欧阳光远：全面质量管理——先期产品开发与后期质量改善实务

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课程概要

培训时长 : 3天

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课程分类 : 品质管理

课程编号 : 22873

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适用对象

企业中高层管理者、质量总监（经理/主管），质量工程师、产品研发团队、项目管理成员，现场管理者（班长、主管、车间主任等一线

课程介绍

课程背景：

在全球化的市场格局下，产品质量已成为企业竞争的核心与生命线。面对日益严苛的客户需求和不断加剧的市场竞争，企业必须在产品研发和生产制造的每一个环节中坚守质量的高标准。然而，许多企业在追求创新与效率的同时，却忽视了质量的根本性作用，导致产品召回、品牌信誉受损甚至市场地位的丧失。在这样的背景下，企业亟需培养一支能够从产品设计到生产制造全过程把控质量的专业团队，以确保在激烈的市场竞争中立于不败之地。

本课程针对当前企业面临的质量挑战，旨在唤醒每一位员工的质量意识，强化质量为王的经营理念。通过系统学习先期产品开发与后期质量改善的实务操作，参与者将能够深刻理解质量的重要性，掌握先进的质量管理工具和方法，从而为企业的可持续发展提供坚实的质量保障。这不仅是一场知识和技能的更新，更是一次企业生命线的关键加固。

课程收益：

理解质量意识在产品研发和生产制造中的关键作用。
掌握先期产品开发阶段的质量规划和控制方法。
学习后期生产制造过程中的质量改善技巧。
熟悉质量管理体系的构建和持续改进的策略。
通过案例分析，提升解决实际质量问题的能力。

课程时间：3天 每天/6小时

课程对象：企业中高层管理者、质量总监（经理/主管），质量工程师、产品研发团队、项目管理成员，现场管理者（班长、主管、车间主任等一线管理人员及储备干部等后备力量）

课程方式：理论讲授+案例分析

课程大纲

导入篇：质量意识提升

一、质量意识缺乏案例分析

1.1 上海“楼脆脆”事件

事件概述

原因分析：行业暴利、偷工减料、监管缺失

1.2 三鹿毒奶粉事件

事件概述

原因分析：原料奶质量问题、生产过程中的违规添加、监管漏洞

1.3 地沟油事件

事件概述

原因分析：资本追逐利润、政府监管缺失

产品质量与“中国制造”的形象

二、质量意识与质量概念

2.1 质量意识培训目的

明确员工工作质量考核依据
树立正确的质量服务意识
推动产品质量和流程的持续改进

2.2 质量意识的定义

品质意识的重要性
品质意识与制度的区别
品质意识的提升

2.3 质量的定义

ISO对质量的定义
质量与客户要求的关系
思考与案例分析
投影仪的固有特性
手机质量好坏的判定
洗衣机厂投诉案例

三、产品质量重要性

3.1 质量成本

预防成本、评估成本、失败成本
显性成本与隐性成本

3.2 为什么要重视质量

质量与个人安全的关联
质量与客户满意度的关系
质量对公司利润的影响
质量与工序合格率的关系
工序合格率对最终产品质量的影响

四、如何做好产品质量

4.1 “三不”原则：不制造不良品/不接受不良品/不流出不良品

4.2 “五不放过”原则：原因追查、责任明确、纠正措施、效果确认、行动落实

4.3 树立自检意识：自我检查的重要性、互检的作用

4.4 100-1=0意识：个人疏忽对整体质量的影响

4.5 标准化作业的重要性：遵守标准化作业

4.6 不合格品的处理：及时“隔离、标识、报告”

4.7 产品的标识及可追溯性

4.8 质量管理五大定律

质量管理的定义、目的、要求、提高的关键、实施的关键

五、质量管理基本概念和原理

5.1 质量管理的概念：

ISO 9000：在质量方面指挥和控制组织的协调活动
以最经济的方式
提供满足客户需求的商品及服务
所有品质相关的活动

5.1 质量管理：质量策划/质量控制/质量改进/质量保证

朱兰三部曲：质量策划/质量控制/质量改进

第一讲：质量策划 - 质量目标的设定，前期研发对质量与成本的影响占比：70%

一、企业创造与价值质量，是谁的价值？

客户需要，并为之买单就是企业努力的方向和价值所在

二、客户需求质量分析工具：kano模型

基本型需求质量：需求是必须满足的，理所当然的
期望型需求质量：提供此需求，用户满意度会提升；当不提供此需求，用户满意度会降低
兴奋型需求质量：不提供此需求，用户满意度不会降低；若提供此需求，用户满意度会有很大的提升
无差异需求质量：用户根本不在意的需求，对用户体验毫无影响
反向型需求质量：根本都没有此需求，提供后用户满意度反而下降

三、质量功能展开QFD(Quality Function Deployment)

QFD的作用：从VOC（客户之声）到 VOE（工程技术之声）到 VOM（制造之声）
QFD操作八个步骤
第一步：确定顾客，定位潜在市场机会点
第二步：确定顾客需求，价值原点，低成本起点
第三步：确定各需求的相对重要性
第四步：辨别并评价竞争力，当前是如何满足顾客要求质量的
第五步：设计工作任务书，如何使顾客的质量需求得到满足？
产品是如何满足这些客户质量需求的（VOC to VOE）
第六步：设计工作任务书中顾客质量需求的关系，如何确定顾客需求质量？
第七步：设置工作质量目标 - 价值所在，质量的着力点
第八步：确定工作需求之间的关系

四、TRIZ:解决矛盾的创造性方法 - 低成本投入进一步满足客户质量需求

TRIZ是什么?
TRIZ - 俄文字头：创造性解决问题的理论
TRIZ方法是俄国专利专家Genrich Altshuller在对超过二十万件专利进行研究之后得到的两个发现。
科学和技术的发展时间是有一定规律的；
导致发明的路径也是遵从某些规律的，也就是说创造性可以系统的培养出来。
他由此研究得出了一些非常有意义的理论。
人的大思维定势和知识领域局限
三种类型的问题解决方法：盲目、传统、创新
TRIZ用在何处?
TRIZ-创造性地解决问题的方法：当顾客需求与技术参量要求可能导致矛盾
案例分析：如果爱迪生发明灯泡时用TRIZ

案例结论：爱迪生发明灯泡采用试错法，失败了6000多次后终于成功，如果用TRIZ早就解决了质量问题

五、DOE实验设计: 多参数因子最优匹配利器 - 质量最优+时间最快

实验设计（Design of Experiments DOE ）是什么?
是一种安排实验和分析实验数据的数理统计方法
通过安排最经济的试验次数来进行试验，以确认各种因素X对输出Y的影响程度，并且找出能达成品质最佳因子组合
三种实验方法：
试错法：实验结果随机，实验次数不确定，效果依据偶然因素
OFAT法– 每次一个因子(One-Factor-At-a-Time)：未能考虑交互作用
DOE (Design Of Experiments)：各因子一起改变其水平而不是一次一个

案例分析：新型胶水的配方确定

六、DFMA - 接地气的高质量设计

DFMA概念：
面向制造和装配的产品设计(Design for Manufacturing and Assembly,简称DFMA):在考虑产品外观、功能和可靠性等前提下，通过提高产品的可制造性和可装配性，从而保证以更低的成本、更短的时间和更高的质量进行产品设计。
可制造性：制造工艺对零件的设计要求，确保零件容易制造、制造成本低、质量高等。
可装配性：装配工序和装配工艺对产品的设计要求，确保装配效率高、装配不良率低、装配成本低、装配质量高等。
DFMA开发流程：概念→计划→开发→验证→发布→生命周期
DFMA的价值：
价值1：减少产品设计修改
价值2：缩短产品开发周期
价值3：降低产品成本
价值4：提高产品质量
DFMA案例1：塑胶件DFM:失败的DFM案例-壁厚过厚增加成本
DFMA案例2：DFA工厂案例：一个零件取代传统的两个不同零件

