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欧阳光远：工厂生产成本控制管理

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课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 成本控制

课程编号 : 22869

面议联系老师

适用对象

企业中层管理者、现场管理者（班长、组长、线长、拉长、工段长、领班、主管、车间主任等一线管理人员及储备干部等后备力量）

课程介绍

课程背景：

在快速变化的市场环境中，企业的生存和发展往往取决于其成本控制和管理的效率。特别是在制造业领域，工厂生产成本的控制不仅关系到企业的利润水平，更是企业竞争力的重要体现。因此，针对企业基层管理者，开展《工厂生产成本控制管理》课程显得尤为重要。

本课程旨在帮助基层管理者深入理解生产成本控制的核心理念和方法，掌握成本控制的关键环节，提高管理效率，从而为企业创造更大的价值。课程内容将围绕生产成本的构成、分析、控制及优化等方面展开，通过实际案例分析，使学员能够迅速掌握成本控制的关键点，并将其应用于实际工作中。

通过本课程的学习，学员将能够：

明确生产成本控制对企业发展的重要性，树立成本控制意识。

掌握生产成本的构成和分类，深入分析成本结构，找出成本控制的关键点。

学习成本控制的方法和技巧，提高成本控制能力，降低生产成本。

运用所学知识，优化生产流程，提高生产效率，增强企业竞争力。

本课程注重理论与实践相结合，旨在帮助基层管理者提升生产成本控制能力，为企业创造更大的经济效益。通过本课程的学习，学员将能够更好地应对市场变化，实现企业的可持续发展。

课程收益：

  • 提升成本控制意识：树立全面的成本控制意识，从而在日常工作中更加注重成本控制。
  • 掌握成本控制技巧：使其在工作中能够更有效地管理成本。
  • 优化生产流程：分析现有生产流程，找出成本优化的空间，并提出相应的改进措施。
  • 增强决策能力：能够更准确地评估不同决策对成本的影响，从而做出更加明智的决策
  • 提升团队协作能力：促进团队成员之间的沟通和协作，共同为企业成本控制目标努力。

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：企业中层管理者、现场管理者（班长、组长、线长、拉长、工段长、领班、主管、车间主任等一线管理人员及储备干部等后备力量）

课程方式：理论讲授+案例分析+小组研讨

课程模型：

 

课程大纲

课程破冰：学习型团队组建

导入：生产现场管理的特点

1.什么是现场：生产,销售,研发.现场是这三种活动集成发生的场所

2.班组现场管理十大内容

1）管理对象：人、机、料、法、环

2）管理项目：质量、成本、交货期、员工、安全

5.现场管理的特点：

业务涉及面广、影响因素多、物料大量流动、人员频繁流动、动态管理要求高

第一讲：管理人员角色与成本意识

  1. 现场管理的产出
  2. P（Production）
  3. Q（Quality）
  4. C（Cost）
  5. D（Delivery）
  6. S（Safety）
  7. M（Morale）
  8. 态度的二维矩阵
  9. A:消极坚定
  10. B:消极弱定
  11. C:积极弱定
  12. D:积极坚定
  13. 人、物、场所
  14. 口现场管理三个基本要素：一人、物、场所；
  15. 口现场情况的“两流”:物流和信息流；
  16. 现场管理者必须对这三要素和两流作细致的分析和研究，从中发现问题、分析原因、找出解决问题的答案来
  17. 生产的目的
  18. 为顾客提供需要
  19. 为社会积累财富
  20. 为员工增加收益
  21. 为企业创造利润
  22. 生产活动的要义
  23. 输入：人员M + 材料M+机器M / 工作流程+环境+作业方法M
  24. 输出：P、Q、C、D、S、M → 产品
  25. 服务：客户
  26. 服务：换取利润
  27. 三种经营思想
  28. 成本中心思想：售价=成本+利润（根据成本和计划利润决定售价，仅适用于卖方市场）
  29. 售价中心思想：利润=售价-成本（利润根据售价变动，属于被动利润型，利润中心思想）
  30. 利润中心思想：成本=售价-利润（根据售价变化，主动降低成本）
  31. 怎样创造利润
  32. 扩大生产规模：高投资带来高风险
  33. 提高产品价格：降低产品竞争力
  34. 降低员工工资：员工队伍不稳定
  35. 降低生产成本：无需投入，回报丰厚
  36. 问题与挑战
  37. 什么是成本?
  38. 什么是生产成本?
  39. 在哪里控制成本?
  40. 用什么方法去控制成本?

