做企业培训,当然要找对好讲师!合作联系

吴志德:沟通表达:产品经理(产品管理者)的商务沟通和有效表达

吴志德老师吴志德 注册讲师 189查看

课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 生产管理

课程编号 : 22062

面议联系老师

适用对象

产品经理、产品管理者等

课程介绍

课程背景:

产品经理的三个主要角色:客户代言+产品全生命周期守护者+产品线迷你CEO:对产品线投资回报负责,涉及众多干系人,沟通能力是产品经理的核心能力。产品经理在外部商务沟通方面,需要经常外出和客户、供应商、合作伙伴等沟通,涉及到和客户的商务沟通技巧,比如和客户快速建立最基础的信任,给客户留下一个良好的印象,并且能达成最终沟通的目标等。产品经理在内部岗位协作、团队协作、部门协作,甚至跨组织协作,协作过程中,沟通效率与效果成为衡量协作有效性的重要因素。

好的产品经理具备的商务沟通和有效表达是“快思慢讲”的,快思:不仅仅是需要需要沟通者有敏捷的思维作为内里,包括发散创新思维与逻辑结构思维;慢讲:能够口吐莲花、力争雄辩;更需要在商务沟通中,达成沟通目标、实现产品业绩是关键,在沟通协作的过程中需要考虑沟通对象的行为特征、接受倾向、职务高低以及沟通时的具体场域、背景,到位的表达、智慧的倾听、有力的发问方才是重要的技能。

因此,产品经理在组织中和商务沟通中需要讲求方法、技巧,需要沟通者有很强的觉察能力、自省能力,能及时判断沟通对方的真实意图及背后的动机,对沟通者提出了更高的要求。商务沟通和有效表达,让沟通顺畅、有序、有效,能够大幅度减少商务交流中的沟通障碍、降低沟通成本,营造合作互利的氛围,协同发展。

本课程旨在从产品经理的角色定位切入,认知“快思慢讲”,产品经理应具备的发散创新思维与逻辑结构思维,掌握内部沟通技能,和外部商务沟通技巧,为沟通者提供有效的沟通方法、工具,增强沟通效率与效果。

课程收益:

● 从角色定位切入,认知产品经理的角色定位以及职责,认知此角色涉及的商务沟通要素

● 正确理解沟通的基本知识,了解产品经理工作中的有效沟通的重要性;

● 掌握产品经理在内部的跨部门沟通及协作技巧,

● 掌握产品经理在面对客户、供应商、合作伙伴等的商务沟通和有效表达;

● 帮助学员培训成果转化,在产品经理涉及的主要商务沟通场景,讲训结合,使学员参训后结合本职工作做好商务沟通和有效表达。

课程对象:产品经理、产品管理者等

课程时间:2天,6小时/天

课程方式:理论讲解+案例分析+情境演练+互动答疑

课程模型:

课程大纲

破冰导入:

一、破冰团建:破冰环节+小组分组

二、导入游戏:撕纸游戏---感悟商务沟通和有效表达

   体验沟通的双向性和感悟沟通障碍

第一讲:沟通意识:从产品经理的角色定位和能力要求切入,认知商务沟通和有效表达的重要性

一、产品经理的角色定位和职责认知

1、产品经理的角色认知

1)产品经理的三大角色:

  • 客户代言人:比客户自己更了解客户的需求
  • 产品全生命周期守护者:任何时候、任何地点都有人对产品如何满足客户需求负责
  • 产品线迷你CEO:对产品线投资回报负责

