欧阳光远：质量为王——先期产品开发与后期质量改善实务

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 品质管理

课程编号 : 22878

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适用对象

企业中高层管理者、质量总监（经理/主管），质量工程师、产品研发团队、项目管理成员，现场管理者（班长、主管、车间主任等一线

课程介绍

课程背景：

在全球化的市场格局下，产品质量已成为企业竞争的核心与生命线。面对日益严苛的客户需求和不断加剧的市场竞争，企业必须在产品研发和生产制造的每一个环节中坚守质量的高标准。然而，许多企业在追求创新与效率的同时，却忽视了质量的根本性作用，导致产品召回、品牌信誉受损甚至市场地位的丧失。在这样的背景下，企业亟需培养一支能够从产品设计到生产制造全过程把控质量的专业团队，以确保在激烈的市场竞争中立于不败之地。

本课程针对当前企业面临的质量挑战，旨在唤醒每一位员工的质量意识，强化质量为王的经营理念。通过系统学习先期产品开发与后期质量改善的实务操作，参与者将能够深刻理解质量的重要性，掌握先进的质量管理工具和方法，从而为企业的可持续发展提供坚实的质量保障。这不仅是一场知识和技能的更新，更是一次企业生命线的关键加固。

课程收益：

理解质量意识在产品研发和生产制造中的关键作用。
掌握先期产品开发阶段的质量规划和控制方法。
学习后期生产制造过程中的质量改善技巧。
熟悉质量管理体系的构建和持续改进的策略。
通过案例分析，提升解决实际质量问题的能力。

课程时间：2天，每天/6小时

课程对象：企业中高层管理者、质量总监（经理/主管），质量工程师、产品研发团队、项目管理成员，现场管理者（班长、主管、车间主任等一线管理人员及储备干部等后备力量）

课程方式：理论讲授+案例分析

课程大纲

导入篇：质量意识提升

一、质量意识缺乏案例分析

1.1 上海“楼脆脆”事件

事件概述

原因分析：行业暴利、偷工减料、监管缺失

1.2 三鹿毒奶粉事件

事件概述

原因分析：原料奶质量问题、生产过程中的违规添加、监管漏洞

1.3 地沟油事件

事件概述

原因分析：资本追逐利润、政府监管缺失

产品质量与“中国制造”的形象

二、质量意识与质量概念

2.1 质量意识培训目的

明确员工工作质量考核依据
树立正确的质量服务意识
推动产品质量和流程的持续改进

2.2 质量意识的定义

品质意识的重要性
品质意识与制度的区别
品质意识的提升

2.3 质量的定义

ISO对质量的定义
质量与客户要求的关系
思考与案例分析
投影仪的固有特性
手机质量好坏的判定
洗衣机厂投诉案例

三、产品质量重要性

3.1 质量成本

预防成本、评估成本、失败成本
显性成本与隐性成本

3.2 为什么要重视质量

质量与个人安全的关联
质量与客户满意度的关系
质量对公司利润的影响
质量与工序合格率的关系
工序合格率对最终产品质量的影响

四、如何做好产品质量

4.1 “三不”原则：不制造不良品/不接受不良品/不流出不良品

4.2 “五不放过”原则：原因追查、责任明确、纠正措施、效果确认、行动落实

4.3 树立自检意识：自我检查的重要性、互检的作用

4.4 100-1=0意识：个人疏忽对整体质量的影响

4.5 标准化作业的重要性：遵守标准化作业

4.6 不合格品的处理：及时“隔离、标识、报告”

4.7 产品的标识及可追溯性

4.8 质量管理五大定律

质量管理的定义、目的、要求、提高的关键、实施的关键

五、质量管理基本概念和原理

5.1 质量管理的概念：

ISO 9000：在质量方面指挥和控制组织的协调活动
以最经济的方式
提供满足客户需求的商品及服务
所有品质相关的活动

5.1 质量管理：质量策划/质量控制/质量改进/质量保证

朱兰三部曲：质量策划/质量控制/质量改进

第一讲：质量策划 - 质量目标的设定，前期研发对质量与成本的影响占比：70%

一、企业创造与价值质量，是谁的价值？

客户需要，并为之买单就是企业努力的方向和价值所在

二、客户需求质量分析工具：kano模型

基本型需求质量：需求是必须满足的，理所当然的
期望型需求质量：提供此需求，用户满意度会提升；当不提供此需求，用户满意度会降低
兴奋型需求质量：不提供此需求，用户满意度不会降低；若提供此需求，用户满意度会有很大的提升
无差异需求质量：用户根本不在意的需求，对用户体验毫无影响
反向型需求质量：根本都没有此需求，提供后用户满意度反而下降

三、质量功能展开QFD(Quality Function Deployment)

QFD的作用：从VOC（客户之声）到 VOE（工程技术之声）到 VOM（制造之声）
QFD操作八个步骤
第一步：确定顾客，定位潜在市场机会点
第二步：确定顾客需求，价值原点，低成本起点
第三步：确定各需求的相对重要性
第四步：辨别并评价竞争力，当前是如何满足顾客要求质量的
第五步：设计工作任务书，如何使顾客的质量需求得到满足？
产品是如何满足这些客户质量需求的（VOC to VOE）
第六步：设计工作任务书中顾客质量需求的关系，如何确定顾客需求质量？
第七步：设置工作质量目标 - 价值所在，质量的着力点
第八步：确定工作需求之间的关系

四、TRIZ:解决矛盾的创造性方法 - 低成本投入进一步满足客户质量需求

TRIZ是什么?
TRIZ - 俄文字头：创造性解决问题的理论
TRIZ方法是俄国专利专家Genrich Altshuller在对超过二十万件专利进行研究之后得到的两个发现。
科学和技术的发展时间是有一定规律的；
导致发明的路径也是遵从某些规律的，也就是说创造性可以系统的培养出来。
他由此研究得出了一些非常有意义的理论。
人的大思维定势和知识领域局限
三种类型的问题解决方法：盲目、传统、创新
TRIZ用在何处?
TRIZ-创造性地解决问题的方法：当顾客需求与技术参量要求可能导致矛盾
案例分析：如果爱迪生发明灯泡时用TRIZ

案例结论：爱迪生发明灯泡采用试错法，失败了6000多次后终于成功，如果用TRIZ早就解决了质量问题

五、DOE实验设计: 多参数因子最优匹配利器 - 质量最优+时间最快

实验设计（Design of Experiments DOE ）是什么?
是一种安排实验和分析实验数据的数理统计方法
通过安排最经济的试验次数来进行试验，以确认各种因素X对输出Y的影响程度，并且找出能达成品质最佳因子组合
三种实验方法：
试错法：实验结果随机，实验次数不确定，效果依据偶然因素
OFAT法– 每次一个因子(One-Factor-At-a-Time)：未能考虑交互作用
DOE (Design Of Experiments)：各因子一起改变其水平而不是一次一个

案例分析：新型胶水的配方确定

六、DFMA - 接地气的高质量设计

DFMA概念：
面向制造和装配的产品设计(Design for Manufacturing and Assembly,简称DFMA):在考虑产品外观、功能和可靠性等前提下，通过提高产品的可制造性和可装配性，从而保证以更低的成本、更短的时间和更高的质量进行产品设计。
可制造性：制造工艺对零件的设计要求，确保零件容易制造、制造成本低、质量高等。
可装配性：装配工序和装配工艺对产品的设计要求，确保装配效率高、装配不良率低、装配成本低、装配质量高等。
DFMA开发流程：概念→计划→开发→验证→发布→生命周期
DFMA的价值：
价值1：减少产品设计修改
价值2：缩短产品开发周期
价值3：降低产品成本
价值4：提高产品质量
DFMA案例1：塑胶件DFM:失败的DFM案例-壁厚过厚增加成本
DFMA案例2：DFA工厂案例：一个零件取代传统的两个不同零件