“精打细算，把每一分钱瓣成两半用。”

  1. 成本的概念
  2. 直接材料费+直接劳务费+直接经费  = 直接成本
  3. 直接成本 + 间接材料费+间接劳务费+间接经费 = 生产成本
  4. 生产成本 + 管理费 + 销售费 = 总成本
  5. 总成本 + 利润 = 售价
  6. 成本的形成
  7. 设计：开发成本（图纸、样品）
  8. 购买：购买成本（原料、辅料、配套）
  9. 生产：生产成本（设备、人员、动力）
  10. 销售：销售成本（售后、广告、维修）
  11. 成本的控制
  12. 事前过程：成本预测 → 成本决策 → 成本计划。
  13. 事中过程：成本控制 ←→ 成本核算
  14. 事后过程：成本分析 → 成本考核
  15. 成本管理
  16. 成本降低与成本控制是不同的概念
    1. 一成本控制是确保成本保持在一个可接受的范围之内
    2. 一成本降低是在假设当前的成本水平过高有降低的可能性前提下，采取的有计划的、主动的流程
  17. 成本降低是在不削弱产品或者服务的基本特性前提下对产品成本的削减
  18. 成本管理的两个层面
  19. 战略：投、融资 + 兼并收购 + 竞争策略
  20. 运营：
    1. 确立成本目标 + 成本辅导实施 + 成本评估改善
    2. 原材料成本陷阱、人工成本陷阱、时间成本陷阱、账款成本陷阱等等
  21. 成本控制六大方法：定额成本法、标准成本法、目标成本法、作业成本法、价值工程法、减少浪费法

第二讲：基于活动的成本管理-作业成本法(ABC)

案例：生产什么赚钱?

公司生产三种电子产品，分别是产品X、产品Y、产品Z。产品X是三种产品中工艺最简单的一种，公司每年销售10000件；产品Y工艺相对复杂一些，公司每年销售20000件，在三种产品中销量最大；产品Z工艺最复杂，公司每年销售4000件。

  1. 基于活动的成本管理
  2. 显示真正的成本
    1. 传统成本方法：工资 + 库房人工 + 折旧 + 运费 + 包装 + 其它
    2. ABC方法：物料搬运 + 返修与退运 + 联系供应商 + 加快费用 + 质量 + 数据处理
  3. 传统成本的不足
  4. 传统成本计算是以数量为基础，许多制造费用并不与产品数量相关联
  5. 传统成本准确性值得怀疑
  6. 传统成本信息决策相关性差
  7. 作业的划分
  8. ABC作业特征
    1. 多元化：一般以成本中心为作业基础(西方100--1000个)
    2. 作业链：供应商 → 作业A → 作业B → 作业N → 顾客
  9. 作业的分类
  10. 数量作业，由产品数量引起
    1. 动因有：人工小时，机器小时，材料数量
  11. 批次作业，由次数引起
    1. 设备调整，采购，销货订单
  12. 辅助作业(包括产品，客户)
    1. 前者指生产过程，后者指销售过程
    2. 例如：新产品试制，生产技术改造，市场开发
  13. 作业间的关系：辅助作业 → 批次作业 → 数量作业
  14. 作业动因
  15. 什么是动因：动因是作业消耗资源的根本原因
  16. 动因举例：设备保养、设备调试、安排订单生产、开发新产品、产品质量改进等等
  17. 动因选择：
    1. 第一种：业务动因
    2. 第二种：时间动因
    3. 第三种：直接动因

举例：以销售作业为例

第三讲：现场成本控制的前提-损失分析

  1. 生产的过程
  2. 输入：设备 + 物料 + 人力 + 其它
  3. 输出：产品
  4. 过程问题：产生浪费
  5. 两个问题
  6. 什么是损失?
  7. 什么是可采取行动的损失?
  8. 成本三元分析法
  9. 成本=X×Y×Z

（X轴基本单位：Y轴单价：Z轴 时间）

  1. 用基本单位、单价、时间三个观点来理解成本
  2. 损失分析
  3. 差距 = 未来业务状况 - 当前业务状况
  4. 解决方法：损失分析 → 消除活动 + 创新性
  5. 工厂损失分析的产出
  6. 可采取行动的损失降低课题
  7. 经过优先性排序的、可行动的损失
  8. 全体员工与已经明确的降低损失活动的紧密联系
  9. 什么让损失可以采取行动
  10. 损失发生的位置已知
    1. 损失发生的位置即损失源
    2. 必须细化到流程或者组织足够细微的部分
  11. 损失的类型已知
    1. 损失的类型即损失事件
  12. 可以进行对比
    1. 对比即可衡量
  13. 损失源头
  14. 设备
  15. 工作流程
  16. 任何可以产生损失的源头
  17. 损失事件
  18. 设备损失
  19. 材料损失
  20. 方法(工作流程)损失
  21. 人力损失
  22. 建筑/布局损失
  23. 环境损失
  24. 其它损失
  25. 四类损失
  26. 设备损失：当设备不能按照正常的方式运作对设备运行时间的损失
  27. 人力损失：对工作流程或者活动效率的负面影响
  28. 材料损失：材料的消耗量与生产产品所需量不符
  29. 其它损失：非最优利用能源、非生产性资产、或者处理环境问题
  30. 设备损失分类
  31. 停机
  32. 生产调整
  33. 设备故障
  34. 工艺故障
  35. 质量缺陷
  36. 非正常生产
  37. 循环利用损失
  38. 7大损失与生产之关系
  39. 七大损失与设备效率的关系
  40. 人力损失分类
  41. 管理损失
  42. 动作损失
  43. 生产线组织损失
  44. 后勤供应损失
  45. 检测与调整损失
  46. 材料损失分类
  47. 接收与处理材料
  48. 生产造成的材料损失
  49. 成品管理损失
  50. 运输过程损失
  51. 能源损失分类
  52. 低效率的能源使用计划
  53. 低效率的能源利用
  54. 系统设计造成的能源浪费
  55. 其它损失
  56. 环境
  57. 资产利用
  58. 关于损失的几个专用术语
  59. 全部损失
  60. 当前损失’
  61. 未来损失
  62. 当前状态
  63. 未来状态
  64. 理想状态
  65. 零损失状态
  66. 损失分析的过程

