做企业培训,当然要找对好讲师!合作联系

韩国凯:设计职业发展通道

韩国凯老师韩国凯 注册讲师 172查看

课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 职业规划

课程编号 : 11296

面议联系老师

适用对象

企业的中高管人员,HR人员,培训运营人员

课程介绍

【课程介绍】职业发展,是从业人员在职业生涯中职业、职位的变动以及职业发展目标实现的整个过程,同时也是实现企业发展和员工发展双赢的重要工具。对企业而言,员工职业发展的目的是保留有价值的员工,提高员工对公司的贡献,提升员工自身价值。

    职业通道是指一个员工的职业发展计划。对企业来说,可以让企业更加了解员工的潜能;对员工来说,可以让员工更加专注于自身未来的发展方向并为之努力。这一职业发展计划要求员工、主管以及人力资源部门共同参与制定。员工提出自身的兴趣与倾向,主管对员工的工作表现进行评估,人力资源部门则负责评估其未来的发展可能。

本课程是实战型课程,边讲边练,完全结合自己企业的实践,希望对您有所帮助。

【课程收益】

1. 理解职业发展与企业核心竞争力

2. 掌握设计职业发展通道的基础——岗位管理

3. 掌握职业发展通道的设计方法

4. 理解并掌握职业发展通道运转保证核心机制之一:公司机制保障

5. 理解并掌握职业发展通道运转保证核心机制之二:培训与学习建设

【课程特色】

1. 高战位:从战略角度思考人才复制系统的定位。

2. 低入手:把高的理论落地到流程、方法和工具。

3. 系统性:从系统看人才复制系统如何建设,并重点把握几个建设的管建环节。

4. 案例:把复杂的道理通过简单的逻辑和案例进行呈现。

5. 工具拿来即用:所有的方法都是讲师在实践中获取及验证,可以拿来即用。

【适合学员】 企业的中高管人员,HR人员,培训运营人员

【授课时长】 1天

【课程大纲】《设计职业发展通道》    

 PART 01 解析:职业发展与企业核心竞争力

    一、组织能力建设与人才发展

1、案例解析:XX企业组织发展案例

2、组织发展的核心动力,揭示企业目标、业务发展和组织能力的关系

二、CEO是首席教育官

1、人才梯队:谁是你的萧何、张良?谁是你的刘伯温?

    2、组织发展与个人发展

    三、全生命周期的职业发展管理模式

1、全生命周期的职业发展模式

2、全生命周期职业发展各阶段的核心任务

案例解析:XX企业全生命周期的职业发展管理

PART 02 设计职业发展通道的基础——岗位管理

一、岗位管理族群

1、岗位族群的分类

分类一:管理类、技术类、技能类

案例解析:

分类二:管理类、技术类、管理技术类、操作类

案例解析:

选择适合你公司的分类标准

2、方法论:如何进行岗位类别划分

(1)定义岗位

(2)对现有岗位进行分类

练习:对本公司岗位进行分类

二、岗位级别

1、依据——岗位价值评估

2、解析:岗位价值评估

评价要素

评价内容

评价过程

评价结果

3、案例分析:岗位等级结果

案例1

案例2

案例3

三、岗位胜任力

1、文化能力

2、专业能力

3、潜能

PART 03 设计职业发展通道

    一、职业发展成长的基本原则

1、管理者转身

2、技术人员转身

案例解析:职业发展通道

二、设计职业发展通道

1、设计主通道:管理通道、技术通道、技能通道(可根据企业还可增加:营销通道、操作通道等,一般为3-4个通道)

练习:选择企业适合的职业主通道

2、根据通道,整合相应的岗位到对应位置

案例解析

练习:把企业岗位安置在合适的位置

3、设计职业发展路径

路径一:纵向的路径

路径二:横向的路径

案例解析

练习:设计职业发展路径

三、设计现实职业发展的能力晋级阶梯

1、岗位能力设计

案例解析

练习:根据真实岗位,设计该岗位的晋级需要的知识和技能

2、知识地图(或技能地图)

案例解析

PART 04 职业发展通道运转保证核心机制之一:公司机制保障

    一、明确的制度要求

1、制度案例

2、明确人才发展过程中的制度保证

3、责任人:CEO

二、选拔机制

1、企业人才内生选拔的路径

案例解析:

