课程背景：
随着全球经济的发展和市场竞争的日益激烈，企业对于提高生产效率和降低成本的追求变得越来越迫切。在这种背景下，精益生产管理应运而生。精益生产管理是一种以客户需求为导向，以消除浪费、持续改进和优化生产流程为核心的生产管理方法。它强调团队合作、问题解决、预防性维护、标准化作业和持续改进等方面的能力。
精益生产管理的起源可以追溯到20世纪80年代，当时日本汽车制造商如丰田汽车和本田汽车等采用了这种生产方式，并取得了巨大的成功。自那时以来，精益生产管理已经成为许多企业的核心竞争力之一，被广泛应用于各种行业领域。
精益生产管理培训旨在帮助企业提高产品质量、降低成本、缩短交货期、提高员工士气和改善企业形象等方面。通过培训，员工将了解精益生产管理的核心理念、工具和方法，掌握如何消除浪费、优化生产流程、提高生产效率和质量等方面的技能。此外，企业将能够建立一支具备精益生产管理能力的团队，为实现可持续发展和长期竞争力打下坚实的基础。
课程收益：
课程时间：4天，6小时/天
课程对象：生产总监、生产经理、班组长、企业质量总监、质量经理、质量主管、质量工程师、品质组长、品管员、现场管理者等、以及储备干部等
课程方式：主要采用讲授、分组讨论、案例点评培训形式
课程模型：
课程大纲
课前问题讨论：上医院的遭遇
导入：增值与非增值活动初识
第一讲：初识精益生产
一、精益生产概述--深入了解精益生产原理和基本概念
1.生产方式发展的历史：单件生产/大规模批量生产/同期化批量生产/精益生产/敏捷生产
2.“精益LEAN”释义：无肉或少肉，少脂肪或无脂肪
3.精益生产的发展进程
4.精益生产（Lean Production，简称LP）演变
5.三种生产方式的比较
小组讨论：公司现在使用什么生产方式？
6.精益生产的五要素：价值 (VALUE)、价值流 (VALUE STREAM)、流动 (FLOW) 、拉动 (PULL)、尽善尽美(PERFECTION)
二、精益标杆企业启示 - 榜样的力量！
2.丰田关于生产方法的思想
3.丰田人的7个习惯：
1）从“相差甚远”的想法着手；2）不以“我们公司”作主语；3）重复五遍“为什么”；4）把成功经验归零；5）成长比成功更重要；6）以忙碌为耻；7）从心里相信“大家的力量”。
4.丰田生产系统的胡萝卜理论：弄脏你的手到一线去，自己亲身参与
5.精益生产的六大指标：
1）产品一次合格率提高/减少返工/减少浪费；2）稳定的生产线(机器OEE提高，生产力提高)；3）销售增加/成本降低；4）节省人力/降低库存/士气提高、5）交货期缩短；6）股东权益增加
6.精益转型的常见问题
7.推行精益常见的错误认识
8.没有谁已经“精益”！
9.推行精益执行过程中的一些要素：着眼于现场/从价值流开始/JIT培训/不断思考
10.什么是价值流：一个产品的主要流程所需要经过的所有行动（包括增加价值+不增加价值）
案例：价值流分析示例
第二讲：精益生产的侧重点
三、消除浪费 - 精益核心任务！
1.精益生产的目标：杜绝所有浪费，提高效率、降低成本
2.何谓「浪费」举例：拧螺丝
3.认识生产过程中的七大浪费：过量生产/库存/搬运/作业本身/等待/多余动作/不良
4.消除浪费的四步骤：
第一步：了解什么是浪费
第二步：识别工序中哪里存在浪费
第三步：使用合适的工具来消除已识别的特定浪费
第四步：实施持续改进措施，重复实施上述步骤
5.寻找浪费的4M方法
6.传统生产和精益生产方式的区别
7.精益生产的思想理念
课堂测试与练习
小组讨论并分享：
本公司存在哪些生产方面的浪费？
有哪些方法可以消除这些浪费?
