付源泉：点燃心火-管理者激励艺术

付源泉注册讲师 114查看

课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 其他课程

课程编号 : 28108

联系老师

适用对象

中基层管理者

课程介绍

背景：

传统文化的礼崩乐坏，员工不再“安贫乐道”、恪守本份；西方现代管理思潮涌入，员工开始追求权利，注重发展；贫富悬殊和物欲横流的冲击，人心不再纯净；“80后”、“90后”、“富二代”进入职场，服从不再必然；互联网+时代激发了自我意识，员工不一定爱司爱岗，可能更在意工作的乐趣和成就。素有“东方德鲁克”之称的陈春花教授指出：“员工不能雇佣，只能激励！”。

课程目标：

● 提高对激励重要性的认识

● 了解激励相关原理

● 掌握激励方法、原则和技巧

课程时间：1天（6小时/天）

课程对象：中基层管理者

课程方式：案例研讨＋标杆解析＋视频引导＋游戏PK+故事演绎+工具演练

课程大纲

导入：Z公司海外营销团队

第一讲：掌握激励原理

一、激励的含义

通过各种有效的手段，对员工的各种需要予以不同程度的满足或者限制，以激发员工的需要、动机、欲望，从而使员工形成某一特定目标并在追求这一目标的过程中保持高昂的情绪和持续的积极状态，充分挖掘潜力，全力达到预预期目标的过程。

