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欧阳光远：对标世界一流企业 - 低成本管理方法

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课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 成本控制

课程编号 : 22868

面议联系老师

适用对象

企业中层管理者、现场管理者（班长、组长、线长、拉长、工段长、领班、主管、车间主任等一线管理人员及储备干部等后备力量）

课程介绍

课程背景：

在当前全球经济环境下，企业面临着前所未有的竞争压力。为了保持竞争优势，实现可持续发展，低成本战略已成为众多企业的共同选择。本次《对标世界一流企业 - 低成本管理方法》课程，正是在公司全面落实低成本战略的大背景下应运而生，旨在通过培训学习，激发全体员工积极参与低成本战略实施的热情与行动。

本次课程将深入剖析世界一流企业在低成本管理方面的先进经验和成功实践，通过对比分析，找出我们在成本管理方面的差距与不足。

课程收益：

作为公司低成本战略动员大会的一部分，本次课程将作为开启全员低成本行动的重要起点。我们希望通过这次培训，使全体员工深刻理解低成本战略的意义和价值，认识到自己在落实低成本战略中的重要角色和责任。同时，我们也期待通过这次培训，激发员工的创新思维和团队协作精神，共同为公司实现低成本战略目标贡献力量。

让我们携手并进，以世界一流企业为标杆，不断提升我们的成本管理水平，共同开创公司低成本战略的新篇章！

课程时间：3小时

课程对象：企业中层管理者、现场管理者（班长、组长、线长、拉长、工段长、领班、主管、车间主任等一线管理人员及储备干部等后备力量）

课程方式：理论讲授+案例分析

课程模型：

  
 

 

课程大纲

导入：

一、三种经营思想

  1. 成本中心思想：售价=成本+利润
  2. 售价中心思想：利润=售价-成本
  3. 利润中心思想：成本=售价-利润

二、怎样创造利润？

  1. 扩大生产规模：高投资带来高风险
  2. 提高产品价格：降低产品竞争力
  3. 降低员工工资：员工队伍不稳定
  4. 降低成本：无需投入，回报丰厚

三、成本的形成？

  1. 过程：设计 → 购买 → 生产 → 销售
  2. 对应成本：开发成本 + 购买成本 + 生产成本 + 销售成本

四、企业的价值

  1. 效益最大化
  2. 相关方利益
  3. 回报社会

创造价值、创造利润

选择还是努力？来达成低成本

第一讲：通过研发推动低成本 - 前期研发对成本的影响占比：70%

一、企业创造价值，是谁的价值？

客户需要，并为之买单就是企业努力的方向和价值所在

二、客户需求分析工具：kano模型

  1. 基本型需求：需求是必须满足的，理所当然的
  2. 期望型需求：提供此需求，用户满意度会提升；当不提供此需求，用户满意度会降低
  3. 兴奋型需求：不提供此需求，用户满意度不会降低；若提供此需求，用户满意度会有很大的提升
  4. 无差异需求：用户根本不在意的需求，对用户体验毫无影响
  5. 反向型需求：根本都没有此需求，提供后用户满意度反而下降

三、质量功能展开QFD(Quality Function Deployment)

