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韩国凯:人才梯队建设

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课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 职业规划

课程编号 : 11293

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适用对象

HR人员

课程介绍

【课程介绍】 

企业从重视内部“人才梯队建设”开始走向成熟,因为这一管理过程将直接影响企业人才的内部晋升机制建设,直接影响企业的干部梯队建设,直接影响员工的满意度,直接影响公司的组织氛围。实际工作中,很多企业非常想建设这一系统,但是不知道该如何下手,或者有高大上的形式,但是不容易落地。

HR人员是企业人才梯队管理的组织者,真正起到关键作用的是员工的直接上级和指导老师,因此建设一支有素质,同时又重视员工发展的管理者队伍是企业人才梯队管理成功的关键。

本次课程我们将重点和各位探讨作为管理者如何帮助企业建设人才梯队管理。

【课程收益】

收益1:理解组织能力与企业发展战略的关系

收益2:理解人才梯队建设的“一手软+一手硬”

收益3:掌握人才胜任力

收益4:掌握人才盘点的方法

收益5:掌握人才库的建设方法

收益6:掌握人才培养的机关关键要素

【课程特点】系统化、工具化、可操作

【适合学员】HR人员

【授课时长】1天             

【课程大纲】《人才梯队建设》   

Chapter 01 企业战略与组织能力

一、企业战略与组织能力

1、显性踏板:业务踏板

2、隐性踏板:组织能力

案例解析:跨越非连续性业务链

二、CEO是首席教育官

1、人才梯队:谁是你的萧何、张良?谁是你的刘伯温?

    2、组织发展与个人发展

Chapter 02人才梯队建设

一、人才在企业生长的全生命周期

案例解析:某企业全生命周期的职业发展管理

二、人才梯队建设的步骤

人才盘点——人才的规划——建设人才库——基础建设:建设职业发展通道、能力模型和学习地图——识别人才——人才培养——人才测评与选拔

三、人才发展的生命周期

1、全生命周期的人才发展系统

案例解析:每个子课题的案例

共创练习:设计本公司全生命周期的人才发展

四、人才梯队建设的关键

1、一手硬:选对人、用对人、评估人

2、一手软:发展人

Chapter 03 人才梯队建设的基础——岗位胜任力

一、岗位胜任力

1、岗位胜任力:核心能力、专业能力、通用能力

2、案例解析:

案例1:基层岗位的胜任力

案例2:基层管理者的胜任力

案例3:中高层管理者岗位的胜任力

Chapter 04 人才盘点

一、人才测评的总纲——“人才九宫格”

1、人才九宫格

2、人才测评的方法

二、中高层管理者的人才盘点——360评价

1、案例:某企业人才盘点的时机、方法

三、基层员工的人才测评与盘点

1、案例1:生产人员的测评方法

2、案例2:技术人员的测评方法

3、案例3:销售员的测评方法

Chapter 05建设人才库

    一、人才库分类

1、后备人才库

2、阶梯人才库

案例:人才库

二、案例解析:人才库

1、人才盘点标准

2、关键人才库

3、接班人计划

Chapter 06人才培养

一、学习地图

纵横立体化学习地图:晋升学习包、横向学习包

二、人才成长的路径

1、管理人才发展的6个转身

2、技术类人才发展的5个阶段

三、人才培养的几个阶段

实习期、试岗期、定向培养期、成长期

四、常用的人才培养的七种方法

五、几个计划及执行

1、人才培养中的几个“师”

案例:某企业的人才培养过程中的几个“师”

