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张国良:《如何做好部门正职》

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课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 培训开发

课程编号 : 12325

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适用对象

全体管理者及员工

课程介绍

【课程背景】

     一个部门无论大小,搞得好不好,关键在中层正职。中层正职在企业经营管理中起着上传下达的重要作用,关系到公司的战略在部门工作中能否实现和落地。在部门内部,部门正职又承担着领航者、设计者、指挥者的重要角色。所以能否培养一支过硬的中层正职队伍决定了一个企业的成败。

     然而在实际的工作中,由于正职对自己角色认知的错位,在工作中要么没有有效发挥作用,要么事必躬亲,要么搞一言堂,要么搞一把抓,要么不会激励下属,要么不会团队管理......

    本课程将从部门正职的角色定位、常见的角色误区、如何与副职相处、如何授权、如何进行工作管理、如何进行团队管理等全面阐述做好一名正职所具备的素养和技能。

课程目标:

   1、掌握部门正职的角色定位和关键作用;

   2、中层正职如何提升领导力;

   3、中层正职如何进行授权管理;

   4、中层正职如何与副职相处的艺术;

   5、中层正职如何进行工作管理;

   6、部门正职如何进行团队建设与管理。

课程时间:

     2天,每天6小时

课程大纲:

第一部分:部门正职的角色定位与作用

1、说文解字“正”

2、部门正职的角色定位

  • 谋“势”不谋“子”
  • 建制立规不忽视
  • 抓“将”不抓“卒”

3、部门正职的五项主要任务

4、案例讨论:谁的错

5、部门正职作为下属的三项任务

6、部门正职作为同事的两项任务

7、部门正职作为上司的四项任务

8、部门正职管理自身的四项任务

9、部门正职的作用

  • 整合力量,凝聚班子
  • 集思广益,综合意志
  • 沟通价值,调整利益
  • 寻求支持,协调外部
  • 选择方案,决断事务
  • 指挥全局,应急应变

10、新型领导者的角色变迁

  • 从策略者到愿景者;
  •  从指挥者到说书者;
  •  从实干家到教练者;
  •  从系统的构建者到变革者和服务者

11、实战案例演练

第二部分:正职应具备的核心素质  

1、领导者的现状与困惑

2、部门正职的自我领导魅力

3、部门正职领导力塑造

  • 视频案例:垂直极限
  • 管理者的五大权利

4、部门正职必备的职业习惯

5、部门正职应具备的素养:德才兼备,以德为先

6、部门正职“德”的四项修炼

  • 上进心、敬业精神和责任感;
  • 胸怀、眼界和大局观;
  • 自知之明,超越自我
  • 公正廉洁、谦虚文明

7、部门正职“才”的六项修炼

  • 整合力
  • 预见力
  • 执行力
  • 资源配置力
  • 决断力
  • 学习力

8、下属眼里的部门正职

9、上级领导心目中的部门正职

10、副职眼中的部门正职

11、部门正职的角色误区

  • 一言堂
  • 一把抓
  • 一边偏
  • 任人唯亲
  • 重业务、轻政治

12、实战案例讨论

第三部分:部门正职授权管理

1、什么是授权?授权的好处?

2、部门正职为何不愿授权?

3、授权的四种类型

  • 必须授权的
  • 应该授权的
  • 可以授权的
  • 不应授权的

4、授权的原则与方法

  • 充分授权
  • 不充分授权
  • 弹性授权
  • 制约授权(+辅导)

5、授权的流程

6、授权的注意事项

7、实战案例研讨

第四部分:正职与副职的相处艺术

1、正职与副职的矛盾成因

  • 权利上的计较
  • 认识上的分歧
  • 利益上的纷争
  • 处置上的误解

2、正职如何对待副职:

  • 放权、放手、放心、支持
  • 容言、容过、容人、沟通

3、副职心中理想的“一把手”