二、激励的重要性

1. 求贤

吸引优秀人才

2. 尽才

开发员工潜能

3. 留心

留住优秀人才

4. 塑体

营造良性环境

三、激励的八大理论

1. 梅奥人群关系理论

2. 麦格雷戈人性假设理论

3. 马斯洛需求层次理论

4. 赫茨伯格双因素理论

5. 亚当斯公平理论

6. 弗鲁姆期望理论

7. 斯金纳行为强化理论

8. 盖普洛Q12员工敬业度调查

第二讲：避免激励陷阱

案例：华为：残酷竞争中的脉脉温情

一、激励的特点

1. 激励的结果不能事先感知

2. 激励产生的动机行为是动态变化的

3. 激励手段是因人而异的

4. 激励的作用是有限度的

二、激励的常见误区

1. 忽略个人需求，激励单一僵化

2. 公平性、公正性、公开性不够

3. 缺乏完善评价系统

4. 奖罚未严格执行

5. 言行不一失去人心

6. 激励方案持续时间长导致职业倦怠

7. 泛泛赞美，而不是针对具体行为

8. 管理者不能以身作则

第三讲：选择激励形式

案例：不一样的马云，不一样的激励方式

一、激励的十种形式

1. 尊重激励法

1）目的：激励的前提和基础

2）形式

3）效果分析

2. 沟通激励法

1）目的：消除隔阂，步调一致

2）形式

3）效果分析

3. 目标激励法

1）目的：展现美好蓝图和愿景

2）形式

3）效果分析

4. 授权激励法

1）目的：让员工自己跑起来

2）形式

3）效果分析

5. 激情激励法

1）目的：激发原动力

2）形式

3）效果分析

6. 榜样激励法

1）目的：以身作则，员工将全力追随

2）形式

3）效果分析

7. 培训激励法

1）目的：让员工与企业同成长

2）形式

3）效果分析

8. 绩效激励法

1）目的：挖掘员工潜能

2）形式

3）效果分析

9. 奖惩激励法

1）目的：正负相生相促

2）形式

3）效果分析

10.文化激励法

1）目的：让员工融入企业，实现价值共好

2）形式

3）效果分析

第四讲：讲究激励技巧

案例：通用：群策群力共参与激励遵循五原则

一、激励的机制四个要素

1. 时机－把握火候

2. 频率－因人而异

3. 程度－恰如其分

4. 方向－投其所好

二、激励的八个原则

一根本

按需激励

2. 三结合

1）组织与员工需要结合

2）物质激励与精神激励结合

3）正激励与负激励结合

3. 四性质

1）引导性：引导员工意愿

2）合理性：措施适度、奖励公平

3）明确性：明确、公开、直观

4）时效性：恰当的时间

三、创新激励形式

1. 个性化自主激励

信任员工增强其责任感

游戏型激励

快乐激励增强其体验感

3. 云激励

虚拟激励增强其兴奋感

付源泉老师的其他课程

• 付源泉：OKR目标驱动关键成果: 背景：管理大师德鲁克的MBO（目标管理）自创立以来，在企业得到了广泛而深入的应用。与此同时，KPI（关键绩效指标）毁誉参半，《绩效主义毁了索尼》“绩效无用论”甚嚣尘上，让企业又“爱”又“恨”。一方面KPI使用不当引起了一系列问题，尤其是扼杀了员工的激情和创意，另一方面企业又没有多少更好的管理办法，不得不为了考核而KPI。OKR（目标与关键成果）始于芯片巨头“因特尔”，光大于头号搜索企业“谷歌”，在创新型高科技企业大行其道，在很短的时间里得到广泛的认可。国内知名的互联网公司“豌豆荚、知乎”也纷纷导入，取得不错的实施效果。越来越多企业应用OKR助力探索新领域，激发新创意，爆发新动能，追求快速发展。课程目标：● 了解OKR基本理论，把握OKR与MBO及KPI的联系与区别● 熟悉OKR创建、日常管理、评分和应用流程，熟练运用OKR方法和工具● 掌握有效实施OKR管理的要点课程时间：1~2天（6小时/天）课程对象：管理者课程方式：项目复盘+案例研讨＋标杆解析＋视频赏析+故事演绎+工具演练课程大纲导入：知名企业“中国式OKR”实践复盘 ——两个先行、两个机制、两个保障此部分目的：系统反思传统目标管理的不足；体验OKR管理模式的特点和优势；真正认同、重视、支持OKR管理模式。第一讲：存乎一心－识OKR之妙导入：OKR的前世今生故事：沿途的“金苹果”案例：传统目标管理的不足备用沙盘：捕鱼达人（体验传统目标管理不足和OKR敏捷目标式管理的优点）OKR的含义1. OKR：全称是Objectives and Key Results即目标与关键成果法，OKR是一套定义和跟踪重点目标及其完成情况的管理工具和方法OKR的6个特点研讨：拿破仑如果会用OKR，滑铁卢战役会不会胜利？二、OKR的意义1. OKR帮助企业应对6大挑战2. OKR的6个收获三、OKR与KPI的区别1.相同点2. 不同1）适应对象2）与薪酬的关系3）关注要点4）目标值5）透明程度视频：Google的OKR 此部分目的：了解公司战略规划，在理解、认同的基础上，思考公司使命、愿景、价值观和战略的重要意义；为主动制定与公司使命、愿景、价值观和战略出发的挑战性目标做好准备。熟悉OKR制定流程，掌握有效的O和有效的KR制定的工具和技巧以及KR评分的标准，初步形成开放透明、对齐协作的氛围；形成部门OKR（待发布稿）；探索OKR运作程序。第二讲：进而结网－仿OKR之形团队共创OKR 输出OKR初稿一、OKR的三层次1. 公司/团队/个人三层面OKR的含义二、OKR创建流程1. 确定公司使命愿景与战略2. 制定公司层面的OKR3．在整个公司层面宣传OKR4．持续跟踪OKR5．每个季度打分并通报全公司三、创建OKR的关键要点1. 创建OKR的关键工具：CRAFT落地流程问题解析法2. 创建O范例：不同行业O示例演练：模拟创建O1）创建O的3种方法2）有效的O的特征3）找到有效的O 3. 创建KR范例：不同行业KR示例演练：模拟创建KR1）KR的4种类型2）有效的KR的特征3）设置不当的KR4）制定有效KR的要领工具：OKR设定表第三讲：习之所得－行OKR之实一、OKR的实施要点 OKR落实的关键案例：国内企业推行OKR的情况　二、推进OKR的关键动作1. 周报＆周例会＆周总结会内容要点2. 季度中期审视要点3. 季度评估要点工具：OKR运营３循环CFR模型 GRAI复盘法第四讲：评估OKR一、OKR评分的意义复备用OKR实施过程中的问题全公司范围的评分有助于协作与互相认可使用较低的分数重新评估某项工作/目标是否值得做。需要如何变换工作计划才能完成我们的目标二、OKR的评分办法KR的打分标准与OKR的评分信心指数评分与完成度评分工具：OKR评估表三、OKR评估结果的应用1. 目标的设定与调整2. 员工的荣誉定期评选最佳OKR奖3. 员工的职务调整4. 改善团队氛围Q＆A提问与互动　课程回顾与总结OKR四原则与要点

