张国良：卓越领导力

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 领导力

课程编号 : 12341

联系老师

适用对象

中层管理人员

课程介绍

1、课程说明

课程名称	《卓越领导力》
课程形式	■课程讲授 ■案例分析 ■分组讨论 ■小组活动
适用学员	■中层管理人员
课时	2天，6小时
课程目标	通过课程，认识新型领导角色的变化和职责； 2、根据下属情况的不同，有针对型的管理和辅导下属的技巧，诊断员工的发展阶段和需求，并采取恰当的领导型态； 3、与员工建立并肩合作、彼此影响的伙伴关系； 4、运用有效的领导力辅导下属，以实现高水平的绩效表现和员工满意度 5、运用领导艺术和领导技能，与下属建立伙伴关系，以帮助员工从“初学者”成长为“独立自主的完成者” 6、分析下属性格，提高领导力的技巧；

2、课程大纲

课程题目

授课形式

课程内容

前言

课程讲授

培训与教育区别

第一讲

做一个有追随者的领导人

课程讲授

案例分析

分组讨论

什么领导
领导理论的发展脉络
1964年布莱克的领导方格理论
什么是领导力
领导力与管理力的区别
领导者与管理者的区别
案例讨论：梁山团队中谁最有领导力
案例研讨：唐僧为何能做领导
“孔子穿珠”的启示：无为而治！
新型领导者的角色变迁
从策略者到愿景者；
从指挥者到说书者；
从实干家到教练者；
从系统的构建者到变革者和服务者。