  1. QFD的作用：从VOC 到 VOE 到 VOM
  2. 管需求：确保需求明确并与市场竞品对比
  3. 管设计：确保设计完全覆盖需求确保设计的完整性，避免遗留
  4. 管关键件：提供DFMEA风险分析的的输入识别出关键器件
  5. 管过程工艺：识别出关键的制程管控要素，提供PFMEA的输入识别关键过程
  6. 管变更影响：通过屋顶的设计要素影响，可知某一部分的变更，对其他部分的影响
  7. QFD操作八个步骤
  8. 第一步：确定顾客， 定位潜在市场机会点
  9. 第一步：确定顾客需求，价值原点，低成本起点
  10. 观察的方法确定客户需求
  11. 问卷调查。用网络或者其他的方法来做，关键是设计问卷
  12. 中心小组活动。到社会上找到一些人，进行一些中心小组的活动。
  13. 第三步：确定各需求的相对重要性
  14. 根据kano模型评价每一种需求的重要性，加权评分，填入质量屋中
  15. 第四步：辨别并评价竞争力，当前是如何满足顾客要求的
  16. 从竞争对手的角度看，他们当前做了哪些满足顾客的需求
  17. 重点研究已有的产品，或者是本企业本厂家的，或者是竞争对手的
  18. 现在的产品已经实现了哪些功能，还有哪些地方有改进的机会
  19. 定量分析现在市场竞争能力
  20. 第五步：设计工作任务书，如何使顾客的需求得到满足？
  21. 产品是如何满足这些客户需求的（VOC to VOE）
  22. 第六步：设计工作任务书中顾客需求的关系，如何确定顾客需求？
  23. 设计工作任务书和顾客的需求关系
  24. 分别用1、3、5、7、9来表示其关系度
  25. 第七步：设置工作目标
  26. 看看竞争对手是怎么满足顾客需求的（结合第四步）
  27. 确定新产品的指标 - 价值所在，成本的着力点
  28. 第八步：确定工作需求之间的关系
  29. 设计工作任务各项指标之间的关系
  30. 关系基本分为三种：正相关，负相关和不相关

四、TRIZ:解决矛盾的创造性方法 - 低成本投入进一步满足客户需求

  1. TRIZ是什么?
  2. TRIZ-俄文字头：创造性解决问题的理论
  3. TRIZ方法是俄国专利专家Genrich Altshuller在对超过二十万件专利进行研究之后得到的两个发现。
  4. 科学和技术的发展时间是有一定规律的；
  5. 导致发明的路径也是遵从某些规律的，也就是说创造性可以系统的培养出来。
  6. 他由此研究得出了一些非常有意义的理论。
  7. 人的大思维定势和知识领域局限
  8. 三种类型的问题解决方法：盲目、传统、创新
  9. TRIZ用在何处?
  10. 在QFD的屋顶发生负相关的地方
  11. TRIZ-创造性地解决问题的方法：当顾客需求与技术参量要求可能导致矛盾
  12. 案例分析：如果爱迪生发明灯泡时用TRIZ

案例结论：爱迪生发明灯泡采用试错法，失败了6000多次后终于成功， 如果用TRIZ可以节约巨量成本和时间

五、DOE实验设计: 多参数因子最优匹配利器 - 成本最低+时间最快

  1. 实验设计（Design of  Experiments  DOE ）是什么?
  2. 是一种安排实验和分析实验数据的数理统计方法
  3. 通过安排最经济的试验次数来进行试验，以确认各种因素X对输出Y的影响程度，并且找出能达成品质最佳因子组合
  4. 三种实验方法：
  5. 试错法：实验结果随机，实验次数不确定，效果依据偶然因素
  6. OFAT法– 每次一个因子(One-Factor-At-a-Time)：未能考虑交互作用
  7. DOE (Design Of Experiments)：各因子一起改变其水平而不是一次一个

案例分析：新型胶水的配方确定

第二讲： 通过精益生产推动低成本

一、精益生产概述--深入了解精益生产原理和基本概念

  1. 生产方式发展的历史：单件生产/大规模批量生产/同期化批量生产/精益生产/敏捷生产
  2. “精益LEAN”释义：无肉或少肉，少脂肪或无脂肪
  3. 精益生产的发展进程
  4. 精益生产（Lean Production，简称LP）演变
  5. 三种生产方式的比较
  6. 精益生产的五要素：价值 (VALUE)、价值流 (VALUE STREAM)、流动 (FLOW) 、拉动 (PULL)、尽善尽美(PERFECTION)

二、消除浪费 - 精益核心任务！

  1. 精益生产的目标：杜绝所有浪费，提高效率、降低成本
  2. 何谓「浪费」举例：拧螺丝
  3. 认识生产过程中的七大浪费：过量生产/库存/搬运/作业本身/等待/多余动作/不良
  4. 消除浪费的四步骤：
  5. 第一步：了解什么是浪费
  6. 第二步：识别工序中哪里存在浪费
  7. 第三步：使用合适的工具来消除已识别的特定浪费
  8. 第四步：实施持续改进措施，重复实施上述步骤