第二讲：质量控制 - 中期生产过程中的关键控制

1、控制计划

1.1作业流程图

1.2过程FMEA

1.3控制计划

2、作业标准化

2.1作业指导书

2.2参数管理表

3、检验作业指导书

3.1检验流程

3.2检验作业指导书

3.3品质判定标准

4、统计过程控制

4.1过程稳定性评估与对策

4.2过程能力评估与对策

4.3工程变化点管理

4.4统计过程控制

第三讲：质量改善与质量保证 - 后期变更管理与持续改进

1、改善项目选择

2、PDCA与品质改善

3、8D问题解决法

4、品管圈运动与QC工具

4.1 QCC活动

4.2 QC问题解决法与新旧QC七工具

5、精益思想与防差错技术

5.1精益思想五大原则

5.2 POKA-YOKE防呆防错

6、质量保证活动

6.1质量管理体系建设

6.2质量管理体系认证

6.3产品质量认证

6.4生产件认可

案例分享

※课堂讨论

※ 分组发表、教师点评、集体评分

※ 学习心得、感悟、收获分享

※ 答疑、优胜小组表彰

训前问卷调查：

制造业质量管理培训前问题收集问卷

1. 当前产品/生产流程质量概况

1.1 质量问题描述

请简要描述您在工作中遇到的最严重的产品质量问题（不超过3个）：
1. 问题A：
2. 问题B：
3. 问题C：

1.2 问题影响

这些问题对您的产品/生产流程造成了哪些影响？（例如：成本增加、交货延迟、客户满意度下降等）

2. 质量问题根源分析

2.1 设计阶段

您认为设计阶段可能存在的问题有哪些？（多选）
设计规范不明确
设计变更频繁
设计评审不充分
设计与实际生产脱节
材料选择不当
设计工具/软件不足
跨部门沟通不畅
缺乏设计验证和确认
设计人员专业能力不足
客户需求理解错误
其他（请具体说明）：

2.2 生产制造阶段

您认为生产制造阶段可能存在的问题有哪些？（多选）
生产计划不合理
设备维护不足
工艺参数未优化
操作人员培训不足
质量控制措施不严格
生产流程瓶颈
物料管理不当
环境因素控制不足
生产数据记录不准确
应对突发事件能力不足
其他（请具体说明）：

2.3 供应链与采购

您认为供应链与采购环节可能存在的问题有哪些？（多选）
供应商选择不当
采购标准不明确
供应链中断风险
物料质量问题
供应商交付不及时
采购成本控制不足
供应链透明度不足
采购合同管理不严格
供应链合作伙伴关系管理不当
采购物料存储和保管不当
其他（请具体说明）：

3. 质量改进工具与方法

3.1 工具应用情况

您或您的组织目前使用过哪些质量管理工具或方法？（多选，至少5项）
统计过程控制（SPC）
5S与可视化管理
六西格玛（Six Sigma）
精益生产（Lean Manufacturing）
根本原因分析（RCA）
故障树分析（FTA）
质量功能展开（QFD）
试验设计（DOE）
失效模式和影响分析（FMEA）
其他（请具体说明）：

3.2 改进需求

在即将到来的培训中，您希望在哪些方面获得更多的知识和技能？（多选，至少3项）
质量管理体系建立与维护
高级统计工具的应用
跨部门协作与沟通技巧
供应商质量管理
持续改进与创新方法
客户关系管理与需求分析
项目管理在质量管理中的应用
风险管理与评估
其他（请具体说明）：

4. 产品工艺流程与典型问题

4.1 工艺流程描述

请描述您负责的产品/部件的主要生产工艺流程，并指出关键质量控制点：
生产工艺流程：

工艺A：关键控制点
工艺B：关键控制点
工艺C：关键控制点
工艺D：关键控制点
工艺E：关键控制点

4.2 典型问题

在上述工艺流程中，您认为哪些环节最容易出现质量问题？请列举并简述原因：
工艺A：问题描述与原因
工艺B：问题描述与原因
工艺C：问题描述与原因
工艺D：问题描述与原因
工艺E：问题描述与原因