2)产品经理VS项目经理

3)案例:改变世界的产品经理们

2、产品经理的能力要求

1)产品经理的能力维度

2)产品经理的修炼:产品经理的能力阶梯和要求

3)案例:某大厂的产品经理能力模型

3、产品经理的沟通能力对产品经理的重要性

1)内部协作沟通保顺畅

2)外部商务沟通出成果

二、与产品经理相关的干系人及干系人沟通策略

1. 产品经理和其相关的干系人的识别及分析

1)内部干系人:产品经理的内部沟通

2)外部干系人:产品经理的商务沟通和有效表达

2. 不同干系人的沟通策略

  1. 干系人沟通需求和风格分析
  2. 干系人沟通策略
    演练:用恰当的方式与干系人沟通

三、沟通的全面定义:所有信息传递相关的都是沟通

1、沟通的广义定义:沟通不仅仅是说话聊天!所有信息的传递都是沟通。

2、55-38-7法则:感悟全面的沟通,不说话也能进行信息传递

   视频案例:肢体语言的力量

   视频案例:语音语调的力量

四、常见的沟通障碍有哪些?
1、视频案例:问题处在哪?---感悟沟通障碍

2、从沟通模型看沟通的两面性和要素:

1)发送方:选择合适的沟通渠道和确保信息的被理解

2)接收方:及时接收和反馈

3)沟通的双向性而非单向通知
4、沟通的漏斗及如何克服沟通漏斗
5、常见沟通障碍和沟通代际:(文化差异等)

五、沟通对于产品经理的重要性
1. 商务沟通和有效表达为产品成功、项目成功保驾护航

2、沟通的类型有哪些?

1)从方向划分:沟通方式:推式沟通、拉式沟通、互动式沟通

2)从沟通方式选择划分,沟通的类型

第二讲:快思慢讲:沟通表达是表象,思维方式是内里。

        --产品经理商务沟通和有效表达的发散创新思维和逻辑结构思维

一、思维篇概述(简述)

1、水平思考+垂直思考

2、产品经理的思维利器:发散创新思维+逻辑结构思维

二、发散创新思维

1、心法:发散创新思维的7个心法

2、技法:7个主要创新方法和工具

3、战法:在实战中培养发散创新思维

三、逻辑结构思维

1、 “论”:结论先行

2、“证”:以上统下

3、“类”:归类分组

 ◆归类的逻辑:MECE原则

4、“比”:逻辑递进

案例:产品规划中的逻辑结构思维

四、商务沟通与表达的“快思”

1.商务沟通、即兴演讲表达快速构思

案例:1分钟构思表达法

2.用思维导图进行左右脑配合思考

(从“手中有剑”—到“心中有剑”)

演练:1分钟即兴表达

第三讲:内部沟通:产品经理的内部沟通(简叙或不讲,结合需要)
一、产品经理如何进行向上沟通
1. 给领导出选择题
2. 不要限制沟通地点
3. 准备好答案
4. 与管理层相处的几个原则

二、产品经理如何进行平行沟通
1. 主动沟通
2 相互谦让
3. 体谅别人的难处
4. 协作,发挥团队精神
5. 争取双赢
案例分享:产品经理如何借资源?
三、产品经理如何向下沟通
1. 多了解下属的具体工作
2. 下达命令的技巧、赞扬部下的技巧、批评部下的方法
3. 提供方法:及时沟通过程
4. 与项目团队成员相处的几个原则
技巧TPS:布置任务多问的3个问题

四、产品经理跨部门沟通及协作技巧
1.跨部门沟通及协作技巧之一:知己知彼
2.跨部门沟通及协作技巧之二:换位思考
3.跨部门沟通及协作技巧之三:凝聚共识
4.跨部门沟通及协作技巧之四:尊重欣赏
5.跨部门沟通及协作技巧之五:绩效分享
6.跨部门沟通及协作技巧之六:明确职责
7.跨部门沟通及协作技巧之七:遵守承诺
8.跨部门沟通及协作技巧之八:专题访谈
视频:部门墙和跨部门高效沟通

第四讲:商务沟通:产品经理应具备的实用商务沟通技巧:听+说+问+看
1、商务沟通的技巧-

(1)沟通的关键——积极聆听

案例分享:倾听的故事

(2)倾听的技巧

u理清信息:鼓励、重复字句—说出感受

u适时反馈:重整内容--用自己的话总结大意

u表达感受--深入了解,捕捉对方的感受,情感支持

u巧妙地表达自己的意见—适时引导

实战演练:同理心训练

(3)移情换位:倾听的四个层次

u第一层:我听懂对方

u第二层:让对方知道我听懂了

u第三层:让对方听懂我

u第四层:确认对方听懂了

2、商务沟通的技巧-

(1)“说”的5W2H法则

实战演练:你该怎么说?