2、几种必备计划与方案

《培养方案》、《师徒协议》、《员工个人职业发展计划》

案例:某企业的几个计划与方案的使用

3、激励机制

案例:某企业的人才发展的激励机制

小结

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【课程介绍】 企业从重视内部“人才梯队建设”开始走向成熟,因为这一管理过程将直接影响企业人才的内部晋升机制建设,直接影响企业的干部梯队建设,直接影响员工的满意度,直接影响公司的组织氛围。实际工作中,很多企业非常想建设这一系统,但是不知道该如何下手,或者有高大上的形式,但是不容易落地。HR人员是企业人才梯队管理的组织者,真正起到关键作用的是员工的直接上级和指导老师,因此建设一支有素质,同时又重视员工发展的管理者队伍是企业人才梯队管理成功的关键。本次课程我们将重点和各位探讨作为管理者如何帮助企业建设人才梯队管理。【课程收益】收益1:理解组织能力与企业发展战略的关系收益2:理解人才梯队建设的“一手软+一手硬”收益3:掌握人才胜任力收益4:掌握人才盘点的方法收益5:掌握人才库的建设方法收益6:掌握人才培养的机关关键要素收益7:掌握人才培养的各项技能【课程特点】系统化、工具化、可操作【适合学员】HR人员【授课时长】1-2天             【课程大纲】《人才盘点与人才梯队建设》Chapter 01 企业战略与组织能力一、企业战略与组织能力1、显性踏板:业务踏板2、隐性踏板:组织能力案例解析:跨越非连续性业务链二、CEO是首席教育官1、人才梯队:谁是你的萧何、张良?谁是你的刘伯温?    2、组织发展与个人发展Chapter 02 什么是人才梯队建设一、人才在企业生长的全生命周期案例解析:某企业全生命周期的职业发展管理二、人才梯队建设的步骤人才盘点——人才的规划——建设人才库——基础建设:建设职业发展通道、能力模型和学习地图——识别人才——人才培养——人才测评与选拔三、人才发展的生命周期1、全生命周期的人才发展系统案例解析:每个子课题的案例共创练习:设计本公司全生命周期的人才发展四、人才梯队建设的关键1、一手硬:选对人、用对人、评估人2、一手软:发展人Chapter 03 人才梯队建设的基础——岗位胜任力一、岗位胜任力1、岗位胜任力:核心能力、专业能力、通用能力2、案例解析:案例1:基层岗位的胜任力案例2:基层管理者的胜任力案例3:中高层管理者岗位的胜任力Chapter 04 人才盘点一、人才测评的总纲——“人才九宫格”1、人才九宫格2、人才测评的方法二、中高层管理者的人才盘点——360评价1、案例:某企业人才盘点的时机、方法三、基层员工的人才测评与盘点1、案例1:生产人员的测评方法2、案例2:技术人员的测评方法3、案例3:销售员的测评方法    四、人才库分类1、后备人才库2、阶梯人才库案例:人才库五、案例解析:人才库1、人才盘点标准2、关键人才库3、接班人计划Chapter 05人才培养一、学习地图纵横立体化学习地图:晋升学习包、横向学习包二、人才成长的路径1、管理人才发展的6个转身2、技术类人才发展的5个阶段三、人才培养的成熟度实习期、试岗期、定向培养期、成长期四、常用的人才培养的七种方法五、师带徒(OJT)1、师带徒与培训的区别2、师带徒的关键行为六、人才培养过程中的几类“师”与几个文件1、几类 “师”培训师、辅导师、讲师2、几个文件《培养方案》、《师徒协议》、《员工个人职业发展计划》案例及示范Chapter 06 培养及发展人才的能力一、抓住机会培养员工1、管理者的责任2、任何场所、任何形式的培养员工二、管理者发展人才的关键技能之一——做好文化管理,保证“根红苗正”1、文化是如何产生并运行的?2、体验感知——实践沉淀——信仰定型3、企业文化的传承三、管理者发展人才的关键技能之二——提升自己的培训能力1、认识学习规律2、要清晰你的员工需要培训哪些知识和技能案例+练习3、管理者培训能力的模型4、如何做好培训与实践的衔接——PARR案例+练习四、管理者发展人才的关键技能之三——授权能力1、授权是什么工作分配预授权有什么不同2、工作矩阵:哪些事情需要授权,哪些事情不易授权练习:工作与授权3、授权的步骤第一步:授权人自己要做好工作计划,明确要授权的工作任务和目标。第二步:授权人和被授权者沟通:授权好处工作任务和目标要求和权限沟通工具:TB表案例:TB表练习:TB表第三步:被授权人制定工作计划。第四步:授权人与把授权人沟通    第五步:向有关人员公示授权内容。第六步:被授权人执行工作计划第七步:授权人做好过程跟进:第八步:完成任务的小结鼓励被授权人点评任务完成过程中的优点和需要进步的地方。案例:如何点评练习:点评小结
