吴志德：降本增效：研发设计流程与研发降本增效

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课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 成本控制

课程编号 : 22065

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适用对象

研发人员、产品设计人、工艺人员、测试人员、试产人员、转产人员、产品主管、产品设计相关各职能主管、项目经理、产品经理等

课程介绍

课程背景：

现实的生产研发中，经常出现的这样的问题：

请了红点设计大奖的设计师设计出了非常美观的产品，却生产不出来；
转产没有标准，研发想快点转产，生产对有问题的产品又不愿接收，希望研发把问题都解决了才转过来，而市场又催得急，经常被迫接收，长此以往，导致研发与生产的矛盾激化；
生产出来的产品，在运输过程中损毁率很高；
生产出来的产品在产品使用完之后，对环境造成污染；
设计出来的产品，因为成本过高无法量产……
量产后才发现产品可制造性差、成品率低、经常返工，影响发货；
产品到了生产后还发生大量的设计变更；
产品到了客户手中还冒出各种各样的问题以致要研发人员到处去“救火”。

这些在整个生命周期会出现的各种各样问题，最后的解决方案就是要在设计环节就对后续有可能出现问题的环节进行解决。研发设计流程如何有效优化，从原有的串行设计到并行设计，到JDM联合设计制造模式，在设计阶段尽可能早地考虑产品的性能、质量、可制造性、可装配性、可测试性、物料可采购性、产品服务和价格，甚至包括的使用环节和不用后的回收环节中的各要素等，对产品进行优化设计或再设计。

本课程将基于多年研发实践积累，和卓越设计DFX理论、JDM联合设计制造模式、IDOV的六西格玛设计最佳实践相结合的可操作的方法，配以大量实际案例，以指导研发过程中产品设计，结合面向物料/采购场景，面向生产/制造场景，面向用户场景，面向产品全生命周期场景下的研发设计流程优化，探索企业在产品设计，产品研发过程中的常见问题，并运用相关方法和工具，进行研发降本增效。

课程收益：

1、道的层面：理解研发思维、意识，让参训人员共情产品生命周期中遇到的人，和人所遇到的状况和研发设计流程中的降本增效意识。

2、法的层面：理解系统的产品全生命周期下的产品创新知识体系和实践方法论和DFX其中的作用，提升参训人员的产品设计体系框架全景观。

3、术的层面：学习并掌握DFX（如DFM、DFP、CCB等）技术层面具体的产品设计方法，和IDOV六西格玛设计的最佳实践、JDM联合设计制造模式，掌握研发设计流程中降本增效的的方法。

4、器的层面：通过相关最佳实践/方法论中具体要素的方法、工具、案例的学习，并结合工作坊方式发现目前产品设计的问题，和运用相关工具结合到后续产品设计工作中。

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：研发人员、产品设计人、工艺人员、测试人员、试产人员、转产人员、产品主管、产品设计相关各职能主管、项目经理、产品经理等

课程方式：理论讲解+案例解析+互动讨论+工作坊

课程模型：

课程大纲

课程导入

一、团队组建和破冰环节

二、导入案例分析：那个用户手上看到的电热毛巾架

第一模块：研发设计流程和研发模式（6小时）

第一讲：研发设计的主要方法和案例分享（2小时）

--从新产品开发流程来看研发降本增效（明全局）

一、从新产品开发流程来看研发降本增效

案例：新产品开发是这样子吗？

1、新产品开发流程的本质+发展史

2、新产品的全生命周期管理

3、DFX:并行工程和产品全生命周期的各要素

4、分层分级看DFX

道的层面：DFX下产品设计/研发人员的6大意识提升
法的层面：系统的产品创新知识体系和业界优秀的产品创新方法论
术的层面：DFX技术层面具体的产品设计方法
器的层面：DFX具体要素的方法、工具、案例