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• 欧阳光远：企业6S管理: 课程背景：在当今快速发展的商业环境中，企业管理面临着前所未有的挑战。随着市场竞争的日益激烈，企业不仅需要在产品和服务上不断创新，更需要在内部管理上寻求突破。6S管理作为一种源自日本的高效现场管理方法，凭借其简单、实用、有效的特点，在全球范围内得到了广泛推广和应用。对于中国的企业来说，6S管理不仅是提升现场管理水平的有效工具，更是培育企业文化、提高员工素养、增强企业竞争力的重要手段。特别是在当前经济转型升级的关键时期，一线管理人员作为企业运营的中坚力量，更需要掌握先进的管理理念和方法，以应对复杂多变的市场环境。因此，我们特别设计了这门课程，旨在帮助一线管理人员深入理解6S管理的核心理念和方法，掌握实施步骤和推进策略，通过实际操作和案例分享，将6S管理融入企业的日常运营中，实现现场管理的规范化、标准化和高效化。通过这门课程的学习，一线管理人员将能够带领团队创造整洁、有序、高效的工作环境，提升员工的工作效率和工作质量，进而推动企业的持续发展和创新。课程收益：效率提升与成本节约：强调流程优化和减少浪费，消除无效劳动和浪费资源，企业能够显著提高工作效率，降低生产成本。工作环境优化：一线管理人员能够显著改善工作环境，提高工作效率。现场管理水平的提升：能够迅速改善工作现场的环境和秩序，提高生产效率和产品质量。管理效率的提升：管理流程将更加规范化、标准化，从而提高管理效率，减少资源浪费。问题解决能力的提升：学会运用6S管理的思维和方法，有效应对现场管理中遇到的各种问题和挑战。课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业中层管理者、现场管理者（班长、组长、线长、拉长、工段长、领班、主管、车间主任等一线管理人员及储备干部等后备力量）课程方式：理论讲授+案例分析+小组研讨课程模型：课程大纲课程破冰：学习型团队组建第一讲：概论关于6S我们有下列“症状”吗？急找东西，心里烦燥；桌面零乱，工作不便......不良现象均会造成浪费,我们开给病症一个处方,药名叫[6S]日本的第一感觉工作步调紧凑,工作态度严谨厂外环境整整齐齐、厂内环境亮亮丽丽为什么称之为“6S”？整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、教养（SHITSUKE）、安全(SAFETY)6S的起源：2S → 5S → 6S → 7S 6S的三大支柱首先是创造一个有规律的工厂；其次是创造一个干净的工厂；再次是创造一个可以目视管理的工厂6S的特点6S≠大扫除；6S是“风”、是精神力量6S是学校:近朱则赤、近墨则黑6S的基础是全员、关键是领导6S的核心是“持之以恒”6S易学、难做6S是海、可纳百川6S的作用提供一个舒适的工作环境提供一个安全的作业场所塑造一个企业的优良形象提高员工的素质提高企业的整体战斗力、核心竞争力............... 6S的效能提升企业形象提升员工归属感减少浪费安全有保证效率的提升品质有保障 6S的重要性: 6S是一切管理的基础为什么要做6S？时代的需要塑造个人行为的需要企业生存的需要6S之间的关系与推行形式化: 整理 → 整顿 → 清扫行事化: 清洁习惯化: 教养好习惯 = 好行为 + 好态度开展工作的基本方法Plan → Do → Check → Action → Plan第二讲：6S理论与实践6S定义整理: 按照标准区分开必要的和不必要的物品，对不必要的物品进行处理整顿：必要的物品按需要量、分门别类、依规定的位置放置，并摆放整齐，加以标识清扫：清除工作场所的脏污（灰尘、污垢、异物等），并防止脏污的再发生，保持工作场所干净亮丽。清洁：将前面3S（整理、整顿、清扫）的做法制度化、规范化，并贯彻执行及维持，意即“标准化”。教养：人人依照规定和制度行事，养成好习惯，培养积极进取的精神。安全: 消除隐患,排除险情,预防事故的发生6S具体要求步骤一：整理: 区分开必要的和不必要的物品，对不必要的物品进行处理。目的：腾出空间；减少误用、误送；营造清爽工作环境注意点：要有决心，不需要的物品一定要断然加以处置，这是6S的第一步整理的实施要领：全面检查制定“要”和“不要”的判别基准按基准清除不需要的物品决定不需要物品的处理方法每日自我检查 --- 不是一事一天明白“舍得”的道理案例：整理举例“要”和“不要”判别基准示例现场6S管理研讨：因为不整理而发生的浪费整理的流程：意识培训 → 调查家底 → 制定标准 → 集中行动 → 废物处理 → 相互检查 → 日常整理步骤二：整顿: 必要的物品按需要量、分门别类、依规定的位置放置，并摆放整齐，加以标识。目的：避免寻找时浪费时间；物品摆放一目了然（在库数量多少清楚明了，消除积压）；工作场所整齐、有序（工作好心情）注意点：杜绝浪费的开始，高效率的基础整顿目标：使无用时间最小化站在新人、其它现场的人的立场上来看，使得什么东西该在什么地方更加明确................整顿四原则原则一：规定放置场所（定置）原则二：确定放置容量（定容）原则三：规定放置方法原则四：遵守保管规则订立保管规则（日常存货管理、避免缺货的方法）订立最低存货数量。为了补充库存，对物品达到最低库存量时的订货起点要明确标示或用颜色区别清楚标明应有数量，有哪些物品不见了，就能一目了然如果所需物品他人正在使用，应该清楚标明使用者是谁，什么时候归还放置场所要明确标明：“库存无货、未退货或丢失”等案例：整顿举例整顿技巧：划定场所：（区划线）定位置、标识形迹管理：创造容易放回去的状态连接线标识：高度标准：备品为从人们的膝盖到头部为宜；工作用工具类，从腰到肩的高度为宜颜色管理集中放置：要在一个地方备齐，特别要以成套或用工具箱搬运灵活度：高低排序输送带 → 台车 → 托板 → 打包 → 放在地上考虑安全：重的东西放在下面、摆放高度要有限制稳定性：重心要低工具等用品的整顿：取拿方便的地方；按照使用顺序摆放刀具或模具等的整顿：精确度和寿命很重要、不能搞错品名材料、在制品的整顿：固定场所，规定数量和位置、先入先出法备品的明确标示：考虑保存双份或确定最低库存量润滑油、动作油等油脂的管理：减少和合并油种名称、色彩管理计测器具：标明计量管理规定、精确度管理、精确度保证等级、保管用的容器以及放置方法要下功夫小东西、消耗品：经常储备品，要管理好订货、防止在生产线上飞散和落下表示、布告、文字、条件表、图纸、粘胶带：规定张贴的地方范围、要写上期限，没有期限的不能张贴步骤三：清扫: 清除工作场所的脏污（灰尘、污垢、异物等），并防止脏污的再发生，保持工作场所干净亮丽。目的：保持令人心情愉快、干净亮丽的工作环境；减少脏污对品质的影响；消除微小的缺陷，排除隐患注意点：责任化、标准化案例：清扫举例清扫目标：使现场成为没有垃圾、没有污脏的状态虽然已经整理、整顿过，要的东西马上就能取得，但是被取出的东西要处于能被正常使用的状态才行清扫尤为重要清扫的实施要领：建立清扫责任区（室内、室外、公用设备）执行例行清扫，清理脏污调查污染源，予以杜绝和隔离建立基准，保持制度化寻找污染源，实施改善案例：清扫案例清扫制度化：步骤四：清洁: 将前面3S（整理、整顿、清扫）的做法制度化、规范化，并贯彻执行及维持，意即“标准化”。