吴志德：设计改进：设计和改进流程--精益六西格玛

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课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 六西格玛

课程编号 : 22103

联系老师

适用对象

质量经理、质量工程师、质量主管、质检员、生产班组长、生产工程师、工艺工程师、企业高管、高层管理者、总监等

课程介绍

课程背景：

本课程介绍六西格玛的基本概念和内容，并详细阐述了六西格玛在企业实施流程和步骤。通过培训六西格玛各个阶段的基本工具的介绍，讲解工具的应用策略。六西格玛的项目选择、实施和评估也会在培训过程详细解释。本课程是针对企业实施六西格玛管理的导入培训，参加培训人员通过六西格玛的基本理念的培训为公司实施六西格玛管理打下基础。在本次课程中您必将有以下收获。

课程收益：

● 理解领导者在六西格玛推进中如何正确扮演角色

● 管理团队共启六西格玛愿景

● 掌握战略地图分解与六西格玛推进的整合

● 掌握六西格玛推进的步骤、组织建设、项目管理的要求

● 掌握推进六西格玛的项目选择、人员选择、培训实施的方法

● 了解六西格玛推进的阶段及可能遇到的问题

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：质量经理、质量工程师、质量主管、质检员、生产班组长、生产工程师、工艺工程师、企业高管、高层管理者、总监等

课程方式：讲师讲授+案例分析+视频互动+情景模拟+实操演练

课程模型：

课程大纲

导引：破冰与培训导入

1. 培训目的与目标

2. 管理的约定

3. 团队建设：形成各组的文化

第一讲：质量管理与六西格玛管理

一、质量管理发展历程

1. 检验质量阶段

2. 统计质量控制阶段

3. 全面质量管理阶段

二、六西格玛的原理、起源与发展

1. 六西格玛的基本概念

2. 六西格玛管理的含义

3. 六西格玛管理的作用

4. 西格玛水平做为业务结果的衡量

5. 六西格玛的主要特点；

6. 六西格玛的方法论(DMAIC展开)

第二讲：您的企业为什么要实施六西格玛？

一、MOTOROLA、GE以及其他企业的成功实施

1. MOTOROLA

2. GE

二、企业为何需要六西格玛

小组互动研讨：我们的六西格玛的愿景与目标

第三讲：您的企业应当如何实施六西格玛？

一、建立六西格玛推进组织

1. 经营层

2. 管理层

3. 执行层

二、六西格玛的推行流程与步骤

1. 选择项目

2. 选择人员

3. 实施培训

4. 项目实施(DMAIC)