二、新产品创新和开发的全体系框架和业界优秀的产品方法论

1. 新产品创新和开发的全体系

产品创新模型框架——宏观视图
产品创新模型框架——单产品开发视图
产品创新的7大模块

2. 业界优秀的产品方法论--集成产品开发模式（IPD）

1）集成产品开发模式（IPD）可视化全图

2）集成产品开发模式（IPD）的流程框架和步骤

3）基于IPD产品开发系统的组织实践成熟度层级

案例研讨：IPD流程框架中的DFX融入-- DFX:并行工程和产品全生命周期的各要素

案例：电子电器行业某公司在IPD和DFX应用方面的实践

第二讲：公司研发设计项目点评（1小时）

工作坊演练：公司现有研发设计体系、流程、实践

三段式工作坊：

1、讲授：知识点，案例

2、共创梳理：现有做法、流程

3、研讨：研讨,解剖问题和现状

第三讲：基于IDOV流程的新产品和新工艺研发设计过程（1.5小时）

1、六西格玛法：DMAIC六西格玛改善、DFSS六西格玛设计、流程管理

2、DFSS六西格玛设计和其最佳实践：IDOV、DMADV、DMADOV

3、IDOV下的新产品和新工艺研发设计过程

1)识别（Identify）

客户心声VOC
识别客户的需求
KANO模型
质量屋QFD-1:产品规划
质量屋QFD-2：产品设计
系统绩效：设计计分卡

2)设计（Design）

D-FMEA
概念开发
TRIZ创新
选择概念
产品概念设计

3）优化（Optmize）

参数设计
稳健设计
公差设计
质量屋QFD-3：过程设计
部件/流程：设计计分卡

4）验证（Validate）

可靠性设计
可维护性设计
防错设计
质量屋QFD-4:控制计划

第四讲：半导体、电子产品JDM研发各阶段关键控制点（1.5小时）

1、JDM（Joint Design Manufacture）研发模式:更敏捷和更具用户/客户参与的研发模式

2、JDM流程框架全景图

3、JDM模式的核心原则和价值

J：Joint-联合（连通客户，建立中台）
D：Design+Development （联合设计，研发前置）
M：Manufacture （就近生产，智能制造）

4、JDM研发各阶段关键控制点

TR1；客户需求评审
TR2:产品说明书（立项）评审
TR3:开模评审
TR4：试制和试制评审
TR5：小批量试产（量产导入）评审
TR6：产能提升（大批量产）评审

案例：某电子电器企业研发流程阶段划分和节点管控

第二模块：研发降本设计DFMA,达成产品模块化、少零件化等设计（6小时）

第五讲：面向物料/采购场景的DFX（3小时）

(本讲主要关注物料可采购、面向成本、CBB共享组件/器件等要素)

一、DFP可采购性设计与CBB共用模块管理

产品平台、技术平台与产品的VRM版本划分

产品平台战略是决定产品竞争力和公司长期成功的关键
产品平台与技术、产品线、产品之间的关系
不同产品类型的产品平台示例
产品的VRM版本划分
产品平台战略规划的方法、步骤、示例

2、产品公共组件（CBB）在产品研发中的位置和作用

CBB构建的作用和优点
通用CBB的建立发挥DFP可采购性设计效用

案例：单点开发和系列化开发的区别

二、可采购性设计概念、价值及关键活动

可采购性设计的概念
可采购性设计的业务需求
DFP研发设计策略1：产品平台、公用技术模块（CBB）和器件重用

案例：新能源汽车模块化平台

DFP研发设计策略2：延迟定制化（Late Customization）策略
采购早期介入研发流程详细设计、关键控制点及评审要素和评审组织

【案例】：某电子电器企业采购早期介入研发流程

三、可采购性设计四个基础

1. 可采购性设计四个基础1：从供应商绩效&组合管理到器件优选库的建立

2. 可采购性设计四个基础2：降低供应平台复杂度

【案例】：某电子电器企业如何通过DFP研发设计降低复杂度

3. 可采购性设计四个基础3：独家器件控制

4. 可采购性设计四个基础4-产业链管理

案例：DFX——向宜家家居学什么：面向物料/采购场景相关的要素

工作坊演练：公司现有研发、产品设计中面向物料/采购场景要素相关的DFX做法、问题、改善

第六讲：面向生产/制造场景的DFX（3小时）

(本讲主要关注可生产、可测试、面向质量等要素)