三、快速换模(Single Minute Exchange of Dies) - 时间的主导者！

  1. 初识快速换模 (SMED)视频分享
  2. 快速换模定义
  3. 快速换模思路
  4. 快速换模的主要4大步骤(案例)

四、流动化生产 - 提升生产效益与降低成本的必杀技！

  1. 批量生产 VS 单件流视频分析
  2. 什么是流动生产？
  3. 真流 / 假流？
  4. 一个流定义
  5. 一个流生产的工作程序

五、生产线平衡 - 提升生产效益与降低成本的秘密武器！

  1. 节拍时间及计算案例
  2. 生产线平衡分析：数据收集/计算最佳人员配置

六、流程优化及单元设计 - 打造高效、灵活的精益生产体系！

  1. “U”型布局和连续流导入
  2. 为什么要布置“U”型布局和连续流？
  3. “U”型布局的三种生产状态：高速生产状态 / 中速生产状态 / 低速生产状态
  4. 工厂整体布置4步法：
  5. 水平改为垂直布置
  6. 用U字型生产线
  7. 长屋型改为大通铺式
  8. 整体上呈一笔画

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• 欧阳光远：产品研发流程IDDOV
课程模型    课程大纲一、IDDOV设计流程概述1）致力于前期的设计质量， 而不是后期的设计质量，是一种商业/工程过程2）在低成本的情况下，满足客户对产品的质量/性能的期望。3）开发未来对于变化而言是稳健的设计/流程4）IDDOV的效果：它将重点放在设计上- 正确的产品/过程/服务   - 第一时间就要正确5）好处-开发具有一致的/稳健的性能6）用IDDOV流程来开发开发成功的产品- 开发成功的产品需要聆听顾客之声(VOC)和流程之声- 需要工具和方法来协助在顾客和流程的声音之间架起桥梁二、I（Identify）识别1）工程相关的三类工作- 标准工作（产品发布、新应用）- 新设计或提高- 持续改进（减少报废、降低成本、提高竞争力）三、D（Define Requirements）定义要求1）质量功能展开Quality Function Deployment (QFD) - 产生一组工程指标，可帮助我们获得客户满意度  2）QFD4阶段瀑布式分解3） 让不同部门的人参与讨论质量屋的各个方面解 （设计/服务/制造/测试/销售和市场）4）如何建立质量屋 ?- 取得客户信息- 将客户呼声转化为系统的工程指标- 开发客户呼声与工程指标之间的关系- 在项目范围内选择客户呼声- 开发客户评估和工程指标之间的损失函数- 为工程指标开发目标分布图- 确定工程指标的相互关系5）透彻理解顾客需求的层次!- 应用Kano模型：理所应当质量/一元质量/魅力质量6）进行技术评估- 让我们看到竞争- 让我们检查我们的相对位置：我们在哪里是领先者/在什么地方落后/哪里有机会- 指导我们设立目标分布，取得要求的性能四、D（Develop Concept）定义概念1）目的：- 创建并评估能潜在能满足工程指标并使客户满意的多个概念- 想法ldeas → 备选概念Alternative Concepts →  选择概念Selected Concept        2）概念开发阶段重要点：- 在这个阶段关注于满足客户的途径- 在这个阶段决定许多性能和成本- 这是创造，创新，形成"卖点"的主要机会3）什么时候产生想法：- 幸运的话，想法正好出现- 通常，需要一些调查来产生新的想法4）在哪里产生想法?