5. 项目管理

案例研讨：

三、六西格玛成功实施的要素

1. 管理者支持

2. 推进组织的建立

3. 人才梯队建设

4. 项目管理与激励机制

5. 建立六西格玛企业文化

四、如何用六西格玛有效改进您的业务

1. 六西格玛战略

2. 业务改善

3. 改善文化

第四讲：六西格玛项目选择

一、六西格玛项目选择的思路、原则与方法

1. 项目池的建立

2. 项目评价的标准

3. 项目的评分程序

4. 六西格玛项目优先排序

二、六西格玛项目计划书

小组互动研讨：有哪些改进的项目

第五讲：六西格玛人员选择

一、识别六西格玛人员

1. 倡导者的职责

2. 黑带大师的职责

3. 黑带的职责

4. 绿带的职责

二、培训计划

——各层级的培训内容与要求

第六讲：中国企业如何成功实施六西格玛

一、六西格玛管理与现有管理体系

1. 六西格玛与ISO9001

2. 六西格玛与TQM

3. 六西格玛与精益生产

二、中国企业如何成功实施六西格玛管理

1. 导入期

2. 加速期

3. 成长期

4. 成熟期

三、中国企业推行6sigma遇到的障碍及解决方案

1. 管理障碍

2. 文化障碍

3. 人才障碍

4. 机制障碍

案例分享：

1）某公司六西格玛推行策划实例分享

2）某公司六西格玛项目实施实例分享

课程收尾

1. 回顾课程

2. 答疑解惑

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• 吴志德：商业论证：项目/产品的商业论证 ---如何制定商业论证: 课程背景：企业面临快递变化的市场与日益激烈的竞争，需要更加重视项目前期的商业环境分析和商业论证，确保上马项目是合理可行的，避免重回到以前高资源消耗、项目成果闲置的老路。如何把握机遇，让企业利于不败之地？最行之有效的办法是提升企业竞争力。★研发/技术/项目人员在技术立项及技术推广时展现出的市场意识偏弱,对技术的商业论证无意识或薄弱。★ 项目前期缺乏有效论证，导致项目做到一半被临时叫停？★ 忽略或不重视项目可行性分析，导致项目成果做完了却被束之高阁？★ 项目需求模糊，导致项目经常返工，团队怨声载道？★ 领导和干系人自己都不知道他们想要什么，不知道项目的目标在何方？★ 项目需求没有跟踪监督机制，需求后来都忘了其初衷目标是什么？★ 项目需求没有共识，团队成了客户的跟屁虫，项目范围无休止地蔓延？组织项目或运营的前期分析研究重点在于“商业分析和论证”，其目的在于保证组织活动的市场背后有其社会需求，这是组织项目或运营活动的依据和能取得成功的前提，商业分析需要做到：◆ 针对商业环境、商业目标、干系人需求等多方面因素评估后得出商业需求。◆ 通过合理地确定组织活动全生命周期，并在此期限内通过考虑时间因素的折贴现金流分析，确定组织项目或运营的内部收益率IRR，以及得出资金投入后的回收期。◆ 通过需求启发和分析的相关技术和方法，项目团队可有效把控好需求，防止需求蔓延课程收益：1、充分理解商业论证对于技术研发、项目的重要意义,用市场、用户思维引领技术思维;2、课程对现有的论证流程进行反思、研讨,优化流程和方法、模板;3、学员能够按方法、模板对技术进行商业论证,有逻辑地展开成本收益分析。