(2)说服他人的心理学技术

实战演练:如何劝说王经理? 

3、商务沟通的技巧-

(1)发问的六大好处

(2)封闭式提问

(3)开放式提问

AB角练习:提问技巧

(4)提问的五大策略

u礼节性提问掌控气氛

u好奇性提问激发兴趣

u渗透性提问了解更多的信息

u影响性提问可以建立信任

u提问后沉默将压力抛给对方

互动游戏:提问猜物

4、商务沟通的技巧-

互动游戏:“我演你猜”

(1)非言语性沟通技巧

  • 语气语调
  • 目光接触
  • 面部表情
  • 身体姿势和手势
  • 身体距离

(2)注意积极的信号

思索式点头/身体朝向你/抚摩下巴/眼睛频繁的接触/放松的姿势/张开双手/附和声

(3)留心消极的信号

远离你/快速点头/有限目光接触/身体背对你/握紧拳头/烦躁脚底打拍子/来回踱步

(4)如何情绪察觉

情景模拟:客户拜访时的情绪察觉?

第五讲:商务场景:产品经理的商务沟通场景、策略及其情景演练
1. 从产品需求、立项开始到产品退市的产品全生命周期中看涉及商务沟通的关键环节。

  1. 产品机会识别与评估(发掘机会)
  2. 创意评估与早期商业分析(机会评估)
  3. 产品概念开发与测试(概念开发)
  4. 原型与产品使用测试(原型与产品测试)
  5. 上市前产品与市场测试(上市前测试)
  1. 上市后产品测试与市场调研(上市后测试)

2. 客户现场访问和深度访谈时的商务沟通和注意事项

实战资料:《产品经经理如何做好客户现场访问?》

情境演练:产品经理和销售人员协同拜访客户进行市场研究情境演练:

          情境1:会议室
          情境2:产品使用现场

          访谈人员:决策者、经办人、产品使用者

3. 产品使用测试和产品试销时的商务沟通和注意事项

课程总结与回顾

——回顾与总结课程知识点

——总结课程要点并制定课后行动计划

——自由问题解答Q&A

课程分享的电子资料包:《产品经理手册》和相关资料包,供受训企业/学员课后行动,结合应用到工作中,学完即用。

吴志德老师的其他课程

• 吴志德:产品中试:产品中试管理-从样品到量产
课程背景:企业的新产品开发从样机到量产的过程中(产品化过程)往往存在着以下共同的问题:1、新品没有经过中试或中试的时间很短,制造部门戏称研发的新品是“三无”产品,没有生产文件、没有工装、生产现场出了问题没人管;2、转产没有标准,研发想快点转产,生产对有问题的产品又不愿接收,希望研发把问题都解决了才转过来,而市场又催得急,经常被迫接收,长此以往,导致研发与生产的矛盾激化;3、有些企业开始成立中试部门,希望在中试阶段把产品质量问题解决掉,但中试的定位与运作也很困惑,发生质量与进度的冲突时,如何取舍与平衡,以前研发与制造的矛盾转化为研发与中试、中试与生产的矛盾,中试成了矛盾集散中心;4、市场的压力并不因中试的产生而减少,中试需要从哪些方面努力才能满足产品的质量、进度的要求?中试的业务是面向研发还是面向制造,还是兼而有之?5、量产后才发现产品可制造性差、成品率低、经常返工,影响发货;6、产品到了生产后还发生大量的设计变更;7、产品到了客户手中还冒出各种各样的问题以致要研发人员到处去“救火”。本课程将基于多年的实践、长期的研发咨询积累,总结出一套理论与实践相结合的可操作的方法,配以大量实际案例,以指导研发/试产/制造部门主管如何高效的实现产品从样品走向量产。课程收益:1、了解业界公司在不同发展阶段的产品中试管理模式与实践2、掌握可制造型性产品设计(DFM)、可测试性的产品设计(DFT)等卓越设计方法(DFX)的方法与实施过程3、掌握面向制造系统的新产品验证的过程与方法4、掌握在满足质量标准的前提下缩短产品试制周期的方法和技巧5、了解如何建立从样品到量产的管理机制课程时间:2天,6小时/天课程对象:研发人员、工艺人员、测试人员、试产人员、转产人员、产品主管、部门主管、项目经理、产品经理等课程方式:理论讲解+案例解析+互动讨论+项目模拟课程大纲课程导入一、团队组建和破冰环节二、导入案例分析第一讲:新产品流程——适合的才是最好的,如何正确地开发产品一、新产品开发流程导入:新产品开发流程的本质+发展史新产品的全生命周期管理:产品经理VS项目经理VS营销经理二、新产品开发流程的“模糊前端”——“模糊前端”的定义和重要性1. “模糊前端阶段”:创意生成、初始概念开发、产品策划讨论:“模糊前端”和“产品开发”特点对比2. 产品的渐进明细:从“产品概念”到“技术规格”工具表单:《产品概念书》/《产品需求文档PRD》演练:结合公司产品,进行《产品概念书》的填写三、主流新产品开发流程1. 门径法(SGS):新产品开发流程的基础,阶段治理,提升成功率门径法的阶段与关卡:阶段和关卡的特点和区别2. 典型门径流程的阶段关口流程第一阶段:发现第二阶段:筛选第三阶段:商业论证第四阶段:开发第五阶段:测试与确认第六阶段:上市案例研讨:家电类/电子类产品开发流程、阶段、工具与方法2. 集成产品开发模式(IPD)1)集成产品开发模式(IPD)可视化全图2)集成产品开发模式(IPD)的流程框架和步骤3)基于IPD产品开发系统的组织实践成熟度层级案例研讨:华为公司导入IPD的成功实践和对IPD传播的影响案例:电子电器行业某公司在IPD应用方面的实践四、中试在研发流程中的位置和重要性:从样品到量产1、企业在追求什么:技术?样品?产品?