韩国凯：员工职位体系与晋升通道设计实战演练

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课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 员工关系

课程编号 : 11300

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适用对象

企业的中高管人员，HR人员

课程介绍

【课程介绍】职业发展，是从业人员在职业生涯中职业、职位的变动以及职业发展目标实现的整个过程，同时也是实现企业发展和员工发展双赢的重要工具。对企业而言，员工职业发展的目的是保留有价值的员工，提高员工对公司的贡献，提升员工自身价值。

职业通道是指一个员工的职业发展计划。对企业来说，可以让企业更加了解员工的潜能；对员工来说，可以让员工更加专注于自身未来的发展方向并为之努力。这一职业发展计划要求员工、主管以及人力资源部门共同参与制定。员工提出自身的兴趣与倾向，主管对员工的工作表现进行评估，人力资源部门则负责评估其未来的发展可能。

本课程是实战型课程，边讲边练，完全结合自己企业的实践，希望对您有所帮助。

【课程收益】

1. 理解职业发展在组织能力建设中的价值

2. 掌握设计职业发展通道的基础——岗位管理，以及岗位管理的各个要素

3. 掌握职业发展通道的设计方法，并会使用

4. 理解并掌握职业发展通道运转保证核心：内部选拔机制与人才库的建设

5. 掌握个人职业发展的IDP

【课程特色】

1. 高战位：从战略角度思考人才复制系统的定位。

2. 低入手：把高的理论落地到流程、方法和工具。

3. 系统性：从系统看人才复制系统如何建设，并重点把握几个建设的管建环节。

4. 案例：把复杂的道理通过简单的逻辑和案例进行呈现。

5. 工具拿来即用：所有的方法都是讲师在实践中获取及验证，可以拿来即用。

【适合学员】 企业的中高管人员，HR人员

【授课时长】2天

【课程大纲】《员工职位体系与晋升通道设计实战演练》

PART 01 解析：职业发展与组织能力建设

一、组织能力建设与人才发展

1、案例解析：XX企业组织发展案例

2、组织发展的核心动力，揭示企业目标、业务发展和组织能力的关系

二、CEO是首席教育官

1、人才梯队：谁是你的萧何、张良？谁是你的刘伯温？

2、组织发展与个人发展

三、全生命周期的职业发展管理模式

1、全生命周期的职业发展模式

2、全生命周期职业发展各阶段的核心任务

案例解析：XX企业全生命周期的职业发展管理

PART 02 设计职业发展通道的基础——岗位管理

一、岗位管理族群

1、岗位族群的分类

管理类、技术类、管理技术类、操作类

案例解析：

选择适合你公司的分类标准

2、方法论：如何进行岗位类别划分

（1）定义岗位

（2）对现有岗位进行分类

共创练习：对本公司岗位进行分类

二、岗位级别

1、依据——岗位价值评估

2、解析：岗位价值评估

评价要素

评价内容

评价过程

评价结果

3、案例分析：岗位等级结果

案例1

案例2

案例3

共创练习：设计岗位价值评价要素，并模拟评价

三、岗位胜任力

1、岗位胜任力包含内容：文化能力、专业能力、潜能

2、文化能力的行为转化

案例：文化能力的的行为转化及评价标准

共创练习：文化能力的行为转化

3、岗位的胜任力模型

案例：

模拟练习：模拟业绩岗位的胜任力模型

PART 03 设计职业发展通道

一、职业发展成长的基本原则

1、管理者转身

2、技术人员转身

案例解析：职业发展通道

二、设计职业发展通道

1、设计主通道：管理通道、技术通道、技能通道（可根据企业还可增加：营销通道、操作通道等，一般为3-4个通道）

共创练习：选择企业适合的职业主通道

2、根据通道，整合相应的岗位到对应位置

案例解析

3、设计职业发展路径

路径一：纵向的路径

路径二：横向的路径

案例解析

共创练习：设计职业发展路径

三、设计现实职业发展的能力晋级阶梯

1、岗位能力设计

案例解析

共创练习：根据真实岗位，设计该岗位的晋级需要的知识和技能

2、知识地图（或技能地图）

案例解析

PART 04 职业发展通道运转保证核心机制：内部选拔机制与人才库的建设

一、明确的制度要求

1、制度案例

2、明确人才发展过程中的制度保证

3、责任人：CEO

二、选拔机制

1、企业人才内生选拔的路径

案例解析：

2、选拔条件——CDE原则

（1）企业价值观条件（首要条件）

（2）业绩条件

（3）技能条件

案例解析：

共创练习：设计本企业的人才选拔条件

三、人才评价的方法

1、文化能力常用评价方法

2、专业能力常用评价方法

3、潜能的评价的常用方法

四、人才库的建设

1、储备人才库

2、后备梯队人才库

案例：某企业的人才库

共创练习：设计本企业的人才库