课程时间：2天，6小时/天课程对象：●研发核心中层、工程师、项目管理骨干、项目经理、产品经理、营销经理● 商业分析师（BA）、需求工程师（RA）、系统分析师(SA)、系统架构师(SD)课程方式：理论讲解+案例解析+工作坊+互动问答课程模型：课程大纲第一讲：导入和商业论证概述演练环节：破冰环节与团队组建，选择演练项目一、产品/技术的商业论证1、什么是商业论证2、商业分析/论证、需求分析与项目管理的关系二、技术研发/产品开发的类型(产品的分层分类)1、技术研发/产品开发的分层平台产品（V版本）和技术产品(T版本)通用产品(R版本)订制产品（M版本）2、技术研发/产品开发的分类（从产品的角度）按技术研发/产品开发新颖性分:对世界而言的技术研发/产品开发（世界级新产品）对企业而言的技术研发/产品开发（企业产品）产品线延伸型产品改进型重新定位型产品成本降低型按生命周期阶段分按波士顿矩阵法分3、技术研发/产品开发的分类（从项目的交付的角度）按项目类型：突破性项目、平台型项目、衍生项目、支持性项目按按复杂性/风险：I/ II/Ⅲ类项目、ABC类项目案例：某公司的产品分层和产品平台/技术平台体系建设案例：某公司的技术研发/产品开发分类和技术研发/产品开发分类项目管理第二讲：商业论证在项目周期中的位置：商业论证阶段（项目立项前阶段）一、产品/技术的商业论证的重要性与分层分级框架1、商业论证阶段重要性商业论证阶段（模糊前端）的重要性商业论证阶段（模糊前端）FFE和研发阶段NPD的关注点区别2、市场需求/技术需求的分层分级管理和需求把握市场需求/技术需求的分层分级管理和投入产出市场需求/技术需求的需求把握：客户目前的项目状态和后续规划产品创意生成阶段？产品概念开发阶段？产品概念的市场探索和验证阶段？产品的定义和概念测试阶段？产品的立项分析和决策阶段？产品的设计开发阶段或设计开发已完成？二、产品/技术的商业论证的主要工作与资源投入1、商业论证阶段阶段的主要工作：产品/技术分层管理在这个时候的作用商业论证阶段，客户各不同阶段如何低投入、快效率的协助客户的各阶段验证？迭代思维：从低保真到高保真的各阶段2、商业论证阶段论证什么？市场潜力：财务潜力：技术能力：营销能力：制造能力：知识产权：法规影响：投资要求：3、商业论证阶段的资源投入商业论证阶段的资源投入商业论证阶段：商业论证阶段段的项目管理工具：从低保真到高保真的各种原型法、产品平台和技术平台、技术重用管理和CBB共享模块案例：某公司的商业论证阶段工作坊1：本公司商业论证阶段流程、做法、改善思考第三讲：商业论证的流程、方法、工具与模板一、需要评估需要评估的作用识别问题或机会评估组织现状针对商业需要提出建议措施对备选方案进行成本效益分析编写商业论证二、商业分析规划商业分析规划的作用开展或优化干系人分析建立商业分析计划规划商业分析工作三、需求引导与分析需求引导与分析的作用引导需求的含义规划需求引导准备需求引导执行需求引导活动文档化需求引导结果完成需求引导需求引导的问题与挑战分析需求模型化分析与优化需求文档化解决方案需求确认需求审查需求需求批准会议解决需求相关冲突四、跟踪与监督跟踪与监管的作用需求跟踪关联性与依赖性批准需求基线化已批准需求使用跟踪矩阵监管需求需求生命周期管理需求变更五、解决方案评价解决方案评价的目的解决方案评价的原则规划解决方案评价确定评价对象确认解决方案成果的时间与方式评估验收标准及处理缺陷为方案上线提供决策支持获取方案验收批准评价方案长远绩效方案替代/下线工具/模板：商业论证工作坊2：用商业论述流程、方法、工具，对本公司某产品/技术/项目进行讨论和绘制。第四讲：商业论证案例与实战演练一、商业论证各主要环节案例实作1、用户画像在各行业中商业论证中的的应用2、商业模式画布在各行业中商业论证中的的应用扩展：最小可行性产品（MVP）画布扩展：精益画布二、分组讨论工作坊工作坊3：用精益画布或商业模式画布，对本公司某产品/技术/项目进行讨论和绘制。三、课程回顾与问答1. 讲师回顾与总结课程知识点2. 学员总结课程要点并制定课后行动计划3. 自由问题解答Q&A