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【课程介绍】 竞聘是企业选拔人才的重要途径,也是企业进行优胜劣汰的常用方式。“竞聘”这件事情本身也是对竞聘人员的一个课题,一个挑战,也是一种考验。同时,作为竞聘人员也应该适应这种人才的选拔方式。本课程将系统的和大家一起来学习从竞聘岗位的认知到竞聘答辩的整个过程,并对编写竞聘报告、竞聘演讲和竞聘答辩做近距离辅导。【课程收益】收益1:认知组织竞聘一般流程收益2:熟悉竞聘前的准备工作收益3:练习并掌握《竞聘报告》的写法收益4:练习并掌握竞聘演讲的能力收益5:练习并掌握竞聘答辩的能力【教学方式】讲解+案例分析+工具+实战演练【课程特色】【适合学员】竞聘者【授课时长】1+1+1天 (1天讲解,1天竞聘演讲辅导,1天竞聘答辩辅导)【课程大纲】《竞聘辅导》第一天  竞聘常识及关键要点讲解及初步整理《竞聘报告》Chapter 01 认知竞聘流程    1、电信行业竞聘一般性流程    案例:竞聘流程案例:竞聘评价模板2、上海电信竞聘评价维度及评价表Chapter 02 竞聘前的准备一、电信行业的人才总体要求1、客户意识2、专业化的服务3、务实4、创新5、世界格局二、竞聘选拔人才的价值观是第一位1、上海电信的企业文化要求默写:企业文化2、上海电信的企业文化任职的层次自我评估:我自己处在那个层次,要有案例说明模型:案例编写三、认知竞聘岗位1、认知岗位职责练习:请写出你要竞聘的岗位职责2、认知岗位的业绩指标练习:请写出你要竞聘岗位的业绩指标3、认知岗位能力(胜任力,人才画像)能力一:知识、技能、经验能力二:潜能,如:客户意识、质量意识、成就欲望、沟通意识练习1:请写出你要竞聘岗位的胜任能力练习2:评估你要竞聘岗位的胜任能力四、做出气我评估的SWOT分析案例:SWOT分析图练习:我的SWOT分析Chapter 03 编写《竞聘述职报告》    一、整体认知竞聘报告    1、竞聘报告案例二、编写技巧1、自我简介简单、轻快练习:自我介绍2、个人岗位经历,以往业绩要求1:职责清晰:在什么部门,什么角色,有什么项目突破,个人的工作体会要求2:具体数据与案例练习:编写个人经历3、个人业绩数据、如表练习:个人业绩编写4、对于竞聘岗位的认知要求1:这个岗位在企业中的价值与位置要求2:清晰:岗位职责,知识、技能、经验、潜能练习:编写竞聘岗位认知5、我的能力特长要求1:针对性:一定不要泛泛的写,要针对竞聘岗位要求2:有案例、数据支撑练习:编写竞聘岗位的能力特长6、我的不足要求:自我认知清楚,可以略写练习:编写我的不足7、到新岗位的初步想法和计划要求1:针对性的编写提升计划(最好与相应的领导提前沟通对此岗位的期望)要求2:具体可行,避免大而化之,保持谦虚练习:编写到新岗位后的工作构想8、我的学习和成长计划要求1:有目标要求2:有具体有计划(切忌大而化之)练习:编写个人IDP三、呈现方式1、若有大屏幕,最好设计成PPT2、若无大屏幕,可以设计成WORD练习:完成个人竞聘述职报告第二天:辅导竞聘演讲一、演讲的基本能力1、思维:结构化思维、逻辑思维、形象思维、信念思维案例:演讲的几种主要思维案例思维训练:演讲的思维现场演练2、个人形象要求案例:演讲者的形象练习:互相检查,提出形象改进建议3、语言能力(1)发音练习:发音(2)语速练习:语速(3)重音练习:重音(4)语调练习:语调4、行为形象(1)肢体动作:站位、行进、手势练习:演讲中的行进与手势(2)眼神:环顾、定点练习:演讲中常用的眼神二、竞聘演讲的要求1、语言要求:洪亮、有中气,语速稳,表达自信2、体现逻辑性:数据表达准确、问题分析逻辑关系清晰3、台风:台上行动大方三、辅导竞聘演讲Step1:根据上面要求和自己的《竞聘报告》简要梳理竞聘演讲提纲,讲师审核通过Step2:学员自选位置,练习竞聘演讲30分钟Step3:每组选一名代表演讲5分钟,讲师点评Step4:四人小组模拟竞聘演讲场景,讲师巡检点评第三天:竞聘答辩辅导一、竞聘答辩心态要求(要在答辩中体现出来)1、建设性思维2、要做一个踏实、上进的人3、学习心