第二讲：质量控制 - 中期生产过程中的关键控制

1、控制计划

1.1作业流程图

1.2过程FMEA

1.3控制计划

2、作业标准化

2.1作业指导书

2.2参数管理表

3、检验作业指导书

3.1检验流程

3.2检验作业指导书

3.3品质判定标准

4、统计过程控制

4.1过程稳定性评估与对策

4.2过程能力评估与对策

4.3工程变化点管理

4.4统计过程控制

第三讲：质量改善与质量保证 - 后期变更管理与持续改进

1、改善项目选择

2、PDCA与品质改善

3、8D问题解决法

4、品管圈运动与QC工具

4.1 QCC活动

4.2 QC问题解决法与新旧QC七工具

5、精益思想与防差错技术

5.1精益思想五大原则

5.2 POKA-YOKE防呆防错

6、质量保证活动

6.1质量管理体系建设

6.2质量管理体系认证

6.3产品质量认证

6.4生产件认可

案例分享

※课堂讨论

※ 分组发表、教师点评、集体评分

※ 学习心得、感悟、收获分享

※ 答疑、优胜小组表彰

训前问卷调查：

制造业质量管理培训前问题收集问卷

1. 当前产品/生产流程质量概况

1.1 质量问题描述

请简要描述您在工作中遇到的最严重的产品质量问题（不超过3个）：
1. 问题A：
2. 问题B：
3. 问题C：

1.2 问题影响

这些问题对您的产品/生产流程造成了哪些影响？（例如：成本增加、交货延迟、客户满意度下降等）

2. 质量问题根源分析

2.1 设计阶段

您认为设计阶段可能存在的问题有哪些？（多选）
设计规范不明确
设计变更频繁
设计评审不充分
设计与实际生产脱节
材料选择不当
设计工具/软件不足
跨部门沟通不畅
缺乏设计验证和确认
设计人员专业能力不足
客户需求理解错误
其他（请具体说明）：

2.2 生产制造阶段

您认为生产制造阶段可能存在的问题有哪些？（多选）
生产计划不合理
设备维护不足
工艺参数未优化
操作人员培训不足
质量控制措施不严格
生产流程瓶颈
物料管理不当
环境因素控制不足
生产数据记录不准确
应对突发事件能力不足
其他（请具体说明）：

2.3 供应链与采购

您认为供应链与采购环节可能存在的问题有哪些？（多选）
供应商选择不当
采购标准不明确
供应链中断风险
物料质量问题
供应商交付不及时
采购成本控制不足
供应链透明度不足
采购合同管理不严格
供应链合作伙伴关系管理不当
采购物料存储和保管不当
其他（请具体说明）：

3. 质量改进工具与方法

3.1 工具应用情况

您或您的组织目前使用过哪些质量管理工具或方法？（多选，至少5项）
统计过程控制（SPC）
5S与可视化管理
六西格玛（Six Sigma）
精益生产（Lean Manufacturing）
根本原因分析（RCA）
故障树分析（FTA）
质量功能展开（QFD）
试验设计（DOE）
失效模式和影响分析（FMEA）
其他（请具体说明）：

3.2 改进需求

在即将到来的培训中，您希望在哪些方面获得更多的知识和技能？（多选，至少3项）
质量管理体系建立与维护
高级统计工具的应用
跨部门协作与沟通技巧
供应商质量管理
持续改进与创新方法
客户关系管理与需求分析
项目管理在质量管理中的应用
风险管理与评估
其他（请具体说明）：

4. 产品工艺流程与典型问题

4.1 工艺流程描述

请描述您负责的产品/部件的主要生产工艺流程，并指出关键质量控制点：
生产工艺流程：

工艺A：关键控制点
工艺B：关键控制点
工艺C：关键控制点
工艺D：关键控制点
工艺E：关键控制点

4.2 典型问题

在上述工艺流程中，您认为哪些环节最容易出现质量问题？请列举并简述原因：
工艺A：问题描述与原因
工艺B：问题描述与原因
工艺C：问题描述与原因
工艺D：问题描述与原因
工艺E：问题描述与原因