主要解决：理解精益生产的基本理念、原理和实施方法，从而为后续的精益生产实践打下坚实的基础
四、快速换模(Single Minute Exchange of Dies) - 时间的主导者！
1.初识快速换模 (SMED)视频分享
讨论：本公司产品换线，工装模具准备
2.F1快速换胎视频及分析
游戏：F1赛车比赛过程中维护
3.快速换模定义
4.快速换模思路
5.快速换模的主要4大步骤(案例)
讨论：为什么需要快速换模
主要解决：理解快速换模 (SMED)的核心理念、关键技术和实施方法，以及它如何促进精益生产的发展和优化
第三讲：精益生产的主要方法
五、流动化生产 - 提升生产效益与降低成本的必杀技！
1.批量生产 VS 单件流视频分析
2.什么是流动生产？
3.真流 / 假流？
4.一个流定义
5.一个流生产的工作程序
练习：如何提高流程劳动生产率？
一个流生产案例分享（视频）
思 考：单件流会遇到的挑战？解决方法？
主要解决：
六、生产线平衡 - 提升生产效益与降低成本的秘密武器！
1.初识生产线平衡（视频）
思 考：针对视频中的瓶颈工序有什么解决方法？
2.节拍时间及计算案例
3.生产线平衡分析：数据收集/计算最佳人员配置
4.工时平衡损失及练习
练习一：生产线的工时平衡损失率
练习二：计算操作人员的工时利用率，并提出提高工时利用率的具体改进方案。
工人操作机器数量计算方法
5.木桶理论：劣势决定优势
6.生产线平衡定义
7.工序进度瓶颈
8.瓶颈的不良影响：
影响后续工序进度
影响产品配套
主要解决：培养系统思考和解决问题的能力，学习如何进行生产线平衡，包括如何确定生产线的瓶颈环节、如何优化作业顺序、如何合理分配作业内容等，从而掌握生产线平衡的技能和方法
七、流程优化及单元设计 - 打造高效、灵活的精益生产体系！
1.增加生产速度﹐维持人手不变示例
2.节减人手，维持生产速率不变示例
思 考：减少操作人员的潜在问题？
3.“U”型布局和连续流导入
思 考：与直线型流动方向对比？
为什么要布置“U”型布局和连续流？
“U”型布局的三种生产状态：高速生产状态 / 中速生产状态 / 低速生产状态
思 考：
-所有产品都要有单件流生产线吗？
-“U”型单元一定是物料流动吗？
4.品种 - 产量分析与产品族分析
5.工厂整体布置4步法：
水平改为垂直布置/用U字型生产线/长屋型改为大通铺式/整体上呈一笔画
6.工厂整体布置案例
案例1：从物流乱流 → 整流
案例2：从按工艺批量生产 → 按产品族流动化整流生产
7.工厂整体布置3个改善实例分享
改善实例1：电路板插件线提高生产效率
改善实例2：铸造厂缩短交货期
改善实例3：机械厂空间减半
思 考：
- 单件流精益生产线已建好，是否意味生产可以顺利进行了？
- 还有哪些主要方面需要提高？
主要解决：了解流程优化及单元设计的定义、目的和重要性，学习如何进行流程分析和优化，如何设计和改进生产单元，从而掌握流程优化及单元设计的技能和方法，最终实现提高生产效率和降低成本。
第四讲：人对精益生产的影响
八、人员安定化生产 - 打造高效、和谐、稳定的精益生产体系！
1.标准作业: 以人的动作为中心，没有浪费的作业方法
- 目的：明确生产的方法/用做为改善的工具
- 标准作业 Vs. 非标准作业