一、面向生产/制造场景的相关的DFX项

可生产性设计DFM (Design for Manufacturability)
可测试性设计DFT
面向质量的设计DFQ

二、可制造性设计---面向制造系统的产品设计（DFM）

1、如何在产品设计与开发过程中进行可制造性设计

2、从制造的角度来看产品设计

3、生产技术/工艺人员介入产品开发过程的切入点

4、生产技术/工艺调制与验证

三、可测试性设计---面向生产测试的产品设计（DFT）

1、基于产品生命周期全流程的测试策略

2、测试人员介入产品开发过程的时机（提可测试性需求的时机）

3、可测试性需求需要考虑的内容（示例）

4、单元测试、模块测试、系统集成测试、整机测试的重点分析

5、企业在不同的发展阶段如何开展测试的相关工作（短平快的项目测试工作如何开展）

6、在产品开发过程中如何实施面向生产测试的产品设计？

四、面向质量的设计DFQ

1、DFQ的过程模型和实现策略

2、DFQ的典型做法

综合方法：面向生产/制造场景的DFX的综合方法：QFD质量功能展开

案例：DFX——向宜家家居学什么：生产/制造场景相关的要素

工作坊演练：公司现有研发、产品设计中生产/制造场景要素相关的DFX做法、问题、改善

课程总结与回顾

1. 讲师回顾与总结课程知识点

2. 学员总结课程要点并制定课后行动计划

3. 自由问题解答Q&A

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• 吴志德：管理转身：识自我 --研发中层新晋管理干部角色认知及转身赋能: 课程背景：在事事皆可为项目，人人都是项目管理者的今天，企业的成功依赖于每个项目的成功执行。在现代企业活动中，项目活动已经变得至关重要，存在于企业战略管理、经营性管理和支持性管理中。在企业项目越来越多的今天，能够独当一面的项目经理/研发管理者越来越欠缺。企业发现把原来干得好的骨干人员，比如技术骨干提升成项目经理/研发管理者，却发现他并不一定能够胜任。技术骨干也许还忙着自己解决技术问题而忽视了项目问题，这也许是角色认知并没有调整到位。新任职的项目经理/研发管理者也往往有很多能力欠缺，未能达到项目经理/研发管理者的综合能力要求，这需要项目经理/研发管理者在学中做，在做中学，不段累积成长。本课程针对项目和项目管理的特点，结合项目经理/研发管理者所需要的知识、经验、能力素质三个维度的能力要求，选择其中关键要务重点，结合项目经理/研发管理者所需的整合能力、软技能、硬技能和复盘能力，为项目经理/研发管理者及管理人员提供处理不同层面管理和领导力的技巧，帮助他们获得优秀的项目管理能力，应对商业环境中的竞争和挑战，提升项目经理/研发管理者的胜任力。企业的中高层领导可以通过掌握和推动项目化管理，实现企业管理的项目化战略。课程收益：□ 理解项目管理能力与企业战略之间的相互关系□ 认清项目经理/研发管理者人在管理技能方面的角色定位，从而提高领导自信心□ 提升项目经理/研发管理者整合能力和全局观□ 掌握复盘的方法，能永复盘方法结合项目工作总结提升□ 掌握项目经理/研发管理者应具备的核心项目管理技能□ 了解项目管理应提升的人际关系和团队技能，并在工作中结合修炼提升课程时间：2天，6小时/天课程对象：项目经理/研发管理者、准项目经理/研发管理者、技术骨干、业务骨干、项目成员、企业中层管理人员等课程方式：知识点讲解+案例研讨+分组教学+互动问答课程模型：课程大纲第一讲：认知共创：如何胜任新角色---项目经理/研发管理者的角色认知和能力要求导入案例：谁更适合当项目经理/研发管理者？讨论：技而优则仕：项目经理/研发管理者常从哪些岗位上提升上来？讨论：项目经理/研发管理者是专长型人才还是通才型人才？讨论：技术骨干到项目经理/研发管理者转型过程中常见的障碍有哪些？二、项目经理/研发管理者的定义和角色定位1. 项目经理/研发管理者的角色定义和在企业中的定位——项目经理/研发管理者的定义（PMI）1）项目经理/研发管理者在企业中的角色定位：战略的执行者2）职能经理和项目经理/研发管理者的区分从资源角度：练兵的VS打仗的从交付角度：“从0到1”VS“从1到N”3）项目经理/研发管理者在上层领导前的角色定位:授权责任点2. 项目经理/研发管理者在项目和团队中的角色定位：执行管理者+团队领导者执行管理者：对事、计划、执行、跟进、结果导向团队领导者：对人、引领、激励、团队、目标导向项目经理/研发管理者的修炼：管理项目执行+领导团队前行+自我管理修炼三、项目经理/研发管理者的能力维度和要求1. 