目的：维持前面3S（整理、整顿、清扫）的效果；实现6S标准化管理注意点：制度化，定期检查评比。清洁的推行要点落实前面3S工作；制定目视管理及看板管理的标准；制订6S实施办法；制订稽核方法；制定奖惩制度，强化推行；高层主管定期巡查，带动全员重视6S活动案例：清洁举例清洁的检查点（着眼点）您的工作场所是否明亮、整洁，灯光供应充裕吗？厂房内是否有固定的用餐、休息、吸烟等场所？目视化管理是否做到了“一目了然”？是否有部门6S工作计划，是否有检查评比计划？步骤五：教养: 人人依照规定和制度行事，养成好习惯，培养积极进取的精神。目的：培养具有好习惯、遵守规则的员工；营造团体精神注意点：坚持不懈地教育，才能养成良好的习惯。教养的实施要领：明确服装、仪容、工作牌等标准明确共同遵守的有关规则、规定制定礼仪守则教育训练，检查与纠正推进各种精神提升活动（早会、礼貌运动等）“教养”的重点：着装---端庄、仪表---大方、举止---文雅、待人---客气、说话---文明、行为---礼让、精神---饱满、工作---认真、气氛---和谐案例：教养举例教养目标：通过教育，使大家养成能遵守所规定的事的习惯教养的推行要点：制定服装、标识牌、工作帽等识别标准；制定公司有关规则/规定并贯彻实施；制定礼仪守则；教育训练；推动各种激励活动；遵守规章制度；推行打招呼，礼貌活动。教养的检查点（着眼点）是否遵守公司着装规定？是否遵守公司的规则、规定？是否遵守了公司的礼仪？是否作到事事有人管，人人都管事？是否作到企业是我家，我是家主人？步骤六：安全: 消除隐患，预防事故。安全分类：人身安全；产品安全；设备安全；机密安全事故分类：火灾；机械；电器；化学排泄露；爆炸；跌、碰伤；中毒；劳保；产品事故等等安全管理的作用：员工工作安心，提高生产热情；生产顺利通畅，提高生产效率；避免经济损失，降低产品成本；责任到位，提高责任心；制度保障，临危不乱；顾客放心，赢得顾客满意；事故隐患举例1：火灾事故事故隐患举例2：人身事故事故隐患举例3：设备事故事故隐患举例4：化学品保管事故隐患举例5：产品安全事故隐患举例6：保密安全保密工作分类：军事机密；商业机密—客户、成本、投标要点、产品机密—核心技术、核心工艺、技术诀窍信息机密—技术情报、竟业动向、采购信息；保密工作安全办法：确定保密范围；专利保护；减少知情人员数量；建立保密制度；加强资料、信息管理；签定竟业禁止协议；违者诉诸法律；保密工作隐患举例：没有安全意识；没有确定保密范围；或者笼统、无限范围；知情人员没有节制；没有建立保密制度；信息公开、局域网没权限限定；没有签定竟业禁止协议；违者不了了之；；安全推行要领：原则（预防为主、领导亲自抓）建立安全管理体制；员工教育培训长抓不懈；日常现场巡查、排除隐患；创造6S工作环境；完善应急予案；推进现场安全管理方法：制定现场安全作业基准;规定员工着装要求;推进6S管理;建立预防火灾,防盗制度;完善应急予案;培训员工,实战演习;日常作业管理,日常检查,突击检查;健全组织机构;保障安全设施;采用防错设计;加强敬业教育,实行人文管理;奖惩并举;防微杜渐,不能因小失大;目视化管理;各现场实施6S要点员工在6S中的义务和权限将身边工作环境不断整理、整顿，物品、材料及资料不可乱放；不用的东西要立即处理，不可使其占用作业空间（货架/工具箱）；随时清洁通道，保持畅通；将物品/工具及文件放置于规定场所；生产设备/辅助设备，诸如灭火器、配电盘、开关箱、电动机、冷气机周围要时刻保持清洁准确轻放物品，注意安全，较大较重的置于下层；保管的工具，设备及所负责的责任区要整理；消耗的废纸屑、布屑、材料屑等要集中管理并置于规定场所；不断清扫，保持清洁；注意上级的指示，并加以配合。管理者在6S中的义务和权限配合公司政策，全力支持与推行6S；参加有关6S教育训练，掌握6S工作技巧；搜集资料，研读6S活动相关书籍；负责本部门6S宣导，参与企业内部6S宣传活动；负责制定“需要”和“不需要”物品标准，规划部门内工作区域的整理、定位和标识工作；依6S进度表，部署克服6S的障碍与困难点，组织查找原因并分析根源，全面实施并持续改进熟知公司6S活动实施方法，并向部署解释；参与企业内评分工作；督促下属执行定期的清扫点检；上班点名与服装仪容清查，下班前的安全/保卫巡查；办公区6S检查要点是否将不要的东西丢弃（抽屉、橱、柜、架子、书籍、文件、档案、图表、文具用品、墙上标语、海报、等）；地面、桌面是否显得零乱；垃圾桶是否装的太满，下班垃圾均能清理；办公设备不会沾上污浊及灰尘；桌子、文件夹、通道是否以画线来隔开；下班时桌面是否整理清洁；文件归档规则是否明确；是否按归档规则加以归类；文件等有无实施定位化(颜色或标记)；需要的文件应容易取出、归位文件柜是否明确管理责任者；办公室墙角没有蜘蛛网；...........车间现场6S检查要点现场摆放物品(如原物料、成品、半成品、余料、垃圾要随时清理，区分要用与不要用的）;物料架、模具架、工具架的正确使用与清理;桌面及抽屉随时清理;材料或废料、余料等置放清楚;模具、夹具、记测器具、工具的正确使用，摆放整齐;机器上不摆放不必要的物品，工具或物品;非立即需要或过期资料、物品入柜管理或废弃;茶杯、私人用品及衣物等定位置摆放;资料、保养卡、点检表，定期记录，定位放置;手推车、小拖车、置料车等定位放置；..........第三讲：6S推进推进原则领导重视---一把手要定期检查6S工作广泛宣传---大造声势，处处看到6S组织落实---事事有人抓，处处有人管长抓不懈---持之以恒是6S成功的关键奖惩分明---以奖为主，违者严惩不贷全员参与---自己遵守，监督他人持续改进---PDCA循环强制-自觉-自然-习惯-性格-文化推进组织第一级：推进委员会第二级：6S检查组、委员会主任、6S办公室第三级：各推进分委员会第四级：各分委员会负责人推进制度工作制度：分工/会议/责任/权利等检查制度：月/周/日检查、分会/公司检查评分标准：项目/评分/加严措施奖惩制度：奖惩分明/公开/力度宣传工作制度：形式/周期/活动月/经常性/竞赛各种作业制度：整理/整顿/清扫/设备保养推进策略准备阶段/示范阶段/全面推进阶段实施技巧红牌战略/定点摄影/检查表/评比结果揭示/目视管理；目视化管理推进案例某公司6S活动的推行步骤详解步骤1——成立推行组织；步骤2——拟定推行方针及目标步骤3——拟定工作计划步骤4——说明及教育步骤5——活动前的宣导造势步骤6——6S活动导入实施步骤7——活动考评办法确定步骤8——评比考核试行步骤9——评鉴公布及奖惩步骤10——检讨修正步骤11——纳入定期管理活动中某公司6S活动推行全过程第一个月辅导：明确委员会人员、责任制定6S宣传方案选定样板区，定点摄影发行6S手册车间会制定规定、标准2小时培训第二个月辅导：样板区目视管理竞赛方法（准备）目视管理、红牌作战实施参观一次评分二次评分；第三个月辅导：修订评分方法、竞赛方法决定日常确认方法考评、公布第四个月辅导：实施个人6S考核文明礼貌活动方法探讨发生源困难处所改善员工守则制定创意奖6S征文活动培训辅导总结

