做企业培训,当然要找对好讲师!合作联系

张国良: 《塑造团队凝聚力》

张国良老师张国良 注册讲师 427查看

课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 凝聚力

课程编号 : 12328

面议联系老师

适用对象

企业中基层管理人员

课程介绍

【课程收益】

  • 掌握团队与团队协作的的基本知识;
  • 了解团队角色的差异性,互补性,宽容地对待他们的缺点;
  • 掌握团队沟通和团队合作的技巧;
  • 掌握团队冲突解决的方法。

【课程对象】

企业中基层管理人员

【授课方式】

讲述+案例分析+互动游戏+视频案例

【课   时】

2天,每天6小时

【课程大纲】

第一单元:团队建设的基础

1、文化是团队建设的灵魂

2、案例:三湾改编的意义

3、塑造“四个合一”的团队文化

4、团队建设与企业价值观之间的关系

5、价值观训练:新诺亚方舟

6、如何正确面对与理解企业内不同员工的价值观

7、价值观--大处统一,小处尊重

第二单元:团队与团队合作

1、视频案例:南极大营救

2、什么是高效团队

3、成功来自于团队

4、团队合作的三个条件

  • 自主性
  • 思考性
  • 协作性

5、案例:斯巴达方阵

6、高效团队的八大特征

  • 明确而坚定的目标
  • 成员角色明确且技能互补
  • 规模适中且绩效最佳
  • 成员分担责任且齐心协力
  • 成员平等交流且相互尊重
  • 个人贡献得到认可和赞扬
  • 向心力强,团队精神激昂
  • 团队内部求同存异又有共同规范

7、团队协作五法则

  • 法则一:尊重个性

—互动游戏:新诺亚方舟

  • 法则二:开放沟通
  • 法则三:充分信任
  • 法则四:勇于担当

—视频案例:笨80的成功

  • 法则五:百分百执行

第三单元:塑造高效团队凝聚力

1、互动游戏:传环

2、团队协作的六要素

  • 核心领导
  • 共同目标
  • 周密计划
  • 分工协作
  • 有效沟通
  • 过程控制

3、高效的核心领导者

  • 领导力与领导
  • 权利基础的五大来源
  • 做德才兼备的领导者

4、上下统一的目标与计划

  • 成功?---我们的见解
  • 目标与方法的关系
  • 目标训练
  • 什么是目标?如何称得上是目标?
  • 目标管理的流程
  • 如何设定目标统一各部门计划
  • 如何进行工作计划目标设定与标准分解

5、团队中的分工合作

  • 团队成员测试
  • 团队成员的八大角色—如何但任好不同角色的要求
  • 案例分析:团队中领导的任务与职责素养
  • 录像:团队中的好领导的特点
  • 案例分析:团队中的执行者的任务
  • 不同特点的团队成员的优点与弱点

第四单元:团队沟通与合作

1、什么是团队沟通

2、沟通常见的错误理念

3、高效沟通的五大理念

4、案例:马经理的烦恼

5、高效沟通的四个原则

6、情景演练:同理心

7、柯维眼中沟通的障碍

8、获得合作性沟通态度的三大技巧

  • 打开你的隐蔽区
  • 建立你的情感账户
  • 先跟后带技术

9、沟通的PAC模式

  • 视频案例:变化的沟通模式

10、演练:PAC沟通模式

第五单元:团队冲突处理

1、什么是团队冲突

2、正确看待团队冲突

3、处理冲突的方法

  • 竞争策略
  • 迁就策略
  • 回避策略
  • 合作策略
  • 妥协策略
  1. 冲突处理原则
  2. 互动游戏:红黑游戏

6、冲突处理的注意事项

 