项目经理/研发管理者能力从何而来？2. 项目经理/研发管理者的三维能力维度：知识+能力素质+经验3. 项目经理/研发管理者的知识维度要求：行业知识+通用知识+项目管理知识自检环节：个人的项目经理/研发管理者自我修炼到了哪个等级？第二讲：全局视角:看问题的角度及视角,协同关系处理---项目经理/研发管理者不可或缺的整合能力一、整合能力导入：何为整合？整合的认知：达到要素的平衡和相对综合最优二、项目管理的核心思维--整合分解思维1. 整合：全局观、格局、站得高看得远、境界2. 分解：落地、分配、事项细化三、项目中，需要哪些整合？1. 相互竞争的项目各分目标之间的整合2. 具有不同利益的干系人之间的整合3. 不同技术专业之间的整合4. 多样化、复杂信息的整合5. 项目中各活动\过程的整合6. 各知识领域的整合四、项目经理/研发管理者是整合者——项目经理/研发管理者最重要和不可或缺的能力是整合讨论：如何整合？——通过沟通来协调，通过协调来整合第三讲：人维度—掌握人员状态,关注团队融合及协同---项目经理/研发管理者应具备的软技能：人际关系与团队技能一、项目经理/研发管理者应具备的领导力和影响力1. 领导力和管理的区别2. 从传统管理者到教练式管理者1）共情：转换身份认知，感同身受2）迎领：不同人员/团队状态下的情景领导案例：管理和教练式领导力具体做法变现比较3. 有效引领团队的关键二、有效的人际沟通能力1. 感悟沟通视频案例：缘何如何不顺畅？讨论：不能有效沟通的原因分析2. 沟通的模型和原理视频案例：不出声也能传递信息4. 项目过程中的沟通技巧三、项目经理/研发管理者的激励能力1. 项目过程中团队激励的常见误区讨论：承认别人的好难吗？你善于表扬人吗？2. 营造有效的团队激励文化3. 激励理论和对团队激励过程中的应用思考：不同团队成员通用的激励方法适用吗？4. 项目过程引导和即时激励视频案例：打仗前都是如何激励团队士气的？角色扮演：项目经理/研发管理者与消沉的项目成员5. 常见的激励时机和方法四、冲突与危机解决能力1. 冲突的类型与过程2. 冲突状况与组织绩效的关系工具：冲突处理的5种策略第四讲：事维度---夯实基础管理常识,关注基础管理的效率与效果---项目经理/研发管理者应具备的硬技能：研发管理核心管理技能一、制定项目目标和计划的能力——项目目标的指定和引领团队1. 如何根据公司的战略要求或客户需求制定项目的目标1）目标的SMART化2）目标的愿景化3）目标的共享化4）目标的承诺化2. 项目干系人识别与管理干系人期望1）识别主要干系人抓重点：干系人中，哪些是主要干系人？2）分析干系人对项目目标的期望3. 目标的主次、层级划分2）如何区分短期目标和长期目标二、项目目标的分解1. 分解的力量：项目的目标如何从项目层级分解到个人2. 如何帮助下属制定工作目标3. 如何创建工作分解结构WBS——创建工作分解结构WBS的重要性案例：消费电子行业某研发项目的WBS模板三、组织与分派工作1. 项目执行力缺失的原因分析讨论：如何提升团队执行力2. 如何在多个层次上制定责任分配责任分配工具：RACI3. 运用RACI工具制定责任分配的关键要点案例：消费电子行业某研发项目的责任分配矩阵RAM四、制定综合的项目计划1）网络图：关键路径法方法介绍及案例说明2）甘特图：项目进度压缩与优化工具：OPPM一页纸项目管理综合工具：项目经理/研发管理者的三张图：PPT、思维导图、甘特图五、控制与纠偏的能力1. 项目工作的问题管理与风险管理2. 项目工作控制方法：会议,报告机制,审计,合同书与任务书,预警系统,经验教训总结,测评,非正规控制第五讲：项目经理/研发管理者的复盘提升能力一、复盘导入：总结才能提升，复盘才能翻盘1. 复盘导入：复盘—古今中外皆有之2. 复盘案例：国家乒乓球赛后的复盘案例3. 行动后复盘三要点二、GPDCA项目复盘5大步骤第一步：回望初心（G）第二步：审视策略（P）第三步：复盘执行（D）第四步：监督控制(C)第五步：总结迭代（A）三、项目复盘的5大思维思维一：初心思维二：搞定思维三：复盘思维四：迭代思维五：复利案例：管道的故事课程总结与回顾——回顾与总结课程知识点——总结课程要点并制定课后行动计划——自由问题解答Q&A课程分享的电子资料包：《项目管理/研发管理工具模板资料包》，供受训企业/学员课后行动，结合应用到工作中，学完即用。

