  7. 工具:员工辅导方法的“十字架模型”
  8. OJT辅导理念的建立
  9. OJT辅导的时机
  10. 四种不同时机如何辅导下属
  • 下属寻求指示时,该如何指导?
  • 下属进行报告的情况下,如何指导?
  • 召开会议时,如何指导?
  • 问题发生时,上级如何指导?
  1. OJT辅导的六大步骤
  2. 员工能力诊断的三个维度:知识、技能、经验
  3. 诊断工具:OJT检查表
  4. 计划工具:OJT教导计划表
  5. OJT辅导的六步口诀
  6. OJT辅导的三大技巧
  • 聆听
  • 发问
  • 反馈
  1. 人才培养的其他有效方式
  2. 案例讨论:
  • 辅导行动
  • 知易行难

第三部分:员工激励技能

  1. 员工激励原理
  2. 需求是激励的源泉
  3. 互动:分橘子
  4. 员工激励理论
  • 人性论

——案例:海尔的斜球体理论

——案例:联想的发动机理论

  • ERG成长理论

——案例:美的公司的业务拆分

——案例:联合利华的员工职业发展通道

  • 赫茨伯格的双因素理论

——案例:某公司薪酬的烦恼

  • 期望理论

——案例:为什么小王工作没有激情

  • 公平理论

——案例:某公司的福利发放为何出现问题?

  • 强化理论

——案例:嗑瓜子效应

  1. 关注员工的三大账户:经济账户/情感账户/发展账户
  2. 工具:四种成本最低且最有效的激励方法
  3. 四种类型下属的激励技巧
  • 指挥型的激励技巧
  • 关系型的激励技巧
  • 智力型的激励技巧
  • 工兵型的激励技巧
  1. 激励技能实战案例研讨
  • 赞美下属
  • 屡劝不听

 