  • 多谋善断
  • 知人善任
  • 实事求是
  • 沟通交流
  • 勇于负责
  • 以理服人
  • 相互尊重
  • 品质坚毅
  • 敢于放权

4、防止正职与副职矛盾的艺术

  • 志同道合,豁达大度
  • 不拉帮结派,不争功
  • 胸怀全局,克己让人
  • 尊重他人,不嫉贤妒能

5、化解正职与副职矛盾的艺术

  • 及时沟通
  • 泄洪排沙
  • 以相制将

6、如何正确处理正职和副职之间关系

7、正职和副职要做到“五个相互”

8、正职与副职沟通的三种语言模式

9、练习题:该怎么与副职沟通

10、正职对副职的“十个要”

11、正职对副职的“十个不要”

12、管理不同性格副职的技巧

  • 如何管理指挥型的副职
  • 如何管理关系型的副职
  • 如何管理智力型的副职
  • 如何管理工兵型的副职

13、实战案例研讨

第五部分:部门正职工作推进技巧

1、部门正职工作推进的三项技能

  • 如何贯彻组织任务
  • 如何督导执行过程
  • 如何有效改进工作

2、推动执行技能一:如何贯彻组织任务 

  • 要求1:明确结果——(明确任务)
  • 要求2:进行沟通补充-会议-谈话-纪要-电话等
  • 要求3:确保指令不间断-问询-监控
  • 要求4:一对一负责——(明确责任)
  • 要求5:确保权威性-考核标准到位

3、推动执行技能二:如何督导执行过程

  • 要求1:注重跟踪追究
  • 要求2:深入执行现场
  • 要求3:关注执行瓶颈
  • 要求4:提供服务支撑

4、推动执行技能三:如何有效的改进工作 

  • 要求1:总结成功经验点
  • 要求2:检讨工作改善点
  • 要求3:明确工作改进点

第六部分:部门正职团队管理技能

1、高效团队建设

  • 文化是团队建设的根基
  • 什么是团队?
  • 视频案例:南极大营救
  • 团队的三个条件
  • 自主性
  • 思考性
  • 协作性

2、建立优秀团队的九大步骤

3、高效团队合作的六大要素

4、团队发展的阶段

  • 团队发展的五个阶段,团队的特点与合作对策
  • 团队发展阶段中成员的需求与管理方式
  • 团队发展阶段一:实战案例训练1—感觉差异
  • 团队发展阶段二:实战案例训练2—渐入佳境
  • 团队发展阶段三:实战案例训练3—纯熟默切