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• 欧阳光远：现场管理–5S推行实务: 课程背景：随着制造业的不断发展，及产业结构转移浪潮推动，企业要想保持竞争力并实现可持续发展，必须不断提高生产效率、降低成本、提升质量。为了实现这一目标，许多企业开始引入各种先进的管理方法，如TQM（全面质量管理）、TPM（全员生产维护）和精益生产等。然而，这些方法的成功实施往往需要一个坚实的基础，即现场管理的规范化与标准化。然而，很多企业在推行5S管理时，往往遇到各种困难和问题，无法达到预期的效果。5S管理作为一种简单易行、效果显著的现场管理方法，已经成为全球许多企业的首选。5S指的是整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）和素养（Shitsuke）五个方面，它通过规范现场、减少浪费、提高效率、提升质量，为企业培养了良好的管理习惯和企业文化。“知其然，更知其所以然”是本课程的核心思想。我们将深入解析5S的每个环节，不仅让学员了解如何执行5S，更将探讨其背后的逻辑和原理，帮助学员真正理解5S的精髓和意义。通过实际案例和实践操作，学员将学会如何将5S应用于现场管理，并解决实际工作中遇到的问题。本课程将为学员提供一套完整的5S推行策略和方法，包括制定推行计划、组织培训、实施5S活动、检查与评估等步骤。学员将了解到如何制定合适的标准、如何进行有效的沟通、如何激励员工积极参与等关键要素。更重要的是，本课程将为学员提供一个导入TQM、TPM、精益生产等先进管理方法的桥梁。通过掌握5S管理，学员将能够为企业的持续改进打下坚实的基础，为企业的未来发展提供源源不断的动力。课程收益：掌握5S管理的理念、方法和工具，了解其在制造业中的实际应用；学会如何制定5S推行计划和实施方案，掌握检查和考核的方法；通过案例分析和实际操作，提高解决实际问题的能力；培养员工养成5S管理习惯，提高现场管理水平和工作效率；提升企业形象和竞争力，降低成本，提高生产效率和质量；促进企业与员工之间的沟通和协作，增强团队凝聚力和执行力课程时间：4天，6小时/天课程对象：企业中层管理者、现场管理者（班长、组长、线长、拉长、工段长、领班、主管、车间主任等一线管理人员及储备干部等后备力量）课程方式：理论讲授+案例分析+小组研讨课程模型：课程大纲课程破冰：学习型团队组建导入：现场管理的特点1.什么是现场：生产,销售,研发.现场是这三种活动集成发生的场所2.班组现场管理十大内容1）管理对象：人、机、料、法、环2）管理项目：质量、成本、交货期、员工、安全5.现场管理的特点：业务涉及面广、影响因素多、物料大量流动、人员频繁流动、动态管理要求高第一讲：5S的基本 - 理解5S的核心概念，为现场管理打下坚实基础一、5S概述1.5S的起源1）5S的沿革：起源于日本，是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理2）5S的发展：5S → 7S → 10S2.5S的含义1）SEIRI(整理)：就是区分必需和非必需品，现场不放置非必需品2）SEITON(整顿)：就是能在30秒内找到要找的东西，将寻找必需品的时间减少为零3）SEISO(清扫)：将岗位保持在无垃圾、无灰尘、干净整洁的状态4）SEIKETSU(清洁)：将整理、整顿、清扫进行到底，并且制度化5）SHITSUKE(修养)：对于规定了的事，大家都要认真地遵守执行工具：5S含义表示例：5S顺口溜【自检练习】：3.5S是企业管理的基础1）Q(quality：品质)：品质品质是指产品的性能、价格比的高低2）C(cost：成本)：相同的品质之下，谁的成本越低，谁的产品竞争力相应地也就越强3）D(delivery：交期)：交货的期限4）S(service：服务)：服务是赢得客源的重要的手段5）T(technology：技术)：谁能够掌握高新技术，谁就更具备竞争力6）M(management：管理)：对人员、设备、材料、方法等四方面的管理4.5S的说明书1）5S的性能：像是一种广谱抗菌药，它能十分有效地治疗企业里的各种不良状况的“疾病”，长期服用成分：整理、整顿、清扫、清洁、修养(2) 适用范围：生产车间、宿舍房间、仓库、办公室、公共场所等等......(3) 注意事项：一旦开始服药，请不要中途停止2）5S的主要功用(1) 让客户留下深刻的印象；(2) 节约成本，实施了5S的场所就是节约的场所；(3) 缩短交货期；(4) 可以使我们的工作场所的安全系数十分有效地增大；(5) 可以推进标准化的建立；(6) 通过5S可以极大地提高全体员工的士气。【自检练习】：检查一下在我们的企业中，是否存在以下现象，它所造成的后果是什么，应采取什么对策？二、推行5S的八大目的与作用1.推行5S的八大目的1）亏损为零——5S是最佳的推销员2）不良为零——5S是品质零缺陷的护航者3）浪费为零——5S是节约能手4）故障为零——5S是交货期的保证5）切换产品时间为零——5S是高效率的前提6）事故为零——5S是安全的软件设备7）投诉为零——5S是标准化的推动者8）缺勤为零——5S可以创造出快乐的工作岗位四个相关满意：投资者满意、客户满意、雇员满意、社会满意三、5S之间的关系1.5S之间的关系：1）整理、整顿、清扫、清洁、修养是一种相辅相成，缺一不可的关系2）整理是整顿的基础，整顿又是整理的巩固，清扫是显现整理、整顿的效果，而通过清洁和修养，则使企业形成一个所谓整体的改善气氛3）5个S之间关系的口诀：●只有整理没有整顿，物品真难找得到，●只有整顿没有整理，无法取舍乱糟糟，●只有整理、整顿没清扫，物品使用不可靠，●3S之效果怎保证，清洁出来献一招，●标准作业练修养，公司管理水平高。4）5S的目标：通过消除组织的浪费现象和推行持续改善，使得公司管理维持在一个理想的水平工具：5S推行目的与活动例表2.5S与其它活动的关系 - 如ＴＱM（全面质量管理）/TPM(全员生产性维护)：1）营造整体氛围2）体现效果，增强信心3）5S为相关活动打下坚实的基础3.5S的六大效能：1）提升企业形象2）减少浪费3）提升员工的归属感4）安全有保障5）效率提升6）品质有保障第二讲：5S的推进 - 掌握5S实操方法，实现现场持续改进四、整理的推进重点1.整理的含义：将必需与非必需品区分开，在岗位上只放必需物品1）目的：空间节省2.整理的作用1）整理的主要作用（1）能使现场无杂物，过道通畅，增大作业空间，提高工作效率；（2）减少碰撞，保障生产安全，提高产品质量；（3）消除混杂材料的差错；（4）有利于减少库存，节约资金；（5）使员工心情舒畅，工作热情高涨（6）节约成本，实施了5S的场所就是节约的场所；（7）缩短交货期；2）因缺乏整理会造成的各种浪费（1）空间造成浪费；（2）零件或产品因为过期而不能使用，造成了资金浪费；（3）因场所狭窄，物品时常不断地移动，造成了工时浪费；（4）管理非必需品的场地和人力，造成场地和人力资源的浪费；（5）库存管理以及盘点，造成时间浪费。3.整理的推行要领1）一是：马上要用的，暂时不用的，先把它区别开2）二是：将必需品的适量降到最低的程度3）三是：对可有可无的物品，不管是谁买的，无论有多昂贵，都应坚决地处理掉4）如何区分必需和非必需物品呢?（1）必需用品：使用频率为每小时或每天及每周都要用到的（2）非必需品：①使用周期较长的物品，即一个月，三个月，甚至半年；②不能用的物品练习：请检查一下你的办公室或者家里，哪些是必需物品，哪些是非必需品？对非必需品，你是如何进行妥善处理？你又如何摆放它的顺序？