背景：“宰相起于州郡，猛将发于行伍”，管理者很多是从优秀的基层员工提拔而来，较少是管理学科科班毕业，也没有系统地学习管理理论。尤其是刚走上管理岗位，凭经验和感觉行事，摸着石头过河，难免有一些不尽如人意的地方。有调查，中国企业中层管理者管理水平有提升空间，管理团队有断层的困扰，一定程度上影响了企业的经营管理效益。
随着机会驱动企业成长到管理驱动企业成长的变迁，组织越来越注重向管理要效益。而管理干部承上启下，是不可替代的中流砥柱。管理者系统掌握经过实战验证的、行之有效的管理技能，不仅能发挥管理者的重要作用，为高层管理者分忧，还将带出合格的基础管理者队伍，赢在中层。
课程目标：
● 帮助管理者树立正确的管理理念
● 帮助管理者建立系统的管理理论
● 帮助管理者掌握有效的管理工具
● 帮助管理者提升绩效，促进企业经营管理效益
课程时间：1~2天（6小时/天）
课程对象：中层管理者、新晋升中层管理者、储备中层管理者
课程方式：案例研讨＋标杆解析＋视频引导＋游戏启发+故事演绎+工具演练
课程大纲
导入：管理的本质
第一讲：管理自我
解决问题：管理者角色模糊、角色错位
导入：体验游戏“盲人岛”的启示
1. “定位定江山”—角色认知4大意义
2. 规避误区-管理者4种典型角色误区
案例研讨：管理者角色认知错位案例集锦
工具：管理者业务能力—管理能力矩阵
测验：MTP管理者自我检查表
工具：管理者标准工作表
3. 厘清区别-管理者与员工的区别
讨论：管理者与员工最本质的3个区别？
4. 定位角色-管理者角色定位
工具：明茨伯格管理者经典角色理论
六位模型
管理者5类主要工作
中基层管理者胜任能力模型（中欧）
1）新晋升管理者容易遇到的6个主要问题
2）上司、部属和同事对新晋升管理者的期望
3）新晋升管理者的3大转型
4）新晋升管理者快速转型的7个原则
5）新晋升管理者4步开创工作新局面
小结：管理者进阶的6个阶段
任务与产出：编制所在岗位使命及关键职责描述1份
第二讲：管理事务
解决问题：管理者“目标不明确，分解不到位，督促不及时，考核不充分”
导入：案例集锦-企业目标计划管理现状与主要问题
二、运筹帷幄-管理目标
1. 目标管理的6个特征
2. 目标管理解决的8个问题
3. 设定目标的7个步骤
4. 目标分解5个原则
5. 目标追踪的5个方法
6. 目标追踪的4个注意事项
工具：TPPBT范式
PDCA
5W2H
SMART原则
方针目标展开图
沙盘体验：捕鱼达人
视频赏析：谷歌的OKR
任务与产出：编制1份季度OKR
三、落实行动-管理计划
解决问题：管理者计划缺失，流于形式
1. 年度计划编制的4个原则
2. 年度计划编制的程序
1）编制初稿-7个步骤
工具：计划制定程序卡
2）分析研讨-6项标准
工具：QQCT
3）分解展开-3个维度
工具：年度专项计划表
月度工作计划
案例：某集团企业计划管理最佳实践
任务与产出：编制月度工作计划1份
四、量利而行-提升绩效
导入一：为什么要重视和做好绩效管理？
引导案例：有多少“出师未捷”、“壮志难酬”？
导入二：绩效管理体系如何构建？
工具一：OGSM
标杆解析：华为的绩效管理
引导案例：为什么绩效考核“走形式”、“两张皮”？
解决问题：指标与战略规划脱节
指标与实际工作偏离
1. 想清楚逻辑-制定绩效计划
1）制定组织层面绩效目标指标
工具：战略地图
价值树模型
鱼骨图法
研讨：公司的考核指标要不要和员工挂钩？
2）制定团队层面绩效目标指标
工具：任务分工矩阵
3. 制定个人层面绩效目标指标
工具：五因素分析法
基于流程的指标提取法
绩效考核表的七要素
研讨：如何筛选绩效指标，避免眉毛胡子一把抓？
工具：绩效指标的“8项规定”
AHP（层次分析法）
定量指标评分的5种方法
SMART
定性指标评分的7种方法
格里波特四分法
实践案例：Z公司的绩效指标体系（含营销 、研发、设计、售后、后勤）
任务与产出：编制组织/部门/岗位关键绩效指标表
2. 做清楚过程-绩效实施
引导案例：为什么好好的绩效考核捅了马蜂窝？
解决问题：管理者在绩效评估中的误区
绩效评估方法的不足
1）管理者在绩效评估中的误区及应对
2）绩效评估的主要方法
平衡计分卡（BSC）承接战略
关键绩效指标法（KPI）突出要务
目标管理法（MBO）以终为始
研讨：如何解决“计划赶不上变化快”、“不考核不执行”等问题
滚动GS考核法敏捷迭代
特征等级评估法化定性为定量
360度评估法多维反馈
研讨：如何解决360度评估法在中国“人情化”的问题
关键事件法有事说事
工具：STAR
红绿灯考核法
NNI否决项法
强制分布法避免“鱼龙混杂”
研讨：如何优化强制分布法“一刀切”的影响？
实践案例：Y公司的绩效考评
任务与产出：编制组织/部门BSC考核表
编制组织/部门/岗位考核表
3. 说清楚事实-绩效评估
1）绩效评估的5个维度
2）绩效评估的方法
平衡计分卡（BSC）承接战略
关键绩效指标（KPI）突出要务
目标管理（MBO）以终为始
等级评估法化定性为定量
３６０度评估法多角度反馈
强制分布法避免鱼龙混杂
３）绩效评估方法选择的5个原则
案例：Y公司的绩效考评
４. 谈清楚改进-绩效反馈
引导案例：一场不欢而散的绩效面谈
解决问题：绩效面谈不到位
１）绩效反馈的4个原则
２.绩效面谈的技巧
双方信任关系的建立
积极有效的倾听
语言表达的技巧
工具演练：汉堡原则
工具演练：SOFTEN
工具演练：BEST反馈
３）绩效申诉的3个注意事项
任务与产出：与部属绩效沟通并记录
实践案例：B公司的绩效反馈
５.做清楚关系-绩效结果应用
引导案例：为什么“不了了之”、“你考你的，我做我的”？
解决问题：绩效结果应用不充分
解决问题：员工积极性不够
１）绩效结果应用的3个原则
２）绩效结果应用防范4问题
３）绩效结果的7种应用
工具：GPS－II绩效改进导航系统
九宫格
案例：W公司的绩效考评结果应用
第三讲：管理他人
导入：”霍桑试验”与“氧气试验”的启示
五、发挥影响—提升领导
解决问题：管理者领导意识和领导力不够
测验：领导风格类型测评表
1. 五种行为增影响
视频赏析：领导力从何而来
视频赏析：改变要从自己做起
1）知已解彼
工具：情境领导
2）指挥若定
工具：明确下达工作指令5步法
工作分配３原则
3）熔炼团队
视频赏析：大雁之声
图文赏析：海豚捕食
工具：“五导”模型
4）辅导技能
辅导的6个作用
辅导的6个时机
辅导的6个注意事项
工具：员工教导技术
领导情景理论
GROW模型
学习路径图
SOJT
任务与产出：对部属成熟度进行区分，并匹配领导风格
全部课程结束后任务与产出：《改善及提升管理才能之行动计划》
Q&A 提问与互动
课程回顾与总结
付源泉