商品?2、研发与制造的矛盾:1)制造系统如何面对研发的三无产品?2)研发如何面对制造系统越来越高的门槛?3、研发与制造矛盾的激化:中试的产生成为必然4、中试的定位与发展:1)研发(RD)中试(D&P)生产(PE)的关系2)中试的使命是什么?3)中试如何定位?4)中试的发展问题: ◇ 大而全? ◇ 专业化分工? ◇ 产品线划分与共享平台 ◇ 中试人员的发展定位:广度与深度问题5、中试的业务范围1)中试业务:新产品导入(NPI)2)承上:如何面向产品的研发?3)启下:如何面向产品的制造?4)桥梁:中试作为连接研发与制造的桥梁,独木桥还是阳关道?6、演练与问题讨论1)根据企业的实际情况,是否需要建立并发展中试的职能?第二讲:中试管理过程的团队和团队管理一、新产品导入团队1、新产品导入团队的构成1)工艺工程2)设备工程3)测试工程4)工业工程5)产品验证6)试生产(计划、生产、质量)2、新产品导入团队的职责3、新产品导入团队与产品开发团队的关系1)开发模式的演变:串行变并行2)并行工程在产品开发中如何体现?3)新产品导入团队如何提前介入研发? ◇ 为什么要提前介入? ◇ 提前到什么时候介入? ◇ 提前介入做什么?4)新产品导入团队的管理 ◇ 新产品导入团队与产品开发团队、职能部门的沟通 ◇ 新产品导入团队成员的汇报、考核和管理机制4、演练与问题讨论1)根据企业的实际情况,研讨建立新产品导入团队的时机第三讲:中试过程中的方法工具(实践+方法+工具)一、中试过程中的方法工具概述1. 卓越设计—面向X的设计(DFX):功能性设计DFF可生产性设计DFM (Design for Manufacturability)可测试性设计DFT 可装配型设计DFA可维护性设计DFM (Design for Maintainability )可回收性设计DFR可用性设计DFU可服务性设计DFS中试过程重点介绍:可制造设计(DFM)、可测试设计(DFT)2. 产品和产品包:新产品开发交付产品资料包二、可制造性设计---面向制造系统的产品设计(DFM)1、如何在产品设计与开发过程中进行可制造性设计1)从制造的角度来看产品设计2)工艺人员介入产品开发过程的切入点:从立项就开始3)工艺管理的三个阶段:工艺设计、工艺调制与验证、工艺管制4)工艺设计: ◇ 如何提出可制造性需求? ◇ 需要哪些典型的工艺规范? ◇ 可制造性需求如何落实到产品设计方案中? ◇ 工艺设计与产品设计如何并行? ◇ 产品工艺流程设计 ◇ 电装、整装、包装与物流的可制造性设计分析 ◇ 如何确保可制造性需求在产品开发中已被实现? ◇ 工艺评审如何操作? ◇ 什么时候考虑工装? ◇ 如何在开发过程中同步输出工艺文件与生产操作指导文件5)工艺调制与验证 ◇ 工艺验证的时机 ◇ 工艺验证方案包括哪些内容? ◇ 如何实施工艺验证? ◇ 工艺验证报告的内容 ◇ 如何推动工艺验证的问题解决? ◇ 研发人员如何配合新产品的工艺验证? ◇ 制造外包模式下的工艺如何验证?6)工艺管制 ◇ 工艺管制的困惑:救火何时是尽头? ◇ 工艺转产评审(标准、流程、责任) ◇ 量产过程中的例行监控与异常管理2、演练与问题讨论1)分析学员企业的工艺管理工作做到什么程度?存在哪些差距?3、工艺管理平台建设1)谁负责工艺平台的建设?2)工艺委员会的产生:责任与运作模式3)如何进行工艺规划?4)基础工艺研究与应用5)支撑工艺管理平台的四大规范: ◇ 品质规范 ◇ 设备规范 ◇ 工艺规范 ◇ 设计规划6)工艺管理部门如何推动DFM业务的开展?7)工艺体系的组织构成、发展与演变8)工艺人员的培养与技能提升4、演练与问题讨论1)分析学员企业的工艺平台建设工作做到什么程度?存在哪些差距?如何改进?