张国良老师的其他课程

• 张国良:《优势思维——问题分析与解决课程大纲》
课程背景:人们并不是被问题本身所困扰,而是被解决问题的方式所困扰。大多数企业缺乏系统、规范的途径,来迅速有效地解决问题。经理人往往面对多种多样的可选方案,但却缺乏必要的技能来制定迅速、有效的决策。如果能够运用正确的系统思考模式,就能不断提升解决问题的工作效能。此课程将帮助职业经理人提升解决问题的能力!教你用严谨的流程和科学的方法找到问题的答案!课程收益:1、学会问题思维,掌握正确描述问题方法;2、学会问题分析与解决的三个步骤;3、掌握问题分析与解决的工具和方法。课程对象:企业各级管理人员课程时间:1-2天,每天6小时课程大纲:一、问题与问题思维互动:你眼中的问题是什么?有问题是不是一定是坏事?问什么企业要问题管理?管理者善于发现和解决问题给“问题”一个准确定义问题解决的三大步骤:界定问题分析问题解决问题二、界定问题:问题到底在哪里问题的类型发生型问题探索型问题未来型问题问题意识之冰山图解显性问题隐性问题问题的陈述方法不正确问题陈述正确问题陈述演练;问题陈述界定问题的三个方面4M1E法了解问题的来源5W2H法定义问题清晰地陈述问题三、分析问题:找到问题发生的根源假定问题时经常问题和表面问题案例:海尔洗衣机滚筒毛刺查找问题原因的三部曲找出导致问题发生的所有原因所有原因进行归类分析问题的根本原因找出导致问题发生的所有原因采用头脑风暴法(BS法)查找问题所有原因采用名目团队法(NT法)查找问题所有原因头脑风暴法实施步骤头脑风暴法的实施原则绝不批评重数量不重质量自由联想搭便车名目团体法的四步流程演练:采用头脑风暴法或名目团队法解决工作的一个问题对所有原因进行归类采用逻辑树进行问题原因的分类归组逻辑树的实施原则:MECE原则逻辑树案例:班车为何会迟到分析问题的根本原因分析根本原因方法:5Why法分析根本原因方法:要因分析法原因的类型案例:噪声问题原因分析案例采用鱼骨图法进行问题原因的分析演练:问题原因分析四、解决问题:确定问题的解决方法解决问题的第一步:确定问题解决目的使用决策矩阵法决策问题解决方法矩阵决策的步骤案例:“巴黎风情”酒店的顾客服务小组用来决定“等待时间过长”形成问题的解决方案工具:原因分析与对策评估(系统图)形成具体行动计划工具:对策行动计划表落实行动计划对计划落实进行跟踪和检查评估结果标准化延展持续改善  
• 张国良: 《新常态下的精细化管理》
【课程背景】精细化管理是一种理念,一种文化。它是源于发达国家(日本20世纪50年代)的一种企业管理理论,它是社会分工的精细化,以及服务质量的精细化对必然要求,是建立在常规管理的基础上,并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式,其以“精、准、细、严”为基本原则,通过提升改造员工素质,加强企业内部控制,强化链接协作管理,从而从整体上提升企业整体效益当前,中国经济将长期进入一种新常态,为了提高企业的生存和发展能力,企业必须摒弃以前以资源为导向的粗放式管理模式,走以利润为导向的精细化管理模式,以提高企业的盈利能力。本课程将从精细化管理的概念、原则和系统构建以及实战步骤等方面深入剖析精细化管理的原理、方法和工具,提高管理者的精细化管理的意识,并掌握精细化管理的方法和工具。【课程目标】1、熟悉精细化管理的基本理论;2、掌握精细化管理的法则和系统构建;3、学会精细化管理5项规则的构建方法;4、掌握精细化管理实施的3大步骤。【课程对象】企业中基层管理者、副总经理、总经理、董事长【课程时间】2天,每天6小时【课程大纲】第一单元:认知精细化管理1、中国不但缺乏大师,更缺乏匠人2、案例:日本的匠人精神3、互动:您怎么煮鸡蛋4、案例:香港政府是如何办公的?5、案例:麦当劳的精细化管理6、案例:小气出名的沃尔玛7、精细化管理的概念8、精细化管理的必要性9、从8个方面理解精细化管理10、精细化管理的5字特色第二单元:精细化管理的原则1、精细化的对象是人和事2、精细化管理的两个一般性假设规则3、精细化管理的两个约束法则木桶法则变动性法则4、精细化管理的两项应用法则鱼缸法则中央瓶现象5、精细化管理的“铁三角”规则管理素质6、精细化管理过程控制三个阶段事前控制事中控制事后控制7、案例:没有检查就没有精细化8、案例:德胜洋楼的精细化管理第三单元 