张国良老师的其他课程

• 张国良:《沙漠掘金》
【课程背景】已被清华大学、浙江大学、上海交通大学、复旦大学列入EMBA课程;已被海尔集团、海信集团、联想控股、燕京啤酒、上海通用等多家公司采用作为内训;据反馈统计,90%的参与者承认“沙漠掘金”与自己平时的行事方法吻合度极高。【课程形式】本课程是国内最新体验式培训课程。体验式培训起源于西方,通常以游戏和情景模拟演练的方式把生活中、工作中种种问题,诸如组织形态、人性问题通过游戏折射出来,受训者通过选择、决策、行动导致的结果,引发思索,从而自觉引导自身行为的改变。本培训课程让学员深入启发学习,完全不同于拓展训练和演讲式培训。除了需要课堂小队协作竞争外,还要学员全身心的投入和参与,更需要有专业的资深讲师,引导学员进入更深层次的体验和讨论之中,从而挖掘出公司内部存在的根本问题,并试图找出相应的解决方法,是一种高度深入体验的课程。【课程特点】“沙漠掘金”课程是针对团队成员在实现公司战略或目标时可能出现的计划、组织、沟通、控制等问题进行深度挖掘并找到解决方法的全新体验式培训课程。透过游戏的体验和引导,参训学员不仅理解了目标设定及目标管理的重要性,还掌握了战略执行或达成目标的方法和工具,对于公司管理层还可以训练领导能力。更重要的是,“沙漠掘金”课程运用团体游戏的方式,使参训学员和参训企业在不知不觉中去显现出问题,发掘出问题的实质,最终找到有效的解决方法。本课程适用于公司内部培训、公司季度或年度会议、以及与合作伙伴的会议或活动。【课程收益】促进学员明确目标愿景,锁定目标,坚持不懈的工作态度提升学员团队协作、群策群力能力培养学员精益求精、追求卓越的理念学习如何更好的应对压力、危机和变化理解管理的四大职能:计划、组织、领导、控制理清行动和产出的关系,使学员学会“how to work smarter,not harder”运用以终为始的思想促进结果导向的行为明确资源的内涵,提高资源配置的能力【针对课题】执行力、计划、组织、沟通、领导力、团队、目标/结果导向【授课时间】1天【游戏介绍】课堂上分好小队后,几支探险队去沙漠寻金,从地图的大本营出发,每支队伍所处条件相同,他们经过的地方有大本营、沙漠、村庄、绿洲、王陵、大山。探险队=经营中的企业;金子=企业利润;水和食物=企业的生产成本;天气=外部市场;老人=外部的咨询机构每个小队能得到1000元预备金。这1000元现金可以在大本营购得等价的帐篷、指南针、水、食物,另外配有一头骆驼,它每天的负重是1000磅。整个探险之旅行程25天,其中有些天数是在来回的路上,有些天数可以在目的地的山上掘金(具体天数均由各小队根据进程自行掌握)。一只帐篷在整个行程中可用三次,一只指南针只可用一次。在前行的路上,有绿洲,探险队可汲取尽可能多的水(免费的,在骆驼负重许可的情况下);在村庄,探险队无法买到帐篷、指南针,但可以买到水和食物,其价格是大本营的一倍。在沙漠里,将会遇到四种天气,有晴天、高温、沙风暴、沙风暴加高温,每种天气情况下所需食物和水各不相同。另外,在大本营外还有一位老人(他只在大本营出现并回答问题,前提是你要花费一天的时间),能根据你的问题告诉你有关沙漠的情况(问题必须具体,而且数量有限,仅仅一个而已)。最早返回大本营的第一支探险队,带回金子每磅能兑换100元;第二支返回的探险队,带回的金子,每磅能兑换90元;第三支返回的探险队,带回的金子,每磅能兑换85元;第四支返回的探险队,带回的金子,每磅能兑换80元;其他返回的探险队,带回的金子,每磅能兑换75元;
• 张国良:《如何做好部门正职》