2、选拔条件——CDE原则

(1)企业价值观条件(首要条件)

(2)业绩条件

(3)技能条件

案例解析:

练习:设计本企业的人才选拔条件

三、人才库的建设

1、储备人才库

2、后备梯队人才库

3、人才库建设的九宫格

PART 05职业发展通道运转保证核心机制之二:培训与学习

    一、学习地图

    案例解析:员工职业发展过程中的学习地图

二、培训机构设置

1、培训的“人力——业务”部门分工

2、培训中心

3、领导力学院

案例解析:

三、课程体系保障

1、课程系统

2、课程开发

四、讲师队伍建设

1、内部讲师队伍建设

2、外部讲师队伍建设

五、培训平台建设

案例解析

小结

韩国凯老师的其他课程

• 韩国凯:如何培养和发展员工
【课程介绍】 企业管理者需要考虑的几个问题:定战略、搭班子、带队伍,管理者的职能由靠个人的能力打天下转变为带领团队打天下。那么我们要思考几个问题:员工为什么要跟着你走?你是如何帮助员工提升业绩的,进而提升组织的业绩?你是怎么一步步帮助员工成长的?你该如何塑造本部分积极向上的组织氛围?……本课程将从这些问题出发,逐渐的帮管理者找到带领员工的一些方法和工具。【课程收益】1. 理解人本匹配的本质2. 能够利用检查、辅导和复盘工具来帮助员工发现问题3. 能够利用业绩沟通帮助员工进行业绩改进4. 理解带好团队的首要任务是塑造积极地组织氛围5. 掌握培养人才所需要的培训能力6. 掌握培养人才所需要的授权能力【教学方式】理论讲解固本溯源;案例的分析让帮你理解如何做;具体的方法和工具帮您找到落地的途径;练习题可以使你掌握方法;情景模拟使你会操作。【课程特色】    1、高战位:从核心竞争力、组织可持续发展入手。    2、低入手:从流程、方法和工具开始,从每一句话该怎么说开始教会您。3、系统性:系统看待本部门的人力资源问题,避免点状思维带来的弊端4、案例:把复杂的道理通过简单的逻辑和案例进行呈现。5、拿来即用:所有的方法都是讲师在实践中获取及验证,可以拿来即用。【适合学员】管理者【授课时长】1天【课程大纲】《如何培养和发展员工》     PART 01用好人才及帮助员工提升业绩    一、人岗匹配1、岗位定位与胜任力2、人才匹配的3个关键二、团队优势,发挥特长三、做好业绩管理1、业绩管理问题及误区业绩管理的主要问题绩效管理的误区2、绩效管理的良性循环3、具备把目标转化为工作计划的能力(DIPS表的应用)案例+练习4、情景辅导情景辅导:员工的发展阶段八字方针PDCA循环5、复盘复盘工具及案例复盘练习6、如何进行绩效沟通,帮助员工做好绩效改进绩效沟通的四个阶段场景案例及分析PART 02 培养及发展人才一、抓住机会培养员工1、管理者的责任2、任何场所、任何形式的培养员工二、管理者发展人才的关键技能之一——做好文化管理,保证“根红苗正”1、文化是如何产生并运行的?2、体验感知——实践沉淀——信仰定型3、企业文化的传承三、管理者发展人才的关键技能之二——提升自己的培训能力1、认识学习规律2、要清晰你的员工需要培训哪些知识和技能案例+练习3、管理者培训能力的模型4、如何做好培训与实践的衔接——PARR案例+练习四、管理者发展人才的关键技能之三——授权能力1、授权是什么工作分配预授权有什么不同2、工作矩阵:哪些事情需要授权,哪些事情不易授权练习:工作与授权3、授权的步骤第一步:授权人自己要做好工作计划,明确要授权的工作任务和目标。第二步:授权人和被授权者沟通:授权好处工作任务和目标要求和权限沟通工具:TB表案例:TB表练习:TB表第三步:被授权人制定工作计划。第四步:授权人与把授权人沟通    第五步:向有关人员公示授权内容。第六步:被授权人执行工作计划第七步:授权人做好过程跟进:第八步:完成任务的小结鼓励被授权人点评任务完成过程中的优点和需要进步的地方。案例:如何点评练习:点评小结