精细化管理的系统建设1、精细化管理的五句话2、精细化管理的模型3、精细化管理5项规则基础岗位明晰流程系统程序具体制度约束考核测评4、岗位职责明晰的“四细化”5、练习:编制明晰的岗位说明书6、流程系统:标准化流程的9个要素7、流程标准化案例分享8、程序具体:时间标准和动作标准9、程序具体的案例分享10、实战工具:流程图分析法11、制度约束:制度组成的三个部分12、制度的制定和宣贯13、考核测评:考核标准明确化14、考核测评案例分享15、员工素质提升的利器:傻瓜手册16、手册的组成的三个部分17、员工能力复制流程第四单元:精细化管理的实战步骤1、事前精细化——任务精细化工作任务的“三讲两做”工作任务的两种表现形式工作任务明确的SMART原则阶段工作计划的四维成像技术工作任务计划的7要素实战工具:《工作任务计划单》2、事中精细化——执行的精细化管理者事中三项责任注重跟踪追究案例:韦尔奇的深潜艺术案例:王永庆的”午餐会“和”推夫“开展走动式管理案例:麦当来的走动式管理管理者到末端发现问题和解决问题以基干为中心,短周期、多层级的检查程序3、事后精细化:执行纠偏精细化事后正反馈调节正反馈激励的三张牌:票子+面子+位子建设性反馈调节建设性反馈的技巧:BEST反馈技巧演练:BEST反馈技巧执行纠偏改进的步骤执行纠偏改进的计划拟定实战工具:《工作改进计划》第五单元:课程回顾与课程答疑  
• 张国良:《提升管理效能的利器—管理工具箱》
课程背景:古人云:“工欲善其事,必先利其器”。从古到今,生产工具的使用,促进的生产力的发展和社会文明的推进。同样,管理工具的使用,也是管理者提升管理效能必不可少的“利器”。通过工具的使用,可以大大提升工作效率,减少工作失误,提升管理效能。但是,由于管理者或者对工具使用比较陌生,或者使用的前提条件把握不准确,造成了“忘器兴叹”的尴尬局面。本课程通过任务四象限管理工具、ABC时间管理工具、鱼骨图工具、决策矩阵工具、5W2H计划管理工具、PDCA任务执行工具、SWOT战略管理工具和BSC平衡计分卡绩效管理工具等八大管理工具的运用帮助管理者提升管理效能。课程目标:1、掌握任务管理四象限工具,提升工作效率;2、掌握鱼骨图分析法、决策矩阵和5W2H计划工具,提升问题分析和解决能力;3、掌握PDCA任务执行管理工具,以保障目标和任务的达成;4、学会如何利用SWOT分析工具,拟定企业、部门和个人的行动计划;5、学会利用BSC平衡计分卡绩效管理工具,拟定企业战略地图,并将公司战略转为部门战略。课程时间:1-2天, 6小时课程大纲:第一节:自我管理工具——任务管理四象限与ABC管理法1、管理者首先是管理自己2、案例:糟糕的管理者3、工具:任务管理四象限4、任务重要性的界定法则:使命导向5、任务紧急性的界定法则:后果导向6、高效能管理者:关注第二象限的工作7、案例研讨:你的做事顺序8、演练:任务管理四象限9、工具:工作计划表单10、ABC管理法的分类11、ABC管理法流程12、工具:ABC管理表单第二节:问题分析解决工具——鱼骨图+决策矩阵+5W2H1、鱼骨图聚焦问题解决2、工具:鱼骨图的绘图规则3、MECE原则进行大骨分类4、鱼骨图与头脑风暴5、头脑风暴的四个原则6、案例:办公费用降低的鱼骨图分析7、演练:鱼骨图分析8、工具:5why工具探寻真正原因9、方案决策工具:决策矩阵10、计划管理工具:5W2H11、演练:计划制定的5W2H第三节:任务执行工具——PDCA管理工具1、PDCA管理工具起源2、PDCA管理工具的应用范围3、PDCA的“凌波微步”八步法4、P的制定方法计划的流程与方法:Why-What-HowP的两种类型:指标目标+计划目标工具:目标计划表帮助执行人拟定执行方法5、D的执行方法拆解任务为可执行的最小单元明确目标执行人并进行信息反馈对执行人进行教育和培训6、C的检查方法常见的检查的方法深潜检查与走动式管理7、A的复盘方法复盘的4个步骤复盘的10个注意点第四节:战略管理工具——SWOT分析法1、SWOT分析法产生的背景2、SWOT分析法的含义3、SWOT分析法的作用为企业竞争分析找到突破口扬长避短,清晰定位整合资源,聚焦资源4、S优势—企业自身能力分析5、W劣势—企业现存薄弱分析6、O机会—企业面对的机会分析7、T威胁—企业面临的威胁分析8、案例:某公司SWOT分析全景展示9、SWOT分析演练第五节:绩效管理工具——BSC平衡计分卡1、BSC平衡计分卡的前生今世2、BSC平衡计分卡如何实现平衡3、BSC平衡计分卡四个维度因果关系4、BSC平衡计分卡与KPI关键绩效的区别5、如何利用BSC平衡计分卡绘制公司战略地图6、企业战略地图通过BSC平衡计分卡转化为部门地图7、案例:某集团公司战略地图8、BSC平衡计分卡实施流程9、演练:拟定部门的BSC平衡计分卡

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