课程背景：
很多管理者都是从业务骨干提拔上来的，会当一个好员工≠会当一个好领导。当好一个管理者实在太难了。要对员工的工作效能，工作状态，个人发展，团队业绩，团队客户都要负责。
管理者仿佛是夹心层，上级只给个大方向，自己就得带队造出一艘火箭。不仅管理者痛，老板们也痛，他们总觉得是管理者堵住了公司的战略发展，这种不信任，又会加剧管理者的职业危机；下属们也痛，缺少工具和方法的管理者，会限制下属的成长，反过来，下属的不信任，又会让管理者指挥不动团队。
很多新手管理者在工作和成长中总会遇到很多困惑，如何解决这些困惑？新手管理者又该具备什么素质呢？
我是谁
课程时间：2-3天版，每天/6小时
授课特点：
有料·实战实用且干货满满；有聊·案例分析且雅俗共赏；有趣·情景演练且相得益彰；
有度·深入浅出且收放自如；有魂·主线清晰且紧扣主题；有果·以终为始且拿来就用。
课程亮点：
有效的理论
以权威管理模型为基础，结合讲师近20年的丰富管理经验，针对性案例有超过20个案例
落地的方法
不止是理论，更有切实可行的超过10个管理工具课程后即可落地
课程对象：1-3年新任管理者、储备干部、管理岗位转型的业务或技术骨干等
课程收益：
【提】提升管理者对管理角色的清晰认知提高适应力。
【质】提高管理者的管理效率，确立团队运营整合力。
【增】突破技术骨干的思维模式与惯性认知，增强团队竞争力。
【效】提高员工的积极主动工作意识，打造自我驱动执行力。
课程大纲
课程导入：你成为管理者之后，感受到最大的转变是什么？
第一阶段 适应期
第一节：角色转变怎么走上管理的快车道
案例：优秀的张经理曾是业务精英但晋升为管理后为什么总感觉力不从心很难胜任？
1、管理者三大哲学思考
2、避免掉入角色转变期的陷阱
3、管理者的六个角色
3.1 作为上级的角色——角色一：破局者建立领导权威
3.2 作为上级的角色——角色二：促进者带出优秀团队
管理者的三个沟通不够：时间不够，信息不够，自下而上不够
三个破局工具
3.3 作为同级的角色——角色三：整合者协调跨部门资源
三个整合步骤
3.4 作为下级的角色——角色四：承接者赢得领导支持
三个向上结盟步骤
3.5 作为对外的角色——角色五：代言者对外沟通成为有分量的人
两大代言者方法论
3.6 作为对外的角色——角色六：终结者掌握谈判达成更好合作
两大终结者的工作系统
4、管理者要转换工作界面
从三个层面转换工作界面
工具表单：业务骨干的工作日程
5、新手管理者心态准备
6、三个层面的能力
确定分界点做好自我准备
7、管理者的8项发展策略
第二节 团队交接：如何完成工作顺利交接
案例：张经理和前任交接工作时如何顺利完成工作交换
1、交接是风险排查
2、特别交接清单
第三节 鼓舞士气：如何调动团队员工士气
1、什么是团队的“溃点”
2、补溃点的三个方法
工具清单：员工稳定度清单
第四节 业务探索：如何快速作出工作业绩
1、业绩盘点矩阵
2、业务盘点矩阵
3、业务优先级矩阵
第二阶段 发力期
案例：张经理在新上任后应该如何快速融入团队，提升团队绩效？
第一节 争取资源：怎么获得更有利的资源
1、科学向公司要资源的五个问题
2、要面向全公司的资源所有者
第二节 任务分配：如何定目标
1、一个原则
2、二个标准
3、三个工作
第三节 化解冲突：怎么用规则化解
1、团队出现分歧的根源
2、分配资源基于量化标准
3、引入第三方仲裁来帮忙
第四节 引领新人：怎么帮新员工尽快融入团队
1、发入职Offer
2、入职第一天
3、第一周结束时
4、第一个月结束时
5、第一次遭受挫折时
第五节 激励老人：怎么激发老员工
1、给老员工“打鸡血”很难起到长期作用
2、从内而外唤醒老员工
第三阶段 规范期
案例：张经理在团队中应该如何做好下属的人才发展和考核
第一节 培训发展
第二节 考核下属
第三节 考察下属
第四节 价值规范
第四阶段 发挥期
案例：张经理如何做可以持续为团队成员赋能
第一节 人才梯队
第二节 人才盘活
第三节 团队学习
第四节 职业突破进入决策层
第五阶段 赋能期
第一节 自我赋能
第二节 赋能下属
员工行为反应的观察与预测
1、员工工作行为观察指标
2、协助员工应对压力
３、管理思想的演变
4、EEP项止令人积极、幸福与快乐
5、EEP帮助计划在企业中实施
郭齐蕊