• 吴志德：管理转身：从技术骨干到研发管理者: 课程背景：在企业项目越来越多的今天，能够独当一面的研发管理者越来越欠缺。企业发现把原来干得好的骨干人员，比如技术骨干提升成研发管理者，却发现他并不一定能够胜任。技术骨干也许还忙着自己解决技术问题而忽视了项目问题，这也许是角色认知并没有调整到位。新任职的研发管理者也往往有很多能力欠缺，未能达到研发管理者的综合能力要求，这需要研发管理者在学中做，在做中学，不段累积成长。本课程针对研发管理中技术工作和管理工作的特点，结合研发管理者所需要的知识、经验、能力素质三个维度的能力要求，选择其中关键要务重点，结合研发管理者所需的整合能力、软技能、硬技能和复盘能力，为研发管理者提供处理不同层面管理和领导力的技巧，帮助他们获得优秀的研发管理能力，应对商业环境中的竞争和挑战，提升研发管理者的胜任力。课程收益：□ 认清研发管理者在管理技能方面的角色定位，从而提高新任管理者的自信心□ 提升研发管理者整合能力和全局观□ 掌握复盘的方法，能永复盘方法结合项目工作总结提升□ 掌握研发管理者应具备的核心项目管理、整合技能、方法、工具□ 了解新任研发管理者应提升的人际关系和团队技能，并在工作中结合修炼提升课程时间：1天，6小时/天课程对象：研发管理者、准研发管理者、技术骨干、业务骨干、项目成员、企业中层管理人员等课程方式：知识点讲解+案例研讨+分组教学+互动问答课程模型：研发管理工具多：项目启动任务书，目标确定乌龟图，工作拆解结构图，责任分配矩阵图，风险监督册和报，利益干系登记册，项目规划工具多，普通青年横线图，文艺青年思维图，专业青年甘特图，关键路径网络图，统一汇报一页图进度压缩步骤图，资源优化直方图。课程大纲第一讲：研发管理者的角色认知和能力要求导入案例：谁更适合当研发管理者？讨论：技而优则仕：研发管理者常从哪些岗位上提升上来？讨论：研发管理者是专长型人才还是通才型人才？讨论：技术骨干到研发管理者转型过程中常见的障碍有哪些？二、研发管理者的定义和角色定位1. 研发管理者的角色定义和在企业中的定位——研发管理者的定义1）研发管理者在企业中的角色定位：战略的执行者从资源角度：练兵的VS打仗的从交付角度：“从0到1”VS“从1到N”3）研发管理者在上层领导前的角色定位:授权责任点2. 研发管理者在项目和团队中的角色定位：执行管理者+团队领导者执行管理者：对事、计划、执行、跟进、结果导向团队领导者：对人、引领、激励、团队、目标导向研发管理者的修炼：管理项目执行+领导团队前行+自我管理修炼三、研发管理者的能力维度和要求1. 研发管理者能力从何而来？2. 研发管理者的三维能力维度：知识+能力素质+经验3. 研发管理者的知识维度要求：行业知识+通用知识+项目管理知识自检环节：个人的研发管理者自我修炼到了哪个等级？第二讲：研发管理者不可或缺的整合能力一、整合能力导入：何为整合？整合的认知：达到要素的平衡和相对综合最优二、管理的核心思维--整合分解思维1. 整合：全局观、格局、站得高看得远、境界2. 分解：落地、分配、事项细化三、研发项目中，需要哪些整合？1. 相互竞争的项目各分目标之间的整合2. 具有不同利益的干系人之间的整合3. 不同技术专业之间的整合4. 多样化、复杂信息的整合5. 项目中各活动\过程的整合6. 