损失分析准备 → 损失数据收集 → 分析数据并确立目标 → 比对业务需求 → 损失降低行动计划 → 对预算的影响

  1. 价值流分析
  2. 闭环流程：顾客 → 信息控制 → 供应商 → 工序A → 工序B → 工序C → 顾客
  3. 理解流程..看到价值….憧憬未来状态

第四讲：如何通过消除浪费降低成本

  1. 增值
  2. 工作的根本目的是给产品和服务增加价值。
  3. 一切不增加对顾客和企业价值的活动都是浪费。
  4. 浪费
  5. 不增加价值的活动，是浪费；
  6. 尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。
  7. 现场浪费之源
  8. 传统的看法：材料、报废、退货、废弃物
  9. 现代的定义：所有一切不增值的活动，和所用资源超过“绝对最少”界限的活动。(精益生产)
  10. 等待浪费
  11. 表现形式
    1. 一自动机器操作中，人员的“闲视”等待
    2. 一作业充实度不够的等待
    3. 一设备故障、材料不良的等待
    4. 一生产安排不当的人员等待
    5. 一上下工程间未衔接好造成的工程间的等待
  12. 等待不创造价值
  13. 搬运浪费
  14. 表现形式
    1. 搬运距离很远的地方，小批量的运输
    2. 主副线中的搬运
    3. 出入库次数多的搬运
    4. 破损、刮痕的发生
  15. 搬运并不创造价值
    1. 空间、时间、人力和工具浪费
    2. 安全隐患
  16. 搬运的成本浪费：不能变成钱的移动、操作的成本
  17. 制造费用中的25%—40%是搬运费
  18. 工程中的80%是搬运及滞留时间
  19. 工厂发生事故的85%是因搬运作业引起的
  20. 减少搬运浪费的效果
  21. 加工时间比例增加
  22. 生产所需时间减少
  23. 节约搬运成本
  24. 减少库存空间
  25. 减少半成品
  26. 减少事故发生

完全排除搬运是不可能的

  1. 改进搬运的着眼点
  2. 整理整顿
  3. 注意操作环节
  4. 重视放置方式
  5. 减少不合理搬运
  6. 安全轻松的搬运
  7. 重视搬运的连接点
  8. 改进搬运的几个问题
  9. 有没有不用搬就可以解决的办法?
  10. 能否消除转载货物?
  11. 能否把放置台原封不动的当作搬运车来使用?
  12. 在货物的方向转换上能否不使用夹具?
  13. 能否轻松完成?能否不利用机械力?
  14. 能否在同一场所作业?
  15. 不良返工
  16. 表现形式
    1. 因作业不熟练所造成的不良
    2. 因不良而修整时所造成的浪费
    3. 因不良造成人员及工程增多的浪费
    4. 材料费增加
  17. 不良造成额外成本
    1. 材料损失
    2. 设备折旧
    3. 人工损失
    4. 能源损失
    5. 价格损失
    6. 订单损失
    7. 信誉损失
  18. 动作浪费
  19. 口表现形式
    1. 两手空闲、单手空闲、作业动作停止、动作幅度过大、左右手交换
    2. 步行多、转身角度大、移动中变换动作、未掌握作业技巧、伸背动作
    3. 弯腰动作、重复/不必要动作
  20. 多余动作，增加强度降低效率
  21. 动作经济十原则
    1. 双手的动作应是同时的和对称的
    2. 工具和物料应尽量放在操作者面前或近处，便于双手拿取。
    3. 所有的工具和物料必须有明确的固定的存放地点
    4. 尽可能采用重力送料式的器具，把物料送到靠近使用的地点
    5. 只要条件允许，工具和物料应放在预先确定的位置
    6. 尽可能采用“下坠式”传送方式
    7. 在所有的操作中，可以不用手的场合，尽量不用
    8. 物料和工具应放在能获得最好的动作顺序的位置，使手的动作简便而有节奏
    9. 减少或消除骤然和急剧改变方向的、曲折的或直接往复的动作，采用流畅和连续的动作。
    10. 工作地和座椅的高度最好布置得可以交替坐和站立着工作，还应具备适宜的光线，使操作者尽可能舒适
  22. 三角形原理：物料(或工具)放置点、产品组装点、操作者手的位置形成的三角形的边长越小越好