5）推行整理的步骤：第一步：现场检查；第二步：区分必需和非必需品；第三步：清理非必需品；第四步：非必需品的处理；第五步：每天循环整理；第六步：养成每天循环整理的习惯6）具体实例：（1）无使用价值的物品：①不能使用的旧手套、破布、砂纸；②不能使用的工装夹具等（2）不使用的物品：①已无保留价值的试验品或样品；②已停产产品的原材料等（3）销售不出去的产品：①目前没登记在产品目录上的产品；②有使用缺陷的产品（4）多余的装配零件：①没必要装配的零件；（5）造成生产不便的物品：①取放物品不方便的盒子；②为了搬运、传递而经常要打开或关上的门（6）占据工场重要位置的闲置设备：①已不使用的旧设备；②偶尔使用的设备（7）不良品与良品分开摆放：①设置不良品放置场；②规定不良品的标识方法（8）减少滞留，谋求通道畅通：工场通道或靠墙的地方，是否摆满了卡板或推车工具：调查需要物品，决定日常用量检查清单、使用频率基准表五、整顿的推进重点1.整顿的含义：将必需物品放于任何人都能立即取到的状态，即寻找时间为零。1）目的：时间节省 - 工作场所一目了然，井井有条，消除找寻物品的时间2.整顿的作用：将必需物品放于任何人都能立即取到的状态，即寻找时间为零。1）提高工作效率；将寻找时间减少为零；2）异常情况(如丢失、损坏)能马上发现；3）非担当者的其他人员也能明白要求和做法；4）不同的人去做，结果应是一样的(已经标准化)。5）没有落实好整顿将会产生：（1）寻找时间的浪费；（2）停止和等待的浪费；（3）认为本单位没有而盲目购买所造成的浪费；（4）计划变更而产生的浪费（5）交货期延迟而产生的浪费：3.整顿推行的要领：1）要领之一：彻底地进行整理；2）要领之二：确定放置场所；3）要领之三：规定摆放方法；4）要领之四：进行标识。4.推行整顿的步骤：1）第一步：分析现状 - 物品存放在哪里？物品叫什么？存放地点？是否已用完？2）第二步：物品分类 - 根据物品各自的特征进行分类3）第三步：决定储存方法 - 进行定制管理，实现人与物的最佳结合的管理方法4）第四步：实施5.整顿的具体实例：整顿应遵循简单要素原则，如1）一套齐全的工具、文具；2）文件存放在一个地点；3）储存一份副本；4）无纸化；5）只开一小时的会议；6）一分钟电话；7）今天的工作今天做。工具：整顿检查清单练习：对各种设备或办公用品及活动场所即整顿活动的对象都应进行标示，标明六、清扫的推进重点1.清扫的含义：将岗位变得没有垃圾、灰尘，干净整洁，将设备保养得非常好，创造一个一尘不染的环境。1）目的：时间节省 - 工作场所一目了然，井井有条，消除找寻物品的时间2.清扫的作用：通过整理、整顿，必须物品处于能立即取到的状态，物品还必须完好可用。1）灰尘的影响：造成氧化，会腐蚀设备而生锈。腐蚀、生锈易造成接口松动，造成脱落，零部件变形，甚至产生断裂，发生故障 3.推行的要领：1）人人参与，责任到人；2）与点检、保养工作充分结合；3）调查污染源，予以杜绝；4）建立清扫基准，作为规范5）重点：（1）清扫就是使岗位达到没有垃圾、脏污的状态（2）另外，最高领导要以身作则（3）一个企业的成功与否，关键就在于领导4.清扫的步骤：1）准备工作：是对员工做好清扫的安全教育，包括触电、剐伤、捅伤，油漆的腐蚀，尘埃附落的扎伤、灼伤等不安全因素，进行警示2）从工作岗位扫除一切垃圾灰尘：3）清扫、检查机器设备：设备及其辅助设备，每天都要保持设备原来的状态4）整修：对清扫中发现的问题，要及时进行整修5）查明污垢的发生源：主要是由于“跑、滴、冒、漏”等原因所造成的6）实施区域：清扫应进行区域划分，实行区域责任制，责任到人7）制订相关的清扫标准：明确清扫的对象、方法、重点、周期、使用的工具、担当者等各种项目5.具体实例：1）清扫工具：抹布、拖把、要悬挂放置，清扫工具都要进行数量的管理2）搬运的车辆：一边作业，一边清扫，随时清扫其本身的灰尘3）机械设备每天要保持光亮：每天的擦洗来发现细小的异常4）设立分类垃圾箱：（1）可再生的；（2）不可再生的5）防止那些碎屑的分散：（1）安置防护罩；（2）把垃圾箱设置在作业台的下面工具1：公共区域的清扫基准和查核表工具2：每日清扫清单七、清洁的推进重点1.清洁的含义：将前3S的做法制度化、规范化，并执行和巩固成果。 1）目的：（1）成为惯例和制度化；（2）是标准化的基础；（3）企业文化开始形成。2.清洁的作用： 1）维持作用：将整理、整顿、清扫后取得的良好成绩维持下去 2）改善作用：不断地进行持续改善，使之达到更高更好的境界2.推进要领：1）落实前3S的工作2) 制订目视管理、颜色管理的基准3) 制订稽核方法4) 制订奖惩制度，加强执行5) 维持5S的意识6) 高层主管经常带头巡查，带头重视。。【案例】5S推动不好，你将来再导入ISO、TQM、ＴＰＭ，都是毫无意义的2.推进清洁的步骤：1）对推进的组织进行培训或教育2) 整理，区分工作区的必需品和非必需品3) 向作业者进行确认、说明4) 撤走各个岗位的非必需品5) 整顿，规定必需品的摆放场所6) 规定摆放的方法7) 进行标识8) 将放置和识别的方法对作业者进行说明9) 清扫并在地板上画出曲线，明确那个责任区或责任人10)具体实例,内容包括:（1）作业台、椅子；（2）货架；（3）通道设备；（4）办公台；（5）文件资料；（6）公共场所练习：制订一份清洁检查表。工具：部门内自我检查表。八、修养的推进重点1.修养的含义：对于规定的事情，大家要严格地按要求去执行。养成一种习惯，习惯会成自然。 1）目的：（1）让企业的每个员工，从上到下，全员地去严格遵守规章制度，培养良好素质的人才。（2）铸造团队精神（3）创造一个充满良好风气的工作场所 2）修养的表现：（1）要有强烈的时间观念，遵守出勤和会议的时间。（2）工作应保持良好的状态。（3）每一个员工，衣着要得体。正确的佩戴厂牌或工作证，待人接物诚恳、礼貌。（4）认真、敬业。（5）尊重别人、为他人着想、服务。2.修养的作用：1）教育培训，保证人员的基本素质；2）推动4S，直至成为全员的习惯；3）使员工严守标准，按标准作业；4）形成温馨明快的工作氛围；5）塑造优秀人才并铸造战斗型的团队；6）是企业文化的起点和最终归属；1）持续推行4S直到成为全员共有的习惯；2）制订相关的规章制度；3）教育培训；4）培养员工的责任感，激发起热情；5）教育培训；6）教育培训；案例：标杆公司一天工作的修养要求◆问候、礼貌语。◆集合全体员工一起上早令、做操。◆早令结束后，立即安排工作内容。◆铃声响起同时开始作业。◆在午间食堂的举止。◆下午开始恢复干劲。◆必须在规定的时间和场所内休息。◆下班前进行清扫。◆最后与大家道一声“辛苦了”。案例分享：一家公司制度规范的重要性练习：结合所在公司，认真填写办公室5S检查表，并找出存在的问题第三讲：建立有效机制 - 成功推进5S的保障，确保5S持续推进与成果巩固九、5S的推进原理1.推进原理：形式化——行事化——习惯化三阶段。 2.5S推进的阶段： 1）秩序化阶段： 2）活力化阶段： 3）透明化阶段：练习：上下班5分钟进行检查，由组长对各组进行检查，并做好记录工具：清扫值日志3.5S推进的八大要诀： 1）要诀一：全员参与，其乐无穷： 2）要诀二：培养5S的大气候： 3）要诀三：领导挂帅： 4）要诀四：要彻底理解5S精神： 5）要诀五：立竿见影的方法： 6）要诀六：领导要巡视现场： 7）要诀七：上下一心，彻底推进： 8）要诀八：以5S作为改善的桥梁：工具：红牌填写表单十、5S推进组织与组织方式(一)1.5S的组织构架 1）5S推进组织的职责： 2）建立一个推进组织的注意事项： 3）要诀三：领导挂帅：练习：在公司内部应成立一个5S推行委员会，并明确各个组织及个人所负的职责。