各知识领域的整合四、研发管理者是整合者——研发管理者最重要和不可或缺的能力是整合讨论：如何整合？——通过沟通来协调，通过协调来整合第三讲：研发管理者应具备的软技能：人际关系与团队技能一、研发管理者应具备的领导力和影响力1. 领导力和管理的区别2. 从传统管理者到教练式管理者1）共情：转换身份认知，感同身受2）迎领：不同人员/团队状态下的情景领导案例：管理和教练式领导力具体做法变现比较3. 有效引领团队的关键二、有效的人际沟通能力1. 感悟沟通视频案例：缘何如何不顺畅？讨论：不能有效沟通的原因分析2. 沟通的模型和原理视频案例：不出声也能传递信息4. 项目过程中的沟通技巧三、研发管理者的激励能力1. 项目过程中团队激励的常见误区讨论：承认别人的好难吗？你善于表扬人吗？2. 营造有效的团队激励文化3. 激励理论和对团队激励过程中的应用思考：不同团队成员通用的激励方法适用吗？4. 项目过程引导和即时激励视频案例：打仗前都是如何激励团队士气的？角色扮演：研发管理者与消沉的项目成员5. 常见的激励时机和方法四、冲突与危机解决能力1. 冲突的类型与过程2. 冲突状况与组织绩效的关系工具：冲突处理的5种策略第四讲：研发管理者应具备的硬技能：研发管理核心管理技能一、制定项目目标和计划的能力——项目目标的指定和引领团队1. 如何根据公司的战略要求或客户需求制定项目的目标1）目标的SMART化2）目标的愿景化3）目标的共享化4）目标的承诺化2. 研发项目干系人识别与管理干系人期望1）识别主要干系人抓重点：干系人中，哪些是主要干系人？2）分析干系人对项目目标的期望3. 目标的主次、层级划分2）如何区分短期目标和长期目标二、研发项目目标的分解1. 分解的力量：项目的目标如何从项目层级分解到个人2. 如何帮助下属制定工作目标3. 如何创建工作分解结构WBS——创建工作分解结构WBS的重要性案例：消费电子行业某研发项目的WBS模板三、责任分配与承诺：组织与分派工作1. 项目执行力缺失的原因分析讨论：如何提升团队执行力2. 如何在多个层次上制定责任分配责任分配工具：RACI3. 运用RACI工具制定责任分配的关键要点案例：消费电子行业某研发项目的责任分配矩阵RAM四、制定综合的项目计划1）网络图：关键路径法方法介绍及案例说明2）甘特图：项目进度压缩与优化工具：OPPM一页纸项目管理综合工具：研发管理者的三张图：PPT、思维导图、甘特图五、研发管理工作中的控制与纠偏的能力1. 研发项目工作的问题管理与风险管理2. 研发项目工作控制方法：会议,报告机制,审计,合同书与任务书,预警系统,经验教训总结,测评,非正规控制第五讲：研发管理者的复盘提升能力一、复盘导入：总结才能提升，复盘才能翻盘1. 复盘导入：复盘—古今中外皆有之2. 复盘案例：国家乒乓球赛后的复盘案例3. 行动后复盘三要点二、GPDCA项目复盘5大步骤第一步：回望初心（G）第二步：审视策略（P）第三步：复盘执行（D）第四步：监督控制(C)第五步：总结迭代（A）三、项目复盘的5大思维思维一：初心思维二：搞定思维三：复盘思维四：迭代思维五：复利案例：管道的故事课程总结与回顾——回顾与总结课程知识点——总结课程要点并制定课后行动计划——自由问题解答Q&A课程分享的电子资料包：《研发管理工具模板资料包》，供受训企业/学员课后行动，结合应用到工作中，学完即用。