第五讲：生产成本控制的工具与方法

  1. 降低成本的原则一ECRS
  2. Eliminate剔除不必要的操作
  3. Combine/change组合/改变操作
  4. Reorganize/reduce重组/减少工序
  5. Simplify简化、优化工序
  6. 成本控制管理方法
  7. IE工业工程
  8. VE价值工程
  9. 重视成本的设计
  10. 成本控制与降低的工具
  11. 改善(Kaizen)：Kai =改变 ；Zen =好、更好
  12. Kaizen优先性：
    1. 当我们选择Kaizen机会时，我们以成本和是否容易达到来决定优先性。
    2. 另一种方式是从人，方法，材料到机器来排定优先性。
  13. 现场管理的三大利器
  14. 标准化
  15. 目视管理
  16. 管理看板
  17. 现场成本控制的实施
  18. 如何消除时间上的浪费
  19. 如何消除人员浪费
    1. 如何发现人员的浪费：损失分析、现场观察
  20. 如何消除管理中的浪费
    1. 识别管理的浪费：工程信息残缺、沟通文件含糊(E-mail)、会议准备不足、一切事后管理都是浪费、管理的本质是防患未然

第六讲：工厂成本控制体系建立与管理

  1. 成本控制工程的展开方法
  2. 成本控制工程的开端
  3. 准备阶段
  4. 正式团队的启动
  5. 正式团队的活动
  6. 成本控制的效果测定
  7. 成本系列控制要点
  8. 产品设计：目标价格、成本、性价比
  9. 合同签订：合法性
  10. 采购：交货和质量的可靠性、付款方式
  11. 运输：方式、费用
  12. 生产：工序、消耗、作业人员
  13. 包装：材料、数量
  14. 贮存：数量、库存
  15. 操作要点1 ： 树立成本压缩文化
  16. 心变则态度变，态度变则行为变，行为变则习惯变
  17. 关键点
    1. 领导高度重视、持续关注，杜绝管理“运动化”
    2. 从上到下发动，从下到上参与，形成企业合力
    3. 从形式到内容，从制度到行为，树立成本压缩文化
  18. 操作实务
    1. 一设立成本改进看板
  19. 操作要点2 ： 建立成本节省奖励机制
  20. 作用-化学反应理论
    1. 化学反应需要有好的催化剂，培训，团队建设，成本压缩也是一样口关键点
    2. 成本压缩活动重在发动和依靠群众：各级管理人员和工人
    3. 第一轮改进更多应侧重“拉动性”激励，而不是“压力式”惩罚
    4. 利用过程性改进指标体系，将改进效果与参与人员的奖励相关联
  21. 案例：
    1. 老板的100元
    2. 一某成本压缩项目——成本节省金额的20%奖励给员工
  22. 操作实务
    1. 建立全员成本责任制
    2. 以成本节省金额为核心的奖励制度

 

 

 