• 欧阳光远：企业6S管理: 课程背景：在当今快速发展的商业环境中，企业管理面临着前所未有的挑战。随着市场竞争的日益激烈，企业不仅需要在产品和服务上不断创新，更需要在内部管理上寻求突破。6S管理作为一种源自日本的高效现场管理方法，凭借其简单、实用、有效的特点，在全球范围内得到了广泛推广和应用。对于中国的企业来说，6S管理不仅是提升现场管理水平的有效工具，更是培育企业文化、提高员工素养、增强企业竞争力的重要手段。特别是在当前经济转型升级的关键时期，一线管理人员作为企业运营的中坚力量，更需要掌握先进的管理理念和方法，以应对复杂多变的市场环境。因此，我们特别设计了这门课程，旨在帮助一线管理人员深入理解6S管理的核心理念和方法，掌握实施步骤和推进策略，通过实际操作和案例分享，将6S管理融入企业的日常运营中，实现现场管理的规范化、标准化和高效化。通过这门课程的学习，一线管理人员将能够带领团队创造整洁、有序、高效的工作环境，提升员工的工作效率和工作质量，进而推动企业的持续发展和创新。课程收益：效率提升与成本节约：强调流程优化和减少浪费，消除无效劳动和浪费资源，企业能够显著提高工作效率，降低生产成本。工作环境优化：一线管理人员能够显著改善工作环境，提高工作效率。现场管理水平的提升：能够迅速改善工作现场的环境和秩序，提高生产效率和产品质量。管理效率的提升：管理流程将更加规范化、标准化，从而提高管理效率，减少资源浪费。问题解决能力的提升：学会运用6S管理的思维和方法，有效应对现场管理中遇到的各种问题和挑战。课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业中层管理者、现场管理者（班长、组长、线长、拉长、工段长、领班、主管、车间主任等一线管理人员及储备干部等后备力量）课程方式：理论讲授+案例分析+小组研讨课程模型：课程大纲课程破冰：学习型团队组建第一讲：概论关于6S我们有下列“症状”吗？急找东西，心里烦燥；桌面零乱，工作不便......不良现象均会造成浪费,我们开给病症一个处方,药名叫[6S]日本的第一感觉工作步调紧凑,工作态度严谨厂外环境整整齐齐、厂内环境亮亮丽丽为什么称之为“6S”？整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、教养（SHITSUKE）、安全(SAFETY)6S的起源：2S → 5S → 6S → 7S 6S的三大支柱首先是创造一个有规律的工厂；其次是创造一个干净的工厂；再次是创造一个可以目视管理的工厂6S的特点6S≠大扫除；6S是“风”、是精神力量6S是学校:近朱则赤、近墨则黑6S的基础是全员、关键是领导6S的核心是“持之以恒”6S易学、难做6S是海、可纳百川6S的作用提供一个舒适的工作环境提供一个安全的作业场所塑造一个企业的优良形象提高员工的素质提高企业的整体战斗力、核心竞争力............... 6S的效能提升企业形象提升员工归属感减少浪费安全有保证效率的提升品质有保障 6S的重要性: 6S是一切管理的基础为什么要做6S？时代的需要塑造个人行为的需要企业生存的需要6S之间的关系与推行形式化: 整理 → 整顿 → 清扫行事化: 清洁习惯化: 教养好习惯 = 好行为 + 好态度开展工作的基本方法Plan → Do → Check → Action → Plan第二讲：6S理论与实践6S定义整理: 按照标准区分开必要的和不必要的物品，对不必要的物品进行处理整顿：必要的物品按需要量、分门别类、依规定的位置放置，并摆放整齐，加以标识清扫：清除工作场所的脏污（灰尘、污垢、异物等），并防止脏污的再发生，保持工作场所干净亮丽。清洁：将前面3S（整理、整顿、清扫）的做法制度化、规范化，并贯彻执行及维持，意即“标准化”。教养：人人依照规定和制度行事，养成好习惯，培养积极进取的精神。安全: 消除隐患,排除险情,预防事故的发生6S具体要求步骤一：整理: 区分开必要的和不必要的物品，对不必要的物品进行处理。目的：腾出空间；减少误用、误送；营造清爽工作环境注意点：要有决心，不需要的物品一定要断然加以处置，这是6S的第一步整理的实施要领：全面检查制定“要”和“不要”的判别基准按基准清除不需要的物品决定不需要物品的处理方法每日自我检查 --- 不是一事一天明白“舍得”的道理案例：整理举例“要”和“不要”判别基准示例现场6S管理研讨：因为不整理而发生的浪费整理的流程：意识培训 → 调查家底 → 制定标准 → 集中行动 → 废物处理 → 相互检查 → 日常整理步骤二：整顿: 必要的物品按需要量、分门别类、依规定的位置放置，并摆放整齐，加以标识。目的：避免寻找时浪费时间；物品摆放一目了然（在库数量多少清楚明了，消除积压）；工作场所整齐、有序（工作好心情）注意点：杜绝浪费的开始，高效率的基础整顿目标：使无用时间最小化站在新人、其它现场的人的立场上来看，使得什么东西该在什么地方更加明确................整顿四原则原则一：规定放置场所（定置）原则二：确定放置容量（定容）原则三：规定放置方法原则四：遵守保管规则订立保管规则（日常存货管理、避免缺货的方法）订立最低存货数量。为了补充库存，对物品达到最低库存量时的订货起点要明确标示或用颜色区别清楚标明应有数量，有哪些物品不见了，就能一目了然如果所需物品他人正在使用，应该清楚标明使用者是谁，什么时候归还放置场所要明确标明：“库存无货、未退货或丢失”等案例：整顿举例整顿技巧：划定场所：（区划线）定位置、标识形迹管理：创造容易放回去的状态连接线标识：高度标准：备品为从人们的膝盖到头部为宜；工作用工具类，从腰到肩的高度为宜颜色管理集中放置：要在一个地方备齐，特别要以成套或用工具箱搬运灵活度：高低排序输送带 → 台车 → 托板 → 打包 → 放在地上考虑安全：重的东西放在下面、摆放高度要有限制稳定性：重心要低工具等用品的整顿：取拿方便的地方；按照使用顺序摆放刀具或模具等的整顿：精确度和寿命很重要、不能搞错品名材料、在制品的整顿：固定场所，规定数量和位置、先入先出法备品的明确标示：考虑保存双份或确定最低库存量润滑油、动作油等油脂的管理：减少和合并油种名称、色彩管理计测器具：标明计量管理规定、精确度管理、精确度保证等级、保管用的容器以及放置方法要下功夫小东西、消耗品：经常储备品，要管理好订货、防止在生产线上飞散和落下表示、布告、文字、条件表、图纸、粘胶带：规定张贴的地方范围、要写上期限，没有期限的不能张贴步骤三：清扫: 清除工作场所的脏污（灰尘、污垢、异物等），并防止脏污的再发生，保持工作场所干净亮丽。目的：保持令人心情愉快、干净亮丽的工作环境；减少脏污对品质的影响；消除微小的缺陷，排除隐患注意点：责任化、标准化案例：清扫举例清扫目标：使现场成为没有垃圾、没有污脏的状态虽然已经整理、整顿过，要的东西马上就能取得，但是被取出的东西要处于能被正常使用的状态才行清扫尤为重要清扫的实施要领：建立清扫责任区（室内、室外、公用设备）执行例行清扫，清理脏污调查污染源，予以杜绝和隔离建立基准，保持制度化寻找污染源，实施改善案例：清扫案例清扫制度化：步骤四：清洁: 将前面3S（整理、整顿、清扫）的做法制度化、规范化，并贯彻执行及维持，意即“标准化”。目的：维持前面3S（整理、整顿、清扫）的效果；实现6S标准化管理注意点：制度化，定期检查评比。清洁的推行要点落实前面3S工作；制定目视管理及看板管理的标准；制订6S实施办法；制订稽核方法；制定奖惩制度，强化推行；高层主管定期巡查，带动全员重视6S活动案例：清洁举例清洁的检查点（着眼点）您的工作场所是否明亮、整洁，灯光供应充裕吗？厂房内是否有固定的用餐、休息、吸烟等场所？目视化管理是否做到了“一目了然”？是否有部门6S工作计划，是否有检查评比计划？步骤五：教养: 人人依照规定和制度行事，养成好习惯，培养积极进取的精神。目的：培养具有好习惯、遵守规则的员工；营造团体精神注意点：坚持不懈地教育，才能养成良好的习惯。教养的实施要领：明确服装、仪容、工作牌等标准明确共同遵守的有关规则、规定制定礼仪守则教育训练，检查与纠正推进各种精神提升活动（早会、礼貌运动等）“教养”的重点：着装---端庄、仪表---大方、举止---文雅、待人---客气、说话---文明、行为---礼让、精神---饱满、工作---认真、气氛---和谐案例：教养举例教养目标：通过教育，使大家养成能遵守所规定的事的习惯教养的推行要点：制定服装、标识牌、工作帽等识别标准；制定公司有关规则/规定并贯彻实施；制定礼仪守则；教育训练；推动各种激励活动；遵守规章制度；推行打招呼，礼貌活动。教养的检查点（着眼点）是否遵守公司着装规定？是否遵守公司的规则、规定？是否遵守了公司的礼仪？是否作到事事有人管，人人都管事？是否作到企业是我家，我是家主人？步骤六：安全: 消除隐患，预防事故。安全分类：人身安全；产品安全；设备安全；机密安全事故分类：火灾；机械；电器；化学排泄露；爆炸；跌、碰伤；中毒；劳保；产品事故等等安全管理的作用：员工工作安心，提高生产热情；生产顺利通畅，提高生产效率；避免经济损失，降低产品成本；责任到位，提高责任心；制度保障，临危不乱；顾客放心，赢得顾客满意；事故隐患举例1：火灾事故事故隐患举例2：人身事故事故隐患举例3：设备事故事故隐患举例4：化学品保管事故隐患举例5：产品安全事故隐患举例6：保密安全保密工作分类：军事机密；商业机密—客户、成本、投标要点、产品机密—核心技术、核心工艺、技术诀窍信息机密—技术情报、竟业动向、采购信息；保密工作安全办法：确定保密范围；专利保护；减少知情人员数量；建立保密制度；加强资料、信息管理；签定竟业禁止协议；违者诉诸法律；保密工作隐患举例：没有安全意识；没有确定保密范围；或者笼统、无限范围；知情人员没有节制；没有建立保密制度；信息公开、局域网没权限限定；没有签定竟业禁止协议；违者不了了之；；安全推行要领：原则（预防为主、领导亲自抓）建立安全管理体制；员工教育培训长抓不懈；日常现场巡查、排除隐患；创造6S工作环境；完善应急予案；推进现场安全管理方法：制定现场安全作业基准;规定员工着装要求;推进6S管理;建立预防火灾,防盗制度;完善应急予案;培训员工,实战演习;日常作业管理,日常检查,突击检查;健全组织机构;保障安全设施;采用防错设计;加强敬业教育,实行人文管理;奖惩并举;防微杜渐,不能因小失大;目视化管理;各现场实施6S要点员工在6S中的义务和权限将身边工作环境不断整理、整顿，物品、材料及资料不可乱放；不用的东西要立即处理，不可使其占用作业空间（货架/工具箱）；随时清洁通道，保持畅通；将物品/工具及文件放置于规定场所；生产设备/辅助设备，诸如灭火器、配电盘、开关箱、电动机、冷气机周围要时刻保持清洁准确轻放物品，注意安全，较大较重的置于下层；保管的工具，设备及所负责的责任区要整理；消耗的废纸屑、布屑、材料屑等要集中管理并置于规定场所；不断清扫，保持清洁；注意上级的指示，并加以配合。管理者在6S中的义务和权限配合公司政策，全力支持与推行6S；参加有关6S教育训练，掌握6S工作技巧；搜集资料，研读6S活动相关书籍；负责本部门6S宣导，参与企业内部6S宣传活动；负责制定“需要”和“不需要”物品标准，规划部门内工作区域的整理、定位和标识工作；依6S进度表，部署克服6S的障碍与困难点，组织查找原因并分析根源，全面实施并持续改进熟知公司6S活动实施方法，并向部署解释；参与企业内评分工作；督促下属执行定期的清扫点检；上班点名与服装仪容清查，下班前的安全/保卫巡查；办公区6S检查要点是否将不要的东西丢弃（抽屉、橱、柜、架子、书籍、文件、档案、图表、文具用品、墙上标语、海报、等）；地面、桌面是否显得零乱；垃圾桶是否装的太满，下班垃圾均能清理；办公设备不会沾上污浊及灰尘；桌子、文件夹、通道是否以画线来隔开；下班时桌面是否整理清洁；文件归档规则是否明确；是否按归档规则加以归类；文件等有无实施定位化(颜色或标记)；需要的文件应容易取出、归位文件柜是否明确管理责任者；办公室墙角没有蜘蛛网；...........车间现场6S检查要点现场摆放物品(如原物料、成品、半成品、余料、垃圾要随时清理，区分要用与不要用的）;物料架、模具架、工具架的正确使用与清理;桌面及抽屉随时清理;材料或废料、余料等置放清楚;模具、夹具、记测器具、工具的正确使用，摆放整齐;机器上不摆放不必要的物品，工具或物品;非立即需要或过期资料、物品入柜管理或废弃;茶杯、私人用品及衣物等定位置摆放;资料、保养卡、点检表，定期记录，定位放置;手推车、小拖车、置料车等定位放置；..........第三讲：6S推进推进原则领导重视---一把手要定期检查6S工作广泛宣传---大造声势，处处看到6S组织落实---事事有人抓，处处有人管长抓不懈---持之以恒是6S成功的关键奖惩分明---以奖为主，违者严惩不贷全员参与---自己遵守，监督他人持续改进---PDCA循环强制-自觉-自然-习惯-性格-文化推进组织第一级：推进委员会第二级：6S检查组、委员会主任、6S办公室第三级：各推进分委员会第四级：各分委员会负责人推进制度工作制度：分工/会议/责任/权利等检查制度：月/周/日检查、分会/公司检查评分标准：项目/评分/加严措施奖惩制度：奖惩分明/公开/力度宣传工作制度：形式/周期/活动月/经常性/竞赛各种作业制度：整理/整顿/清扫/设备保养推进策略准备阶段/示范阶段/全面推进阶段实施技巧红牌战略/定点摄影/检查表/评比结果揭示/目视管理；目视化管理推进案例某公司6S活动的推行步骤详解步骤1——成立推行组织；步骤2——拟定推行方针及目标步骤3——拟定工作计划步骤4——说明及教育步骤5——活动前的宣导造势步骤6——6S活动导入实施步骤7——活动考评办法确定步骤8——评比考核试行步骤9——评鉴公布及奖惩步骤10——检讨修正步骤11——纳入定期管理活动中某公司6S活动推行全过程第一个月辅导：明确委员会人员、责任制定6S宣传方案选定样板区，定点摄影发行6S手册车间会制定规定、标准2小时培训第二个月辅导：样板区目视管理竞赛方法（准备）目视管理、红牌作战实施参观一次评分二次评分；第三个月辅导：修订评分方法、竞赛方法决定日常确认方法考评、公布第四个月辅导：实施个人6S考核文明礼貌活动方法探讨发生源困难处所改善员工守则制定创意奖6S征文活动培训辅导总结