• 吴志德：降本增效：研发设计流程与研发降本增效: 课程背景：现实的生产研发中，经常出现的这样的问题：请了红点设计大奖的设计师设计出了非常美观的产品，却生产不出来；转产没有标准，研发想快点转产，生产对有问题的产品又不愿接收，希望研发把问题都解决了才转过来，而市场又催得急，经常被迫接收，长此以往，导致研发与生产的矛盾激化；生产出来的产品，在运输过程中损毁率很高；生产出来的产品在产品使用完之后，对环境造成污染；设计出来的产品，因为成本过高无法量产……量产后才发现产品可制造性差、成品率低、经常返工，影响发货；产品到了生产后还发生大量的设计变更；产品到了客户手中还冒出各种各样的问题以致要研发人员到处去“救火”。这些在整个生命周期会出现的各种各样问题，最后的解决方案就是要在设计环节就对后续有可能出现问题的环节进行解决。研发设计流程如何有效优化，从原有的串行设计到并行设计，到JDM联合设计制造模式，在设计阶段尽可能早地考虑产品的性能、质量、可制造性、可装配性、可测试性、物料可采购性、产品服务和价格，甚至包括的使用环节和不用后的回收环节中的各要素等，对产品进行优化设计或再设计。本课程将基于多年研发实践积累，和卓越设计DFX理论、JDM联合设计制造模式、IDOV的六西格玛设计最佳实践相结合的可操作的方法，配以大量实际案例，以指导研发过程中产品设计，结合面向物料/采购场景，面向生产/制造场景，面向用户场景，面向产品全生命周期场景下的研发设计流程优化，探索企业在产品设计，产品研发过程中的常见问题，并运用相关方法和工具，进行研发降本增效。课程收益：1、道的层面：理解研发思维、意识，让参训人员共情产品生命周期中遇到的人，和人所遇到的状况和研发设计流程中的降本增效意识。2、法的层面：理解系统的产品全生命周期下的产品创新知识体系和实践方法论和DFX其中的作用，提升参训人员的产品设计体系框架全景观。3、术的层面：学习并掌握DFX（如DFM、DFP、CCB等）技术层面具体的产品设计方法，和IDOV六西格玛设计的最佳实践、JDM联合设计制造模式，掌握研发设计流程中降本增效的的方法。4、器的层面：通过相关最佳实践/方法论中具体要素的方法、工具、案例的学习，并结合工作坊方式发现目前产品设计的问题，和运用相关工具结合到后续产品设计工作中。课程时间：2天，6小时/天课程对象：研发人员、产品设计人、工艺人员、测试人员、试产人员、转产人员、产品主管、产品设计相关各职能主管、项目经理、产品经理等课程方式：理论讲解+案例解析+互动讨论+工作坊课程模型：课程大纲课程导入一、团队组建和破冰环节二、导入案例分析：那个用户手上看到的电热毛巾架第一模块：研发设计流程和研发模式（6小时）第一讲：研发设计的主要方法和案例分享（2小时）--从新产品开发流程来看研发降本增效（明全局）一、从新产品开发流程来看研发降本增效案例：新产品开发是这样子吗？1、新产品开发流程的本质+发展史2、新产品的全生命周期管理3、DFX:并行工程和产品全生命周期的各要素4、分层分级看DFX道的层面：DFX下产品设计/研发人员的6大意识提升法的层面：系统的产品创新知识体系和业界优秀的产品创新方法论术的层面：DFX技术层面具体的产品设计方法器的层面：DFX具体要素的方法、工具、案例二、新产品创新和开发的全体系框架和业界优秀的产品方法论1. 新产品创新和开发的全体系产品创新模型框架——宏观视图产品创新模型框架——单产品开发视图产品创新的7大模块2. 业界优秀的产品方法论--集成产品开发模式（IPD）1）集成产品开发模式（IPD）可视化全图2）集成产品开发模式（IPD）的流程框架和步骤3）基于IPD产品开发系统的组织实践成熟度层级案例研讨：IPD流程框架中的DFX融入-- DFX:并行工程和产品全生命周期的各要素案例：电子电器行业某公司在IPD和DFX应用方面的实践第二讲：公司研发设计项目点评（1小时）工作坊演练：公司现有研发设计体系、流程、实践三段式工作坊：1、讲授：知识点，案例2、共创梳理：现有做法、流程3、研讨：研讨,解剖问题和现状第三讲：基于IDOV流程的新产品和新工艺研发设计过程（1.5小时）1、六西格玛法：DMAIC六西格玛改善、DFSS六西格玛设计、流程管理2、DFSS六西格玛设计和其最佳实践：IDOV、DMADV、DMADOV3、IDOV下的新产品和新工艺研发设计过程1)识别（Identify）客户心声VOC识别客户的需求KANO模型质量屋QFD-1:产品规划质量屋QFD-2：产品设计系统绩效：设计计分卡2)设计（Design）D-FMEA概念开发TRIZ创新选择概念产品概念设计3）优化（Optmize）参数设计稳健设计公差设计质量屋QFD-3：过程设计部件/流程：设计计分卡4）验证（Validate）可靠性设计可维护性设计防错设计质量屋QFD-4:控制计划第四讲：半导体、电子产品JDM研发各阶段关键控制点（1.5小时）1、JDM（Joint