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课程背景：在当前全球经济环境下，企业面临着前所未有的竞争压力。为了保持竞争优势，实现可持续发展，低成本战略已成为众多企业的共同选择。本次《对标世界一流企业 - 低成本管理方法》课程，正是在公司全面落实低成本战略的大背景下应运而生，旨在通过培训学习，激发全体员工积极参与低成本战略实施的热情与行动。本次课程将深入剖析世界一流企业在低成本管理方面的先进经验和成功实践，通过对比分析，找出我们在成本管理方面的差距与不足。课程收益：作为公司低成本战略动员大会的一部分，本次课程将作为开启全员低成本行动的重要起点。我们希望通过这次培训，使全体员工深刻理解低成本战略的意义和价值，认识到自己在落实低成本战略中的重要角色和责任。同时，我们也期待通过这次培训，激发员工的创新思维和团队协作精神，共同为公司实现低成本战略目标贡献力量。让我们携手并进，以世界一流企业为标杆，不断提升我们的成本管理水平，共同开创公司低成本战略的新篇章！课程时间：3小时课程对象：企业中层管理者、现场管理者（班长、组长、线长、拉长、工段长、领班、主管、车间主任等一线管理人员及储备干部等后备力量）课程方式：理论讲授+案例分析课程模型：    课程大纲导入：一、三种经营思想成本中心思想：售价=成本+利润售价中心思想：利润=售价-成本利润中心思想：成本=售价-利润二、怎样创造利润？扩大生产规模：高投资带来高风险提高产品价格：降低产品竞争力降低员工工资：员工队伍不稳定降低成本：无需投入，回报丰厚三、成本的形成？过程：设计 → 购买 → 生产 → 销售对应成本：开发成本 + 购买成本 + 生产成本 + 销售成本四、企业的价值效益最大化相关方利益回报社会创造价值、创造利润选择还是努力？来达成低成本第一讲：通过研发推动低成本 - 前期研发对成本的影响占比：70%一、企业创造价值，是谁的价值？客户需要，并为之买单就是企业努力的方向和价值所在二、客户需求分析工具：kano模型基本型需求：需求是必须满足的，理所当然的期望型需求：提供此需求，用户满意度会提升；当不提供此需求，用户满意度会降低兴奋型需求：不提供此需求，用户满意度不会降低；若提供此需求，用户满意度会有很大的提升无差异需求：用户根本不在意的需求，对用户体验毫无影响反向型需求：根本都没有此需求，提供后用户满意度反而下降三、质量功能展开QFD(Quality Function Deployment)QFD的作用：从VOC 到 VOE 到 VOM管需求：确保需求明确并与市场竞品对比管设计：确保设计完全覆盖需求确保设计的完整性，避免遗留管关键件：提供DFMEA风险分析的的输入识别出关键器件管过程工艺：识别出关键的制程管控要素，提供PFMEA的输入识别关键过程管变更影响：通过屋顶的设计要素影响，可知某一部分的变更，对其他部分的影响QFD操作八个步骤第一步：确定顾客， 定位潜在市场机会点第一步：确定顾客需求，价值原点，低成本起点观察的方法确定客户需求问卷调查。用网络或者其他的方法来做，关键是设计问卷中心小组活动。到社会上找到一些人，进行一些中心小组的活动。第三步：确定各需求的相对重要性根据kano模型评价每一种需求的重要性，加权评分，填入质量屋中第四步：辨别并评价竞争力，当前是如何满足顾客要求的从竞争对手的角度看，他们当前做了哪些满足顾客的需求重点研究已有的产品，或者是本企业本厂家的，或者是竞争对手的现在的产品已经实现了哪些功能，还有哪些地方有改进的机会定量分析现在市场竞争能力第五步：设计工作任务书，如何使顾客的需求得到满足？产品是如何满足这些客户需求的（VOC to VOE）第六步：设计工作任务书中顾客需求的关系，如何确定顾客需求？设计工作任务书和顾客的需求关系分别用1、3、5、7、9来表示其关系度第七步：设置工作目标看看竞争对手是怎么满足顾客需求的（结合第四步）确定新产品的指标 - 价值所在，成本的着力点第八步：确定工作需求之间的关系设计工作任务各项指标之间的关系关系基本分为三种：正相关，负相关和不相关四、TRIZ:解决矛盾的创造性方法 - 低成本投入进一步满足客户需求TRIZ是什么?TRIZ-俄文字头：创造性解决问题的理论TRIZ方法是俄国专利专家Genrich Altshuller在对超过二十万件专利进行研究之后得到的两个发现。科学和技术的发展时间是有一定规律的；导致发明的路径也是遵从某些规律的，也就是说创造性可以系统的培养出来。他由此研究得出了一些非常有意义的理论。人的大思维定势和知识领域局限三种类型的问题解决方法：盲目、传统、创新TRIZ用在何处?在QFD的屋顶发生负相关的地方TRIZ-创造性地解决问题的方法：当顾客需求与技术参量要求可能导致矛盾案例分析：如果爱迪生发明灯泡时用TRIZ案例结论：爱迪生发明灯泡采用试错法，失败了6000多次后终于成功， 如果用TRIZ可以节约巨量成本和时间五、DOE实验设计: 多参数因子最优匹配利器 - 成本最低+时间最快实验设计（Design of  Experiments  DOE ）是什么?