【课程介绍】
企业从重视内部“人才梯队建设”开始走向成熟，因为这一管理过程将直接影响企业人才的内部晋升机制建设，直接影响企业的干部梯队建设，直接影响员工的满意度，直接影响公司的组织氛围。实际工作中，很多企业非常想建设这一系统，但是不知道该如何下手，或者有高大上的形式，但是不容易落地。
HR人员是企业人才梯队管理的组织者，真正起到关键作用的是员工的直接上级和指导老师，因此建设一支有素质，同时又重视员工发展的管理者队伍是企业人才梯队管理成功的关键。
本次课程我们将重点和各位探讨作为管理者如何帮助企业建设人才梯队管理。
【课程收益】
收益1：理解组织能力与企业发展战略的关系
收益2：理解人才梯队建设的“一手软+一手硬”
收益3：掌握人才胜任力
收益4：掌握人才盘点的方法
收益5：掌握人才库的建设方法
收益6：掌握人才培养的机关关键要素
收益7：掌握人才培养的各项技能
【课程特点】系统化、工具化、可操作
【适合学员】HR人员
【授课时长】1-2天
【课程大纲】《人才盘点与人才梯队建设》
Chapter 01 企业战略与组织能力
一、企业战略与组织能力
1、显性踏板：业务踏板
2、隐性踏板：组织能力
案例解析：跨越非连续性业务链
二、CEO是首席教育官
1、人才梯队：谁是你的萧何、张良？谁是你的刘伯温？
2、组织发展与个人发展
Chapter 02 什么是人才梯队建设
一、人才在企业生长的全生命周期
案例解析：某企业全生命周期的职业发展管理
二、人才梯队建设的步骤
人才盘点——人才的规划——建设人才库——基础建设：建设职业发展通道、能力模型和学习地图——识别人才——人才培养——人才测评与选拔
三、人才发展的生命周期
1、全生命周期的人才发展系统
案例解析：每个子课题的案例
共创练习：设计本公司全生命周期的人才发展
四、人才梯队建设的关键
1、一手硬：选对人、用对人、评估人
2、一手软：发展人
Chapter 03 人才梯队建设的基础——岗位胜任力
一、岗位胜任力
1、岗位胜任力：核心能力、专业能力、通用能力
2、案例解析：
案例1：基层岗位的胜任力
案例2：基层管理者的胜任力
案例3：中高层管理者岗位的胜任力
Chapter 04 人才盘点
一、人才测评的总纲——“人才九宫格”
1、人才九宫格
2、人才测评的方法
二、中高层管理者的人才盘点——360评价
1、案例：某企业人才盘点的时机、方法
三、基层员工的人才测评与盘点
1、案例1：生产人员的测评方法
2、案例2：技术人员的测评方法
3、案例3：销售员的测评方法
四、人才库分类
1、后备人才库
2、阶梯人才库
案例：人才库
五、案例解析：人才库
1、人才盘点标准
2、关键人才库
3、接班人计划
Chapter 05人才培养
一、学习地图
纵横立体化学习地图：晋升学习包、横向学习包
二、人才成长的路径
1、管理人才发展的6个转身
2、技术类人才发展的5个阶段
三、人才培养的成熟度
实习期、试岗期、定向培养期、成长期
四、常用的人才培养的七种方法
五、师带徒（OJT）
1、师带徒与培训的区别
2、师带徒的关键行为
六、人才培养过程中的几类“师”与几个文件
1、几类 “师”
培训师、辅导师、讲师
2、几个文件
《培养方案》、《师徒协议》、《员工个人职业发展计划》
案例及示范
Chapter 06 培养及发展人才的能力
一、抓住机会培养员工
1、管理者的责任
2、任何场所、任何形式的培养员工
二、管理者发展人才的关键技能之一——做好文化管理，保证“根红苗正”
1、文化是如何产生并运行的？
2、体验感知——实践沉淀——信仰定型
3、企业文化的传承
三、管理者发展人才的关键技能之二——提升自己的培训能力
1、认识学习规律
2、要清晰你的员工需要培训哪些知识和技能
案例+练习
3、管理者培训能力的模型
4、如何做好培训与实践的衔接——PARR
案例+练习
四、管理者发展人才的关键技能之三——授权能力
1、授权是什么
工作分配预授权有什么不同
2、工作矩阵：哪些事情需要授权，哪些事情不易授权
练习：工作与授权
3、授权的步骤
第一步：授权人自己要做好工作计划，明确要授权的工作任务和目标。
第二步：授权人和被授权者沟通：
授权好处
工作任务和目标
要求和权限
沟通工具：TB表
案例：TB表
练习：TB表
第三步：被授权人制定工作计划。
第四步：授权人与把授权人沟通
第五步：向有关人员公示授权内容。
第六步：被授权人执行工作计划
第七步：授权人做好过程跟进：
第八步：完成任务的小结
鼓励被授权人
点评任务完成过程中的优点和需要进步的地方。
案例：如何点评
练习：点评
小结
韩国凯