• 韩国凯:人才梯队建设
【课程介绍】企业从重视内部“人才梯队建设”开始走向成熟,因为这一管理过程将直接影响企业人才的内部晋升机制建设,直接影响企业的干部梯队建设,直接影响员工的满意度,直接影响公司的组织氛围。实际工作中,很多企业非常想建设这一系统,但是不知道该如何下手,或者有高大上的形式,但是不容易落地。HR人员是企业人才梯队管理的组织者,真正起到关键作用的是员工的直接上级和指导老师,因此建设一支有素质,同时又重视员工发展的管理者队伍是企业人才梯队管理成功的关键。本次课程我们将重点和各位探讨作为管理者如何帮助企业建设人才梯队管理。【课程收益】收益1:理解组织能力与企业发展战略的关系收益2:理解人才梯队建设的“一手软+一手硬”收益3:掌握人才胜任力收益4:掌握人才盘点的方法收益5:掌握人才库的建设方法收益6:掌握人才培养的机关关键要素收益7:掌握人才培养的各项技能【课程特点】系统化、工具化、可操作【适合学员】HR人员【授课时长】2天             【课程大纲】《人才梯队建设》Chapter 01 企业战略与组织能力一、企业战略与组织能力1、显性踏板:业务踏板2、隐性踏板:组织能力案例解析:跨越非连续性业务链二、CEO是首席教育官1、人才梯队:谁是你的萧何、张良?谁是你的刘伯温?    2、组织发展与个人发展Chapter 02 什么是人才梯队建设一、人才在企业生长的全生命周期案例解析:某企业全生命周期的职业发展管理二、人才梯队建设的步骤人才盘点——人才的规划——建设人才库——基础建设:建设职业发展通道、能力模型和学习地图——识别人才——人才培养——人才测评与选拔三、人才发展的生命周期1、全生命周期的人才发展系统案例解析:每个子课题的案例共创练习:设计本公司全生命周期的人才发展四、人才梯队建设的关键1、一手硬:选对人、用对人、评估人2、一手软:发展人Chapter 03 人才梯队建设的基础——岗位胜任力一、岗位胜任力1、岗位胜任力:核心能力、专业能力、通用能力2、案例解析:案例1:基层岗位的胜任力案例2:基层管理者的胜任力案例3:中高层管理者岗位的胜任力Chapter 04 人才盘点一、人才测评的总纲——“人才九宫格”1、人才九宫格2、人才测评的方法二、中高层管理者的人才盘点——360评价1、案例:某企业人才盘点的时机、方法三、基层员工的人才测评与盘点1、案例1:生产人员的测评方法2、案例2:技术人员的测评方法3、案例3:销售员的测评方法Chapter 05建设人才库    一、人才库分类1、后备人才库2、阶梯人才库案例:人才库二、案例解析:人才库1、人才盘点标准2、关键人才库3、接班人计划Chapter 06人才培养一、学习地图纵横立体化学习地图:晋升学习包、横向学习包二、人才成长的路径1、管理人才发展的6个转身2、技术类人才发展的5个阶段三、人才培养的几个阶段实习期、试岗期、定向培养期、成长期四、常用的人才培养的方法1、副职或助理计划2、师带徒3、授权五、几个计划及执行1、《培养方案》案例及示范2、《师徒协议》案例及示范3、《员工个人职业发展计划》案例及示范Chapter 07 培养及发展人才的能力一、抓住机会培养员工1、管理者的责任2、任何场所、任何形式的培养员工二、管理者发展人才的关键技能之一——做好文化管理,保证“根红苗正”1、文化是如何产生并运行的?2、体验感知——实践沉淀——信仰定型3、企业文化的传承三、管理者发展人才的关键技能之二——提升自己的培训能力1、认识学习规律2、要清晰你的员工需要培训哪些知识和技能案例+练习3、管理者培训能力的模型4、如何做好培训与实践的衔接——PARR案例+练习四、管理者发展人才的关键技能之三——授权能力1、授权是什么工作分配预授权有什么不同2、工作矩阵:哪些事情需要授权,哪些事情不易授权练习:工作与授权3、授权的步骤第一步:授权人自己要做好工作计划,明确要授权的工作任务和目标。第二步:授权人和被授权者沟通:授权好处工作任务和目标要求和权限沟通工具:TB表案例:TB表练习:TB表第三步:被授权人制定工作计划。第四步:授权人与把授权人沟通    第五步:向有关人员公示授权内容。第六步:被授权人执行工作计划第七步:授权人做好过程跟进:第八步:完成任务的小结鼓励被授权人点评任务完成过程中的优点和需要进步的地方。案例:如何点评练习:点评小结