- 创造技巧是另一个方法    5）TRIZ - 创造性的问题解决理论- TRIZ-技术进化：出现/发展/成熟/衰退- 技术和物理矛盾- 矛盾矩阵应用- 40条发明法则6）开发和选择概念：- 把想法融合成概念- 普氏概念选择   7）设计失效模式分析DFMEA / 生产过程失效模式分析PFMEA：五、O（Optimize ）优化设计1）传统方法-通常的想法 VS 稳健工程思考2）稳健性- 需要的功能持续交付- 将需要的功能最大化，而不是让症状最小化3）理想函数：- 稳健优化的关键(参数设计)- 指出设计应如何按设计意愿进行4）能量思考和理想函数：5）理想函数 - 噪音因子的影响：6）稳健优化：- 第一步(减少噪音引起的变差)- 第二步(调整斜率)7）田口试验设DOE：正交试验8）稳健评估（DOE正交试验应用篇）：- 确定范围- 理想函数- 控制因子策略- 进行实验- 分析数据- 预测和确认- 文件化9）稳健优化：- 参数设计过程- 控制因子策略- 正交排列- 预测和确认六、V（Verify ）确认工程指标1）确认改进的优化设计以满足工程指标，包括症状- 相对于基准设计，描述工程指标性能(评估新性能分布)的改进- 确定客户满意度改进
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课程背景：在现今日益竞争激烈的市场环境下，企业的生存与发展离不开高效团队的支撑。作为一线管理人员，班组长是连接企业战略与现场执行的关键桥梁，他们的领导力、协作能力、团队凝聚力，直接影响着企业目标的实现。然而，现实中，很多班组长面临着团队成员间沟通不畅、协作不紧密、缺乏共同目标等问题，导致团队凝聚力不足，影响了工作效率和业绩。因此，提升班组长的团队凝聚力至关重要。通过本课程的学习，班组长将掌握有效的团队管理方法，学习如何建立团队成员间的信任与沟通，激发团队成员的积极性和创造力，打造高效协作、凝聚力强的团队。这不仅有助于提升班组的整体业绩，更能够推动企业的持续发展。本课程紧密结合一线管理人员的实际需求，通过案例分析、互动讨论、实践操作等多种形式，帮助班组长深入理解团队凝聚力的内涵与重要性，掌握提升团队凝聚力的具体方法和技巧。同时，课程还将结合企业实际情况，为班组长提供切实可行的解决方案，帮助他们更好地应对工作中的挑战，实现个人与团队的共同成长。课程收益：掌握实用的团队管理技巧，有效增强团队沟通与协作能力，提升团队整体效能。学会建立与维护团队信任，营造积极向上的团队氛围，激发团队成员的工作热情。明确团队共同目标，引导团队成员形成合力，推动团队业绩的持续增长。提升个人领导魅力，增强在团队中的影响力与号召力，成为团队的核心力量。获得解决实际工作问题的思路与方法，提高解决问题的能力，更好地应对工作挑战。课程时间：1天，6小时/天课程对象：企业中层管理者、现场管理者（班长、组长、线长、拉长、工段长、领班、主管、车间主任等一线管理人员及储备干部等后备力量）课程方式：理论讲授+案例分析+小组研讨课程模型：   课程大纲课程破冰：学习型团队组建导入：古老的寓言故事《蚂蚁军团！》初识班组长 - 团队凝聚力的基石1.企业的价值1）效益最大化2）相关方利益3）回报社会2.班长的使命1）P - 提高生产效率2）Q - 提高产品质量3）C - 降低成本4）D - 按时交货5）S - 防止工伤和重大事故的发生6）M - 提高员工士气范例：班组长的PQCDSM考核指标上级管理角色的延伸，班组长承上启下的角色3.班长的产生：自己争取的？民选的？上级指派的？1）成为班组长的潜在动力：马斯洛的需求2）班组长的职责和任务：管（班头）、教（教头）、做（锄头）4.何谓管理：一种有效运用资源(尤其是人力资源)以完成受命任务的活动和过程5.班组长管理的三大阶段：维持、改善、创新6.班组长的素质要求1）指挥家的手：懂管理，会带兵打仗，会使用兵法                   2）专家的脑：懂技术，会指导生产，会运用剑法3）慈悲家的心：懂人情，会体贴员工，会运用心法4）能力高 + 意愿高才是卓越班组长7.