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【课程背景】当众多的企业面对业务发展和竞争的巨大压力时,往往最头疼的是员工能力不能达成管理要求,关键人才复制困难,后备人才梯队建设乏力。而员工面对公司发展的同时,也在思考自身的发展道路在哪里?以结果为导向的绩效管理正在将HR管理引入某种意义上的死胡同,而一般意义上的培训发展无法本质解决员工的能力提升,“空降兵”的引进也不能根本上解决公司人才紧缺的困境,诸多的矛盾引发我们思考: 深陷KPI和绩效管理中的企业,HR未来的发展道路在哪里?是什么真正制约了业务的发展,领导者关注的各种管理问题背后的HR解决思路是什么?如何构建企业的素质模型和任职资格管理体系,实现员工的多通道发展?如何从根本上解决公司人才“青黄不接”的难题?如何将胜任素质模型、任职资格标准与人才盘点、人才梯队、员工选拔与激励进行有效的衔接?【课程收益】1、掌握人才管理的CARD模型构建方法2、掌握胜任力素质模型的作用与构建步骤3、学会用BEI行为事件访谈等方法构建胜任力素质模型4、熟悉任职资格标准的组成与建立的流程5、掌握任职资格标准的编制方法与认证方式6、综合运用素质模型模型与潜力、绩效评估进行关键人才识别7、学会人才盘点的方法与人才地图的构建8、掌握人才梯队搭建的方法与操作要点【课程特点】本课程为初阶课程的深化课程。初阶课程帮助HR从人事管理(关注事务性工作)到人力资源管理(关注岗位与流程)的华丽转身,中阶课程将帮助HR人员从人力资源管理(关注岗位与流程)到人力资源管理(关注人的素质与能力发展)。本课程为国内首创,是帮助HR人员实现职业生涯的快速成长的助推器。【课程时长】 3天(6小时/天)【课程大纲】第一单元:开启人才管理新模式案例分析:公司发展的困境什么是人才管理人才管理与人力资源管理的区别人才管理的目标就是提供足够数量的高质量人才案例工具:如何确定人才数量案例工具:如何制定公司三年人才战略工具:人才管理的CARD模型第二单元:人才标准体系—胜任力素质模型一、素质的由来与内涵考考你:哪一个是好司机讨论:员工绩效决定因素素质的由来与内涵案例:医生A和医生B的故事工具:素质的冰山模型与洋葱模型讨论:项羽为何败给刘邦优秀企业素质模型实践:联想与万科胜任力基本概念与模型二、胜任力素质模型构建的方法胜任力建模的方法BEI行为事件访谈法专家小组法问卷调查法演练:BEI行为事件访谈胜任力素质模型构建的六大步骤案例:某公司构建胜任力素质方法胜任力素质的描述方法三、胜任力素质模型的应用1.   基于素质的人才盘点2.   基于素质的人才甄选3.   基于素质的员工培养4.   基于素质的人才梯队建设5.   案例:某大型公司基于胜任力素质的培训计划四、工具:素质标准词典库2.   BEI行为访谈大纲3.   BEI行为访谈表4.   胜任力重要性调查问卷5.   胜任力与绩效相关关系调查问卷第三单元:人才标准体系—任职资格体系开发一、任职资格与企业发展任职资格与企业发展案例:T公司的烦恼任职资格管理的内涵任职资格的区分任职资格与素质模型任职资格与绩效管理任职资格与任职条件任职资格与职称管理二、任职资格体系设计任职资格管理理论基础任职资格设计路径职业发展通道的构建的三个步骤案例:华为公司的职业发展通道设计横向分类——职族、职类划分纵向分级—任职资格等级标准设计角色等级定义的参考维度三、任职资格等级标准设计1.   任职资格标准的结构2.   资格标准的设计方法3.   胜任素质的编写要求4.   行为标准的设计原则与思路5.   案例:某公司人力资源人员行为单元6.   行为标准的设计要点7.  演练:行为标准的设计四、任职资格认证与应用管理1.   任职资格认证的四原则与流程2.   任职资格标准各模块适用范围3.   任职资格认证评价方法4.   案例:任职资格认证360度评价法5.   能力标准认证通常采用的认证方法6.   认证等级评定7.   任职资格管理应用领域建立职业发展通道构建人才梯队员工能力发展实施有效激励五、工具:用鱼骨图设计行为单元360°评估法任职资格标准评定表某公司任职资格标准第四单元:人才评价体系—人才评鉴体系甄选人才测评与人才评鉴的区别人才评鉴的维度筛选与评估时的工具选择工具:人才评鉴的工具甄选如何在选才流程中应用评价体系?