• 韩国凯:人才梯队建设
【课程介绍】 企业从重视内部“人才梯队建设”开始走向成熟,因为这一管理过程将直接影响企业人才的内部晋升机制建设,直接影响企业的干部梯队建设,直接影响员工的满意度,直接影响公司的组织氛围。实际工作中,很多企业非常想建设这一系统,但是不知道该如何下手,或者有高大上的形式,但是不容易落地。HR人员是企业人才梯队管理的组织者,真正起到关键作用的是员工的直接上级和指导老师,因此建设一支有素质,同时又重视员工发展的管理者队伍是企业人才梯队管理成功的关键。本次课程我们将重点和各位探讨作为管理者如何帮助企业建设人才梯队管理。【课程收益】收益1:理解组织能力与企业发展战略的关系收益2:理解人才梯队建设的“一手软+一手硬”收益3:掌握人才胜任力收益4:掌握人才盘点的方法收益5:掌握人才库的建设方法收益6:掌握人才培养的机关关键要素【课程特点】系统化、工具化、可操作【适合学员】HR人员【授课时长】1天             【课程大纲】《人才梯队建设》   Chapter 01 企业战略与组织能力一、企业战略与组织能力1、显性踏板:业务踏板2、隐性踏板:组织能力案例解析:跨越非连续性业务链二、CEO是首席教育官1、人才梯队:谁是你的萧何、张良?谁是你的刘伯温?    2、组织发展与个人发展Chapter 02人才梯队建设一、人才在企业生长的全生命周期案例解析:某企业全生命周期的职业发展管理二、人才梯队建设的步骤人才盘点——人才的规划——建设人才库——基础建设:建设职业发展通道、能力模型和学习地图——识别人才——人才培养——人才测评与选拔三、人才发展的生命周期1、全生命周期的人才发展系统案例解析:每个子课题的案例共创练习:设计本公司全生命周期的人才发展四、人才梯队建设的关键1、一手硬:选对人、用对人、评估人2、一手软:发展人Chapter 03 人才梯队建设的基础——岗位胜任力一、岗位胜任力1、岗位胜任力:核心能力、专业能力、通用能力2、案例解析:案例1:基层岗位的胜任力案例2:基层管理者的胜任力案例3:中高层管理者岗位的胜任力Chapter 04 人才盘点一、人才测评的总纲——“人才九宫格”1、人才九宫格2、人才测评的方法二、中高层管理者的人才盘点——360评价1、案例:某企业人才盘点的时机、方法三、基层员工的人才测评与盘点1、案例1:生产人员的测评方法2、案例2:技术人员的测评方法3、案例3:销售员的测评方法Chapter 05建设人才库    一、人才库分类1、后备人才库2、阶梯人才库案例:人才库二、案例解析:人才库1、人才盘点标准2、关键人才库3、接班人计划Chapter 06人才培养一、学习地图纵横立体化学习地图:晋升学习包、横向学习包二、人才成长的路径1、管理人才发展的6个转身2、技术类人才发展的5个阶段三、人才培养的几个阶段实习期、试岗期、定向培养期、成长期四、常用的人才培养的七种方法五、几个计划及执行1、人才培养中的几个“师”案例:某企业的人才培养过程中的几个“师”2、几种必备计划与方案《培养方案》、《师徒协议》、《员工个人职业发展计划》案例:某企业的几个计划与方案的使用3、激励机制案例:某企业的人才发展的激励机制小结

添加企业微信

1V1服务,高效匹配老师
欢迎各种培训合作扫码联系,我们将竭诚为您服务