班组长的角色转型：1）由技术型人才到管理型人才2）管理层技能分析思考：什么样的班长才是好班长？我是好班长吗? 上级领导认为我是好班长吗? 同事们认为我是好的带头人吗?其他班长认为我还可以吗?工具：班组长全方位职能排比模型检测练习8.班组长的类别：生产技术型/盲目执行型/大撒把型/劳动模范型/哥们义气型/成熟型工具：班组长类别排比培训模型检测练习工具：班组长管理之重心分配模型检测练习班组凝聚力与执行力提升要求启示：雁行理论什么是凝聚力：是一个班组具有的优良素质所形成的吸引力。就是能使职工充分发挥积极性、创造性及磁石般的吸引力。三个和尚的故事：从涣散到凝聚的过程班组凝聚力的作用：班组凝聚力“加强”协同效应。班组凝聚力“提高”生产效率。班组凝聚力“提升”班组士气。影响班组凝聚力的因素：班组成员本身的心理、行为。班组成员的相容性：相互接纳程度班组成员的需求（马斯洛层次理论）班组长的行为与方式班组规范班组外界对班组的影响。新形势下提升班组凝聚力的方法：加强班组成员之间的沟通及时了解斑组成员的需求，并尽可能给予满足正确行使领导职能加强班组规范管理教育班组成员认清形势，适应环境什么是班组的执行力：案 例：有企业因为经营不善导致破产，后来被日本一家财团收购。制度没变，人没变，机器设备没变。日方就一个要求：把先前制定的制度 坚定不移地执行下去。结果怎么样?不到一年，企业就扭亏为盈了。狭义的执行力——是指 一 个人的执行力或某一件事的执行力广义的执行力——是指 一 个组织、一 个企业的执行力，即企业、组织在达成目标过程中所有影响最终目标达成效果的因素，对这些影响效果的因素进行规范、   控制及整合执行力的构成：执行力的构成：个人执行力、组织(路局、站段、车间、班组等) 执行力个人执行力的构成：战略分解力、时间规划力、标准设定力、岗位行动力、过程控制力与结果评估力团队建设： 班组长激活团队凝聚力实现共同目标掰手腕游戏：游戏规则：选两组自愿者分别PK，每组3 ~ 4人以小组为单位进行掰手腕比赛每一次胜方可获得1张奖券，败方不得奖券也不罚看哪组人员赢得奖券最多？1.什么是团队？一群人/共同目标/高效组织思考：航班哪些人员是团队成员2.团队 VS 群体：目标、协同配合、责任、技能3.打造成功团队：举例：足球比赛，不是一两个任意球专家就可以取胜的了，而需要十一个人共同努力，有效的工作团队如同一支成功的足球队，全体队员要各就其位，各司其职，同时更要密切配合，发挥整体效能4.成员关系，决定团队的整体效能：发挥优势，取长补短5.成熟团队的外在表现：1） 统一规范的团队标识2） 人格力量的相互吸引3） 轻松随意的交往方式4） 成员构成流动有序5） 高层大力倡导与倾心支持6.团队精神的表现1） 自豪感，集体荣誉感（耻辱感）2） 良好表现、优质工作3） 共同目标，群策群力，共享成果4） 和谐、坦诚且互补的成员关系5） 勇于负责，激流勇退6） 成员间相互信任、合作7） 尊重成员人格，帮助成员成长7.培养团队精神1） 从“我”到“我们”2） 流行换位思考3） 从奖励个人到奖励群体4） 信息、知识、经验的共享5） 处处体现“双赢”策略沟通技巧： 班组长从“心”提升团队凝聚力沟通小故事：启示：善于倾听，才是成熟的人应具备的基本素质，最有价值的人不一定是夸夸其谈的人，往往是善于倾听的人。1.沟通的意义:不能很好沟通的人便不能做好管理工作！2.与部属沟通：倾听部属的心声!案例：主动沟通赢得班组管理的自主3.与同事沟通① 同级间的沟通为什么难？② 同级沟通协调的艺术4.与上级沟通1） 与上司沟通的形式：接受指示、汇报、商讨问题2） 与上司沟通的彰碍：障碍一：只谈问题，不谈办法障碍二：迎捧上司障碍三：归罪于外障碍四：观注点不对称障碍五：信息不对称案例：和老板沟通销售业务工作5.