【课程背景】     一个部门无论大小,搞得好不好,关键在中层正职。中层正职在企业经营管理中起着上传下达的重要作用,关系到公司的战略在部门工作中能否实现和落地。在部门内部,部门正职又承担着领航者、设计者、指挥者的重要角色。所以能否培养一支过硬的中层正职队伍决定了一个企业的成败。     然而在实际的工作中,由于正职对自己角色认知的错位,在工作中要么没有有效发挥作用,要么事必躬亲,要么搞一言堂,要么搞一把抓,要么不会激励下属,要么不会团队管理......    本课程将从部门正职的角色定位、常见的角色误区、如何与副职相处、如何授权、如何进行工作管理、如何进行团队管理等全面阐述做好一名正职所具备的素养和技能。课程目标:   1、掌握部门正职的角色定位和关键作用;   2、中层正职如何提升领导力;   3、中层正职如何进行授权管理;   4、中层正职如何与副职相处的艺术;   5、中层正职如何进行工作管理;   6、部门正职如何进行团队建设与管理。课程时间:     2天,每天6小时课程大纲:第一部分:部门正职的角色定位与作用1、说文解字“正”2、部门正职的角色定位谋“势”不谋“子”建制立规不忽视抓“将”不抓“卒”3、部门正职的五项主要任务4、案例讨论:谁的错5、部门正职作为下属的三项任务6、部门正职作为同事的两项任务7、部门正职作为上司的四项任务8、部门正职管理自身的四项任务9、部门正职的作用整合力量,凝聚班子集思广益,综合意志沟通价值,调整利益寻求支持,协调外部选择方案,决断事务指挥全局,应急应变10、新型领导者的角色变迁从策略者到愿景者; 从指挥者到说书者; 从实干家到教练者; 从系统的构建者到变革者和服务者11、实战案例演练第二部分:正职应具备的核心素质  1、领导者的现状与困惑2、部门正职的自我领导魅力3、部门正职领导力塑造视频案例:垂直极限管理者的五大权利4、部门正职必备的职业习惯5、部门正职应具备的素养:德才兼备,以德为先6、部门正职“德”的四项修炼上进心、敬业精神和责任感;胸怀、眼界和大局观;自知之明,超越自我公正廉洁、谦虚文明7、部门正职“才”的六项修炼整合力预见力执行力资源配置力决断力学习力8、下属眼里的部门正职9、上级领导心目中的部门正职10、副职眼中的部门正职11、部门正职的角色误区一言堂一把抓一边偏任人唯亲重业务、轻政治12、实战案例讨论第三部分:部门正职授权管理1、什么是授权?授权的好处?2、部门正职为何不愿授权?3、授权的四种类型必须授权的应该授权的可以授权的不应授权的4、授权的原则与方法充分授权不充分授权弹性授权制约授权(+辅导)5、授权的流程6、授权的注意事项7、实战案例研讨第四部分:正职与副职的相处艺术1、正职与副职的矛盾成因权利上的计较认识上的分歧利益上的纷争处置上的误解2、正职如何对待副职:放权、放手、放心、支持容言、容过、容人、沟通3、副职心中理想的“一把手”多谋善断知人善任实事求是沟通交流勇于负责以理服人相互尊重品质坚毅敢于放权4、防止正职与副职矛盾的艺术志同道合,豁达大度不拉帮结派,不争功胸怀全局,克己让人尊重他人,不嫉贤妒能5、化解正职与副职矛盾的艺术及时沟通泄洪排沙以相制将6、如何正确处理正职和副职之间关系7、正职和副职要做到“五个相互”8、正职与副职沟通的三种语言模式9、练习题:该怎么与副职沟通10、正职对副职的“十个要”11、正职对副职的“十个不要”12、管理不同性格副职的技巧如何管理指挥型的副职如何管理关系型的副职如何管理智力型的副职如何管理工兵型的副职13、实战案例研讨第五部分:部门正职工作推进技巧1、部门正职工作推进的三项技能如何贯彻组织任务如何督导执行过程如何有效改进工作2、推动执行技能一:如何贯彻组织任务 要求1:明确结果——(明确任务)要求2:进行沟通补充-会议-谈话-纪要-电话等要求3:确保指令不间断-问询-监控要求4:一对一负责——(明确责任)要求5:确保权威性-考核标准到位3、推动执行技能二:如何督导执行过程要求1:注重跟踪追究要求2:深入执行现场要求3:关注执行瓶颈要求4:提供服务支撑4、推动执行技能三:如何有效的改进工作 要求1:总结成功经验点要求2:检讨工作改善点要求3:明确工作改进点第六部分:部门正职团队管理技能1、高效团队建设文化是团队建设的根基什么是团队?