是一种安排实验和分析实验数据的数理统计方法通过安排最经济的试验次数来进行试验，以确认各种因素X对输出Y的影响程度，并且找出能达成品质最佳因子组合三种实验方法：试错法：实验结果随机，实验次数不确定，效果依据偶然因素OFAT法– 每次一个因子(One-Factor-At-a-Time)：未能考虑交互作用DOE (Design Of Experiments)：各因子一起改变其水平而不是一次一个案例分析：新型胶水的配方确定第二讲： 通过精益生产推动低成本一、精益生产概述--深入了解精益生产原理和基本概念生产方式发展的历史：单件生产/大规模批量生产/同期化批量生产/精益生产/敏捷生产“精益LEAN”释义：无肉或少肉，少脂肪或无脂肪精益生产的发展进程精益生产（Lean Production，简称LP）演变三种生产方式的比较精益生产的五要素：价值 (VALUE)、价值流 (VALUE STREAM)、流动 (FLOW) 、拉动 (PULL)、尽善尽美(PERFECTION)二、消除浪费 - 精益核心任务！精益生产的目标：杜绝所有浪费，提高效率、降低成本何谓「浪费」举例：拧螺丝认识生产过程中的七大浪费：过量生产/库存/搬运/作业本身/等待/多余动作/不良消除浪费的四步骤：第一步：了解什么是浪费第二步：识别工序中哪里存在浪费第三步：使用合适的工具来消除已识别的特定浪费第四步：实施持续改进措施，重复实施上述步骤三、快速换模(Single Minute Exchange of Dies) - 时间的主导者！初识快速换模 (SMED)视频分享快速换模定义快速换模思路快速换模的主要4大步骤(案例)四、流动化生产 - 提升生产效益与降低成本的必杀技！批量生产 VS 单件流视频分析什么是流动生产？真流 / 假流？一个流定义一个流生产的工作程序五、生产线平衡 - 提升生产效益与降低成本的秘密武器！节拍时间及计算案例生产线平衡分析：数据收集/计算最佳人员配置六、流程优化及单元设计 - 打造高效、灵活的精益生产体系！“U”型布局和连续流导入为什么要布置“U”型布局和连续流？“U”型布局的三种生产状态：高速生产状态 / 中速生产状态 / 低速生产状态工厂整体布置4步法：水平改为垂直布置用U字型生产线长屋型改为大通铺式整体上呈一笔画
• 欧阳光远：产品研发流程IDDOV
课程模型    课程大纲一、IDDOV设计流程概述1）致力于前期的设计质量， 而不是后期的设计质量，是一种商业/工程过程2）在低成本的情况下，满足客户对产品的质量/性能的期望。3）开发未来对于变化而言是稳健的设计/流程4）IDDOV的效果：它将重点放在设计上- 正确的产品/过程/服务   - 第一时间就要正确5）好处-开发具有一致的/稳健的性能6）用IDDOV流程来开发开发成功的产品- 开发成功的产品需要聆听顾客之声(VOC)和流程之声- 需要工具和方法来协助在顾客和流程的声音之间架起桥梁二、I（Identify）识别1）工程相关的三类工作- 标准工作（产品发布、新应用）- 新设计或提高- 持续改进（减少报废、降低成本、提高竞争力）三、D（Define Requirements）定义要求1）质量功能展开Quality Function Deployment (QFD) - 产生一组工程指标，可帮助我们获得客户满意度  2）QFD4阶段瀑布式分解3） 让不同部门的人参与讨论质量屋的各个方面解 （设计/服务/制造/测试/销售和市场）4）如何建立质量屋 ?- 取得客户信息- 将客户呼声转化为系统的工程指标- 开发客户呼声与工程指标之间的关系- 在项目范围内选择客户呼声- 开发客户评估和工程指标之间的损失函数- 为工程指标开发目标分布图- 确定工程指标的相互关系5）透彻理解顾客需求的层次!- 应用Kano模型：理所应当质量/一元质量/魅力质量6）进行技术评估- 让我们看到竞争- 让我们检查我们的相对位置：我们在哪里是领先者/在什么地方落后/哪里有机会- 指导我们设立目标分布，取得要求的性能四、D（Develop Concept）定义概念1）目的：- 创建并评估能潜在能满足工程指标并使客户满意的多个概念- 想法ldeas → 备选概念Alternative Concepts →  选择概念Selected Concept        2）概念开发阶段重要点：- 在这个阶段关注于满足客户的途径- 在这个阶段决定许多性能和成本- 这是创造，创新，形成"卖点"的主要机会3）什么时候产生想法：- 幸运的话，想法正好出现- 通常，需要一些调查来产生新的想法4）在哪里产生想法?