• 付源泉：文武兼备-MTP中层干部管理技能提升训练: 背景：“宰相起于州郡，猛将发于行伍”，管理者很多是从优秀的基层员工提拔而来，较少是管理学科科班毕业，也没有系统地学习管理理论。尤其是刚走上管理岗位，凭经验和感觉行事，摸着石头过河，难免有一些不尽如人意的地方。有调查，中国企业中层管理者管理水平有提升空间，管理团队有断层的困扰，一定程度上影响了企业的经营管理效益。随着机会驱动企业成长到管理驱动企业成长的变迁，组织越来越注重向管理要效益。而管理干部承上启下，是不可替代的中流砥柱。管理者系统掌握经过实战验证的、行之有效的管理技能，不仅能发挥管理者的重要作用，为高层管理者分忧，还将带出合格的基础管理者队伍，赢在中层。课程目标：● 帮助管理者树立正确的管理理念● 帮助管理者建立系统的管理理论● 帮助管理者掌握有效的管理工具● 帮助管理者提升绩效，促进企业经营管理效益课程时间：1~2天（6小时/天）课程对象：中层管理者、新晋升中层管理者、储备中层管理者课程方式：案例研讨＋标杆解析＋视频引导＋游戏启发+故事演绎+工具演练课程大纲导入：管理的本质第一讲：管理自我蜕变伊始-把握角色解决问题：管理者角色模糊、角色错位导入：体验游戏“盲人岛”的启示1. “定位定江山”—角色认知4大意义2. 规避误区-管理者4种典型角色误区案例研讨：管理者角色认知错位案例集锦工具：管理者业务能力—管理能力矩阵测验：MTP管理者自我检查表工具：管理者标准工作表3. 厘清区别-管理者与员工的区别讨论：管理者与员工最本质的3个区别？4. 定位角色-管理者角色定位工具：明茨伯格管理者经典角色理论六位模型管理者5类主要工作中基层管理者胜任能力模型（中欧）新晋升管理者角色转换1）新晋升管理者容易遇到的6个主要问题2）上司、部属和同事对新晋升管理者的期望3）新晋升管理者的3大转型4）新晋升管理者快速转型的7个原则5）新晋升管理者4步开创工作新局面小结：管理者进阶的6个阶段任务与产出：编制所在岗位使命及关键职责描述1份第二讲：管理事务解决问题：管理者“目标不明确，分解不到位，督促不及时，考核不充分”导入：案例集锦-企业目标计划管理现状与主要问题二、运筹帷幄-管理目标1. 目标管理的6个特征2. 目标管理解决的8个问题3. 设定目标的7个步骤4. 目标分解5个原则5. 目标追踪的5个方法6. 目标追踪的4个注意事项工具：TPPBT范式PDCA5W2H SMART原则方针目标展开图沙盘体验：捕鱼达人视频赏析：谷歌的OKR 任务与产出：编制1份季度OKR三、落实行动-管理计划解决问题：管理者计划缺失，流于形式1. 年度计划编制的4个原则2. 年度计划编制的程序1）编制初稿-7个步骤工具：计划制定程序卡2）分析研讨-6项标准工具：QQCT3）分解展开-3个维度工具：年度专项计划表月度工作计划计划实施情况4维考核案例：某集团企业计划管理最佳实践任务与产出：编制月度工作计划1份四、量利而行-提升绩效导入一：为什么要重视和做好绩效管理？引导案例：有多少“出师未捷”、“壮志难酬”？绩效的本质探讨绩效管理的主要作用导入二：绩效管理体系如何构建？绩效管理体系的构成-“天龙八部”绩效管理流程的底层逻辑—“五环之光”绩效考核体系的架构原理—BKGB工具一：OGSM标杆解析：华为的绩效管理引导案例：为什么绩效考核“走形式”、“两张皮”？