• 欧阳光远：精益生产管理: 课程背景：随着全球经济的发展和市场竞争的日益激烈，企业对于提高生产效率和降低成本的追求变得越来越迫切。在这种背景下，精益生产管理应运而生。精益生产管理是一种以客户需求为导向，以消除浪费、持续改进和优化生产流程为核心的生产管理方法。它强调团队合作、问题解决、预防性维护、标准化作业和持续改进等方面的能力。精益生产管理的起源可以追溯到20世纪80年代，当时日本汽车制造商如丰田汽车和本田汽车等采用了这种生产方式，并取得了巨大的成功。自那时以来，精益生产管理已经成为许多企业的核心竞争力之一，被广泛应用于各种行业领域。精益生产管理培训旨在帮助企业提高产品质量、降低成本、缩短交货期、提高员工士气和改善企业形象等方面。通过培训，员工将了解精益生产管理的核心理念、工具和方法，掌握如何消除浪费、优化生产流程、提高生产效率和质量等方面的技能。此外，企业将能够建立一支具备精益生产管理能力的团队，为实现可持续发展和长期竞争力打下坚实的基础。课程收益：掌握精益生产管理的核心理念和工具：学员可以深入了解精益生产管理的核心理念和工具，如7大浪费、5S原则、价值流图、价值创造模型、5W1H分析法等，从而能够更好地应用精益生产管理方法。提高生产效率和质量：学员可以学习如何通过流程优化、减少浪费、改善质量等方式，提高生产效率和质量。掌握团队合作的重要性：精益生产管理强调团队合作和跨部门协作，学员可以学习如何更好地与他人合作，协同工作，提高工作效率和质量。增强持续改进意识：精益生产管理的核心理念是追求持续改进和精益化，学员可以深刻理解持续改进的重要性，树立持续改进的意识。学会数据分析和决策：精益生产管理培训强调数据分析和决策的重要性，学员可以学习如何通过数据分析来识别问题和改进机会，以及如何通过科学决策来解决生产和经营中的问题。课程时间：4天，6小时/天课程对象：生产总监、生产经理、班组长、企业质量总监、质量经理、质量主管、质量工程师、品质组长、品管员、现场管理者等、以及储备干部等课程方式：主要采用讲授、分组讨论、案例点评培训形式课程模型：课程大纲课前问题讨论：上医院的遭遇导入：增值与非增值活动初识第一讲：初识精益生产一、精益生产概述--深入了解精益生产原理和基本概念1.生产方式发展的历史：单件生产/大规模批量生产/同期化批量生产/精益生产/敏捷生产2.“精益LEAN”释义：无肉或少肉，少脂肪或无脂肪3.精益生产的发展进程4.精益生产（Lean Production，简称LP）演变5.三种生产方式的比较小组讨论：公司现在使用什么生产方式？6.精益生产的五要素：价值 (VALUE)、价值流 (VALUE STREAM)、流动 (FLOW) 、拉动 (PULL)、尽善尽美(PERFECTION)二、精益标杆企业启示 - 榜样的力量！丰田为何称霸世界汽车业2.丰田关于生产方法的思想3.丰田人的7个习惯：1）从“相差甚远”的想法着手；2）不以“我们公司”作主语；3）重复五遍“为什么”；4）把成功经验归零；5）成长比成功更重要；6）以忙碌为耻；7）从心里相信“大家的力量”。4.丰田生产系统的胡萝卜理论：弄脏你的手到一线去，自己亲身参与5.精益生产的六大指标：1）产品一次合格率提高/减少返工/减少浪费；2）稳定的生产线(机器OEE提高，生产力提高)；3）销售增加/成本降低；4）节省人力/降低库存/士气提高、5）交货期缩短；6）股东权益增加6.精益转型的常见问题7.推行精益常见的错误认识8.没有谁已经“精益”！9.推行精益执行过程中的一些要素：着眼于现场/从价值流开始/JIT培训/不断思考10.什么是价值流：一个产品的主要流程所需要经过的所有行动（包括增加价值+不增加价值）案例：价值流分析示例第二讲：精益生产的侧重点三、消除浪费 - 精益核心任务！1.精益生产的目标：杜绝所有浪费，提高效率、降低成本2.何谓「浪费」举例：拧螺丝3.认识生产过程中的七大浪费：过量生产/库存/搬运/作业本身/等待/多余动作/不良4.消除浪费的四步骤：第一步：了解什么是浪费第二步：识别工序中哪里存在浪费第三步：使用合适的工具来消除已识别的特定浪费第四步：实施持续改进措施，重复实施上述步骤5.寻找浪费的4M方法6.传统生产和精益生产方式的区别7.精益生产的思想理念课堂测试与练习小组讨论并分享：本公司存在哪些生产方面的浪费？有哪些方法可以消除这些浪费?主要解决：理解精益生产的基本理念、原理和实施方法，从而为后续的精益生产实践打下坚实的基础四、快速换模(Single Minute Exchange of Dies) - 时间的主导者！1.初识快速换模 (SMED)视频分享讨论：本公司产品换线，工装模具准备2.F1快速换胎视频及分析游戏：F1赛车比赛过程中维护3.快速换模定义4.快速换模思路5.快速换模的主要4大步骤(案例)讨论：为什么需要快速换模主要解决：理解快速换模 (SMED)的核心理念、关键技术和实施方法，以及它如何促进精益生产的发展和优化第三讲：精益生产的主要方法五、流动化生产 - 提升生产效益与降低成本的必杀技！1.批量生产 VS 单件流视频分析2.什么是流动生产？3.真流 / 假流？4.一个流定义5.一个流生产的工作程序练习：如何提高流程劳动生产率？一个流生产案例分享（视频）思考：单件流会遇到的挑战？解决方法？主要解决：识别和消除生产流程中的浪费，如何对生产流程进行优化和改进，以及如何提高生产效率和降低成本，如何将生产流程划分为独立的单元，并确保每个单元的效率和灵活性，从而为后续的单元化生产实施提供指导六、生产线平衡 - 提升生产效益与降低成本的秘密武器！1.初识生产线平衡（视频）思考：针对视频中的瓶颈工序有什么解决方法？2.节拍时间及计算案例3.生产线平衡分析：数据收集/计算最佳人员配置4.工时平衡损失及练习练习一：生产线的工时平衡损失率练习二：计算操作人员的工时利用率，并提出提高工时利用率的具体改进方案。工人操作机器数量计算方法5.木桶理论：劣势决定优势6.生产线平衡定义7.工序进度瓶颈8.瓶颈的不良影响：影响后续工序进度影响产品配套主要解决：培养系统思考和解决问题的能力，学习如何进行生产线平衡，包括如何确定生产线的瓶颈环节、如何优化作业顺序、如何合理分配作业内容等，从而掌握生产线平衡的技能和方法七、流程优化及单元设计 - 打造高效、灵活的精益生产体系！1.增加生产速度﹐维持人手不变示例2.节减人手，维持生产速率不变示例思考：减少操作人员的潜在问题？3.“U”型布局和连续流导入思考：与直线型流动方向对比？为什么要布置“U”型布局和连续流？“U”型布局的三种生产状态：高速生产状态 / 中速生产状态 / 低速生产状态思考：-所有产品都要有单件流生产线吗？-“U”型单元一定是物料流动吗？4.品种 - 产量分析与产品族分析5.工厂整体布置4步法：水平改为垂直布置/用U字型生产线/长屋型改为大通铺式/整体上呈一笔画6.工厂整体布置案例案例1：从物流乱流 → 整流案例2：从按工艺批量生产 → 按产品族流动化整流生产7.工厂整体布置3个改善实例分享改善实例1：电路板插件线提高生产效率改善实例2：铸造厂缩短交货期改善实例3：机械厂空间减半思考：- 单件流精益生产线已建好，是否意味生产可以顺利进行了？- 还有哪些主要方面需要提高？主要解决：了解流程优化及单元设计的定义、目的和重要性，学习如何进行流程分析和优化，如何设计和改进生产单元，从而掌握流程优化及单元设计的技能和方法，最终实现提高生产效率和降低成本。