- 创造技巧是另一个方法    5）TRIZ - 创造性的问题解决理论- TRIZ-技术进化：出现/发展/成熟/衰退- 技术和物理矛盾- 矛盾矩阵应用- 40条发明法则6）开发和选择概念：- 把想法融合成概念- 普氏概念选择   7）设计失效模式分析DFMEA / 生产过程失效模式分析PFMEA：五、O（Optimize ）优化设计1）传统方法-通常的想法 VS 稳健工程思考2）稳健性- 需要的功能持续交付- 将需要的功能最大化，而不是让症状最小化3）理想函数：- 稳健优化的关键(参数设计)- 指出设计应如何按设计意愿进行4）能量思考和理想函数：5）理想函数 - 噪音因子的影响：6）稳健优化：- 第一步(减少噪音引起的变差)- 第二步(调整斜率)7）田口试验设DOE：正交试验8）稳健评估（DOE正交试验应用篇）：- 确定范围- 理想函数- 控制因子策略- 进行实验- 分析数据- 预测和确认- 文件化9）稳健优化：- 参数设计过程- 控制因子策略- 正交排列- 预测和确认六、V（Verify ）确认工程指标1）确认改进的优化设计以满足工程指标，包括症状- 相对于基准设计，描述工程指标性能(评估新性能分布)的改进- 确定客户满意度改进
• 欧阳光远：班组长团队凝聚力提升
课程背景：在现今日益竞争激烈的市场环境下，企业的生存与发展离不开高效团队的支撑。作为一线管理人员，班组长是连接企业战略与现场执行的关键桥梁，他们的领导力、协作能力、团队凝聚力，直接影响着企业目标的实现。然而，现实中，很多班组长面临着团队成员间沟通不畅、协作不紧密、缺乏共同目标等问题，导致团队凝聚力不足，影响了工作效率和业绩。因此，提升班组长的团队凝聚力至关重要。通过本课程的学习，班组长将掌握有效的团队管理方法，学习如何建立团队成员间的信任与沟通，激发团队成员的积极性和创造力，打造高效协作、凝聚力强的团队。这不仅有助于提升班组的整体业绩，更能够推动企业的持续发展。本课程紧密结合一线管理人员的实际需求，通过案例分析、互动讨论、实践操作等多种形式，帮助班组长深入理解团队凝聚力的内涵与重要性，掌握提升团队凝聚力的具体方法和技巧。同时，课程还将结合企业实际情况，为班组长提供切实可行的解决方案，帮助他们更好地应对工作中的挑战，实现个人与团队的共同成长。课程收益：掌握实用的团队管理技巧，有效增强团队沟通与协作能力，提升团队整体效能。学会建立与维护团队信任，营造积极向上的团队氛围，激发团队成员的工作热情。明确团队共同目标，引导团队成员形成合力，推动团队业绩的持续增长。提升个人领导魅力，增强在团队中的影响力与号召力，成为团队的核心力量。获得解决实际工作问题的思路与方法，提高解决问题的能力，更好地应对工作挑战。课程时间：1天，6小时/天课程对象：企业中层管理者、现场管理者（班长、组长、线长、拉长、工段长、领班、主管、车间主任等一线管理人员及储备干部等后备力量）课程方式：理论讲授+案例分析+小组研讨课程模型：   课程大纲课程破冰：学习型团队组建导入：古老的寓言故事《蚂蚁军团！》初识班组长 - 团队凝聚力的基石1.企业的价值1）效益最大化2）相关方利益3）回报社会2.班长的使命1）P - 提高生产效率2）Q - 提高产品质量3）C - 降低成本4）D - 按时交货5）S - 防止工伤和重大事故的发生6）M - 提高员工士气范例：班组长的PQCDSM考核指标上级管理角色的延伸，班组长承上启下的角色3.班长的产生：自己争取的？民选的？上级指派的？1）成为班组长的潜在动力：马斯洛的需求2）班组长的职责和任务：管（班头）、教（教头）、做（锄头）4.何谓管理：一种有效运用资源(尤其是人力资源)以完成受命任务的活动和过程5.班组长管理的三大阶段：维持、改善、创新6.班组长的素质要求1）指挥家的手：懂管理，会带兵打仗，会使用兵法                   2）专家的脑：懂技术，会指导生产，会运用剑法3）慈悲家的心：懂人情，会体贴员工，会运用心法4）能力高 + 意愿高才是卓越班组长7.班组长的角色转型：1）由技术型人才到管理型人才2）管理层技能分析思考：什么样的班长才是好班长？我是好班长吗? 上级领导认为我是好班长吗? 同事们认为我是好的带头人吗?其他班长认为我还可以吗?工具：班组长全方位职能排比模型检测练习8.班组长的类别：生产技术型/盲目执行型/大撒把型/劳动模范型/哥们义气型/成熟型工具：班组长类别排比培训模型检测练习工具：班组长管理之重心分配模型检测练习班组凝聚力与执行力提升要求启示：雁行理论什么是凝聚力：是一个班组具有的优良素质所形成的吸引力。就是能使职工充分发挥积极性、创造性及磁石般的吸引力。三个和尚的故事：从涣散到凝聚的过程班组凝聚力的作用：班组凝聚力“加强”协同效应。班组凝聚力“提高”生产效率。班组凝聚力“提升”班组士气。影响班组凝聚力的因素：班组成员本身的心理、行为。班组成员的相容性：相互接纳程度班组成员的需求（马斯洛层次理论）班组长的行为与方式班组规范班组外界对班组的影响。