第二节

领导魅力修炼

管理者领导力塑造
视频案例：垂直极限
管理者的五大权利
领导者：德才兼备，以德为重
领导力的十项修炼
内修四项特质

诚信
成熟
宽容
责任

外修六力

整合力
预见力
执行力
资源配置力
决断力
学习力

第三讲

情景领导力

课程讲授

案例分析

分组讨论

领导的两大行为特点
衡量下属成熟度的两把尺子

3、什么是工作准备度？

4、管理者为什么必须掌握员工的准备度状态？

如何判断员工的能力；
如何判断员工的意愿

7、能力和意愿之间是怎样相互影响的？

8、按照能力、意愿----时间----个人成长三大特点划分的员工发展的四个阶段

没能力没意愿下属的特征
没能力有意愿下属的特征
有能力没意愿下属的特征
有能力有意愿下属的特征

9、不同阶段员工的需求分析

10、“失街亭”分析

11、案例分析：诊断员工的发展阶段

12、什么是领导风格？

13、领导者行为方式的两大脉络：工作行为和关系行为

14、四种不同的领导风格的特点

1）告知式

2）推销式

3）参与式

4）授权式

15、测试：领导风格自检

16、灵活运用四种不同的领导风格---之间的差异

17、案例分析：领导风格的选择

第四讲

领导者激励艺术

员工激励的定义
员工激励原理
互动：分橘子
员工激励理论

人性XY理论
马斯洛需求理论
ERG成长理论
双因子理论
期望理论
公平理论
强化理论

四种成本最低且最有效的激励方式
激励的误区
诊断：激励手段的选择---如何给员工送礼更有效
四种类型下属的激励技巧

指挥型的激励技巧
关系型的激励技巧
智力型的激励技巧
工兵型的激励技巧

8、激励技能实战案例研讨

赞美下属
屡劝不听

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• 张国良：《卓越经理人的五项修炼》: 课程背景：当管理者通过第一阶段的培训及自我成长，已进入到相对成熟阶段，在日常计划与辅导等方面管理自如。但随着组织的成熟及规模的壮大，管理者对于组织的激励机制建设、绩效追踪与辅导、团队建设与跨部门沟通等方面，亟需提升相关能力，因此，特别设计此课程。本课程以德鲁克的管理思想为理论基础，提供中、高层主管在组织管理中应具备的管理技能，特别是管理者如何建设高绩效的团队及高效的团队管理方法。通过课程的学习，为企业培养具有国际化的视野与管理理论基础的管理者，以及先进的管理方法。解决了企业在发展进程中的人才问题，为企业培养了内部人才。课程收益：收获一个系统：一个权威的管理思想：德鲁克管理思想。六项能力：管理者在个人成长及团队领导的5项能力，提升其对管理职务的价值与贡献；强化管理者掌握其管理范畴之职责与任务的了解并落实于工作中；提升管理者下属激励与教导、优化成果的绩效、团队建设、跨部门合作沟通的素质和能力。课程时间：2天，6小时/天授课对象：企业中高层管理者授课方式：讲授、案例研讨、讨论、多媒体教学等多种授课方式。课程大纲：前言：教育与培训的区别第一修炼：激发潜能的教导者一、辅导与员工成长二、视频案例：教练型领导三、讨论：老师、教练与师傅的区别二、如何做一名合格的教练三、人才培养的三种形式（SD/OJT/OFF JT）四、OJT辅导理念的建立五、案例：许三多转班五、OJT辅导的方法六、OJT辅导工具：盘点表+教导计划表六、OJT辅导的时机七、讨论：四种不同时机如何辅导下属下属寻求指示时，该如何指导？下属进行报告的情况下，如何指导？召开会议时，如何指导？问题发生时，上级如何指导？八、OJT辅导工具：OJT辅导六步法九、人才培养的其他有效方式十、案例讨论：辅导行动知易行难第二修炼：员工激情的引爆者一、案例：刘丽为何辞职？二、员工激励的源泉：需求三、讨论：如何分橘子四、员工激励理论及应用人性XY理论及应用ERG成长理论及应用双因子理论及应用期望理论及应用公平理论及应用强化理论及应用五、激励工具：四种成本最低且最有效的激励方式六、讨论：四种类型下属的激励技巧指挥型的激励技巧关系型的激励技巧智力型的激励技巧工兵型的激励技巧八、实战案例研讨赞美下属屡劝不听第三修炼：优化结果的绩效伙伴一、互动：如何达成目标二、目标管理是管理者首要任务三、案例：尴尬的绩效管理四、目标设定的SMART原则五、目标的两种形式六、目标设定工具：“四轮定位”+“四维成像”七、目标分解的方法八、目标分解工具：分解矩阵九、绩效管理的八步骤十、员工绩效管理工具：“四才绩效情景管理法”十一、目标转化成策略十二、目标转化成策略工具：鱼骨图+头脑风暴十三、策略转化成计划十四、计划管理工具：5W2H计划表十五、过程控制的九种方法十六、绩效改进三项内容十七、绩效诊断的方法与策略十八、绩效诊断工具：三因素法与四因素法十九、绩效改进计划拟定二十、绩效面谈六步骤二十一、实战案例讨论年度目标全力以赴第四修炼：团队合力的打造者一、什么是团队？二、团队的三个条件自主性思考性协作性三、建立优秀团队的9个步骤四、团队的结构化能力与木桶原则五、工具：团队成员角色认知测试七、团队成员九种不同角色特征八、团队成员角色价值九、讨论：团队发展阶段管理策略团队发展阶段一：实战案例训练1—感觉差异团队发展阶段二：实战案例训练2—渐入佳境团队发展阶段三：实战案例训练3—纯熟默切第五项修炼：跨部门合作沟通者一、跨部门沟通的五大理念二、案例讨论：马经理的烦恼三、跨部门沟通的四大原则四、沟通从听开始五、同理心的三大要素六、同理心的两大准则七、案例：同理心的情绪表达八、情景体验:同理心训练九、跨部门沟通的五大态度十、如何获得合作性的沟通态度方法一；打开你的隐蔽区方法二：建立你的情感账户方法三：先跟后带技术十一、工具：沟通模式选择：P\A\C十二、案例：李云龙VS赵刚十三、情景练习:如何与王经理进行沟通