- 标准作业三要素: 节拍时间/作业顺序/标准手持（WIP）
- 标准作业由现场管理者自主制定，“我制定我遵守”
案例：标准在制品
- 标准作业三件套： 工序能力表/标准作业组合票/标准作业组合票
- 标准作业的制订顺序9步法
2.标准作业的运用：标准作业是改善的出发点
3.基于标准作业的改善步骤（4个案例）
1）明确改善的需求和目标；2）通过已有标准作业组合表和标准作业书把握现状；3）发现问题，根据现状找出问题；4）实 践；5）总结、确认；6）改善后的《标准作业》、《标准作业组合票》、《标准作业票》
案例1：改善的具体方法1- 降低工时数
案例2：改善的具体方法2 - 提高生产能力
案例3：改善的具体方法3 - 追求弹性作业人数
案例4：改善的具体方法4 - 柔性生产线布局
- 同连方式 - 多混方式 - 公寓方式
（对比：三种生产方式的不同之处）
4.非标准作业处理：线外“水蜘蛛”负责
- “水蜘蛛”作业实施7步骤：①确定目标；②设计容器；③车型配备；④仓库调整；⑤设置供料台；⑥设计检料车；⑦ 确定人员
5.少人化、多工序、多能工实施
问题点：1个工序1个操作者，减员不可能
着眼点：实行多岗位操作、非定员制观念
- 实施多工序操作的前提：①U型布置；②专用型小型设备；③消除离岛作业；⑤安全的
作业环境
- 实施多工序操作的方法：①设备离人化；②走动作业；③多能工培养
- 多能工培养要点：作业简单/适当指导/标准作业/整体推广/制定计划/改进设备/绝对安全/培训小组/现状调查/设定目标/安排训练/定期检查
6.部下培养
业绩辅导：①业务教导；②纠正员工行为；③表扬、巩固员工行为；④业绩面谈；⑤两条腿走路
- 业务教导：了解部下 / 学习准备 / 工作传授 / 试做 / 检验（对方没学会是因为我没教好！任何事情没有反省就不会有进步！）
- 纠正员工行为：描述员工的工作行为 / 描述行为的影响 / 征求员工意见，听取其对行为的解释 / 将来如何改进？
- 表扬巩固员工行为：指出 / 询问 / 征求 / 探讨
- 业绩面谈：面谈前准备 / 面 谈
- 两条腿走路：务实与务虚 / 业务与思想 / 内容与方法 / 完成任务与提高能力
7.作业动作：不摇头 / 不转身 / 不插秧
- 解决思路：改善作业环境的布置方式
8.动作改善
动作改善的20个原则：
- 人体运用8 原则：①两手同时开始及完成动作；②两手不同时空闲；③两臂动作反向且对称；④以最低级动作工作；⑤利用物体动能；⑥采用连续式曲线；⑦弹导式运动更轻快；⑧利用韵律节奏减少疲劳
- 工作场所6 原则：①定置定位；②重力坠送；③就近依序；④适当照明；⑤重力“喂”料；⑥桌椅适当
- 工具设备6 原则：①足踏、夹具代替手的工作；②工具尽可能合并使用；③工具、物料、预放在工作位置；④按手指负荷能力分配工作；⑤手柄接触面积尽量大；⑥操作杆设计尽可能减少身体姿势变更
主要解决：掌握常用的工具和技巧，如标准作业流程、工作台布置、作业改善等。通过标准作业使生产线的生产速度稳定下来并达到减少作业人员的效果，同时保持人员稳定。
第五讲：设备对精益生产的影响
九、设备安定化生产 - 提升生产效益与降低成本的必经之路！
1.设备服务于生产
- 传统设备 VS. 新的生产方式：