工具：组织构架及职责表单2.组织章程：集体研讨制订相应的规章制度，及时地向企业的每个员工公布3.工作计划： 1）第一个叫做准备阶段：成立推进的组织，制订5S的方针和目标，培训教育和宣传； 2）第二个阶段叫做运行阶段； 3）第三个阶段叫评价阶段，包含定期的评价，不定期的评价，讨论的会议记录，还有总结报告等； 4）第三个阶段叫做反省改善阶段；练习与工具：参照表格，自制一份办公室的5S推进活动工作计划表。4.文件体系： 1）制订5S方针要注意的事项：（1）与企业的宗旨相适应。（2）抓住要点，向全员表达出一种信心和决心。（3）作为5S目标的订立框架的基础。（4）全员理解。（5）及时地检讨修订。2）制订5S目标要考虑的五个因素；（1）明确性(Specific)；（2）可量性(Measurable)；（3）达成性(Attainable)；（4）实际性(Relevant)；（5）时间性(Timetable)十一、5S推进组织与组织方式(二)1.宣传策划：标语、倡议书、板报，墙报、有奖竞赛、口号征集、有奖征文等等案例1：一家公司提倡的5S清洁口号案例2：一家公司倡导的环境保护书2.教育培训： 1）制订教育培训计划(Plan)； 2）教育培训(Do)：5S活动的概要及目的、5S的实施方法、5S的评比方法、IE（环境）的改善手法的介绍 3）考核检查(Ｃｈｅｃｋ)：有培训就要有考核，提高学员重视的程度 4）总结经验(Ａｃｔｉｏｎ)：及时地总结，是为下一次培训做好准备练习与工具：参照表格，制订一份5S年度培训计划，并遵照执行。3.现场巡查： 1）定期的，最少每周要有一次巡查现场； 2）现场巡查后，要针对问题发放5S问题改善通知书，并追踪改善；练习与工具：5S问题改善通知单。4.总结报告： 1）总结报告的好处；（1）是避免问题发生或减少损失的重要手段（2）是上司正确决策的基础（3）能沟通上下关系（4）使上司参与解决问题（5）是使自己的担忧和烦恼由上司也为您承担一半的最好的手段（6）经常报告的人能得到正确的评价，而不报告的人只能由结果得到评价，在性格方面容易遭到误解（7）经常报告可自然而然地提高自我约束力，更有可能提高自己对工作的积极性 2）及时报告的要求及应注意几个要点；（1）要打破现状，让上司有意外的惊喜（2）实事求是（3）报告要简明扼要（4）报告要注意时机和场所（5）报告坏情况需要勇气5.合理化建议：1）鼓励员工提出合理化建议，辅以一定的物质和精神鼓励手段，给予奖励2）教育员工，永远不要自满，3）发动全员参与，尤其是发挥管理人员的积极性工具：合理化建议书十二、5S推行步骤1.推行5S遇到的几种问题： 1）员工不愿意配合，不按规定来摆放或不按标准来做，达不到共识； 2）事前的规划不足，不好摆放以及不合理之处的确很多； 3）公司发展太快，厂房空间不足，物料无处堆放； 4）实施不够彻底，积极性不高； 5）抱着应付的心态，制度或评价制度不合理，没有办法来激励员工的士气； 6）评价人员不公；2.实施与评价的三个阶段：1）准备阶段；（1）要获得高层领导的承诺和做好准备：（2）成立5S推进委员会，选定活动的场所（3）5S推进策划（4）宣传造势，教育训练①领导一定要以身作则案例分享：日本工场长的示范作用②利用各种宣传方式与工具③推进“5S日”活动④自上而下，进行教育训练2）实施评价阶段；（1）局部地推进5S；①现场诊断；②选定样板区；③实施改善；④确认效果（2）全面推进；①区域责任制，将5S内容规范化，成为员工的岗位责任：②制订评价的标准③评估监督④举办5S的评比与竞赛，制订具体的以及合格的评价基准3）巩固阶段；（1）挑战其目标：没有最好，只有更好，考虑下一个步骤，比方说导入TQM，或者是TPM的活动练习及工具：制订一个检查评估表（2）每月开展一次5S推行结果评比：通过评比来提高员工的积极性，激发员工的成就感练习及工具：制订公司5S工作评比栏第四讲：实现5S的工具 - 掌握实用工具，确实推动5S管理落地生根十三、目视管理(一)1.什么叫目视管理：1）含义；一种利用视觉来进行管理的科学方法2）目的；工厂潜在的大多数异常显示化，变成谁都能一看就能明白的事实3）特点；大家都能够看得见、推动自主管理、现场的作业人员可以进行相互交流4）应用；应用案例：业绩图表来表示每个人的销售业绩5）作用；（1）迅速快捷地传递信息（2）形象直观地将潜在的问题和浪费现象都显现出来（3）特别强调的是客观、公正、透明化（4）促进企业文化的建立和形成练习：制订一张销售业绩图表来表示部门内部的销售业绩，以便于年终考核2.目视管理的类别：1）红牌；适宜于5S中的整理，是改善的基础起点，用来区分日常生产活动中非必需品，挂红牌的活动又称为红牌作战。2）看板；使用的物品放置场所等基本状况的表示板。位置在哪里？做什么，数量多少，谁负责？3）信号灯或者异常信号灯；（1）发音信号灯（2）异常信号灯（3）运转指示灯（4）进度灯4）操作流程图；是描述工序重点和作业顺序的简明指示书，用于指导生产作业。5）反面教材；让人一看就明白，这是不能够正常使用，或不能违规操作。6）提醒板；用于防止遗漏，通过自主管理的方法来最大限度地尽量减少遗漏或遗忘7）区域线；是对半成品放置的场所或通道等区域，用线条把它画出。8）警示线；9）告示板；一种及时管理的道具，也就是公告。10）生产管理板；是揭示生产线的生产状况、进度的表示板，记入生产实绩、设备开动率、异常原因（停线、故障）等。3.红牌作战：1）红牌作战的作用；使必需和非必需品都一目了然，提高每个员工的自觉性和改进意识。2）红牌作战的注意事项；（1）被挂红牌是为了把工作做得更好，不可以置之不理，也不应认为是一种奇耻大辱（2）挂红牌时，理由一定要充分，事实一定要确凿，而且要区分严重的程度（3）挂红牌频率不宜太多，一般一个月一次，最多一周一次3）实施红牌作战的几个步骤；（1）红牌方案的出台（2）挂红牌的对象（3）判定的标准（4）红牌的发行（5）挂红牌（6）挂牌的对策与评价4.看板作战：1）红牌作战与看板作战的区别：（1）红牌作战：分清楚哪些是必需品，哪些是非必需品，并对非必需品进行处理（2）看板作战：让大家明白必需品的管理方法，使用时马上拿到，寻找的时间为零2）看板管理的作用；（1）传递情报，统一认识（2）帮助管理，防微杜渐（3）绩效考核更公正、透明化，促进公平竞争（4）加强客户印象，提升企业形象3）看板管理的“三”定原则；（1）定位：放置的场所要明确（2）定物：种类名称要明确（3）定量：数量多少要明确4）看板管理和红牌作战这两种方法之间的关系；练习：在部门内部开展一次红牌作战，由部门领导来公布红牌作战月十四、目视管理(二)1.识别管理的八个种类：1）人员识别；2）工种识别；3）职务识别；4）熟练程度识别；5）机器设备识别；6）产品识别；7）作业识别；8）环境识别2.推进目视管理的注意事项：1）对事不对人2）要标准化、制度化回顾：当您的部下犯一些错误或做事的方法不尽您意时，或说出现问题时，你是否曾经说过一些有伤部下的感情和自信的话？您认为您今后应该怎样避免再犯同类的错误？练习：制订每日清扫标准书，要求全员共同参与，共同来维护公共环境。3）布告、通告栏方面的注意事项3.目视管理的三个发展阶段：1）第一个阶段：少品种大批量生产（做固定型自动化）2）第二个阶段：强调多品种而又少量（灵活型自动化）3）第三个阶段：变种变量（柔性自动化）4.目视管理与提升产品质量的关系：目视管理就是在做质量的一种运作过程十五、5S推展手法标准化1.关于标准化：1）什么叫标准化？