• 张国良：《卓有成效管理者六项修炼》: 【课程背景】现有的管理者，特别是从技术或业务一线走向管理岗位的管理者，都存在哪些不良表现呢？美国盖洛普公司调查发现全球企业中90%以上的中基层主管都是从业务能力比较强的业务人员或技术人员中提拔起来的，很多刚刚走上管理岗位的业务人员在从业务或技术走向管理的过程中存在如下问题：（1）角色不能转换，过度关注业务细节；（2）认真帮助下属可是他们并不买账；（3）凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低；（4）希望下属多提意见，可他们却什么都不说，不愿意承担责任；（5）上司让制定工作计划，可却无从下手；（6）不知道如何分派工作，如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不出差错。面临这些问题，如何能得到快速解决呢？我们认为没有哪一个管理者天生的，管理技能不同于领导力，领导力有些来源于天生的成分，管理技能是可以通过后天大量的学习和实践数量掌握的。管理技能是一门像骑车、游泳、厨艺技能一样的“手艺”，是可以通过后天的学习掌握的。正如管理大师彼得.德鲁克所言 “管理者的卓有成效是可以学会的；卓有成效是一种习惯,是不断训练出来的综合体”。【课程目标】本课程将根据以德鲁克的管理思想为理论基础，提供中、高层主管在组织管理中应具备的管理技能，特别是管理者如何建设高绩效的团队及高效的团队管理方法。通过本课程可以掌握企业管理者应该具备的6项技能，从心态方面提升管理者对其职位的认知与认同；提升其对管理职务的价值与贡献；强化管理者掌握其管理范畴之职责与任务的了解并落实于工作中；提升管理者对领导力、下属激励与教导、优化成果的绩效、团队建设的素质和能力。【课程时间】5-6天，每天6小时【课程对象】企业中高层管理人员【课程大纲】第一项修炼：找准卡位的管理者——认清角色，找准位置（0.5天）1、管理就是管事理人2、管理就是人心和人性3、管理者学会借力4、管理者的五项任务5、管理者的360°管理第二项修炼：值得追随的领导者——内外兼修，塑造魅力（0.5天）1、管理者首先学会自我管理2、领导力不等于权利3、管理者要德才兼备4、管理者内修四项特质5、管理者外修五力第三项修炼：激发潜能的教导者——教导下属，成人达己（1天）1、好领导就是好教练2、培养员工三种方式3、OJT辅导的方法4、OJT辅导的时机5、OJT辅导的口诀6、其他辅导方式第四项修炼：引爆激情的激励者——激发动力，点燃激情(1天）激励概念与原理激励不等于奖励金钱激励的误区人人都可以被激励激励源泉是需求用好六大激励理论五种低成本激励技巧因人而异的激励方式第五项修炼：优化结果的绩效伙伴——瞄准目标，达成绩效（1天）1、管理的目的是绩效2、绩效的起点是目标3、好目标是成功的一半4、目标分解的三种方式5、管理者制定目标四个错误6、目标达成的“四环八步”7、编制绩效计划三部曲8、绩效过程控制方法9、激发动力的绩效面谈第六项修炼：团队合力的凝聚者——统一步伐，凝心聚力（1-2天）1、团队建设基础是文化2、团队不等于团伙3、团队的六个统一4、团队的三个条件5、建立优秀团队的九大步骤6、团队角色与分工协作7、团队中问题员工的管理