工具:无领导小组的应用工具:评鉴中心工具:360度测评第五单元:人才盘点体系——关键人才盘点一、人才盘点创造竞争优势案例:为何成功的中层却变成了失败的高管突破企业管理的人才困境人才盘点是培养人才的成功关键什么是人才盘点人才盘点的价值(为何盘)人才盘点的内容(盘什么)人才盘点的范围(盘什么)人才盘点的时机(什么时间盘)人才盘点的方式(怎么盘)二、人才盘点的组织盘点伟大的领导,还是伟大的组织组织盘点的模板组织氛围的盘点内容为何测评敬业度而不是满意度“员工满意度调查”的误区盖洛普公司的Q12盘点三、组织盘点的人才盘点识别组织的关键岗位关键岗位的评估流程寻找公司的高潜人才高绩效员工≠高潜质员工基于能力、绩效与潜能的高潜力员工评价识别关键人才能力识别绩效识别潜力识别2.   工具:潜力提取的五步法四、绘制组织人才地图1.   从战略地图到人才地图2.   案例:GE\HP\Adidas的人才九宫格3.   案例:联想集团的两会4.   案例:联想集团的关键人才标准五、人才盘点的操作方法与步骤1.   人才盘点的六步流程2.   准备人才盘点3.   开好人才盘点会议4.   其他关键问题六、工具:1、关键岗位评估模型2、能力与绩效九宫格3、潜力与绩效九宫格4、基于组织结构拓展型人才地图第六单元:人才培养体系—后备人才梯队搭建一、人才梯队保障企业持续竞争力人才战略的落地措施-人才梯队建设案例:丰田与吉利集团的人才梯队国内企业人才梯队建设面临的普遍困境二、人才梯队建设的方法与步骤人才梯队建设的“一库四机制”人才梯队建设的流程案例:神威药业人才梯队建设流程人才梯队建设的五大核心任务入库:人才盘点后备人才的继任计划-明确继任人出库:岗位人才的甄选人才出库选拔机制三、人才梯队的培养方法1.   人才梯队培养的六个方法2.   案例:海尔战略人才的多元化培训方式3.   不同培训方法的效果比较4.   工具:人才培养体系的发展阶段模型5.   案例:中粮集团特色的人才培养方法6.   人才梯队培养的责任划分出库认证的操作方法案例:美的集团人才战略管理机构四、工具:1.   人才盘点的FKP模型2.   入库测评报告3.   后备人才继任计划表能力重要性—可塑性矩阵表    
• 张国良:让员工跑起来——员工激励技能
【课程背景】现在企业的竞争不仅仅是人才的竞争,更重要的是人才效能的技能。我们能买到员工的时间,能买到员工的工作,但是无法买到员工的工作热情。如何点燃员工的工作激情,如何提高人才的使用效率,成为摆在企业CEO、部门经理和人力资源工作人员面前的重大课题。作为一名部门经理经理、主管,必须从战略高度努力构建高效实用的激励机制,最大限度地激发人才潜能,创建优秀团队,塑造卓越的企业文化,推动组织变革与创新,最终实现组织的持续发展。【课程目标】 1.认识到激励对企业管理的重要性; 2.掌握激励的内涵和基本原理; 3.学会激励的工具和方法; 4.熟悉针对不同时代背景与性格特征员工激励技巧。【课程对象】企业部门经理、主管、总监、总经理【课程时间】1-22天,每天6小时【课程大纲】第一部分:赋能让员工跑起来管控的消亡与强个体的崛起案例:“流水无情”的领导员工激励≠员工奖励测试:您是一个善于激励别人的领导者吗?员工激励的前提:找准需求有关需求理论的发展脉络激励的三大误区有效激励的四个原则1)物质激励与精神激励相结合2)正激励与负激励相结合3)内在激励与外在激励相结合4)组织目标与个人目标相结合第二部分:激励理论应用技巧人性论案例:海尔的斜球体理论案例:联想的发动机理论ERG成长理论案例:美的公司的业务拆分案例:联合利华的员工职业发展通道赫茨伯格的双因素理论案例:某公司薪酬的烦恼期望理论案例:为什么小王工作没有激情公平理论案例:这样做公平吗?强化理论案例:嗑瓜子效应案例:新加坡的鞭刑五种成本最低且最有效的激励方式   þ掌声  þ赞美  þ拥抱  þ鲜花  þ仪式第三部分:因人而异的激励技巧案例分析:不合群的陈军95后员工的成长的失败背景领导95后员工的五大禁忌95后员工“六感”激励法四种不同类型的员工行为风格指挥型员工表达型员工智力型员工工兵型员工四种类型员工的激励要点问题员工的激励方法功高盖主型员工标新立异型员工闷葫芦老黄牛型员工挑剔爱找茬型员工
• 张国良:《让目标实现由偶然变必然—过程管理七步法》