就是对于一项任务将目前认为最好的实施方法作为标准2）标准化的特征：（1）代表最好、最容易与最安全的工作方法（2）保存技巧和专业技术的最佳方法（3）是衡量绩效的基准和依据（4）是改善的基础（5）作为目标及训练的依据和目的（6）防止问题发生及变异最小化的方法3）标准化的作用：（1）简化；（2）统一化；（3）通用化；（4）系列化案例：美式的快餐，如麦当劳或肯德基，其中炸鸡的要求。4）标准化的目的：强调系统管理，即强调什么时间、什么人、做什么事情、做多少、数量多少、东西摆哪里等等5）标准化包含以下步骤：（1）三个步骤：（2）三个阶段：简单化、系统化和简便化2.标准化的作用：1）降低成本；2）减少变化；3）便利性和兼容性；4）累计技术，或叫累积技术；5）明确责任3.标准化的要点：1）抓住重点；2）语言通俗简洁；3）目的和方法要明确；4）要注重内涵；5）明确各部门的责任；6）容易遵循；7）彻底实施；8）修订完善；4.标准化的步骤：1）必要的标准化；2）标准的制订；3）标准的执行5.标准化的修订：实施的过程中，要不断地修订和完善它，使标准化更加规范、更加实用6.标准化的误区：1）标准化过于抽象而难以明白或是难以给予具体地量化2）标准不切实际难以或不可能做到3）与员工的切身利益不挂钩，做不做都一样，无关痛痒4）标准太多，执行者疲于奔命5）标准不详细，仅有目的和结果，员工不知道究竟该怎么做7.如何让员工按标准化作业：1）第一条：灌输遵守标准的意识案例：一家企业实施了将近两年的标准化，最后失败得很惨。为什么呢？。2）第二条：全员要理解标准化的意义3）第三条：班组长要现场指导跟踪确认4）第四条：宣传的揭示5）第五条：标准作业的方法要显示在很显眼的位置6）第六条：接受别人的质疑7）第七条：对违反的行为要严厉地指责8）第八条：不断地完善9）第九条：要定期地检查修正10）第十条：向新的作业标准挑战8.标准化的效果：9.标准化和改善的关系：改善是标准化的基础，标准化是改善的巩固十六、5S推展改善与五现手法1.关于改善：1）作为个人：要挑战以激发自己的热情，提高工作的技能或能力，获得成就感和满足感2）对于公司：必须具有强烈改善意识的员工，能够把问题解决在那种萌芽的状态3）改善的种类：（1）事前改善；（2）事后改善4）日常管理与改善的关系：日常管理强调将相同状态维持下去。改善：寻找更好的方法2.改善的作用：1）对员工个人的作用：充分地发挥他的潜在能力以及想象力、创造力2）对上下级之间的关系的影响：管理人员更加了解员工优点，能够知人善用3）对公司的好处：产品质量和效率不断地提高，成本相应地不断降低3.改善的基本思想：1）抛弃旧的一些观念或思想，绝对不说我不行或不能之类的话2）驱除那种负面的消极的言词，找寻可行的方法3）不要为失败找理由，能做的就要先做4）一旦发现错误，必须随时改正，多问几个为什么，找出真正的原因案例：5WHY选择为什么地会脏？5）改善是永无止境的一种思想6）空谈误国，实干兴帮7）没有“想法”，就是没有“能力”4.改善的基本方法：1）计划部分：要经常性地教育，甚至要给予物质或精神方面的奖励2）执行方面：要抓住事实、对现状实施调查，甚至要予以分解3）实施部分：多次地检讨、积极地参与，以便能正确地确定对策、确认结果练习：运用5S管理方法，试着对你的文件夹、文件、办公桌之间的间隙、公用办公桌、文件栏，甚至办公室的问候语，都做一次全面地改善，看看改善前和改善后有何区别。5.五现手法：1）现场：要立即赶到现场，奔赴第一线（1）现场观察4种层次：见、视、看、观2）现物：以事实为基础而行动，“到实际问题中去，并客观的观察其过程”3）现实：一个是已报告的事实，你观察到的事实，还有是推测到的事实4）原理：是找寻一种采取怎样的行动，提供一个判断的基准5）原则：五现管理的基本流程表步骤目的／内容手法认识问题在哪里发生？现场是什么？怎样？现物什么情形／环境？现实思考判定原因追究现场、现物、现实方向、宗旨原理专业知识原则对策具体方法、可行性现场、现物、现实、原理、原则实施有效行动现场、现物、现实反省、评价效果节省多少钱？效果如何？现场、现物、现实十七、戴明圆环与思维十法1.戴明圆环：1）戴明圆环的含义：（Ｐ：计划）、（Ｄ：执行）、（Ｃ：检查）、（Ａ：行动/总结）2）PDCA循环的特点：（1）它是一个逻辑的组合（2）螺旋式的上升：不断解决问题的过程也是水平正在逐步上升的过程（3）四个阶段：计划阶段→实施阶段→检查阶段→改进阶段（4）八个步骤：第一步：分析现状，发现问题；第二步：分析问题中的各种影响因素；第三步：分析影响的主要原因；第四步：针对主要原因，采取解决的措施；第五步：执行，按照措施计划的要求去做；第六步：检查，把执行结果与要求达到的目标进行对比；第七步：标准，把成功的经验总结起来并制订相应的标准；第八步：把还未解决或新出现的问题转入到下一个PDCA的循环中去解决。2.思维十法：1）排除法；2）正与反；3）普遍与例外；4）恒定与变化；5）转化和适应；6）集中与分散；7）增加和删减；8）并列和串列；9）改变顺序；10）差异和共性第五讲：5S成就降本增效 - 以5S为引擎，驱动降本增效的持续改进十八、5S项目的展开（一）1.改善布局：1）布局设计三原则：（1）时间、距离最短原则（2）物流畅通原则（3）变化性原则2）布局设计的注意点：（1）制作详细的立体规划图或平面布置图（2）根据“重低轻高”的原则（3）生产线的规划，要有一个备料区或者配层区，生产后面要设置一个成品暂放区（4）规划时要考虑到未来两年以内，可能的产品以及质量的变化，预留足够的空间2.如何规划生产现场：1）第一步：检查工作现场；2）第二步：工作现场的布置原则；（1）工具，物料要按最佳的次序排列（2）照明一定要考虑（3）工作台和座椅的高度要适度（4）噪音、粉尘、污水、高温的工作场所应该予以隔离3）第三步：改善工作现场的方法。（1）避免物料的外包装进入现场（2）选用合适的盒子、架、棚等储运的物品（3）私人物品禁止放在工作现场3.改善物流：1）物流不畅的原因；（1）布局设计不合理：规划和实际动作的脱节（2）物流管理不到位：物流管理体系不够健全，存在很多漏洞和死角（3）异常的对应不够及时2）改善物流的方法；（1）根据当日的生产量来分时段地投料（2）均衡地安排生产，以保证全过程的流畅（3）不良品要及时处理：能够修理的，或再生的应马上及时处理4.减少搬运：1）遵守搬运的原则；（1）机械化原则：条件允许，考虑用机动车等，提高效率，降低劳动强度（2）自动化原则：使用电梯、传送带等方式进行输送（3）标准化原则：使用标准的包装箱、货架等，以减少装码时间（4）均衡原则：对每位员工的工作量均衡地分配，避免空闲时间（5）直线原则：搬运距离尽量缩短，重复往返路线只会浪费时间，降低效率（6）安全第一的原则：作业要规范，对员工要做好安全培训指导十九、5S项目的展开（二）1.降低库存：1）降低库存量相关的要素；（1）资金额；（2）占用的场地面积2.零部件库存量减少：1）要根据生产计划及交货期来分批地购入原材料，并充分考虑协办厂商的配套能力2）做好库存金额的控制，发现异常要调查原因。3）经常性的定期盘点3.减少半成品的滞留：4.降低成品库存：1）客户需要的才生产2）客户要多少生产多少。3）客户什么时候要就什么时候生产5.设定库存警示方法：6.精简业务：1）适当放权、授权，让下属成长起来2）对于大多数的业务，应本着精简高效的原则，审定一下哪些是没有必要的业务。7.会议的5S：1）会议的作用：（1）集思广益；（2）培养团队精神；（3）增进了解，发现人才2）召开会议必须要考虑的一些要素：（1）会议的必要性；（2）会议要会而有议，议而有决；（3）会议的内容形式3）会议召开的注意事项：（1）议题明确，把握气氛（2）主持人学会及时总结，以提高讨论的深度和广度，且要正中主题的要义（3）会议