态二、常用竞聘问题横向类别及解题方法1、叙述、评估类问题:问题形式,考察要点案例解析:叙述、评估类问题及回答思路2、情景模拟性问题:问题形式,考察要点案例解析:假设性问题及回答思路3、行为性问题:问题形式,考察要点案例解析:行为性问题及回答思路4、挑战性问题:问题形式,考察要点案例解析:挑战性问题及回答思路三、常用竞聘问题纵向分类及解题方法1、案例:竞聘的常用问题级解题方法(请见附件)2、练习:每类问题中选出1-2道题,模拟写出答案四、辅导竞聘答辩Step1:根据上面问题解题要求和自己的经历写出答辩问题内容或思路,讲师审核通过Step2:学员自选位置,练习竞聘答辩30分钟Step3:一共选三名代表答辩15分钟,讲师点评Step4:四人小组模拟竞答辩讲场景,讲师巡检点评五、附件:电信常用竞聘答辩问题分类整理(1)综合表达:1、您如何理解所应聘岗位的职责和素质要求,请说服考评小组您是最胜任这个岗位的人2、请谈谈您对今后工作的设想,您认为目前项目管理中存在哪些问题和不足?您的解决思路是什么?3、对于电信运营等基础数据的真实性,您作为项目管理者应该如何进行监督和控制?4、现有XX经理岗位人员存在哪些问题和不足,您竞聘成功后如何进行自我改善和提升?5、作为电信项目管理者,您认为应如何均衡应对工程淡季和旺季人员管理问题?(二)工作经验:1、专业术语解释,与被试者简要讨论项目管理中发生过的管理问题或专业技术问题案例。2、请说明您在此前的管理工作(或其他经历中)一件您引以为骄傲的,能体现您管理才能的小案例(得意之作)。3、您在此前的管理工作中遇到过什么困难使您印象深刻?您是如何克服的?4、您在以前的工作中有过什么良好的建议?领导是否采纳了?实施效果怎样?(三)工作态度:1、讲一个这样的经历:您的上级给您分配了一件与您工作毫不相干的任务,这样,您的本职工作就无法完成了,您是怎样做的?2、假如您的上级就您的工作和技能做出一些评价,但这些评价与实际不符,您该怎样办?3、您喜欢和什么样的领导共事?4、管理是一种技术,而当下属是一种艺术。你认为作为下属,最有挑战性的事情是什么?(四)沟通协调:1、假设您的上司交给您一项任务,需要客户和同事的支持,但他们对这项任务都持反对态度,虽然您从多方面进行了解释,但仍然没有改观,您将如何应对?能否举一个您工作中曾经遇到的这样的例子?2、假如您的两个同事的冲突已经影响到整个团队,让您去调节冲突,并使冲突双方能够自己解决问题,您会怎样做?3、您与同事之间相处发生问题时,您会怎么做?(五)领导力:1、您将如何建立部门员工对您的信任和尊重?2、您对自己如何评价?您觉得您的同事或部下会如何评价您?3、您如何让您的部下有杰出的工作表现?对于工作表现不尽理想的员工,您会以什么样的激励方式来提升其工作效率?(六)计划与组织:1、您用什么办法来确保每位员工知道如何制定自己的工作目标(也就是那些既富有挑战性,又具有可实现、可衡量、可控制又相互兼容的目标)?2、你怎样确保公司的目标、任务和目的能反映到部门以及个人订立的目标中去?(七)人才培养:1、在评估您的员工的工作表现时,您怎样才能确保评估的客观公正?2、说说您曾经鼓励并奖励员工积极主动或创新性的一些做法。您是怎样鼓励员工的,有时怎样奖励他们的?(八)成本意识:1、谈谈您对部门费用管理,以及监督部门支出的流向等方面的经验或建议。2、您感觉目前部门内部成本费用控制存在的问题有哪些?您有什么好的意见或建议。(九)应变能力:1、您对末位淘汰怎么看?(您对待岗培训怎么看?)2、如果您全部竞聘岗位都落选了,您有什么打算?总结 
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【课程介绍】 竞聘是企业选拔人才的重要途径,也是企业进行优胜劣汰的常用方式。“竞聘”这件事情本身也是对竞聘人员的一个课题,一个挑战,也是一种考验。同时,作为竞聘人员也应该适应这种人才的选拔方式。本课程将系统的和大家一起来学习从竞聘岗位的认知到竞聘答辩的整个过程,并对编写竞聘报告、竞聘演讲和竞聘答辩做近距离辅导。