视频案例:南极大营救团队的三个条件自主性思考性协作性2、建立优秀团队的九大步骤3、高效团队合作的六大要素4、团队发展的阶段团队发展的五个阶段,团队的特点与合作对策团队发展阶段中成员的需求与管理方式团队发展阶段一:实战案例训练1—感觉差异团队发展阶段二:实战案例训练2—渐入佳境团队发展阶段三:实战案例训练3—纯熟默切
• 张国良:人力资源通关实战训练营©
【课程背景】当众多的企业面对业务发展和竞争的巨大压力时,往往最头疼的是员工能力不能达成管理要求,关键人才复制困难,后备人才梯队建设乏力。而员工面对公司发展的同时,也在思考自身的发展道路在哪里?以结果为导向的绩效管理正在将HR管理引入某种意义上的死胡同,而一般意义上的培训发展无法本质解决员工的能力提升,“空降兵”的引进也不能根本上解决公司人才紧缺的困境,诸多的矛盾引发我们思考: 深陷KPI和绩效管理中的企业,HR未来的发展道路在哪里?是什么真正制约了业务的发展,领导者关注的各种管理问题背后的HR解决思路是什么?如何构建企业的素质模型和任职资格管理体系,实现员工的多通道发展?如何从根本上解决公司人才“青黄不接”的难题?如何将胜任素质模型、任职资格标准与人才盘点、人才梯队、员工选拔与激励进行有效的衔接?【课程收益】1、掌握人才管理的CARD模型构建方法2、掌握胜任力素质模型的作用与构建步骤3、学会用BEI行为事件访谈等方法构建胜任力素质模型4、熟悉任职资格标准的组成与建立的流程5、掌握任职资格标准的编制方法与认证方式6、综合运用素质模型模型与潜力、绩效评估进行关键人才识别7、学会人才盘点的方法与人才地图的构建8、掌握人才梯队搭建的方法与操作要点【课程特点】本课程为初阶课程的深化课程。初阶课程帮助HR从人事管理(关注事务性工作)到人力资源管理(关注岗位与流程)的华丽转身,中阶课程将帮助HR人员从人力资源管理(关注岗位与流程)到人力资源管理(关注人的素质与能力发展)。本课程为国内首创,是帮助HR人员实现职业生涯的快速成长的助推器。【课程时长】 3天(6小时/天)【课程大纲】第一单元:开启人才管理新模式案例分析:公司发展的困境什么是人才管理人才管理与人力资源管理的区别人才管理的目标就是提供足够数量的高质量人才案例工具:如何确定人才数量案例工具:如何制定公司三年人才战略工具:人才管理的CARD模型第二单元:人才标准体系—胜任力素质模型一、素质的由来与内涵考考你:哪一个是好司机讨论:员工绩效决定因素素质的由来与内涵案例:医生A和医生B的故事工具:素质的冰山模型与洋葱模型讨论:项羽为何败给刘邦优秀企业素质模型实践:联想与万科胜任力基本概念与模型二、胜任力素质模型构建的方法胜任力建模的方法BEI行为事件访谈法专家小组法问卷调查法演练:BEI行为事件访谈胜任力素质模型构建的六大步骤案例:某公司构建胜任力素质方法胜任力素质的描述方法三、胜任力素质模型的应用1.   基于素质的人才盘点2.   基于素质的人才甄选3.   基于素质的员工培养4.   基于素质的人才梯队建设5.   案例:某大型公司基于胜任力素质的培训计划四、工具:素质标准词典库2.   BEI行为访谈大纲3.   BEI行为访谈表4.   胜任力重要性调查问卷5.   