• 张国良：《中层管理者管理技能训练课程—MTP》: 1、课程说明课程名称《中层管理者管理技能训练课程—MTP》课程形式■课程讲授 ■案例分析 ■分组讨论 ■小组活动 ■角色扮演适用学员■中层管理人员课时8-10天，每天6小时课程背景MTP（Management Training Program管理能力训练课程）是美国企业管理研究机构与世界10余家著名跨国公司的企业管理人员合作，为有效提高企业管理水平而研究开发的课程。在第二次大战后引入日本，并得到全面的推广，目前是日本产业界最普及的管理训练课程，接受过训练的管理干部超出百万人次，对提升日本企业管理水准、促进日本企业生产力的提高、强化日本企业国际竞争能力，发挥了不可估量的作用。MTP课程自引进国内后，在训练实践中发现，原课程的内容固定，案例不够本土化；讲课方式僵硬不活泼。鉴于此，讲师结合中国人的特质以及多年来在企业管理的实务经验，并融合了管理学、心理学和行为学，开发出了适合中国企业管理人员的训练课程。课程特点MTP训练课程不仅注重学员获取知识（管理概念原理讲授及讨论），同时注重学员学会解决现实问题（案例分析及角色演练），并强调课后的实际操作，从而真正实现“知”、“行”合一的训练效果。课程目标1、明确中层管理者自身的角色，更好的发挥管理者的作用；2、作好自我修炼和效能管理，不断进行自我开发，做一名称职的管理者；3、学会管理下属的技能，充分调动员工的积极性，提升部门的绩效；4、掌握工作管理的技巧和方法，高效完成工作任务；5、锤炼团队管理技能，带出一支高绩效团队。课程架构课程分类课程内容第一部分角色认知管理者角色定位，管理者360°管理任务，避免管理者角色误区第二部分自我管理管理者自我修炼，提升管理者的人格魅力管理者时间管理，提升管理者管理效能第三部分人员管理培养下属的原则和方法；有效指导下属的技巧；激励下属积极性的方法；改进下属的不良行为；工作授权的技巧；管理者情景领导管理。第四部分工作管理设定部门工作的目标；部门工作的计划制定；部门绩效管理技巧；如何提高执行力；第五部分团队管理企业文化与团队建设；团队建设的步骤；团队角色与分工协作；团队发展阶段与管理2、课程大纲课程题目授课形式课程内容第一部分管理者角色认知课程讲授案例分析分组讨论什么是管理常见管理误区管理者的角色定位讨论：诸葛亮是成功的管理者吗？案例：毛泽东为何不带枪？思考：做刘邦式的管理者还是项羽式管理者？不称职管理者的三种形式管理者的五项主要任务案例分析：到底是谁的错？做下属管理者角色定位下属管理者的四项准则下属管理者的四项任务做上司管理者角色定位作为上司管理者的四项任务盖洛普的“S”曲线作为同事管理者角色定位作为同事管理者的两项任务互动：同事间的换位思考作为自己管理者角色定位作为自己管理者的四项任务14、管理者常见的角色误区技术员（业务员）型劳模型领主型官僚型传话筒型民意代表型恐龙型实战案例研讨:刚愎自用领导负责任下属如何面对越级指挥上司第二部分管理者自我管理课程讲授分组讨论情景模拟管理者首先管理的是自己懂得自我管理的人，才能成为优秀的管理者自我管理的人才有领导力领导力是一种人格魅力管理者权利的五大来源视频案例：垂直极限管理者要德才兼备，以德为重管理者“德”修四项特质诚信成熟胸怀责任管理者“才”修五力活力说服力决策力执行力资源配置力员工心目中的好经理孤芳自傲的经理实战案例讨论发怒的经理打小报告第三部分管理者时间管理技能课程讲授案例分析分组讨论实战演练时间管理是最重要的个人管理案例讨论：任经理的一天时间管理的五大误区工作缺乏计划性组织工作不当时间控制不力整理整顿不足进取意识不强时间管理的八大陷阱案例：柳比歇夫的《奇特的一生》时间管理工具一：目标计划法明确的目标可以集中精力周密的计划可以赢得时间制定计划的8个步骤工作计划的误区工具：《工作计划表》《时间使用清单》《时间管理饼分图》时间管理工具二：时间管理四象限（1）工具:时间管理四象限图（2）成功的四象限时间分配8、时间管理工具三：时间管理ABC法（1）ABC时间管理法核心与原理（2）ABC事件分类特征及管理要点（3）工具：确定ABC事件流程图工具：ABC工作分类卡9、时间管理工具四：时间统筹法讨论：25天的时间做45天的活？