第四讲：人对精益生产的影响八、人员安定化生产 - 打造高效、和谐、稳定的精益生产体系！1.标准作业: 以人的动作为中心，没有浪费的作业方法- 目的：明确生产的方法/用做为改善的工具- 标准作业 Vs. 非标准作业- 标准作业三要素: 节拍时间/作业顺序/标准手持（WIP）- 标准作业由现场管理者自主制定，“我制定我遵守”案例：标准在制品- 标准作业三件套：工序能力表/标准作业组合票/标准作业组合票- 标准作业的制订顺序9步法2.标准作业的运用：标准作业是改善的出发点3.基于标准作业的改善步骤（4个案例）1）明确改善的需求和目标；2）通过已有标准作业组合表和标准作业书把握现状；3）发现问题，根据现状找出问题；4）实践；5）总结、确认；6）改善后的《标准作业》、《标准作业组合票》、《标准作业票》案例1：改善的具体方法1- 降低工时数案例2：改善的具体方法2 - 提高生产能力案例3：改善的具体方法3 - 追求弹性作业人数案例4：改善的具体方法4 - 柔性生产线布局- 同连方式 - 多混方式 - 公寓方式（对比：三种生产方式的不同之处）4.非标准作业处理：线外“水蜘蛛”负责- “水蜘蛛”作业实施7步骤：①确定目标；②设计容器；③车型配备；④仓库调整；⑤设置供料台；⑥设计检料车；⑦ 确定人员5.少人化、多工序、多能工实施问题点：1个工序1个操作者，减员不可能着眼点：实行多岗位操作、非定员制观念- 实施多工序操作的前提：①U型布置；②专用型小型设备；③消除离岛作业；⑤安全的作业环境- 实施多工序操作的方法：①设备离人化；②走动作业；③多能工培养- 多能工培养要点：作业简单/适当指导/标准作业/整体推广/制定计划/改进设备/绝对安全/培训小组/现状调查/设定目标/安排训练/定期检查6.部下培养业绩辅导：①业务教导；②纠正员工行为；③表扬、巩固员工行为；④业绩面谈；⑤两条腿走路- 业务教导：了解部下 / 学习准备 / 工作传授 / 试做 / 检验（对方没学会是因为我没教好！任何事情没有反省就不会有进步！）- 纠正员工行为：描述员工的工作行为 / 描述行为的影响 / 征求员工意见，听取其对行为的解释 / 将来如何改进？- 表扬巩固员工行为：指出 / 询问 / 征求 / 探讨- 业绩面谈：面谈前准备 / 面谈- 两条腿走路：务实与务虚 / 业务与思想 / 内容与方法 / 完成任务与提高能力7.作业动作：不摇头 / 不转身 / 不插秧- 解决思路：改善作业环境的布置方式8.动作改善动作改善的20个原则：- 人体运用8 原则：①两手同时开始及完成动作；②两手不同时空闲；③两臂动作反向且对称；④以最低级动作工作；⑤利用物体动能；⑥采用连续式曲线；⑦弹导式运动更轻快；⑧利用韵律节奏减少疲劳- 工作场所6 原则：①定置定位；②重力坠送；③就近依序；④适当照明；⑤重力“喂”料；⑥桌椅适当- 工具设备6 原则：①足踏、夹具代替手的工作；②工具尽可能合并使用；③工具、物料、预放在工作位置；④按手指负荷能力分配工作；⑤手柄接触面积尽量大；⑥操作杆设计尽可能减少身体姿势变更主要解决：掌握常用的工具和技巧，如标准作业流程、工作台布置、作业改善等。通过标准作业使生产线的生产速度稳定下来并达到减少作业人员的效果，同时保持人员稳定。第五讲：设备对精益生产的影响九、设备安定化生产 - 提升生产效益与降低成本的必经之路！1.设备服务于生产- 传统设备 VS. 新的生产方式：传统设备：（大型化、高速化、高产化、泛用化）→ （高成本、高折旧、高维护）新的生产方式：JIT（适品·适量·适时），在需要的时候、按需要的量、生产所需的产品- 可动率与稼动率：可动率越高越好，理想为100%问：设备稼动率越高越好吗？案例分析：稼动率与过量生产- 设备服务于生产总结：2.设备的有效运转率管理- 设备的损失：1）故障；2）准备、调整；3）空转、间歇；4）速度低；5）工序不良；6）启动利用率- 设备的综合效率OEE计算方法案例：某设备一天的生产情况及OEE计算- 设备的6大损失分析3.设备管理的误区：只有修理没有维护/不区分运转率和可动率/没有“救火”观念/单兵作战/我使用你修理/迷信设备4.设备损失管理- 设备损失管理分析：慢性损失VS. 突发损失应有状态VS. 轻微缺陷- 缺陷对性能的影响及复原的重要性- 潜在缺陷的分类：物理的 / 心理的- 用心感觉发现潜在缺陷：听觉：声音 /味觉：/嗅觉：气味/直觉：/视觉：外观/触觉：震动、外观5.向零故障挑战- 故障是人为的：改变人的想法和行为- 意识转变：设备必出故障 → 不让设备出故障- 故障为零的原则:使潜在缺陷表面化，未然防止故障- 故障为零的对策：①配备基本条件（清扫 · 加油 · 拧紧）；②遵守使用条件（电流· 电压 · 湿度等）；③定期复原恶化（点检 · 预防修理）；④改善设计缺陷（解析故障）；⑤提高专业技能（使用 · 维护）6.减少空转- 空转的影响：设备可动率降低/造成质量不良/使生产线不安定/限制多台操作的可能性/造成能源浪费/（影响很大，其损失往往积少成多又不被重视）- 空转存在的成因：难以察觉/对应不当- 减少空转的对策：①损失明确化；②彻底对应；③现象解析；④寻找最适条件7.全面生产维护：全员自主保全 / 全员生产保全 / 全面生产保全- TPM的目标：- 参与的部门：- 方法：通过人和设备的体质改善达到企业的体质改善- TPM的5根支柱：①个别改善；②计划保全；③建立MP体制；④教育培训；⑤自主保全8.自主保全- 自主维护七阶段：①初期清扫；②发生源困难部位对策；③制定自主保全临时基准；④总点检；⑤自主点检；⑥标准化；⑦自主管理- 自主保全活动中人与设备的相互作用：自主保全七阶段→能力培养目标→操作人员的水平→活动的水平→设备的水平9.设备安定化总结主要解决：通过有效的设备管理提升设备的性能和利用率，包括设备的日常检查、定期保养、预防性维护和修复性维护等，确保设备的正常运行。了解如何降低设备故障率和维修成本，包括预防性维护、快速修复、备件管理等，提高设备的可靠性和稳定性第六讲：精益生产的指挥/沟通系统十、拉动系统及供应链 - 实现高效、灵活、可持续的生产模式！1.JIT物料运动的目标:- 在正确的时间以正确的方式按正确的路线把正确的物料送到正确的地点2.物料运送路线：固定路线和固定时间基础上的物料填充系统3.接收/发货窗口: 收货时间表案例4.物料存放系统：超市 / 大宗货物存放区5.拉动系统：发送拉动 / 生产拉动 / 外部拉动- 看板之种类：工序看板 / 补充看板- 看板如何工作：看板来作为工作与拉动零件的信号- 负荷不平衡怎么办?工序看板案例- 补充看板计算方法补充看板计算案例- 补充看板工作系统- 拉动系统总结- 拉动系统实施方法：主计划 / 工作场地组织 / 指定储存区 / 窗口收货_发运计划6.传统/精益供应链图析7.供应链中的成本浪费:传统的采购流程 Vs. 精益采购流程8.对供应商的总评估OSE: Q = Quality 质量/C = Cost 成本/D = Delivery 交货OSE计算案例9.供应链物流管理- 物料属性：需求量 / 订货频率:（低需求 / 低频率 Vs. 高需求 / 高频率）型号: (多 Vs. 少)交付时间：（短：比客户要求的短 Vs. 长：超出客户之“窗口”）- 交付时间和型号都理想时使用看板拉动- 需求量、型号和交付时间中只有一个理想时使用 MRP- 混合管理：需求量大但交付时间或型号只有一个满意- 工作单：没有一个要素是理想时10.