• 欧阳光远：现场改善与生产效率提升: 课程背景：随着市场竞争的日益激烈，企业对于生产效率、成本控制和质量管理的要求越来越高。作为现场管理人员，您肩负着确保生产现场高效、有序运转的重要使命。然而，当前许多企业面临着内部生产流程混乱、资源浪费、质量不稳定等诸多挑战。因此，提升现场管理人员的专业能力和管理水平，成为企业提升竞争力的关键。本课程旨在帮助现场管理人员系统掌握现场管理的核心理念和方法，通过案例分析和实践操作，提升您在生产现场的组织、协调、监控和改进能力。您将学习到如何有效利用资源、减少浪费、提高生产效率，同时确保产品质量和员工安全。此外，课程还将深入探讨如何建立高效的生产流程和布局，实现均衡生产和快速换模，以适应市场需求的快速变化。通过本课程的学习，您将能够：掌握现场管理的核心原则和方法，提升现场管理能力；学会如何运用5S管理、标准化作业等工具，改善生产现场；掌握如何进行有效的生产计划和调度，实现均衡生产；学会快速换模和混流生产等先进生产技术，提高生产灵活性；培养持续改进和创新思维，推动企业现场管理水平的提升。课程收益：提升管理能力：更好地应对生产中的各种挑战。提升问题解决能力：学会如何迅速识别并解决生产现场的各种问题，确保生产顺畅进行。优化生产流程：学会如何优化生产流程，减少浪费，提高生产效率，确保质量安全：学习并应用相关工具和方法，为企业打造安全、高效的生产环境。培养创新思维：课程将激发您的创新思维，培养持续改进的意识。建立高效团队：建立高效的生产团队，提升团队凝聚力和执行力。课程时间：1天，6小时/天课程对象：企业中层管理者、现场管理者（班长、组长、线长、拉长、工段长、领班、主管、车间主任等一线管理人员及储备干部等后备力量）课程方式：理论讲授+案例分析+小组研讨课程模型：课程大纲课程破冰：学习型团队组建导入：生产现场管理的特点1.什么是现场：生产,销售,研发.现场是这三种活动集成发生的场所2.班组现场管理十大内容1）管理对象：人、机、料、法、环2）管理项目：质量、成本、交货期、员工、安全5.现场管理的特点：业务涉及面广、影响因素多、物料大量流动、人员频繁流动、动态管理要求高现场管理概述生产管理的铁三角：交期（D）、成本（C）、质量（Q）企业管理面临的共同难题：内部：救火式生产、质量不稳定、浪费严重、人员流动大外部：小批量、多品种、低价格、快交货企业挑战：以最少的投入来获取最大的产出为什么要加强生产现场管理？因为：80%的工作在现场80%的人员在现场80%的问题在现场80%的事故在现场现场管理的核心内容与要求现场管理什么？一消：消除不增值活动二化：标准化、可视化三不：现场质量“三不”三现：现场、现实、现物四M：4M1E五S：5S管理现场改善什么？ Q 质量 C 成本 D 交期 S 安全现场管理之屋目前的现场：半成品堆积如山，生产线却停工待料成品积压，客户却天天催货一边交期紧急，一边返工返修不断有人没事做，有事没人做......................现场管理的五项要求一、当问题发生时，要先去现场；二、检查现物（有关的物品）；三、当场采取暂行处置措施；四、发掘真正原因并将其排除；五、标准化以防止再发生。案例分析：自动车床经常发生故障，维修人员只能通过维修和更换备件解决故障。目前该设备故障平均约每半年发生一次，主要原因是主轴轴承发生故障，一套轴承的备件价格为3000元，每年更换备件费用达6000元。如何应用 “五问”活动对主轴轴承故障的原因进行分析生产现场管理普遍存在问题：生产无计划、质量无标准、作业无方法等等......现场管理的关键要素与原则现场管理的五大要素(4M1E)：人、设备、材料、方法、环境现场管理的“单一最好”原则：一处保管、一日处理、一个资料夹、一小时会议、一张纸、一分钟电话、一件工具、一个单元、一个流、一天班长现场管理的“三五”要求：操作“五按”、工作“五干”、结果“五查”现场管理的“五字检查”法：听、摸、查、看、闻现场管理的 “A B C” 法：把现场所看到的东西或感想用笔记下来把自己希望改进或与要求不符的部分分为 A B C 三级 A 是明天马上要改善的 B 是一周后需要改善的 C 是一个月后计划改善的改善：管理的根本在于不断改善改善的十条基本原则：“存在的都是不合理的”强调理由是不思进取的表现立即改进，及时比正确更重要反复追问为什么，总能找到问题根源许多问题的解决，就在于否定不可能更应该重视的是不花大钱的改善..............案例：管理目标改善计划表现场改善与标准化作业IE工业工程简介：价值分析、动作分析、工程分析、时间分析、平面布置、搬运设计、可视化管理、员工多能化、快速换模等减少非增值性活动：日本丰田公司认为：凡是超过生产产品所绝对必要的最少量的设备、材料、零件和工作时间的部分，都是浪费!美国管理专家认为：凡是超出增加产品价值所必需的绝对最少的物料、机器、和人力、场地、时间等各种资源的部分，都是浪费!案例：维修部人员至仓库领取2.5米长棒料一根标准化作业：标准化的意义：所研究的现场针对动作，而不是人，可以要求所有人的动作标准化，实现一致性。作业标准化：所谓标准化就是明确的书面的工作方法标准就是样板，是所有工作的依据标准显示了迄今为止所能想到最快、最好、最方便、最安全的工作方法可以避免不同人员因不同做法而产生的不同结果班组岗位作业标准内容：岗位描述、岗位目标、工艺流程、工作规范、安全职责、危害辨识及应急预案作业标准化“八定”：定标、定量、定质、定时、定点、定法、定向、定核标准作业的四个要素：周期时间、作业顺序、手持标准、停放时间和位置操作工时标准化：即工时定额时间分析的主要用途：作为改善生产效率的重要手段作为设定标准工时的重要依据作为制造系统规划和改善的依据作为评价作业者技能和工程管理水平的依据作为成本分析的重要依据标准时间的构成：标准主体作业时间：净作业时间、宽放时间标准准备时间：净准备时间、宽放时间宽放：一般宽放、特殊宽放怎样进行时间测定直接法：秒表法、摄录法间接法：既定时间(PTS)法、经验估计法、资料加权法案例：怎样进行时间测定工具表格：熟练度与努力度评价基准表工具表格：手的动作举例动作改善与生产线布局动作经济的16项原则动作改善四原则：取消、合并、重排、简化现场布局改善：“一个流生产”是指从毛坯投入成品产出的整个制造加工过程，零件始终处于不停滞、不堆积、不超越，按节拍一个一个的流动的生产方法合理的生产线和平面布置：最大的灵活性、协调性、最大限度的操作方便、最短的运输和装卸距离、最大的可见性、最大程度的利用空间、单一的流向等等生产线和平面布置注意点：注意一：尽量减少走动的时间注意二：划分作业区和通道，一切便于操作注意三：一个流和节拍化生产注意四：建立物料配送点，专人取料送料注意五：安全和环境文明和蔼布局改善设计步骤：设定目的，目标与现状调查听取存在的问题分析与描述根据工艺分析进行分布分析明确问题，设定改善目标设计三种不同的布局方案对三种方案进行评估筛选确定最终方案，实际计划布局改善基本原则关联工序集中放置最短距离原则流水化作业原则尽可能利用空间原则安全、便于操作原则柔性、应变能力原则均衡生产与快速换模均衡生产与“一个流”不生产多余的在制品在库存最少量的前提下生产严格规定每道工序的生产数量组织一个流生产的六项准则要按顾客需要节拍时间进行生产，或以最终产品的生产时间为基准设定尽可能地争取连续流，尽量减少库存和等待在连续流动无法向上游扩展处建立超市式控制方式选择“定拍过程”，只用一个“过程”来决定该产品的其他零件生产速度定拍取货、定量循环和装载均衡箱，启动一个单位的工作来实现初始拉动快速换模混流生产：实现以“多品种、小批量”为特征的均衡化生产最关键10分钟整备法(SMED)外部装换调整作业内部装换调整作业缩短准备时间将内部作业转化为外部作业：将各种机具预先装配成一个完整的部件以便可以直接安装到机器上去将不同的机具或原料预先安装或调配在一个标准器具内改进物料搬运设施，降低装卸难度和时间用液压、气动代替螺栓紧固……案例：切换作业分析表员工多能化的优点适应接单内容和作业内容的频繁变化适应生产计划的变更提高生产作业人员自身能力多能工培训方法：班内定期轮换工位定期轮换：以2－4小时进行作业交叉一天班长：每周指定一名工人代理班长岗位定期轮换单项技能水准评判参考：1星、2星、3星、4星持续改善与PDCA循环PDCA循环5W1H工作法：What + Why：排除工作中那些不必要的部分Where + When + Who：如有可能，将其组合、分解或改变程序How：工作简单化