沟通的原则1） 要传递的信息搞清楚2） 沟通的真正目的；3） 适应沟通的环境；4） 注意信息的基本内容和其附带的含义；5） 传递对对方有益的信息；6） 跟踪检查沟通的效果；7） 不仅着眼于现在，还要着眼于未来；8） 要解决实际问题；9） 做一个善于倾听的人；6.沟通的五个关键点1） 目的意图：发送信息；获得反馈信息；增强双方了解；说服他人形成共识，执行某项事；对决策施加影响；向某人咨询等2） 沟通对象：明确其知识背景，对同类业务的熟练程度，沟通习惯3） 信息内容；4） 方式方法：口头联系、会议、书面沟通5） 时间安排：需要什么时候达到目的；参与沟通的人是否需要时间准备；对方在什么时间方便；7.沟通的人为障碍：高高在上、自以为是、先入为主、不善于倾听、缺乏反馈8.沟通的技巧1） 清晰、简洁地发送信息2） 积极倾听3） 积极的倾听的十二字诀：耳到（聆听）/眼到（观察）/脑到（思考）/心到（感受）/口到（询问）/手到（记录）4） 克服倾听的6个障碍：自我中心、偏见、先入为主、情绪化、没耐心、交谈不断受到干扰情景互动：如何听取员工的意见？9.赞扬/批评员工的技巧1） 要以具体的事实为根据2） 赞扬员工要发自内心3） 赞扬工作结果，而非工作过程4） 放下“架子”来称赞5） 关心和体贴员工6） 赞扬特性，而非共性案例：车间主任与班长的对话（产品的产量和质量状况有点不理想，解决的办法？）7） 批评员工的技巧：以客观事实为依据/要有规则，事先警告/对事不对人，不伤其心/更多采取建议的方式，采用建议的语言/采取“三明治”式的批评方式（真诚赞许＋指出不足＋鼓励）/既要公平对待员工，又要区别对待不同员工的错误/注意及时性。8） 批评员工的“热炉规则”情景模拟1：和小陈谈经常性迟到情景模拟2：小马最近工作不积极，产品质量经常出毛病，影响了全班的考核奖金，还常常请假，于是打算找小马谈话，对他进行批评10.如何接受命令－与上司沟通步骤一：主管呼叫您的名字时，您应做注意什么？步骤二：记录主管交办事项的重点步骤三：如何正确理解命令？
• 欧阳光远：TRIZ系统性技术创新与发明
课程背景：“缺乏创新性人才，企业原创性不足”成为进一步发展的短板，企业需要一种有效的方法来激发员工的创新思维，提高技术创新的效率和品质，以满足市场竞争和企业发展的需求。TRIZ就是一种让普通人也能完成发明创造的系统工具， 是一种经过验证的创新方法论，它可以帮助企业和个人解决复杂的技术问题，并实现技术创新和发明。与传统的创新方法不同，TRIZ强调系统性的分析和应用创新思维，以实现技术突破和发明创造。它可以帮助员工在面对复杂问题时，通过运用创新思维和分析方法，找到最佳的解决方案。“让普通人实现发明创造，让强者更高效、更强大”，从而有力保障企业高速发展。课程收益：通过培训，学员将学习到：TRIZ的基本原理和方法，包括系统性的分析方法和创新思维的应用；如何运用TRIZ进行问题分析和解决，包括技术矛盾和物理矛盾等复杂问题的解决方法；如何激发和培养创新思维，提高个人的创造力和解决问题的能力；如何将TRIZ应用于实际工作场景，包括产品研发、工艺改进和流程优化等方面；TRIZ与其他创新方法的比较与结合，以实现综合创新和持续改进。通过案例分析和实践操作，学员将深入了解TRIZ的实际应用效果，并能够迅速将所学应用于实际工作中。同时，培训还将提供一些实用的工具和资源，以帮助学员在后续工作中持续进行技术创新和发明。课程时间：2天，6小时/天课程对象：技术研发、质量、工程、产品项目管理、生产、售后服务、储备干部等课程方式：理论讲授(60%)+案例分析+分组游戏+小组研讨(20%)+实操练习(20%)课程模型： 课程大纲TRIZ  介绍天才发明家爱迪生的启示：99%的汗水+1%的灵感传统的创新方法：步骤1(发散):产生尽可能多的ldea步骤2(收敛):筛选出好的Idea传统的创新效率TRIZ与根里奇.