案例：华罗庚的时间统筹法工具：计划甘特图10、跨越时间管理的陷阱陷阱一：时间黑洞陷阱二：自我拖延陷阱三：外部干扰陷阱四：整理整顿不足陷阱五：突发事件第四部分管理者辅导技能课程讲授分组讨论案例分析管理者的成功来自员工成长辅导员工的三大好处案例：小林成长的困惑员工培养的三种形式自我启发(SD)在岗辅导(OJT)脱产学习(OFF JT)视频案例：教练的价值在岗辅导（OJT）的三大理念教练型领导的三项技能聆听反馈发问工具：启发式提问清单员工辅导七大步骤步骤一：评估下属的状态步骤二：选择适合领导风格步骤三:制定辅导目标步骤四：制订员工辅导实施计划步骤五：识别“辅导”时机步骤六：实施辅导步骤七：评估效益四种不同时机如何辅导下属下属寻求指示时，该如何指导？下属进行报告的情况下，如何指导？召开会议时，如何指导？问题发生时，上级如何指导？工具：《教练风格与员工状态匹配表》《员工辅导目标卡》《员工能力诊断表》《员工辅导计划表》案例讨论：辅导行动知易行难良好转变第五部分管理者激励技能课程讲授分组讨论案例分析激励点燃激情激励的源泉：需求马斯洛需求五理论与员工激励互动：分橘子让员工动起来的三种途径员工激励基本理论人性XY理论马斯洛需求理论ERG成长理论双因子理论期望理论公平理论强化理论四种成本最低且最有效的激励方式激励的误区四种类型下属的激励技巧指挥型的激励技巧关系型的激励技巧智力型的激励技巧工兵型的激励技巧激励技能实战案例研讨赞美下属屡劝不听自我炫耀第六部分管理者授权技能课程讲授案例分析分组讨论比尔.翁肯与“背上的猴子”案例：忙碌的任经理授权的好处有多少授权的概念授权与弃权、参与、分工、职位代理区别管理者不去授权原因分析案例：李主任为何授权失败科学授权的六步流程授权准备确定任务选贤任能落实分工过程跟进授权评估授权者不应该做的事情授权者应该做的事情工具：授权清单授权人与任务匹配表员工授权权限评估表授权表实战案例研讨：固执己见一些瑕疵第七部分管理者情景管理技能课程讲授分组讨论案例分析什么是领导和领导力关于领导研究的发展脉络领导的两大行为特点衡量下属成熟度的两把尺子能力意愿员工发展的四个阶段D1-能力低，意愿高D2-能力低，意愿低D3-能力高，意愿低D4-能力高，意愿高不同阶段员工的需求分析案例分析：诊断员工的发展阶段四种不同的领导风格的特点S1-告知式S2-推销式S3-参与式S4-授权式测试：弹性领导风格灵活运用四种不同的管理风格案例分析：领导风格的选择第八部分管理者工作管理技能课程讲授分组讨论案例分析互动：如何达成目标目标管理是管理者首要任务目标设定的SMART原则目标的两种形式让目标实现可视化案例：康熙的目视化管理目标实现的八步骤 “四才绩效情景管理法”目标转为计划四个工具头脑风暴鱼骨图分析策略矩阵行动计划表计划制定的5W2H部门工作计划的6大来源计划过程控制9种方法计划控制的节点绩效诊断的三因素和四因素法绩效面谈与绩效改进绩效面谈6步流程实战案例讨论年度目标全力以赴第九部分管理者团队管理技能课程讲授现场测评分组讨论互动游戏团队建设基础企业文化与团队建设团队建设与企业价值观之间的关系互动：测试团队成员价值观价值观训练：新诺亚方舟视频案例：团队文化如何正确面对与理解企业内不同员工的价值观价值观--大处统一，小处尊重2、高效团队建设什么是团队？视频案例：南极大营救团队的三个条件团队建设的五个要素建立优秀团队的9个步骤团队的结构化能力与木桶原则3、高效团队合作互动：团队成员角色认知测试团队成员九种不同角色特征团队成员角色价值团队成员角色管理互动游戏：传环团队合作的六要素4、团队中问题员工管理功高盖主完美主义闷葫芦老黄牛标新立异独善其身做事拖延挑剔爱找碴该报告不报告5、团队沟通沟通为什么对团队合作很重要团队合作中常见的障碍分析跨部门沟通中常见的问题有效的沟通技巧互动：沟通角色练习6、团队发展的阶段团队发展的五个阶段，团队的特点与合作对策团队发展阶段中成员的需求与管理方式团队发展阶段一：实战案例训练1—感觉差异团队发展阶段二：实战案例训练2—渐入佳境团队发展阶段三：实战案例训练3—纯熟默切

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