Design Manufacture）研发模式:更敏捷和更具用户/客户参与的研发模式2、JDM流程框架全景图3、JDM模式的核心原则和价值J：Joint-联合（连通客户，建立中台）D：Design+Development （联合设计，研发前置）M：Manufacture （就近生产，智能制造）4、JDM研发各阶段关键控制点TR1；客户需求评审TR2:产品说明书（立项）评审TR3:开模评审TR4：试制和试制评审TR5：小批量试产（量产导入）评审TR6：产能提升（大批量产）评审案例：某电子电器企业研发流程阶段划分和节点管控第二模块：研发降本设计DFMA,达成产品模块化、少零件化等设计（6小时）第五讲：面向物料/采购场景的DFX（3小时）(本讲主要关注物料可采购、面向成本、CBB共享组件/器件等要素)一、DFP可采购性设计与CBB共用模块管理产品平台、技术平台与产品的VRM版本划分产品平台战略是决定产品竞争力和公司长期成功的关键产品平台与技术、产品线、产品之间的关系不同产品类型的产品平台示例产品的VRM版本划分产品平台战略规划的方法、步骤、示例2、产品公共组件（CBB）在产品研发中的位置和作用CBB构建的作用和优点通用CBB的建立发挥DFP可采购性设计效用案例：单点开发和系列化开发的区别二、可采购性设计概念、价值及关键活动可采购性设计的概念可采购性设计的业务需求DFP研发设计策略1：产品平台、公用技术模块（CBB）和器件重用案例：新能源汽车模块化平台DFP研发设计策略2：延迟定制化（Late Customization）策略采购早期介入研发流程详细设计、关键控制点及评审要素和评审组织【案例】：某电子电器企业采购早期介入研发流程三、可采购性设计四个基础1. 可采购性设计四个基础1：从供应商绩效&组合管理到器件优选库的建立2. 可采购性设计四个基础2：降低供应平台复杂度【案例】：某电子电器企业如何通过DFP研发设计降低复杂度3. 可采购性设计四个基础3：独家器件控制4. 可采购性设计四个基础4-产业链管理案例：DFX——向宜家家居学什么：面向物料/采购场景相关的要素工作坊演练：公司现有研发、产品设计中面向物料/采购场景要素相关的DFX做法、问题、改善第六讲：面向生产/制造场景的DFX（3小时）(本讲主要关注可生产、可测试、面向质量等要素)一、面向生产/制造场景的相关的DFX项可生产性设计DFM (Design for Manufacturability)可测试性设计DFT 面向质量的设计DFQ二、可制造性设计---面向制造系统的产品设计（DFM）1、如何在产品设计与开发过程中进行可制造性设计2、从制造的角度来看产品设计3、生产技术/工艺人员介入产品开发过程的切入点4、生产技术/工艺调制与验证三、可测试性设计---面向生产测试的产品设计（DFT）1、基于产品生命周期全流程的测试策略2、测试人员介入产品开发过程的时机（提可测试性需求的时机）3、可测试性需求需要考虑的内容（示例）4、单元测试、模块测试、系统集成测试、整机测试的重点分析5、企业在不同的发展阶段如何开展测试的相关工作（短平快的项目测试工作如何开展）6、在产品开发过程中如何实施面向生产测试的产品设计？四、面向质量的设计DFQ1、DFQ的过程模型和实现策略2、DFQ的典型做法综合方法：面向生产/制造场景的DFX的综合方法：QFD质量功能展开案例：DFX——向宜家家居学什么：生产/制造场景相关的要素工作坊演练：公司现有研发、产品设计中生产/制造场景要素相关的DFX做法、问题、改善课程总结与回顾1. 讲师回顾与总结课程知识点2. 学员总结课程要点并制定课后行动计划3. 自由问题解答Q&A