阿奇舒勒的故事：“有一个理论可以帮助任何工程师进行创新，该理论可以产生无价的成果，并将使技术世界产生革命性的变化!”TRIZ基础TRIZ 创造性解决问题的逻辑图TRIZ 的理论体系TRIZ成功实施案例：韩国三星/浦项制铁“人生太短暂了，要多想办法，用极少的时间来办更多的事情。”创造性课堂小测验TRIZ技术系统进化趋势构造完备性趋势：两个基本条件：可用性( Availability)/额定工作容量 ( Work  Capacity)4个主要部分构成：能量传递趋势：火车头演变案例- 动力部分 ( Engine)- 传动/传输 (Transmission)- 动作部分 (Executive Element)- 控制部分 (Control System)协调性趋势：键盘人体工学案例增加理想度趋势：汽车仪表盘进化案例非均衡发展趋势：旅行背包案例动态性趋势：键盘的发展案例向超系统进化：瑞士军刀案例由微观级进化：芯片发展案例技术系统的S曲线婴儿期成长期成熟期衰退期最终理想解TRIZ把唯心论和唯物论完美结合理想度：理想机器/理想过程/理想方法/理想物质理想化水平公式= 有用功能之和∑UF / 有害功能之和 ∑HF系统朝增加理想度方向发展IFR (最终理想解)的确定步骤案例练习：农场养兔子功能定义关于功能的故事：电动工具Black & Decker 公司案例分享课堂讨论：从电影租赁连锁公司退市到电子阅读发展的商业领悟分享功能定义：简单地说，就是“要做什么”跳出系统之外寻求功能定位：经典的九屏幕思维法仅了解客户需要是不够的!技术矛盾与40发明原理技术矛盾(技术冲突)的表达方式：39个通用工程参数：重量/长度/面积/体积/速度/力/强度/作用时间/......40个发明原理:分割/抽取/局部质量/组合/多用性/嵌套/反重力/......阿奇舒勒矛盾矩阵如何使用矛盾矩阵表?步骤1:选择“希望改善的特征参数”步骤2:找到“因改善上面的特征参数因而会带来的不想要的结果"步骤3:从行列所对应的表格中得到可以参照的发明原理案例：盘管运输案例：开口扳手案例：运输木头的火车5分钟要开了本章小结课堂练习物理矛盾与分离原理物理矛盾的概念：不同的要求使物体或物体同一参数出现相反的特性时， 物理矛盾就出现了常见物理矛盾物理矛盾解决方法：矛盾因素需要分离/对立面都要满意/采用旁路方式分离矛盾对立面：空间分离/时间分离/条件分离/系统层次分离采用分离方法解决物理矛盾的步骤：选择研究的技术系统确定技术系统的关键功能要求识别物理矛盾识别分离机会空间分离案例1：加农炮空间分离案例2：鱼雷时间分离案例1：缝衣针时间分离案例2：谁把油偷走了?按条件分离：对系统自身各部分关系、功能或条件的不同而分离按系统层次分离：现有系统 →（超系统、子系统）系统层次分离案例1：卖梳子给和尚系统层次分离案例2：测量甲壳虫的温度物理矛盾&技术矛盾物-场分析与标准解物-场分析的概念物-场模型三要素：相互作用的物质S1 、S2，作用于物质的场F案例：1.龙门吊起集装箱；2.工人粉刷墙壁物质相互作用的结果(效应)：要的结果没有出现出现有害的结果要的结果没有100%达成几种效应(结果)的表达符号情形1:不完整的物-场模型情形2:有害的物-场模型情形3:不足效应的物-场模型物-场分析步骤：案例：提高电解铜的清洗效率练习：工厂管道运输损坏问题物-场模型76个标准解克服心理惯性打破思维惯性科学家的猴子实验：思维惯性无处不在系统思维的多屏幕法：超系统、子系统和当前系统多屏幕法案例：汽车轮胎STC算子：尺寸( Size)/时间(Time)/成本(Cost)STC算子案例1：采用梯子来采摘苹果STC算子小结利用STC算子的典型错误聪明小矮人SLP ( smart Little people)SLP法的使用要点SLP法案例1：如何提高北极破冰船的速度?SLP法案例2：水计量计

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