【课程收益】收益1:认知组织竞聘一般流程收益2:熟悉竞聘前的准备工作收益3:练习并掌握《竞聘报告》的写法收益4:练习并掌握竞聘演讲的能力收益5:练习并掌握竞聘答辩的能力【教学方式】讲解+案例分析+工具+实战演练【适合学员】竞聘者【授课时长】1天(建议2天,会增加相应的练习与辅导)【课程大纲】《竞聘辅导》Chapter 01 认知竞聘流程    1、组织竞聘一般性流程    案例:竞聘流程案例:竞聘评价模板2、上海组织竞聘评价维度及评价表Chapter 02 竞聘前的准备一、组织的人才总体要求1、客户意识2、专业化的服务3、务实4、创新5、世界格局二、竞聘选拔人才的价值观是第一位1、组织的企业文化要求默写:企业文化2、组织的企业文化任职的层次自我评估:我自己处在那个层次,要有案例说明模型:案例编写三、认知竞聘岗位1、认知岗位职责练习:请写出你要竞聘的岗位职责2、认知岗位的业绩指标练习:请写出你要竞聘岗位的业绩指标3、认知岗位能力(胜任力,人才画像)能力一:知识、技能、经验能力二:潜能,如:客户意识、质量意识、成就欲望、沟通意识练习1:请写出你要竞聘岗位的胜任能力练习2:评估你要竞聘岗位的胜任能力四、做出气我评估的SWOT分析案例:SWOT分析图练习:我的SWOT分析Chapter 03 编写《竞聘述职报告》    一、整体认知竞聘报告    1、竞聘报告案例二、编写技巧1、自我简介简单、轻快练习:自我介绍2、个人岗位经历,以往业绩要求1:职责清晰:在什么部门,什么角色,有什么项目突破,个人的工作体会要求2:具体数据与案例练习:编写个人经历3、个人业绩数据、如表练习:个人业绩编写4、对于竞聘岗位的认知要求1:这个岗位在企业中的价值与位置要求2:清晰:岗位职责,知识、技能、经验、潜能练习:编写竞聘岗位认知5、我的能力特长要求1:针对性:一定不要泛泛的写,要针对竞聘岗位要求2:有案例、数据支撑练习:编写竞聘岗位的能力特长6、我的不足要求:自我认知清楚,可以略写练习:编写我的不足7、到新岗位的初步想法和计划要求1:针对性的编写提升计划(最好与相应的领导提前沟通对此岗位的期望)要求2:具体可行,避免大而化之,保持谦虚练习:编写到新岗位后的工作构想8、我的学习和成长计划要求1:有目标要求2:有具体有计划(切忌大而化之)练习:编写个人IDP三、呈现方式1、若有大屏幕,最好设计成PPT2、若无大屏幕,可以设计成WORD练习:完成个人竞聘述职报告Chapter 04 竞聘演讲一、演讲的基本要求1、思维:结构化思维、逻辑思维、形象思维、信念思维案例:演讲的几种主要思维案例思维训练:演讲的思维现场演练2、个人形象要求案例:演讲者的形象练习:互相检查,提出形象改进建议3、语言能力(1)发音练习:发音(2)语速练习:语速(3)重音练习:重音(4)语调练习:语调4、行为形象(1)肢体动作:站位、行进、手势练习:演讲中的行进与手势(2)眼神:环顾、定点练习:演讲中常用的眼神二、竞聘演讲的要求1、语言要求:洪亮、有中气,语速稳,表达自信2、体现逻辑性:数据表达准确、问题分析逻辑关系清晰3、台风:台上行动大方三、辅导竞聘演讲(根据时间确定)Step1:根据上面要求和自己的《竞聘报告》简要梳理竞聘演讲提纲,讲师审核通过Step2:学员自选位置,练习竞聘演讲30分钟Step3:每组选一名代表演讲5分钟,讲师点评Step4:四人小组模拟竞聘演讲场景,讲师巡检点评Chapter 05竞聘答辩一、竞聘答辩心态要求(要在答辩中体现出来)1、建设性思维2、要做一个踏实、上进的人3、学习心态二、组织常用竞聘问题横向类别及解题方法1、叙述、评估类问题:问题形式,考察要点案例解析:叙述、评估类问题及回答思路2、情景模拟性问题:问题形式,考察要点案例解析:假设性问题及回答思路3、行为性问题:问题形式,考察要点案例解析:行为性问题及回答思路4、挑战性问题:问题形式,考察要点案例解析:挑战性问题及回答思路三、组织常用竞聘问题纵向分类及解题方法1、案例:竞聘的常用问题级解题方法(请见附件)2、练习:每类问题中选出1-2道题,模拟写出答案四、辅导竞聘答辩(根据时间确定)Step1:根据上面问题解题要求和自己的经历写出答辩问题内容或思路,讲师审核通过Step2:学员自选位置,练习竞聘答辩30分钟Step3:一共选三名代表答辩15分钟,讲师点评Step4:四人小组模拟竞答辩讲场景,讲师巡检点评五、附件:组织常用竞聘答辩问题分类整理案例1、综合表达类问题案例2、工作经验类问题案例3、工作态度:案例4、沟通协调:案例5、领导力:案例6、计划与组织:案例7、人才培养:案例8、成本意识:案例9、应变能力:总结 

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