解决问题：
相信您一定被这些管理问题所困扰，我们的设计也是从这里开始的。
1、管理认识不够：基础管理失控，制度形同虚设，员工士气低落，极大影响工作效率，不能体现班组团队的高绩效。
2、角色定位不对：班组长与员工没有明显的区别，班组长也不知道管什么、怎么管，极大影响着效率。
3、管理方法理解错误：企业实施了5S管理系统，但无论怎么做效果都不明显，做来做去，都做成了打扫卫生，而且5S检查一个样，不检查又一个样，班组长不会推动班组内部的5S管理。
4、管理方法不会：班组长缺少现场管理的有效方法，班组长不具备运用方法的技巧与能力。
5、管理目标不对：班组长不会开班前会或开不好班前会，班组长不懂得4M1E变化点的管理。
6、管理头绪不对：班组长不光只顾效率，同样要具备现场管理能力，要学会发现问题与改善问题。
7、工作教导不会： 标准国际化，怎样改变国内员工随意化的操作习惯，养成标准化的作业习惯.
8、管理能力不足：班组长的管理不能产生绩效，改变简单粗暴的管理方法，在工作中具备OJT的能力，重视部属培育与工作教导。
9、管理标准、改善不够：班组长的日常管理工作要形成一套标准，指导班组长的管理工作，变“问题导向”为“目标导向”，尽可能的减少“救火”，提升现场的绩效。
课程介绍：
员工晋升为班组长后；他们对产品的材料，工艺，设备等都是很熟悉的---他们擅长的是技术，但对管理技术，却普遍缺乏认识，从作业员到管理员，这种角色的变化常常令他们无所适从；管理是科学，也是艺术，对于基层班组长来说更是一门技术，本课程将管理理论转化成班组长能吸收的技术、工具，力图还原现场，使他们能充分胜任班组长的岗位需求并创造绩效。
工业企业的管理，大多以现场管理为基础并且通过现场来实现。作为现场管理的一线指挥者，在生产管理中扮演着重要的角色与定位，他们能力水平的高低直接影响到产品的质量、成本、交期，效率、安全生产和员工士气，班组长不仅承担着这些重要任务，还要上下沟通协调，管理好团队与教育团队，需要有较高的管理能力与沟通能力。这些都是班组长必须具备的能力，如果班组长不具备这些基础能力，那么无论任何模式都没有办法落地，所以，《TWI—班组长管理能力提升训练》是基础管理者的一门必修课。
课程收益：
通过学习本课程，您将解决核心问题：
1、重塑班组长在管理中的定位，让班组长积极主动和具责任心，养成良好管理工作习惯
2、掌握高效沟通方式，提升与上司、下属、平行部门的沟通效率，打通执行的通道
3、为生产现场管理、现场改善提供切实有效的方法与工具
4、学到5S管理中最好的推动方式和最好的实施方法、工具。
5、加强生产现场问题的判断分析与解决能力，班组长具备制动发现问题的基本能力
6、使用培育与激励的方式针对不同一线员工进行教育训练与管理，改变简单粗暴的管理方式
7、建立一套每日工作程序与班组管理日清标准，指导班组长目标导向的开展工作，打通班组长标准化管理训练的通道
8、提升自身和团队的工作效率，加强人员管控力度，有效对生产和人员绩效进行把关，由个体劳动转化为组织行为绩效
9、训练班组长会开班前会、并开好班前会，让班前会变得有效率。
课程时间：2-4天，6H/天
授课对象：生产部门班组长、一线主管；
授课方法：理论培训,图片分享, 数据分析,工具介绍,工具演练,视频案例、分组讨论,讲师点评,课后作业,模拟训练。
课程大纲：
课题引入：TWI的准备知识
1、什么是TWI，70年前TWI和今天的TWI
2、TWI的历史意义
3、TWI的重要性和内容
4、TWI的两大知识和三大（四大）技能
5、中国班组长的现状
第一部分：重塑管理——班组长的角色定位（不懂管理，谈何TWI技能）
一、定位“您”的工作目标
1、班组长理解的“到底什么是管理”
2、思考：10年前与今天管理的变化，今天对班组长的要求
3、班组长为什么要考核员工，目的是激励员工改善
4、班组长的的角色定位(案例分析)
5、定义班组长的管理工作目标
二、班组长管理的三大核心要素
1、目标要素---做对的事
2、人员要素---有效的人员配置
三、班组长应发挥的管理功能
1、“8步管理模型”
2、“8步管理模型”的推断
（1）计划分配
（2）工作教导与指导
（3）过程控制
（4）发现问题
（5）改善问题
（6）考核评估
3、班组长的“8步管理”该具备的能力
（1）沟通能力
（2）管理执行能力
（3）计划组织能力
（4）问题解决能力
（5）合作的能力
（6）工作教导、培训员工的能力
（7）创新与改善的能力
四、如何避免管理上的陷阱与致命伤?