传统设备：（大型化、高速化、高产化、泛用化）→ （高成本、高折旧、高维护）
新的生产方式：JIT（适品·适量·适时），在需要的时候、按需要的量、生产所需的产品
- 可动率 与 稼动率：
可动率越高越好，理想为100%
问：设备稼动率越高越好吗？
案例分析：稼动率与过量生产
- 设备服务于生产总结：
2.设备的有效运转率管理
- 设备的损失：1）故障；2）准备、调整；3）空转、间歇；4）速度低；5）工序不良；6）启动利用率
- 设备的综合效率OEE计算方法
案例：某设备一天的生产情况及OEE计算
- 设备的6大损失分析
3.设备管理的误区：
只有修理没有维护/不区分运转率和可动率/没有“救火”观念/单兵作战/我使用你修理/迷信设备
4.设备损失管理
- 设备损失管理分析：
慢性损失VS. 突发损失
应有状态VS. 轻微缺陷
- 缺陷对性能的影响及复原的重要性
- 潜在缺陷的分类：物理的 / 心理的
- 用心感觉发现潜在缺陷：听觉：声音 /味觉：/嗅觉：气味/直觉：/视觉：外观/触觉：震动、外观
5.向零故障挑战
- 故障是人为的：改变人的想法和行为
- 意识转变：设备必出故障 → 不让设备出故障
- 故障为零的原则:使潜在缺陷表面化，未然防止故障
- 故障为零的对策：①配备基本条件（清扫 · 加油 · 拧紧）；②遵守使用条件（电流· 电压 · 湿度等）；③定期复原恶化（点检 · 预防修理）；④改善设计缺陷（解析故障）；⑤提高专业技能（使用 · 维护）
6.减少空转
- 空转的影响：设备可动率降低/造成质量不良/使生产线不安定/限制多台操作的可能性/造成能源浪费/（影响很大，其损失往往积少成多又不被重视）
- 空转存在的成因：难以察觉/对应不当
- 减少空转的对策：①损失明确化；②彻底对应；③现象解析；④寻找最适条件
7.全面生产维护：全员自主保全 / 全员生产保全 / 全面生产保全
- TPM的目标：
- 参与的部门：
- 方法：通过人和设备的体质改善达到企业的体质改善
- TPM的5根支柱：①个别改善；②计划保全；③建立MP体制；④教育培训；⑤自主保全
8.自主保全
- 自主维护七阶段：①初期清扫；②发生源困难部位对策；③制定自主保全临时基准；④总点检；⑤自主点检；⑥标准化；⑦自主管理
- 自主保全活动中人与设备的相互作用：自主保全七阶段→能力培养目标→操作人员的水平→活动的水平→设备的水平
9.设备安定化总结
主要解决：通过有效的设备管理提升设备的性能和利用率，包括设备的日常检查、定期保养、预防性维护和修复性维护等，确保设备的正常运行。了解如何降低设备故障率和维修成本，包括预防性维护、快速修复、备件管理等，提高设备的可靠性和稳定性
第六讲：精益生产的指挥/沟通系统
十、拉动系统及供应链 - 实现高效、灵活、可持续的生产模式！
1.JIT物料运动的目标:
- 在正确的时间以正确的方式按正确的路线把正确的物料送到正确的地点
2.物料运送路线：固定路线和固定时间基础上的物料填充系统
3.接收/发货窗口:
收货时间表案例
4.物料存放系统：超市 / 大宗货物存放区
5.拉动系统：发送拉动 / 生产拉动 / 外部拉动
- 看板之种类：工序看板 / 补充看板
- 看板如何工作：看板来作为工作与拉动零件的信号
- 负荷不平衡怎么办?