【课程背景】马云曾讲说过:“没有过程的结果只能是垃圾,因为不能复制;既有结果,也有过程才叫成功”。所以,结果固然重要,但是结果的实现必须由过程管理才能得到有力的保障。有些管理者,天天喊着“我只看结果,不管过程”!其实这样走入了管理的失衡状态,其结果的实现有偶然因素。还有很多管理者,虽然知道过程管理很重要,但是不知道如何去抓过程,既没有方法也没有工具,要么控制的过严,影响了员工的工作积极性;要么缺乏重要节点管控,使工作偏离方向;到底如何进行过程控制与管理呢?有没有相应的流程和方法?有没有相应的工具可以借鉴呢?本课程从过程管理的价值出发,通过目标的设定与分解、策略拟定、计划编制、流程梳理、确定管控模式、过程检查、管理复盘等7个步骤,手把手教给管理者如何建立基于目标实现的过程管理体系,掌握过程管控的工具与方法,从而最终使目标的实现由偶然变必然。【课程目标】1、掌握目标实现的7个步骤;2、学会目标设定与分解的5个方法;3、熟悉策略拟定的3个操作工具;4、掌握计划编制的7个要素;5、学会利用3个要素绘制流程图;6、掌握根据任务与能力采用4种不同的管控模式;7、学会过程检查的9个方法与注意事项;8、熟悉复盘的4个步骤与1个画布。【课程对象】企业中高层管理人员【课程时间】2天,每天6小时【课程大纲】第一部分:管理就是要抓过程1、案例:某公司的年度目标为何没有实现?2、马云:没有过程的管理是垃圾3、柳传志的管理精髓:明确做成结果的边际条件4、90%企业绩效失败原因:没有过程管理5、管理=清晰结果+过程管控6、PDCA工作法与SDCA工作法7、目标管理的十字架理论与7步循环法8、工具:目标管理过程检测表第二部分:第一步——明确目标先有目标还是先有工作?清晰的目标是管理的起点目标与标准、目的的区别目标管理的SMART原则目标的两种类型:指标式目标和计划式目标目标确定的两个方法德鲁克的七大领域法平衡计分卡法(BSC)目标分解的方法:剥洋葱法目标分解工具:分解矩阵实现目标的可视化练习:目标分解第三部分:第二步——拟定实现策略策略与目标、计划的关系策略拟定的方法:头脑风暴+鱼骨图分析+策略矩阵头脑风暴的方法与注意事项案例:美国GE的群策群力鱼骨图绘制的MECE法通过策略矩阵进行策略评估练习:根据目标拟定策略第四部分:第三步——计划编制方法计划是目标实现的桥梁管理者为何“忙盲茫”案例:任经理的一天计划的预见性与可变性案例:辽沈战役中作战计划编制计划编制的4个层次别让资源成为困扰你目标实现的障碍案例:他如何用6个月改变了他人20年都奈何不了的难题计划编制的7个步骤编好计划的5W2H法则区别计划的优先级:计划管理的四象限法则计划编制的ABC工作法练习:编制月计划第五部分:第四步——确定工作流程创造客户价值的是流程而非岗位案例:麦当劳的成功经验管理是管事还是管人?企业绩效提升的三板斧:人、架构和流程流程防止差错并提高效率案例:靠什么完成不能完成的工作流程梳理的三要素:流程步骤、时间标准和工作标准流程工具:流程表+流转单练习:流程编制第六部分:第五步——确定管控模式VUCA时代需要赋能而非控制思考:为何美军17年消灭不了塔利班案例:海底捞的管控模式分享员工管控的四种模式完全授权不完全授权弹性授权制约授权四种管控模式评估模型:管控模式9宫格员工管控的OPERA模型工具:《管控评估表》+《管控表》案例讨论:为何李主任的管控失败了?过程跟踪管控的四种模式管理员式辅导员式顾问式协调员式10、练习:根据某项工作确定管控模式第七部分:第六步——过程跟踪与检查没有检查就没有执行力案例:不该发生的悲剧过程检查的节点有哪些过程检查的9种方法管理者要学会深潜与走动式管理案例:韦尔奇的深潜艺术案例:雷.克劳克的走动式管理过程检查四个注意事项日会、周会与月度检查会议召开方法做好过程检查的记录与反馈第八部分:第七步——做好管理复盘案例:林彪成为“战神”的奥秘——复盘AAR(行动后反思)是怎样成就美军的复盘与总结的区别柳传志的“复盘”方法论把失败转化为财富把成功转化为能力复盘的五大核心价值复盘技能:剥洋葱提问法(what-how-why)复盘的四个步骤回顾目标评估策略反思过程总结规律复盘工具:复盘画布复盘会议的汇报规则管理复盘的5求求真求实求学求内求道

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