胜任力与绩效相关关系调查问卷第三单元:人才标准体系—任职资格体系开发一、任职资格与企业发展任职资格与企业发展案例:T公司的烦恼任职资格管理的内涵任职资格的区分任职资格与素质模型任职资格与绩效管理任职资格与任职条件任职资格与职称管理二、任职资格体系设计任职资格管理理论基础任职资格设计路径职业发展通道的构建的三个步骤案例:华为公司的职业发展通道设计横向分类——职族、职类划分纵向分级—任职资格等级标准设计角色等级定义的参考维度三、任职资格等级标准设计1.   任职资格标准的结构2.   资格标准的设计方法3.   胜任素质的编写要求4.   行为标准的设计原则与思路5.   案例:某公司人力资源人员行为单元6.   行为标准的设计要点7.  演练:行为标准的设计四、任职资格认证与应用管理1.   任职资格认证的四原则与流程2.   任职资格标准各模块适用范围3.   任职资格认证评价方法4.   案例:任职资格认证360度评价法5.   能力标准认证通常采用的认证方法6.   认证等级评定7.   任职资格管理应用领域建立职业发展通道构建人才梯队员工能力发展实施有效激励五、工具:用鱼骨图设计行为单元360°评估法任职资格标准评定表某公司任职资格标准第四单元:人才评价体系—人才评鉴体系甄选人才测评与人才评鉴的区别人才评鉴的维度筛选与评估时的工具选择工具:人才评鉴的工具甄选如何在选才流程中应用评价体系?工具:无领导小组的应用工具:评鉴中心工具:360度测评第五单元:人才盘点体系——关键人才盘点一、人才盘点创造竞争优势案例:为何成功的中层却变成了失败的高管突破企业管理的人才困境人才盘点是培养人才的成功关键什么是人才盘点人才盘点的价值(为何盘)人才盘点的内容(盘什么)人才盘点的范围(盘什么)人才盘点的时机(什么时间盘)人才盘点的方式(怎么盘)二、人才盘点的组织盘点伟大的领导,还是伟大的组织组织盘点的模板组织氛围的盘点内容为何测评敬业度而不是满意度“员工满意度调查”的误区盖洛普公司的Q12盘点三、组织盘点的人才盘点识别组织的关键岗位关键岗位的评估流程寻找公司的高潜人才高绩效员工≠高潜质员工基于能力、绩效与潜能的高潜力员工评价识别关键人才能力识别绩效识别潜力识别2.   工具:潜力提取的五步法四、绘制组织人才地图1.   从战略地图到人才地图2.   案例:GE\HP\Adidas的人才九宫格3.   案例:联想集团的两会4.   案例:联想集团的关键人才标准五、人才盘点的操作方法与步骤1.   人才盘点的六步流程2.   准备人才盘点3.   开好人才盘点会议4.   其他关键问题六、工具:1、关键岗位评估模型2、能力与绩效九宫格3、潜力与绩效九宫格4、基于组织结构拓展型人才地图第六单元:人才培养体系—后备人才梯队搭建一、人才梯队保障企业持续竞争力人才战略的落地措施-人才梯队建设案例:丰田与吉利集团的人才梯队国内企业人才梯队建设面临的普遍困境二、人才梯队建设的方法与步骤人才梯队建设的“一库四机制”人才梯队建设的流程案例:神威药业人才梯队建设流程人才梯队建设的五大核心任务入库:人才盘点后备人才的继任计划-明确继任人出库:岗位人才的甄选人才出库选拔机制三、人才梯队的培养方法1.   人才梯队培养的六个方法2.   案例:海尔战略人才的多元化培训方式3.   不同培训方法的效果比较4.   工具:人才培养体系的发展阶段模型5.   案例:中粮集团特色的人才培养方法6.   人才梯队培养的责任划分出库认证的操作方法案例:美的集团人才战略管理机构四、工具:1.   人才盘点的FKP模型2.   入库测评报告3.   后备人才继任计划表能力重要性—可塑性矩阵表    

添加企业微信

1V1服务,高效匹配老师
欢迎各种培训合作扫码联系,我们将竭诚为您服务