• 欧阳光远：现场改善与生产效率提升: 课程背景：随着市场竞争的日益激烈，企业对于生产效率、成本控制和质量管理的要求越来越高。作为现场管理人员，您肩负着确保生产现场高效、有序运转的重要使命。然而，当前许多企业面临着内部生产流程混乱、资源浪费、质量不稳定等诸多挑战。因此，提升现场管理人员的专业能力和管理水平，成为企业提升竞争力的关键。本课程旨在帮助现场管理人员系统掌握现场管理的核心理念和方法，通过案例分析和实践操作，提升您在生产现场的组织、协调、监控和改进能力。您将学习到如何有效利用资源、减少浪费、提高生产效率，同时确保产品质量和员工安全。此外，课程还将深入探讨如何建立高效的生产流程和布局，实现均衡生产和快速换模，以适应市场需求的快速变化。通过本课程的学习，您将能够：掌握现场管理的核心原则和方法，提升现场管理能力；学会如何运用5S管理、标准化作业等工具，改善生产现场；掌握如何进行有效的生产计划和调度，实现均衡生产；学会快速换模和混流生产等先进生产技术，提高生产灵活性；培养持续改进和创新思维，推动企业现场管理水平的提升。课程收益：提升管理能力：更好地应对生产中的各种挑战。提升问题解决能力：学会如何迅速识别并解决生产现场的各种问题，确保生产顺畅进行。优化生产流程：学会如何优化生产流程，减少浪费，提高生产效率，确保质量安全：学习并应用相关工具和方法，为企业打造安全、高效的生产环境。培养创新思维：课程将激发您的创新思维，培养持续改进的意识。建立高效团队：建立高效的生产团队，提升团队凝聚力和执行力。课程时间：1天，6小时/天课程对象：企业中层管理者、现场管理者（班长、组长、线长、拉长、工段长、领班、主管、车间主任等一线管理人员及储备干部等后备力量）课程方式：理论讲授+案例分析+小组研讨课程模型：课程大纲课程破冰：学习型团队组建导入：生产现场管理的特点1.什么是现场：生产,销售,研发.现场是这三种活动集成发生的场所2.班组现场管理十大内容1）管理对象：人、机、料、法、环2）管理项目：质量、成本、交货期、员工、安全5.现场管理的特点：业务涉及面广、影响因素多、物料大量流动、人员频繁流动、动态管理要求高现场管理概述生产管理的铁三角：交期（D）、成本（C）、质量（Q）企业管理面临的共同难题：内部：救火式生产、质量不稳定、浪费严重、人员流动大外部：小批量、多品种、低价格、快交货企业挑战：以最少的投入来获取最大的产出为什么要加强生产现场管理？因为：80%的工作在现场80%的人员在现场80%的问题在现场80%的事故在现场现场管理的核心内容与要求现场管理什么？一消：消除不增值活动二化：标准化、可视化三不：现场质量“三不”三现：现场、现实、现物四M：4M1E五S：5S管理现场改善什么？ Q 质量 C 成本 D 交期 S 安全现场管理之屋目前的现场：半成品堆积如山，生产线却停工待料成品积压，客户却天天催货一边交期紧急，一边返工返修不断有人没事做，有事没人做......................现场管理的五项要求一、当问题发生时，要先去现场；二、检查现物（有关的物品）；三、当场采取暂行处置措施；四、发掘真正原因并将其排除；五、标准化以防止再发生。案例分析：自动车床经常发生故障，维修人员只能通过维修和更换备件解决故障。目前该设备故障平均约每半年发生一次，主要原因是主轴轴承发生故障，一套轴承的备件价格为3000元，每年更换备件费用达6000元。如何应用 “五问”活动对主轴轴承故障的原因进行分析生产现场管理普遍存在问题：生产无计划、质量无标准、作业无方法等等......现场管理的关键要素与原则现场管理的五大要素(4M1E)：人、设备、材料、方法、环境现场管理的“单一最好”原则：一处保管、一日处理、一个资料夹、一小时会议、一张纸、一分钟电话、一件工具、一个单元、一个流、一天班长现场管理的“三五”要求：操作“五按”、工作“五干”、结果“五查”现场管理的“五字检查”法：听、摸、查、看、闻现场管理的 “A B C” 法：把现场所看到的东西或感想用笔记下来把自己希望改进或与要求不符的部分分为 A B C 三级 A 是明天马上要改善的 B 是一周后需要改善的 C 是一个月后计划改善的改善：管理的根本在于不断改善改善的十条基本原则：“存在的都是不合理的”强调理由是不思进取的表现立即改进，及时比正确更重要反复追问为什么，总能找到问题根源许多问题的解决，就在于否定不可能更应该重视的是不花大钱的改善..............案例：管理目标改善计划表现场改善与标准化作业IE工业工程简介：价值分析、动作分析、工程分析、时间分析、平面布置、搬运设计、可视化管理、员工多能化、快速换模等减少非增值性活动：日本丰田公司认为：凡是超过生产产品所绝对必要的最少量的设备、材料、零件和工作时间的部分，都是浪费!美国管理专家认为：凡是超出增加产品价值所必需的绝对最少的物料、机器、和人力、场地、时间等各种资源的部分，都是浪费!案例：维修部人员至仓库领取2.5米长棒料一根标准化作业：标准化的意义：所研究的现场针对动作，而不是人，可以要求所有人的动作标准化，实现一致性。作业标准化：所谓标准化就是明确的书面的工作方法标准就是样板，是所有工作的依据标准显示了迄今为止所能想到最快、最好、最方便、最安全的工作方法可以避免不同人员因不同做法而产生的不同结果班组岗位作业标准内容：岗位描述、岗位目标、工艺流程、工作规范、安全职责、危害辨识及应急预案作业标准化“八定”：定标、定量、定质、定时、定点、定法、定向、定核标准作业的四个要素：周期时间、作业顺序、手持标准、停放时间和位置操作工时标准化：即工时定额时间分析的主要用途：作为改善生产效率的重要手段作为设定标准工时的重要依据作为制造系统规划和改善的依据作为评价作业者技能和工程管理水平的依据作为成本分析的重要依据标准时间的构成：标准主体作业时间：净作业时间、宽放时间标准准备时间：净准备时间、宽放时间宽放：一般宽放、特殊宽放怎样进行时间测定直接法：秒表法、摄录法间接法：既定时间(PTS)法、经验估计法、资料加权法案例：怎样进行时间测定工具表格：熟练度与努力度评价基准表工具表格：手的动作举例动作改善与生产线布局动作经济的16项原则动作改善四原则：取消、合并、重排、简化现场布局改善：“一个流生产”是指从毛坯投入成品产出的整个制造加工过程，零件始终处于不停滞、不堆积、不超越，按节拍一个一个的流动的生产方法合理的生产线和平面布置：最大的灵活性、协调性、最大限度的操作方便、最短的运输和装卸距离、最大的可见性、最大程度的利用空间、单一的流向等等生产线和平面布置注意点：注意一：尽量减少走动的时间注意二：划分作业区和通道，一切便于操作注意三：一个流和节拍化生产注意四：建立物料配送点，专人取料送料注意五：安全和环境文明和蔼布局改善设计步骤：设定目的，目标与现状调查听取存在的问题分析与描述根据工艺分析进行分布分析明确问题，设定改善目标设计三种不同的布局方案对三种方案进行评估筛选确定最终方案，实际计划布局改善基本原则关联工序集中放置最短距离原则流水化作业原则尽可能利用空间原则安全、便于操作原则柔性、应变能力原则均衡生产与快速换模均衡生产与“一个流”不生产多余的在制品在库存最少量的前提下生产严格规定每道工序的生产数量组织一个流生产的六项准则要按顾客需要节拍时间进行生产，或以最终产品的生产时间为基准设定尽可能地争取连续流，尽量减少库存和等待在连续流动无法向上游扩展处建立超市式控制方式选择“定拍过程”，只用一个“过程”来决定该产品的其他零件生产速度定拍取货、定量循环和装载均衡箱，启动一个单位的工作来实现初始拉动快速换模混流生产：实现以“多品种、小批量”为特征的均衡化生产最关键10分钟整备法(SMED)外部装换调整作业内部装换调整作业缩短准备时间将内部作业转化为外部作业：将各种机具预先装配成一个完整的部件以便可以直接安装到机器上去将不同的机具或原料预先安装或调配在一个标准器具内改进物料搬运设施，降低装卸难度和时间用液压、气动代替螺栓紧固……案例：切换作业分析表员工多能化的优点适应接单内容和作业内容的频繁变化适应生产计划的变更提高生产作业人员自身能力多能工培训方法：班内定期轮换工位定期轮换：以2－4小时进行作业交叉一天班长：每周指定一名工人代理班长岗位定期轮换单项技能水准评判参考：1星、2星、3星、4星持续改善与PDCA循环PDCA循环5W1H工作法：What + Why：排除工作中那些不必要的部分Where + When + Who：如有可能，将其组合、分解或改变程序How：工作简单化

欧阳光远：质量为王——先期产品开发与后期质量改善实务

课程概要

适用对象

课程介绍

制造业质量管理培训前问题收集问卷

1. 当前产品/生产流程质量概况

2. 质量问题根源分析

3. 质量改进工具与方法

4. 产品工艺流程与典型问题

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