• 吴志德：沟通表达：产品经理(产品管理者）的商务沟通和有效表达: 课程背景：产品经理的三个主要角色：客户代言+产品全生命周期守护者+产品线迷你CEO：对产品线投资回报负责，涉及众多干系人，沟通能力是产品经理的核心能力。产品经理在外部商务沟通方面，需要经常外出和客户、供应商、合作伙伴等沟通，涉及到和客户的商务沟通技巧，比如和客户快速建立最基础的信任，给客户留下一个良好的印象，并且能达成最终沟通的目标等。产品经理在内部岗位协作、团队协作、部门协作，甚至跨组织协作，协作过程中，沟通效率与效果成为衡量协作有效性的重要因素。好的产品经理具备的商务沟通和有效表达是“快思慢讲”的，快思：不仅仅是需要需要沟通者有敏捷的思维作为内里，包括发散创新思维与逻辑结构思维；慢讲：能够口吐莲花、力争雄辩；更需要在商务沟通中，达成沟通目标、实现产品业绩是关键，在沟通协作的过程中需要考虑沟通对象的行为特征、接受倾向、职务高低以及沟通时的具体场域、背景，到位的表达、智慧的倾听、有力的发问方才是重要的技能。因此，产品经理在组织中和商务沟通中需要讲求方法、技巧，需要沟通者有很强的觉察能力、自省能力，能及时判断沟通对方的真实意图及背后的动机，对沟通者提出了更高的要求。商务沟通和有效表达，让沟通顺畅、有序、有效，能够大幅度减少商务交流中的沟通障碍、降低沟通成本，营造合作互利的氛围，协同发展。本课程旨在从产品经理的角色定位切入，认知“快思慢讲”，产品经理应具备的发散创新思维与逻辑结构思维，掌握内部沟通技能，和外部商务沟通技巧，为沟通者提供有效的沟通方法、工具，增强沟通效率与效果。课程收益：● 从角色定位切入，认知产品经理的角色定位以及职责，认知此角色涉及的商务沟通要素● 正确理解沟通的基本知识，了解产品经理工作中的有效沟通的重要性；● 掌握产品经理在内部的跨部门沟通及协作技巧，● 掌握产品经理在面对客户、供应商、合作伙伴等的商务沟通和有效表达；● 帮助学员培训成果转化，在产品经理涉及的主要商务沟通场景，讲训结合，使学员参训后结合本职工作做好商务沟通和有效表达。课程对象：产品经理、产品管理者等课程时间：2天，6小时/天课程方式：理论讲解+案例分析+情境演练+互动答疑课程模型：课程大纲破冰导入：一、破冰团建：破冰环节+小组分组二、导入游戏：撕纸游戏---感悟商务沟通和有效表达体验沟通的双向性和感悟沟通障碍第一讲：沟通意识：从产品经理的角色定位和能力要求切入，认知商务沟通和有效表达的重要性一、产品经理的角色定位和职责认知1、产品经理的角色认知1）产品经理的三大角色：客户代言人：比客户自己更了解客户的需求产品全生命周期守护者：任何时候、任何地点都有人对产品如何满足客户需求负责产品线迷你CEO：对产品线投资回报负责2）产品经理VS项目经理3）案例：改变世界的产品经理们2、产品经理的能力要求1）产品经理的能力维度2）产品经理的修炼：产品经理的能力阶梯和要求3）案例：某大厂的产品经理能力模型3、产品经理的沟通能力对产品经理的重要性1）内部协作沟通保顺畅2）外部商务沟通出成果二、与产品经理相关的干系人及干系人沟通策略1. 产品经理和其相关的干系人的识别及分析1）内部干系人：产品经理的内部沟通2）外部干系人：产品经理的商务沟通和有效表达2. 不同干系人的沟通策略干系人沟通需求和风格分析干系人沟通策略演练：用恰当的方式与干系人沟通三、沟通的全面定义：所有信息传递相关的都是沟通1、沟通的广义定义：沟通不仅仅是说话聊天！所有信息的传递都是沟通。2、55-38-7法则：感悟全面的沟通，不说话也能进行信息传递视频案例：肢体语言的力量视频案例：语音语调的力量四、常见的沟通障碍有哪些？1、视频案例：问题处在哪？