新形势下提升班组凝聚力的方法：加强班组成员之间的沟通及时了解斑组成员的需求，并尽可能给予满足正确行使领导职能加强班组规范管理教育班组成员认清形势，适应环境什么是班组的执行力：案 例：有企业因为经营不善导致破产，后来被日本一家财团收购。制度没变，人没变，机器设备没变。日方就一个要求：把先前制定的制度 坚定不移地执行下去。结果怎么样?不到一年，企业就扭亏为盈了。狭义的执行力——是指 一 个人的执行力或某一件事的执行力广义的执行力——是指 一 个组织、一 个企业的执行力，即企业、组织在达成目标过程中所有影响最终目标达成效果的因素，对这些影响效果的因素进行规范、   控制及整合执行力的构成：执行力的构成：个人执行力、组织(路局、站段、车间、班组等) 执行力个人执行力的构成：战略分解力、时间规划力、标准设定力、岗位行动力、过程控制力与结果评估力团队建设： 班组长激活团队凝聚力实现共同目标掰手腕游戏：游戏规则：选两组自愿者分别PK，每组3 ~ 4人以小组为单位进行掰手腕比赛每一次胜方可获得1张奖券，败方不得奖券也不罚看哪组人员赢得奖券最多？1.什么是团队？一群人/共同目标/高效组织思考：航班哪些人员是团队成员2.团队 VS 群体：目标、协同配合、责任、技能3.打造成功团队：举例：足球比赛，不是一两个任意球专家就可以取胜的了，而需要十一个人共同努力，有效的工作团队如同一支成功的足球队，全体队员要各就其位，各司其职，同时更要密切配合，发挥整体效能4.成员关系，决定团队的整体效能：发挥优势，取长补短5.成熟团队的外在表现：1） 统一规范的团队标识2） 人格力量的相互吸引3） 轻松随意的交往方式4） 成员构成流动有序5） 高层大力倡导与倾心支持6.团队精神的表现1） 自豪感，集体荣誉感（耻辱感）2） 良好表现、优质工作3） 共同目标，群策群力，共享成果4） 和谐、坦诚且互补的成员关系5） 勇于负责，激流勇退6） 成员间相互信任、合作7） 尊重成员人格，帮助成员成长7.培养团队精神1） 从“我”到“我们”2） 流行换位思考3） 从奖励个人到奖励群体4） 信息、知识、经验的共享5） 处处体现“双赢”策略沟通技巧： 班组长从“心”提升团队凝聚力沟通小故事：启示：善于倾听，才是成熟的人应具备的基本素质，最有价值的人不一定是夸夸其谈的人，往往是善于倾听的人。1.沟通的意义:不能很好沟通的人便不能做好管理工作！2.与部属沟通：倾听部属的心声!案例：主动沟通赢得班组管理的自主3.与同事沟通① 同级间的沟通为什么难？② 同级沟通协调的艺术4.与上级沟通1） 与上司沟通的形式：接受指示、汇报、商讨问题2） 与上司沟通的彰碍：障碍一：只谈问题，不谈办法障碍二：迎捧上司障碍三：归罪于外障碍四：观注点不对称障碍五：信息不对称案例：和老板沟通销售业务工作5.沟通的原则1） 要传递的信息搞清楚2） 沟通的真正目的；3） 适应沟通的环境；4） 注意信息的基本内容和其附带的含义；5） 传递对对方有益的信息；6） 跟踪检查沟通的效果；7） 不仅着眼于现在，还要着眼于未来；8） 要解决实际问题；9） 做一个善于倾听的人；6.沟通的五个关键点1） 目的意图：发送信息；获得反馈信息；增强双方了解；说服他人形成共识，执行某项事；对决策施加影响；向某人咨询等2） 沟通对象：明确其知识背景，对同类业务的熟练程度，沟通习惯3） 信息内容；4） 方式方法：口头联系、会议、书面沟通5） 时间安排：需要什么时候达到目的；参与沟通的人是否需要时间准备；对方在什么时间方便；7.沟通的人为障碍：高高在上、自以为是、先入为主、不善于倾听、缺乏反馈8.沟通的技巧1） 清晰、简洁地发送信息2） 积极倾听3） 积极的倾听的十二字诀：耳到（聆听）/眼到（观察）/脑到（思考）/心到（感受）/口到（询问）/手到（记录）4） 克服倾听的6个障碍：自我中心、偏见、先入为主、情绪化、没耐心、交谈不断受到干扰情景互动：如何听取员工的意见？9.赞扬/批评员工的技巧1） 要以具体的事实为根据2） 赞扬员工要发自内心3） 赞扬工作结果，而非工作过程4） 放下“架子”来称赞5） 关心和体贴员工6） 赞扬特性，而非共性案例：车间主任与班长的对话（产品的产量和质量状况有点不理想，解决的办法？）7） 批评员工的技巧：以客观事实为依据/要有规则，事先警告/对事不对人，不伤其心/更多采取建议的方式，采用建议的语言/采取“三明治”式的批评方式（真诚赞许＋指出不足＋鼓励）/既要公平对待员工，又要区别对待不同员工的错误/注意及时性。8） 批评员工的“热炉规则”情景模拟1：和小陈谈经常性迟到情景模拟2：小马最近工作不积极，产品质量经常出毛病，影响了全班的考核奖金，还常常请假，于是打算找小马谈话，对他进行批评10.如何接受命令－与上司沟通步骤一：主管呼叫您的名字时，您应做注意什么？步骤二：记录主管交办事项的重点步骤三：如何正确理解命令？

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