• 吴志德：管理转身：识自我 --研发中层新晋管理干部角色认知及转身赋能: 课程背景：在事事皆可为项目，人人都是项目管理者的今天，企业的成功依赖于每个项目的成功执行。在现代企业活动中，项目活动已经变得至关重要，存在于企业战略管理、经营性管理和支持性管理中。在企业项目越来越多的今天，能够独当一面的项目经理/研发管理者越来越欠缺。企业发现把原来干得好的骨干人员，比如技术骨干提升成项目经理/研发管理者，却发现他并不一定能够胜任。技术骨干也许还忙着自己解决技术问题而忽视了项目问题，这也许是角色认知并没有调整到位。新任职的项目经理/研发管理者也往往有很多能力欠缺，未能达到项目经理/研发管理者的综合能力要求，这需要项目经理/研发管理者在学中做，在做中学，不段累积成长。本课程针对项目和项目管理的特点，结合项目经理/研发管理者所需要的知识、经验、能力素质三个维度的能力要求，选择其中关键要务重点，结合项目经理/研发管理者所需的整合能力、软技能、硬技能和复盘能力，为项目经理/研发管理者及管理人员提供处理不同层面管理和领导力的技巧，帮助他们获得优秀的项目管理能力，应对商业环境中的竞争和挑战，提升项目经理/研发管理者的胜任力。企业的中高层领导可以通过掌握和推动项目化管理，实现企业管理的项目化战略。课程收益：□ 理解项目管理能力与企业战略之间的相互关系□ 认清项目经理/研发管理者人在管理技能方面的角色定位，从而提高领导自信心□ 提升项目经理/研发管理者整合能力和全局观□ 掌握复盘的方法，能永复盘方法结合项目工作总结提升□ 掌握项目经理/研发管理者应具备的核心项目管理技能□ 了解项目管理应提升的人际关系和团队技能，并在工作中结合修炼提升课程时间：2天，6小时/天课程对象：项目经理/研发管理者、准项目经理/研发管理者、技术骨干、业务骨干、项目成员、企业中层管理人员等课程方式：知识点讲解+案例研讨+分组教学+互动问答课程模型：课程大纲第一讲：认知共创：如何胜任新角色---项目经理/研发管理者的角色认知和能力要求导入案例：谁更适合当项目经理/研发管理者？讨论：技而优则仕：项目经理/研发管理者常从哪些岗位上提升上来？讨论：项目经理/研发管理者是专长型人才还是通才型人才？讨论：技术骨干到项目经理/研发管理者转型过程中常见的障碍有哪些？二、项目经理/研发管理者的定义和角色定位1. 项目经理/研发管理者的角色定义和在企业中的定位——项目经理/研发管理者的定义（PMI）1）项目经理/研发管理者在企业中的角色定位：战略的执行者2）职能经理和项目经理/研发管理者的区分从资源角度：练兵的VS打仗的从交付角度：“从0到1”VS“从1到N”3）项目经理/研发管理者在上层领导前的角色定位:授权责任点2. 项目经理/研发管理者在项目和团队中的角色定位：执行管理者+团队领导者执行管理者：对事、计划、执行、跟进、结果导向团队领导者：对人、引领、激励、团队、目标导向项目经理/研发管理者的修炼：管理项目执行+领导团队前行+自我管理修炼三、项目经理/研发管理者的能力维度和要求1. 项目经理/研发管理者能力从何而来？2. 项目经理/研发管理者的三维能力维度：知识+能力素质+经验3. 项目经理/研发管理者的知识维度要求：行业知识+通用知识+项目管理知识自检环节：个人的项目经理/研发管理者自我修炼到了哪个等级？第二讲：全局视角:看问题的角度及视角,协同关系处理---项目经理/研发管理者不可或缺的整合能力一、整合能力导入：何为整合？整合的认知：达到要素的平衡和相对综合最优二、项目管理的核心思维--整合分解思维1. 整合：全局观、格局、站得高看得远、境界2. 分解：落地、分配、事项细化三、项目中，需要哪些整合？1. 相互竞争的项目各分目标之间的整合2. 具有不同利益的干系人之间的整合3. 