三、可测试性设计---面向生产测试的产品设计(DFT)1、基于产品生命周期全流程的测试策略2、研发测试(Alpha)与BETA测试1)测试人员介入产品开发过程的时机(提可测试性需求的时机)2)可测试性需求需要考虑的内容(示例)3)单元测试、模块测试、系统集成测试、专业化测试、BETA测试的重点分析4)产品开发过程中测试业务流程分析5)企业在不同的发展阶段如何开展测试的相关工作(短平快的项目测试工作如何开展)3、面向生产测试业务的产品设计与开发1)生产测试业务流程分析2)典型的部品测试、整机测试方法介绍3)开发专门的生产测试工装的条件分析4)生产测试工装的开发管理5)在产品开发过程中如何实施面向生产测试的产品设计? ◇ 如何提出可测试性需求? ◇ 可测试性需求如何落实到产品设计方案中? ◇ 研发面对众多的需求如何取舍?可测试性需求的优先级分析 ◇ 如何在产品开发过程中同步开发生产测试工装? ◇ 如何在产品开发过程中同步输出生产测试所需的操作指导文件? ◇ 如何进行测试工装的验证? ◇ 如何推动测试验证问题的解决?6)如何推动可测试性设计(DFT)业务的开展7)如何进行测试平台的建设?4、演练与问题讨论1)分析学员企业的DFT工作做到什么程度?存在哪些差距?如何改进?第四讲:产品的试制验证管理和产品转产一、产品试制验证管理1、影响产品试制周期的因素分析2、研发人员对试制准备提供的支持3、试制团队的构成、职责与定位(设置试制部门的时机与优缺点分析)4、试制人员介入产品开发过程的时机1)如何进行试制准备(准备要素示例)5、面向制造系统的验证1)研发人员如何在试制过程中进行产品设计的优化2)制造系统的验证策略与计划3)制造系统的验证方案4)如何实施制造系统的验证: ◇ 工艺验证(工艺流程、工艺路线、单板工艺、整机工艺、包装工艺、物流工艺) ◇ 工装验证(装配工装、测试工装、生产设备) ◇ 结构验证 ◇ 产品数据验证(BOM验证、制造文档验证) ◇ 产品试制验证(质量、效率、成本)5)批次验证报告,验证多少批才合适?6)如何推动验证问题的解决?二、产品转产和转产管理1、转产评审1)研发人员如何支持新产品的转产工作2)转产评审的评审组织如何构成?3)评审标准是什么?4)如何判定是否转产?5)评审流程与运作机制2、产品转产后的管理1)新产品的试制效果评价2)新产品的质量目标达成情况3)工程变更管理4)缺陷与问题管理5)质量审计3、演练与问题讨论1)分析学员企业的产品试制验证过程,分析差距,提出改进建议。课程总结与回顾1. 讲师回顾与总结课程知识点2. 学员总结课程要点并制定课后行动计划3. 自由问题解答Q&A
• 吴志德:产品设计--PRO/E基础教程
课程背景:本课程是机械制造专业的主干专业课程之一,通过对本课程的学习和上机实训操作,学生应能够熟练掌握Pro/E软件的三维零件设计的理论及应用,提高计算机三维辅助设计的能力,为今后进行零件设计和解决工程实际问题提供必要的CAD知识和三维设计方法。课程收益:了解Pro/E的三维造型的基本方法、特点、和流程,以及鼠标的使用。掌握Pro/E的草图绘制、草图编辑的基本命令,掌握草图尺寸的方法,熟练掌握草图约束的设定。掌握Pro/E的实体设计方法,熟练使用各种命令进行三维造型设计,掌握实体特征编辑的方法。了解Pro/E装配设计的概念,掌握装配设计的基本操作,能够生成爆炸图,以及掌握自上向下装配和自下向上装配的概念。能够制定工程图,以及导入导出AutoCAD,进行Pro/E制定3D图,结合AutoCAD标注尺寸和出具工程图。课程时间: 2天,6小时/天课程对象:产品设计、结构设计、模具设计、工程技术等相关人员课程方式:理论讲解+案例解析+现场练习+互动问答   课程模型:课程大纲课程导入第一讲: Pro/Engineer简介和基本操作PRO/ENGINEER系统概论Pro/E的产生与发展建模原理与特点Pro/E的操作界面和各文件的菜单功能掌握简体中文版的安装第二讲:草绘截面设计截面的有关概念基本几何图元的绘制与编辑以及几何约束的使用对图元进行尺寸标注及尺寸的修改第三讲:创建实体特征草绘平面参考平面的设置三维实体特征的创建拉伸的特征旋转特征扫描特征混成特征孔特征倒角特征圆角特征拔模特征抽壳特征筋特征其他特征创建方式第四讲:基准特征和特征的变更基准平面基准轴基准点基准曲线基准坐标系等基准特征创建编辑尺寸编辑参照编辑定义特征等第五讲:零件装配的基本操作零件装配的基本步骤零件装配的约束设计零件装配的设计修改爆炸图和其余三维试图创建第六讲:工程图的制作工程图的基本界面和创建工程图和AutoCAD的导入导出课程的重点与难点1.PRO/ENGINEER设计概论/安装指南/基础知识重点:Pro/E的产生与发展、建模原理与特点,Pro/E的操作界面和各文件的菜单功能,掌握简体中文版的安装。难点:掌握Pro/E简体中文版的安装2.PRO/E二维草绘基础重点:掌握基本几何图元的绘制、与编辑以及几何约束的使用,熟练地进行尺寸标注,并能进行尺寸修改。难点:熟练地使用草绘器绘制几何图形。3.创建实体基础和基准特征重点:掌握草绘平面的设置,参考平面的设置,以及三维造型设计中方向参数的设置;掌握基准平面的插入与更改,基准点、基准轴线、基准曲线的插入与更改方法;熟练地应用拉伸的特征、旋转的特征、扫描的特征、混成的特征创建三维实体。难点:熟练地使用各种基础特征和基准特征创建命令创建产品的三维实体;4.创建实体工程特征重点:在以创建实体的基础上,熟练地使用各种工程特征命令,主要有孔特征,倒角特征,倒圆角特征,筋特征,壳特征和扭曲特征。难点:熟练地使用扭曲特征、壳特征及筋特征创建三维实体。5.特征编辑重点:熟练地掌握镜像、复制-粘贴、阵列等操作。难点:熟练地使用镜像、复制-粘贴、阵列创建三维实体。6.零件装配设计重点:熟练地掌握对装配图中的零件进行操作,在装配图中修改和创建零件。难点:熟练地掌握零件装配的基本步骤课程总结与回顾1. 讲师回顾与总结课程知识点2. 学员总结课程要点并制定课后行动计划3. 自由问题解答Q&A
• 吴志德:产品设计:DFP可采购性设计与CBB共用模块管理
课程背景:在产品的研发过程中,设计的可采购性(Design for Procurement, DFP)直接影响着成本控制和供应链管理的效率。同时,共用组件(Common Building Blocks, CBB)的管理对于提高设计的复用率、缩短开发周期、降低研发成本具有重要意义。IBM数据表明,如果公司建立规范化的CBB共享平台,在产品设计过程中尽量选用平台库中的部件和物料,料号减少了30%,供应商从5000多家减少到1200多家,共享的开发费用从2%增加到20%,减少50亿美元的库存成本,每年节约持有成本5亿美元,节约劳动力20亿美元。因此,CBB共享模块的建立,不仅缩短研发时间,节约了研发成本和制造成本,还保证了产品的质量,可以说是一个一劳永逸的战略部署。共用构建模块/组件(CBB)Common Building Blocks是支撑产品、服务和解决方案,重复使用、降低成本或提高效率的软件、硬件、数据、工具、表单等成品或成品组件。CBB有以下4大特点:面向产出:支撑产品、服务和解决方案实践有用:重复使用、降低成本、提高效率形式多样:软件、硬件、数据、工具、表单等产品属性:成品组件,也可以作为成品销售本课程结合如何在产品设计阶段考虑采购策略,以及如何有效管理CBB,以提升整个产品生命周期的性能和价值。结合集成产品开发体系IPD中的产品、平台技术模块中如何进行CBB(公共构建模块)构建与管理,通过CBB的定义与分类、CBB管理程序、CBB典型评估准则和如何构建和管理CBB模块和组件库的内容进行探讨,提高企业产品研发效率,缩短研发周期,成本,从单个开发到系列化、平台化开发转变。课程收益:理解可采购性设计的概念及其在产品开发中的重要性。学习如何在设计阶段优化零件的采购策略,减少成本和时间。掌握CBB的概念、创建和维护方法,增强设计的模块化和标准化。识别并应对设计中可能影响采购成本和供应链管理的问题。