3、人才库建设的九宫格

案例：某企业的人才九宫格

PART 05员工个人发展IDP

一、管理转身

1、职业发展的三个路径

案例1：管理人员成长途径

案例2：专业技术类员工职业发展路径

二、管理者的IDP（个人成长计划）制定方法

1、设定目标

测评

2、现状分析

能力测评或SWOT分析

3、探索方案

4、制定计划

5、实施辅导

6、回顾调整

三、管理者的IDP制定工具

1、九宫格制定IDP

案例：某员工的IDP

自我发展练习：制定本人的IDP

小结

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• 韩国凯：员工的职业发展: 【课程介绍】一个人的职业生涯发展应该什么时候做？对比先进的地区，在欧美的教育体系中，安排在初中阶段；在日韩的教育体系中安排在小学阶段或更早；在中国是在大学毕业后，甚至还没有。这个现象导致了我们很多员工从校门走出来的时候还不知道自己要干什么，到了单位也不知道自己为什么来，总之一句话：“我先锻炼锻炼，有经验了之后再说。”这句话反过来会更好——我的目标是XX，我先来锻炼。因此，职业生涯规划对于员工个人是很必要和及时的，对于组织则更重要。组织的人力资源管理体系中，需要建设四大机制：拉力机制、推力机制、压力机制和控制力机制，而员工的“职业目标”是管理实践中“拉力”的主要来源，只有有了目标，员工的潜力才能激发出来，只有有了规划，管理员工的职业发展才能有步骤和节奏——这就是“职业生涯管理”的价值所在。技术类型企业的销售岗位与其他岗位不一样，既要掌握公司产品的技术特点，也要懂得营销，同时还要提升业绩，因此在职业生涯规划过程中，要多维度评估。【课程收益】本课程通过人的“认知”——“行动”逻辑来设计的，通过这次课程，您可以收获到：收益1：初步认知我的职业发展问题收益2：做好职业发展过程中的几个心态调整收益3：理解并掌握数字化时代的人才画像收益4：掌握员工发展的几个保障：明确职业方向、客观评价自我、清晰可行的职业发展规划【课程特点】体验式教学、理论引导、故事启发、系统思考、指导员工规划自己【适合学员】全体员工【授课时长】1天【课程大纲】《员工的职业发展》 Chapter 01 认知员工的成长与发展一、画一棵你自己的“职业生涯树”——初步体验什么是职业生涯1、员工按照自己的职业发展想法，画一棵职业生涯树2、选择3-5位员工代表分享自己画这棵树的每一部分代表什么二、职业生涯的几个时期探索期建立期职业中期职业晚期职业退出期三、案例解析：1、案例：褚时健的曲折职业路2、解析：职业发展的核心Chapter 02 心态转变一、从“模糊的人”变为“清醒的人”1）目标与结果2）目标的力量案例、视频、数据分析二、从“被动的人”变为“主动的人”如何突破舒适区三、从“消极的人”变为“积极的人”坦诚相待客服挫败感案例说明四、由“封闭的人”变为“开放的人”1、开放与分享 2、游戏中获取相处中的“焦点在外”、“双向沟通”l 冲突管理l 与上司和下属友好相处案例解析Chapter 03 数字化时代的人才画像一、岗位胜任力与定岗定级1、人才梯队建设五部曲2、岗位胜任力（人才画像）内容：核心胜任力、专业胜任力、通用胜任力二、案例解析：基层岗位的胜任力1、案例1：销售人员的胜任力“北斗七星图”2、案例2：产品经理的胜任力3、案例3：HRBP的胜任力练习：设计一个基层岗位“北斗七星图”三、案例解析：管理者的胜任力1、案例1：基层管理岗的胜任能力2、案例2：中高层管理岗的胜任力练习：设计你个管理岗位胜任力模型四、案例解析：管理的上三路，决策层的胜任力Chapter 04 员工职业发展的保障之一：选择自己的职业目标一、熟悉企业的职业发展通道1、管理通道2、技术通道3、营销通道4、技能通道案例解析：职业发展通道二、 “职业锚”的选择1、“职业锚”的特点：技术型职业锚、管理型职业锚、创造型职业锚、独立型职业锚、安全型职业锚、服务型职业锚、挑战型职业锚、生活型职业锚2、员工互动：职业锚的选择Chapter 05 员工职业发展保障之二：“我”的能力测评及提升一、组织能力建设中的三种能力要求文化能力（价值观）、专业能力（知识、技能、经验）、岗位能力（潜能）二、文化能力（价值观）案例：文化能力测评：笔试：我对企业文化掌握多少？三、业绩1、自我业绩评估及业绩提升2、业绩目标四、专业胜任能力和潜能1、知识、技能和潜能的要求2、管理岗位对于知识、技能和潜能重点3、销售岗位对于知识、技能和潜能的要求4、技术岗位对于知识、技能和潜能重点5、技能岗位对于知识、技能和潜能重点Chapter 06 员工职业发展保障之三：“我”的职业生涯规划书按照《职业发展规划书》内容，辅导员工形成自己的职业生涯规划1、职业现状2、职业目标3、行动规划（业绩、能力）4、职业评估（HR及上级填写）5、面谈记录（HR及上级填写）案例、引导、练习：个人职业生涯规划小结

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