不同技术专业之间的整合4. 多样化、复杂信息的整合5. 项目中各活动\过程的整合6. 各知识领域的整合四、项目经理/研发管理者是整合者——项目经理/研发管理者最重要和不可或缺的能力是整合讨论：如何整合？——通过沟通来协调，通过协调来整合第三讲：人维度—掌握人员状态,关注团队融合及协同---项目经理/研发管理者应具备的软技能：人际关系与团队技能一、项目经理/研发管理者应具备的领导力和影响力1. 领导力和管理的区别2. 从传统管理者到教练式管理者1）共情：转换身份认知，感同身受2）迎领：不同人员/团队状态下的情景领导案例：管理和教练式领导力具体做法变现比较3. 有效引领团队的关键二、有效的人际沟通能力1. 感悟沟通视频案例：缘何如何不顺畅？讨论：不能有效沟通的原因分析2. 沟通的模型和原理视频案例：不出声也能传递信息4. 项目过程中的沟通技巧三、项目经理/研发管理者的激励能力1. 项目过程中团队激励的常见误区讨论：承认别人的好难吗？你善于表扬人吗？2. 营造有效的团队激励文化3. 激励理论和对团队激励过程中的应用思考：不同团队成员通用的激励方法适用吗？4. 项目过程引导和即时激励视频案例：打仗前都是如何激励团队士气的？角色扮演：项目经理/研发管理者与消沉的项目成员5. 常见的激励时机和方法四、冲突与危机解决能力1. 冲突的类型与过程2. 冲突状况与组织绩效的关系工具：冲突处理的5种策略第四讲：事维度---夯实基础管理常识,关注基础管理的效率与效果---项目经理/研发管理者应具备的硬技能：研发管理核心管理技能一、制定项目目标和计划的能力——项目目标的指定和引领团队1. 如何根据公司的战略要求或客户需求制定项目的目标1）目标的SMART化2）目标的愿景化3）目标的共享化4）目标的承诺化2. 项目干系人识别与管理干系人期望1）识别主要干系人抓重点：干系人中，哪些是主要干系人？2）分析干系人对项目目标的期望3. 目标的主次、层级划分2）如何区分短期目标和长期目标二、项目目标的分解1. 分解的力量：项目的目标如何从项目层级分解到个人2. 如何帮助下属制定工作目标3. 如何创建工作分解结构WBS——创建工作分解结构WBS的重要性案例：消费电子行业某研发项目的WBS模板三、组织与分派工作1. 项目执行力缺失的原因分析讨论：如何提升团队执行力2. 如何在多个层次上制定责任分配责任分配工具：RACI3. 运用RACI工具制定责任分配的关键要点案例：消费电子行业某研发项目的责任分配矩阵RAM四、制定综合的项目计划1）网络图：关键路径法方法介绍及案例说明2）甘特图：项目进度压缩与优化工具：OPPM一页纸项目管理综合工具：项目经理/研发管理者的三张图：PPT、思维导图、甘特图五、控制与纠偏的能力1. 项目工作的问题管理与风险管理2. 项目工作控制方法：会议,报告机制,审计,合同书与任务书,预警系统,经验教训总结,测评,非正规控制第五讲：项目经理/研发管理者的复盘提升能力一、复盘导入：总结才能提升，复盘才能翻盘1. 复盘导入：复盘—古今中外皆有之2. 复盘案例：国家乒乓球赛后的复盘案例3. 行动后复盘三要点二、GPDCA项目复盘5大步骤第一步：回望初心（G）第二步：审视策略（P）第三步：复盘执行（D）第四步：监督控制(C)第五步：总结迭代（A）三、项目复盘的5大思维思维一：初心思维二：搞定思维三：复盘思维四：迭代思维五：复利案例：管道的故事课程总结与回顾——回顾与总结课程知识点——总结课程要点并制定课后行动计划——自由问题解答Q&A课程分享的电子资料包：《项目管理/研发管理工具模板资料包》，供受训企业/学员课后行动，结合应用到工作中，学完即用。

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