工序看板案例
- 补充看板计算方法
补充看板计算案例
- 补充看板工作系统
- 拉动系统总结
- 拉动系统实施方法：主计划 / 工作场地组织 / 指定储存区 / 窗口收货_发运计划
6.传统/精益供应链图析
7.供应链中的成本浪费:传统的采购流程 Vs. 精益采购流程
8.对供应商的总评估OSE: Q = Quality 质量/C = Cost 成本/D = Delivery 交货
OSE计算案例
9.供应链物流管理
- 物料属性：
需求量 / 订货频率:（低需求 / 低频率 Vs. 高需求 / 高频率）
型号: (多 Vs. 少)
交付时间：（短：比客户要求的短 Vs. 长：超出客户之“窗口”）
- 交付时间和型号都理想时使用看板拉动
- 需求量、型号和交付时间中只有一个理想时使用 MRP
- 混合管理：需求量大但交付时间或型号只有一个满意
- 工作单：没有一个要素是理想时
10.供应链开发的不同阶段
第一阶段：传统做法（敌对关系、价格是决定因素、正规认证）
第二阶段：SCM 供应链管理（长久关系、质量是决定因素、减少供应商数量）
第三阶段：生产联盟（时间是决定因素、关注关键工艺能力、尝试一同开发项目）
第四阶段：战略联盟（业务及流程一体化、一致的战略，政策、电子商务，电子信息流）
第五阶段：世界级水平（起点到终点链接精益企业，电子化精益实践成为标准操作、世界级水平的企业追求动态供应链的创新以赢得竞争力）
主要解决：如何运用拉动式生产优化生产计划和调度，根据实际需求进行生产安排，实现按需生产，减少过度生产和库存积压。如何优化供应链管理，包括供应商的选择、评估、合作和协调等，确保原材料的供应和产品的输出都符合拉动式生产的需求，提高供应链的响应速度和灵活性。
第七讲：精益生产过程中的人机结合与素养
十一、自働化与问题解决 - 赋予机器与员工智慧的生产哲学！
1.自働化:机械设备本身可检测出异常、并自动停止和报警
- 三不原则: ①不接受;②不制造;③不流出
- 自働化的基本原则：①在工序内造就品质；②省人化
- 自働化与自动化的区别：
自动化：用机器来代替人工，省力化
自働化：具有人类判断力的自动化，省人化
2.快速响应
- 异常反应流程：问题反应 → 标定影响 → 找问题根源 → 开展及试验改进 → 改进确认后更新标准化操作 → 培训受影响者学习新标准化操作
3.POKA YOKE防呆：在过程失误发生之前即加以防止
- 防错的四个等级：①设计预防；②监测预防；③检测；④检验
- 失误与缺陷：人的原因77.8%、方法原因11.1%、设备原因11.1%
- 防错装置：保证工位零缺陷
POKA YOKE防呆装置案例
- POKA-YOKE的思路：削除 / 替代 / 简化 / 检测 / 减少
- POKA YOKE零缺陷活动：误操作不是故意引起的/奖惩措施的作用是微小的/工艺上改善才能彻底消除误操作/问题在产生后果之前就发现并解决
4.什么是问题？发生型问题 / 设定型问题
案例：身边问题查找
5.丰田的问题观：
- 问题是改善的机会
- 问题并不意味着指责
- 出现问题是由于系统中存在缺陷
（对于问题，员工负责15% ，系统和管理者负责85%）
6.解决问题的前提---建立标准
- 没有标准的地方就没有异常，
- 没有异常的地方，就没有改善。
7.丰田问题解决法
8.5WHY漏斗问题解决方法
主要解决：如何通过自働化技术，减少人工干预和错误。采用人机最佳结合的生产方式，通过自动化和智能化设备实现生产过程的优化和监控，从而提高生产效率和产品质量。同时学习如何运用自働化的理念和方法，培养问题解决能力，提高工作效率和创新能力。
十二、精益基本方法 - 实践精益生产的基石！
1.彻底的5S活动:让工作标准化、有序化
- 整理（SEIRI）/ 整顿（SEITON）/ 清扫（SEISO）/ 清洁（SEIKETSU）/ 素养（SHITSUKE）
- 5S速记口诀
- 5S是企业管理的基础
- 5S活动与其他活动的关系:是推进其他活动的前提、第一步、捷径
- 整理推进的步骤
- 整顿推进的步骤
- 清扫推进的步骤