1、案例、讲述、反思(目标导向还是问题导向)
2、管理的“救火”与“防火”
3、案例：新进员工的第一天（或你应该如何做好现场员工的培训）
第二部分：领导力与工作关系（JR）
一、班组长的团队建设管理
（1）、认识什么是团队
（2）、团队管理的特质
（3）、班组长如何打造团队
（4）、班组长如何让团队产生高绩效
二、班组长如何管理出团队的执行力
（1）、影响执行力的因素
（2）、班组长如何管理出下属的执行力
（3）、4R法如何产生“正执行力”
三、组织中常见的沟通障碍
1、管理就是沟通(企业中大多数的问题都是沟通不畅)
2、主动沟通系统示意图的建立
3、组织中常见的沟通障碍(案例教学)
（1）上行沟通的障碍
（2）平行沟通的障碍
（3）下行沟通的障碍
四、班组长要做个沟通高手
1、认清自己的管理沟通水平
2、针对不同对象的沟通策略
3、把握好沟通时机
五、上行沟通的技巧（案例训练）
六、下行沟通的技巧（案例训练）
七、平行沟通，培养合作能力
1、合作力的提萃
2、以目标为前提的“双赢”技巧
3、建立良好的跨部门沟通关系
4、合作力的“5点”规则
八、用对沟通力，激励员工绩效
1、发展四种风格背后的绩效
2、掌握冲突背后的沟通需求
3、化解团队沟通与冲突管理
第三部分：工作教导（JI）
一、现场员工的工作指导
1、现场经常出现的问题
2、下属何时需要工作教导
3、讨论：培训下属误区于存在的问题
二、正确的工作教导方法
1、不完全的教导方法
2、正确有效的四阶段法
（1）做好准备阶段；
（2）正确示范阶段；
（3）实际操作说明；
（4）继续跟踪指导。
三、如何进行具体的工作指导
1、作业分解法
（1）为什么要作业分解？
（2）作业分解的实施要点
（3）作业分解实例与演练
2、制定训练预订表
（1）为什么制定预定表？
（2）如何制订训练预定表（演练）
（3）点评训练表
3、实施作业指导--四阶段法
（1）指导前的准备
（2）主要步骤和要点分析指导
（3）分组讨论，进行正确的教导方法的演练
（4）各自作业教导方法的演练
四、有效进行工作教导的注意点
1、主管做好教导的准备工作
2、制定长期辅导核培训计划
3、规划好时间表并做好培训记录
4、完成培训的PDCA循环
5、实施OJT指导
五、工作教导标准
1、工作教导训练
2、《班组长工作教导的标准》
第四部分：工作方法与现场改善（JM）
一、班组长的日常管理内容
1、有备无患--生产前准备的管理
2、信息传递--交接班管理
3、动员安排--班前会管理
4、业绩提升--进度控制与协调
5、班后总结--日清管理
二、班前会管理
1、你是怎样开班前会的?
2、研讨法：你在班前会上做了什么，曾经遇到那些困难
3、召开班前会的流程及重点事项
4、如何开展高效班前会
(1)会前准备
(2)班前会中
(3)班前会后
三、现场管理与管理手法
现场管理中《人员效率——时间》管理曲线图
四、生产成本管理的基础
1、我们的现场管理管什么
产量、质量、成本、安全……
2、浪费意识
（1） 企业常见的浪费
（2） 消除浪费和零缺陷必要性
3、成本意识
（1） 成本在哪里
4、对企业成本分析
(3) 降低企业成本从何处入手
五、现场管理的改善
1、操作改善的四阶段法
（1）操作分解
（2）反问每个细节步骤
（3）展开全新方法
（4）实施新办法
2、操作改善分解表
3、操作改善的ECRS原则
4、简化动作的经济原则
5、线的改善与效率提升
6、平稳化生产
7、生产线平衡分析与改善
8、生产线平衡改善方法要领
9、生产现场改善与成本控制的常用工具及应用
第五部分：班组的安全管理（JS）
1、5S与目视管理实践
2、可视化管理案例学习
3、工作中的安全管理
4、安全的行为+安全的环境+管理到位 = 结果安全
5、安全行为管理
6、危险预知教育训练方法
7、安全环境管理
8、改善与纠错/防错法的应运
9、案例收集与安全教育
唐殷泽