通过案例分析和实操练习,提高应用DFP和CBB原则的能力。课程时间: 1天,6小时/天课程对象:产品总监、产品经理、研发人员、技术人员、采购工程师、供应链管理人员、研发项目经理课程方式:理论讲解+案例解析+小组讨论+互动问答   课程模型:课程大纲第一讲:导入,DFP可采购性设计与CBB共用模块管理产品平台、技术平台与产品的VRM版本划分产品平台战略是决定产品竞争力和公司长期成功的关键产品平台与技术、产品线、产品之间的关系不同产品类型的产品平台示例产品的VRM版本划分产品平台战略规划的方法、步骤、示例2、产品公共组件(CBB)在产品研发中的位置和作用CBB构建的作用和优点通用CBB的建立发挥DFP可采购性设计效用案例:单点开发和系列化开发的区别第二讲:产品设计的可采购性(Design for Procurement, DFP)一、可采购性设计概念、价值及关键活动1、可采购性设计的概念2、可采购性设计的业务需求3、关键器件设别及采购策略4、产品目标成本的设定及管理5、IPD采购代表的角色认知3.基于供应链采购考虑的研发设计策略1、WHY-为何通过DFP研发设计策略去构筑供应链采购优势2、HOW-如何用DFP研发设计策略去构筑供应链优势3、 DFP研发设计策略1:产品平台、公用技术模块(CBB)和器件重用案例:新能源汽车模块化平台4、DFP研发设计策略2:延迟定制化(Late Customization)策略二.可采购性设计四个基础1. 可采购性设计四个基础1:从供应商绩效&组合管理到器件优选库的建立供应商绩效与组合管理供应商主流短名单管理优选供应商与优选器件的建立器件生命周期管理2. 可采购性设计四个基础2:降低供应平台复杂度供应平台复杂度来源通过DFP研发设计降低复杂度【案例】:某电子电器企业如何通过DFP研发设计降低复杂度通过供应商整合、器件归一化降低复杂度3. 可采购性设计四个基础3:独家器件控制【案例】:企业如何实施采购早期介入研发设计4. 可采购性设计四个基础4-产业链管理供应平台市场动态跟踪产业链管理三.研发降成本3种方法产品方案级/板级/器件级替代设计优化下层物料替代四.可采购性设计流程设计/落地保障1. 采购早期介入研发流程设计如何通过IPD流程设计落地DFP研发设计策略采购早期介入研发流程详细设计、关键控制点及评审要素和评审组织【案例】:某电子电器企业采购早期介入研发流程2.可采购性报告设计KPI及评审标准可采购性评审指标KPI可采购性报告评审标准如何通过物料可采购性评审规避物料采购风险【案例】某电子电器企业物料可采购性评审报告模板及评审标准第三讲:CBB公共组件/模块构建与管理实践一、CBB的定义和与分类1、CBB(共用构建模块/组件)的定义2、CBB的4大特点3、CBB分级分类原则按成熟度划分按构件对象划分按密级划分4、CBB分级分类硬件类CBB(HCBB)软件类CBB(SCBB)5、CBB分级共享器件共享部件共享组件共享单机二、CBB管理程序简介1、CBB(共用构建模块/组件)的定义2、评审及争议处置3、发布与上架4、使用与维护5、下架三、CBB典型评估准则1、CBB的通用评估指标通用性应用性可降低成本可提高效率2、硬件类CBB(HCBB)评估指标可集成性能稳定可加工四、组件设计和组件管理1、组件的系统设计方法建立整个系统的目标子系统分解和分析复杂性衡量成本分析可扩展性和冗余度分析2、组件设计案例W公司的组件设计案例3、通过组件式设计方法提升产品的竞争力以组件式设计方法应对产品定制的需求组件式设计方法对提升研发效率和质量的影响4、公共组件管理公共组件管理组织组件的开发和推广组件和产品开发流程的关系在原有产品基础上优化组件的案例演练环节课程总结与回顾1. 讲师回顾与总结课程知识点2. 学员总结课程要点并制定课后行动计划3. 自由问题解答Q&A

添加企业微信

1V1服务,高效匹配老师
欢迎各种培训合作扫码联系,我们将竭诚为您服务