- 清洁推进的步骤
- 素养推进的步骤
2.定置管理:定点/定容/定量
- 定置目的:提高产品质量/提高生产效率/降低事故发生率
- 定置管理的“三要素”与“四易”:(方法/场所/标识)、(易看见/易拿取/易归位/易管理)
3.现场可视化:又称目视管理,是用眼睛看得懂而非大脑想得通的一种管理方法
- 可视化管理的缘起:视觉、听觉、触觉、嗅觉、味觉等五感,尤其，视觉更是妙用无穷
- 要点效果提示:一看即知,可视化的重点应放在异常显示上
- 可视化管理的水准:初级水准（显示当前状况）/ 中级水准（谁都能判断良否）/ 高级水准（异常处置等都列明）
- 可视化的方法：颜色与视觉原理
- 现场管理板内容要点：生产计划与实绩对比/生产停机因素项目/品质检查结果/设备可动率、不合格率、长时间停机件数等等
部门/班组管理目视板要点分享
- 形迹管理：
称影绘法/痕迹法，作用：减少寻找工具的时间、易于取用和归位、工具丢失，马上知道
- 标示管理：机器设备识别 / 产品识别 / 作业识别 / 环境识别
- ANDON(安东)：绿色灯（缺料）、黄色灯（换产）、红色灯（停线）
4.持续改善
- 什么是改善提案？
- 改善提案活动的定义：鼓励公司员工发挥主观能动性，针对工作中存在的问题提出创新意见或方法的机制
提案审核评分标准（例）
主要解决：没有基础、何来大厦？从细节入手（5S），用简洁化的方式管理沟通（可视化），到充分发挥全员的主观能动性（持续改善），全方位提升员工技能和素质，帮助学员在实际工作中降低成本、减少浪费，提高企业的盈利能力。
第八讲：精益生产实现
十三、精益推行策略 - 实施精益方案，实现卓越运营！
1.关键的表现指标
客户相关KPI：交货质量/产品的可靠性/准时交货/交付周期/灵活性/价格
供应商相关KPI：遏制材料成本/遏制劳动力成本/生产效率/库存/质量成本/生产量
2.精益系统差距评估
案例：某企业评估雷达图（员工环境及参与、现场组织管理、质量系统、可运行能力、物料运动、流畅生产）
3.支持全方位的变化
- 生产部门：建立产品团队、团队解决问题并施行改进、整顿工作场地、消灭浪费，实施流动
- 计划调度部门：依靠“拉式”系统、通过目视控制系统来管理
- 维修管理部门：设备可用性与可靠性成为焦点、单元/流动线施行预防性维护并监控停工时间、快速换型生产与灵活性成为焦点
- 质量部门：用失效模式分析设置监控/检验点、在可能的地方进行差错预防、支持单元/流动线团队处理改进
- 采购部门：供应与需求“拉动”速率相连接、供应商需要培训与技术支援
- 市场营销部门：准确及时的需求信息反馈、小批量观念，避免紧急订单、促销策略与营运部门一同制订
- 产品开发部门：可制造性设计/可装配性设计为重点、标准化产品、一次性合格生产设计、
- 工艺部门：标准化工艺、节拍时间的考虑，远离“工位效率”、差错预防工艺、焦点从提高单个工序效率变更到消除约束（瓶颈，生产能力，可靠性与柔性）上
- 会计部门：事先成本法：倒冲劳动力与材料消耗/成本；从跟踪工厂宏观绩效过渡到跟踪产品族绩效；从被动汇报到主动监控；支持小批量生产
- 人力资源部门：实行培训计划；支持问题解决团队/建议制度；企业文化和绩效考评系统
4.精益生产体系的培训
- 全组织大约10% 的人员需要扎实的培训
- 关键流程的主管和精益推行者需要更进一步的培训
- 每个人都应该了解精益生产基本知识
5.实施衡量系统 - 精益指标
- 响应度：时间 / 可靠性 / 灵活性 / 质量
- 资源生产率：固定资产 / 流通资产
- 供应商：响应度（LT，OTD）/ 质量 （PPM） / 价格（% 价格折扣 / 年）
6.精益征程
- 原动力、远景、行动计划、知识、资源
7.精益实施之进程
- 生产试验区 – 3个月
- 第一个“全方位”的生产车间 – 半年到一年
- 工厂：4 - 5 年
主要解决：掌握如何将精益生产战略转化为具体行动，解决实际工作中遇到的问题，提高企业的生产效率、产品质量和市场竞争力。
结束语 -- 总结精益生产管理的核心理念与实践策略，展望未来发展
欧阳光远