解决问题：指标与战略规划脱节指标与实际工作偏离1. 想清楚逻辑-制定绩效计划1）制定组织层面绩效目标指标工具：战略地图价值树模型鱼骨图法研讨：公司的考核指标要不要和员工挂钩？2）制定团队层面绩效目标指标工具：任务分工矩阵3. 制定个人层面绩效目标指标工具：五因素分析法基于流程的指标提取法绩效考核表的七要素研讨：如何筛选绩效指标，避免眉毛胡子一把抓？工具：绩效指标的“8项规定” AHP（层次分析法）定量指标评分的5种方法 SMART 定性指标评分的7种方法格里波特四分法实践案例：Z公司的绩效指标体系（含营销、研发、设计、售后、后勤）任务与产出：编制组织/部门/岗位关键绩效指标表2. 做清楚过程-绩效实施引导案例：为什么好好的绩效考核捅了马蜂窝？解决问题：管理者在绩效评估中的误区绩效评估方法的不足1）管理者在绩效评估中的误区及应对2）绩效评估的主要方法平衡计分卡（BSC）承接战略关键绩效指标法（KPI）突出要务目标管理法（MBO）以终为始研讨：如何解决“计划赶不上变化快”、“不考核不执行”等问题滚动GS考核法敏捷迭代特征等级评估法化定性为定量 360度评估法多维反馈研讨：如何解决360度评估法在中国“人情化”的问题关键事件法有事说事工具：STAR 红绿灯考核法NNI否决项法强制分布法避免“鱼龙混杂”研讨：如何优化强制分布法“一刀切”的影响？实践案例：Y公司的绩效考评任务与产出：编制组织/部门BSC考核表编制组织/部门/岗位考核表3. 说清楚事实-绩效评估1）绩效评估的5个维度2）绩效评估的方法平衡计分卡（BSC）承接战略关键绩效指标（KPI）突出要务目标管理（MBO）以终为始等级评估法化定性为定量３６０度评估法多角度反馈强制分布法避免鱼龙混杂３）绩效评估方法选择的5个原则案例：Y公司的绩效考评４.　谈清楚改进-绩效反馈引导案例：一场不欢而散的绩效面谈解决问题：绩效面谈不到位１）绩效反馈的4个原则２.绩效面谈的技巧　双方信任关系的建立　积极有效的倾听　语言表达的技巧工具演练：汉堡原则工具演练：SOFTEN工具演练：BEST反馈３）绩效申诉的3个注意事项任务与产出：与部属绩效沟通并记录实践案例：B公司的绩效反馈５.做清楚关系-绩效结果应用引导案例：为什么“不了了之”、“你考你的，我做我的”？解决问题：绩效结果应用不充分解决问题：员工积极性不够１）绩效结果应用的3个原则２）绩效结果应用防范4问题３）绩效结果的7种应用工具：GPS－II绩效改进导航系统九宫格案例：W公司的绩效考评结果应用第三讲：管理他人导入：”霍桑试验”与“氧气试验”的启示五、发挥影响—提升领导解决问题：管理者领导意识和领导力不够测验：领导风格类型测评表1. 五种行为增影响视频赏析：领导力从何而来六类魅力得人心视频赏析：改变要从自己做起巧带部属提绩效1）知已解彼工具：情境领导2）指挥若定工具：明确下达工作指令5步法　　　工作分配３原则3）熔炼团队视频赏析：大雁之声图文赏析：海豚捕食工具：“五导”模型4）辅导技能辅导的6个作用辅导的6个时机辅导的6个注意事项工具：员工教导技术领导情景理论 GROW模型学习路径图 SOJT任务与产出：对部属成熟度进行区分，并匹配领导风格全部课程结束后任务与产出：《改善及提升管理才能之行动计划》Q&A 提问与互动课程回顾与总结