供应链开发的不同阶段第一阶段：传统做法（敌对关系、价格是决定因素、正规认证）第二阶段：SCM 供应链管理（长久关系、质量是决定因素、减少供应商数量）第三阶段：生产联盟（时间是决定因素、关注关键工艺能力、尝试一同开发项目）第四阶段：战略联盟（业务及流程一体化、一致的战略，政策、电子商务，电子信息流）第五阶段：世界级水平（起点到终点链接精益企业，电子化精益实践成为标准操作、世界级水平的企业追求动态供应链的创新以赢得竞争力）主要解决：如何运用拉动式生产优化生产计划和调度，根据实际需求进行生产安排，实现按需生产，减少过度生产和库存积压。如何优化供应链管理，包括供应商的选择、评估、合作和协调等，确保原材料的供应和产品的输出都符合拉动式生产的需求，提高供应链的响应速度和灵活性。第七讲：精益生产过程中的人机结合与素养十一、自働化与问题解决 - 赋予机器与员工智慧的生产哲学！1.自働化:机械设备本身可检测出异常、并自动停止和报警- 三不原则: ①不接受;②不制造;③不流出- 自働化的基本原则：①在工序内造就品质；②省人化- 自働化与自动化的区别：自动化：用机器来代替人工，省力化自働化：具有人类判断力的自动化，省人化2.快速响应- 异常反应流程：问题反应 → 标定影响 → 找问题根源 → 开展及试验改进 → 改进确认后更新标准化操作 → 培训受影响者学习新标准化操作3.POKA YOKE防呆：在过程失误发生之前即加以防止- 防错的四个等级：①设计预防；②监测预防；③检测；④检验- 失误与缺陷：人的原因77.8%、方法原因11.1%、设备原因11.1%- 防错装置：保证工位零缺陷POKA YOKE防呆装置案例- POKA-YOKE的思路：削除 / 替代 / 简化 / 检测 / 减少- POKA YOKE零缺陷活动：误操作不是故意引起的/奖惩措施的作用是微小的/工艺上改善才能彻底消除误操作/问题在产生后果之前就发现并解决4.什么是问题？发生型问题 / 设定型问题案例：身边问题查找5.丰田的问题观：- 问题是改善的机会- 问题并不意味着指责- 出现问题是由于系统中存在缺陷（对于问题，员工负责15% ，系统和管理者负责85%）6.解决问题的前提---建立标准- 没有标准的地方就没有异常，- 没有异常的地方，就没有改善。7.丰田问题解决法8.5WHY漏斗问题解决方法主要解决：如何通过自働化技术，减少人工干预和错误。采用人机最佳结合的生产方式，通过自动化和智能化设备实现生产过程的优化和监控，从而提高生产效率和产品质量。同时学习如何运用自働化的理念和方法，培养问题解决能力，提高工作效率和创新能力。十二、精益基本方法 - 实践精益生产的基石！1.彻底的5S活动:让工作标准化、有序化- 整理（SEIRI）/ 整顿（SEITON）/ 清扫（SEISO）/ 清洁（SEIKETSU）/ 素养（SHITSUKE）- 5S速记口诀- 5S是企业管理的基础- 5S活动与其他活动的关系:是推进其他活动的前提、第一步、捷径- 整理推进的步骤- 整顿推进的步骤- 清扫推进的步骤- 清洁推进的步骤- 素养推进的步骤2.定置管理:定点/定容/定量- 定置目的:提高产品质量/提高生产效率/降低事故发生率- 定置管理的“三要素”与“四易”:(方法/场所/标识)、(易看见/易拿取/易归位/易管理)3.现场可视化:又称目视管理,是用眼睛看得懂而非大脑想得通的一种管理方法- 可视化管理的缘起:视觉、听觉、触觉、嗅觉、味觉等五感,尤其，视觉更是妙用无穷- 要点效果提示:一看即知,可视化的重点应放在异常显示上- 可视化管理的水准:初级水准（显示当前状况）/ 中级水准（谁都能判断良否）/ 高级水准（异常处置等都列明）- 可视化的方法：颜色与视觉原理- 现场管理板内容要点：生产计划与实绩对比/生产停机因素项目/品质检查结果/设备可动率、不合格率、长时间停机件数等等部门/班组管理目视板要点分享- 形迹管理：称影绘法/痕迹法，作用：减少寻找工具的时间、易于取用和归位、工具丢失，马上知道- 标示管理：机器设备识别 / 产品识别 / 作业识别 / 环境识别- ANDON(安东)：绿色灯（缺料）、黄色灯（换产）、红色灯（停线）4.持续改善- 什么是改善提案？- 改善提案活动的定义：鼓励公司员工发挥主观能动性，针对工作中存在的问题提出创新意见或方法的机制提案审核评分标准（例）主要解决：没有基础、何来大厦？从细节入手（5S），用简洁化的方式管理沟通（可视化），到充分发挥全员的主观能动性（持续改善），全方位提升员工技能和素质，帮助学员在实际工作中降低成本、减少浪费，提高企业的盈利能力。第八讲：精益生产实现十三、精益推行策略 - 实施精益方案，实现卓越运营！1.关键的表现指标客户相关KPI：交货质量/产品的可靠性/准时交货/交付周期/灵活性/价格供应商相关KPI：遏制材料成本/遏制劳动力成本/生产效率/库存/质量成本/生产量2.精益系统差距评估案例：某企业评估雷达图（员工环境及参与、现场组织管理、质量系统、可运行能力、物料运动、流畅生产）3.支持全方位的变化- 生产部门：建立产品团队、团队解决问题并施行改进、整顿工作场地、消灭浪费，实施流动- 计划调度部门：依靠“拉式”系统、通过目视控制系统来管理- 维修管理部门：设备可用性与可靠性成为焦点、单元/流动线施行预防性维护并监控停工时间、快速换型生产与灵活性成为焦点- 质量部门：用失效模式分析设置监控/检验点、在可能的地方进行差错预防、支持单元/流动线团队处理改进- 采购部门：供应与需求“拉动”速率相连接、供应商需要培训与技术支援- 市场营销部门：准确及时的需求信息反馈、小批量观念，避免紧急订单、促销策略与营运部门一同制订- 产品开发部门：可制造性设计/可装配性设计为重点、标准化产品、一次性合格生产设计、- 工艺部门：标准化工艺、节拍时间的考虑，远离“工位效率”、差错预防工艺、焦点从提高单个工序效率变更到消除约束（瓶颈，生产能力，可靠性与柔性）上- 会计部门：事先成本法：倒冲劳动力与材料消耗/成本；从跟踪工厂宏观绩效过渡到跟踪产品族绩效；从被动汇报到主动监控；支持小批量生产- 人力资源部门：实行培训计划；支持问题解决团队/建议制度；企业文化和绩效考评系统4.精益生产体系的培训- 全组织大约10% 的人员需要扎实的培训- 关键流程的主管和精益推行者需要更进一步的培训- 每个人都应该了解精益生产基本知识5.实施衡量系统 - 精益指标- 响应度：时间 / 可靠性 / 灵活性 / 质量- 资源生产率：固定资产 / 流通资产- 供应商：响应度（LT，OTD）/ 质量（PPM） / 价格（% 价格折扣 / 年）6.精益征程- 原动力、远景、行动计划、知识、资源7.精益实施之进程- 生产试验区 – 3个月- 第一个“全方位”的生产车间 – 半年到一年- 工厂：4 - 5 年主要解决：掌握如何将精益生产战略转化为具体行动，解决实际工作中遇到的问题，提高企业的生产效率、产品质量和市场竞争力。结束语 -- 总结精益生产管理的核心理念与实践策略，展望未来发展

欧阳光远：全面质量管理——先期产品开发与后期质量改善实务

课程概要

适用对象

课程介绍

制造业质量管理培训前问题收集问卷

1. 当前产品/生产流程质量概况

2. 质量问题根源分析

3. 质量改进工具与方法

4. 产品工艺流程与典型问题

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