• 付源泉：MTP中层干部管理技能提升训练: 背景：“宰相起于州郡，猛将发于行伍”，管理者很多是从优秀的基层员工提拔而来，较少是管理学科科班毕业，也没有系统地学习管理理论。尤其是刚走上管理岗位，凭经验和感觉行事，摸着石头过河，难免有一些不尽如人意的地方。有调查，中国企业中层管理者管理水平有提升空间，管理团队有断层的困扰，一定程度上影响了企业的经营管理效益。随着机会驱动企业成长到管理驱动企业成长的变迁，组织越来越注重向管理要效益。而管理干部承上启下，是不可替代的中流砥柱。管理者系统掌握经过实战验证的、行之有效的管理技能，不仅能发挥管理者的重要作用，为高层管理者分忧，还将带出合格的基础管理者队伍，赢在中层。课程目标：● 帮助管理者树立正确的培育激励、教练授权、咨商辅导理念● 帮助管理者建立系统的培育激励、教练授权、咨商辅导理论● 帮助管理者掌握有效的培育激励、教练授权、咨商辅导工具● 帮助管理者提升绩效，促进企业经营管理效益课程时间：2天（6小时/天）课程对象：中层管理者课程方式：案例研讨＋标杆解析＋视频引导＋游戏启发+故事演绎+工具演练课程大纲导入：中层管理者的角色与必备技能第一讲：培育部属-兵强马壮理念篇1.培育的概念研讨：为什么要培育部属？培育部属对中层管理者有什么好处？培育部属可以期待的效果最佳实践：阿里爸爸良将如潮科学管理与部属培育的关联为什么培育部属是直属上司的责任？研讨：如何帮助部属认识到自我提升的重要性？如何确保部属培育的7个动作方法篇基于责任、权限和任务的部属培养图谱工作教导工作教导的来历角色扮演：如何快速帮助部属学会一项技能工作教导的步骤工作教导的要点工作教导的口决工作教导的歌谚工具：ASKH模型资格条件表在职训练计划表补充：辅助学习的原则三、OJT在岗训练1. OJT在岗训练的含义2. S-OJT与传统培育方法的对比3. S-OJT的构成1）工作性质4要素2）利用资源3要素3）工作环境2要素4）财务投入2要素5）员工差异3要素4. S-OJT的6个步骤5. S-OJT的7个误区工具：学习路径OJT点检表OJT评估表第二讲：激励部属-点燃心火导入：行为与需求原理一、规避误区-激励的8种常见误区研讨：如何解决一味依赖物质激励的”饮鸠止渴“？ ——物质激励的3个惰性与破解如何解决”奖励福利化的“理所当然“？如何解决激励滞后的“雨后送伞”？最佳实践：积分制低成本建立长效机制视频赏析：激励的艺术二、匹配形式-激励的10种形式三、掌握本质：激励的8个原则1. 一根本-按需激励工具：马斯洛五层次需求的底层逻辑2. 三结合组织与员工需要结合物质激励与精神激励结合工具：双因素理论正激励与负激励结合3. 四性质引导性：引导员工意愿工具：期望理论合理性：措施适度、奖励公平明确性：明确、公开、直观时效性：恰当的时间工具：低成本激励清单案例：创意激励案例分享任务与产出：对部属需求进行识别，设计个性化激励工具清单补充：第三讲：授权部属-分身有术导入：谁背上了猴子一、授权的3个障碍二、授权的8个误区视频赏析：授权的艺术三、授权的6个步骤工具：授权清单四、授权的5个层级研讨：如何规避反授权？第四讲：资商辅导引导案例：都是“沟通”惹的祸-一场不欢而散的绩效沟通提高认识霍桑试验的启示盖普洛优势路径图的启示工具：Q12最佳实践：氧气项目二、做好准备1. 主管人员3项准备工作2. 被评估者的4项准备工作三、讲究技巧视频赏析：《成功经理人》片段坚持4个原则化解4类问题“死不认帐型”问题员工“哭哭啼啼型”问题员工“东拉西扯型”问题员工“自以为是型”问题员工角色演练：针对不同情况灵活运用不同方法工具演练：汉堡包原则 BEST反馈原则 SOFTEN法则辅导辅导的6个时机辅导的6个注意事项工具：情景领导模型教练技术在辅导中的应用1）教练的3重角色2）教练与管理者的区别3）教练的工作原理4）教练的5项核心能力工具：动力对话四大技术-聆听、发问、区分、回应 GROW模型Q&A 提问与互动课程回顾与总结

付源泉：点燃心火-管理者激励艺术

课程概要

适用对象

课程介绍

付源泉老师的其他课程

相关课程

添加企业微信