---感悟沟通障碍2、从沟通模型看沟通的两面性和要素：1）发送方：选择合适的沟通渠道和确保信息的被理解2）接收方：及时接收和反馈3）沟通的双向性而非单向通知4、沟通的漏斗及如何克服沟通漏斗5、常见沟通障碍和沟通代际：（文化差异等）五、沟通对于产品经理的重要性1. 商务沟通和有效表达为产品成功、项目成功保驾护航2、沟通的类型有哪些？1）从方向划分：沟通方式：推式沟通、拉式沟通、互动式沟通2）从沟通方式选择划分，沟通的类型第二讲：快思慢讲：沟通表达是表象，思维方式是内里。 --产品经理商务沟通和有效表达的发散创新思维和逻辑结构思维一、思维篇概述（简述）1、水平思考+垂直思考2、产品经理的思维利器：发散创新思维+逻辑结构思维二、发散创新思维1、心法：发散创新思维的7个心法2、技法：7个主要创新方法和工具3、战法：在实战中培养发散创新思维三、逻辑结构思维1、 “论”：结论先行2、“证”：以上统下3、“类”：归类分组 ◆归类的逻辑：MECE原则4、“比”：逻辑递进案例：产品规划中的逻辑结构思维四、商务沟通与表达的“快思”1.商务沟通、即兴演讲表达快速构思案例：1分钟构思表达法2.用思维导图进行左右脑配合思考（从“手中有剑”—到“心中有剑”）演练：1分钟即兴表达第三讲：内部沟通：产品经理的内部沟通（简叙或不讲，结合需要）一、产品经理如何进行向上沟通1. 给领导出选择题2. 不要限制沟通地点3. 准备好答案4. 与管理层相处的几个原则二、产品经理如何进行平行沟通1. 主动沟通2 相互谦让3. 体谅别人的难处4. 协作，发挥团队精神5. 争取双赢案例分享：产品经理如何借资源？三、产品经理如何向下沟通1. 多了解下属的具体工作2. 下达命令的技巧、赞扬部下的技巧、批评部下的方法3. 提供方法：及时沟通过程4. 与项目团队成员相处的几个原则技巧TPS：布置任务多问的3个问题四、产品经理跨部门沟通及协作技巧1.跨部门沟通及协作技巧之一：知己知彼2.跨部门沟通及协作技巧之二：换位思考3.跨部门沟通及协作技巧之三：凝聚共识4.跨部门沟通及协作技巧之四：尊重欣赏5.跨部门沟通及协作技巧之五：绩效分享6.跨部门沟通及协作技巧之六：明确职责7.跨部门沟通及协作技巧之七：遵守承诺8.跨部门沟通及协作技巧之八：专题访谈视频：部门墙和跨部门高效沟通第四讲：商务沟通：产品经理应具备的实用商务沟通技巧：听+说+问+看1、商务沟通的技巧-听（1）沟通的关键——积极聆听案例分享：倾听的故事（2）倾听的技巧u理清信息：鼓励、重复字句—说出感受u适时反馈：重整内容--用自己的话总结大意u表达感受--深入了解,捕捉对方的感受，情感支持u巧妙地表达自己的意见—适时引导实战演练：同理心训练（3）移情换位：倾听的四个层次u第一层：我听懂对方u第二层：让对方知道我听懂了u第三层：让对方听懂我u第四层：确认对方听懂了2、商务沟通的技巧-说（1）“说”的5W2H法则实战演练：你该怎么说？（2）说服他人的心理学技术实战演练：如何劝说王经理? 3、商务沟通的技巧-问（1）发问的六大好处（2）封闭式提问（3）开放式提问AB角练习：提问技巧（4）提问的五大策略u礼节性提问掌控气氛u好奇性提问激发兴趣u渗透性提问了解更多的信息u影响性提问可以建立信任u提问后沉默将压力抛给对方互动游戏：提问猜物4、商务沟通的技巧-看互动游戏：“我演你猜”（1）非言语性沟通技巧语气语调目光接触面部表情身体姿势和手势身体距离（2）注意积极的信号思索式点头/身体朝向你/抚摩下巴/眼睛频繁的接触/放松的姿势/张开双手/附和声（3）留心消极的信号远离你/快速点头/有限目光接触/身体背对你/握紧拳头/烦躁脚底打拍子/来回踱步（4）如何情绪察觉情景模拟：客户拜访时的情绪察觉？第五讲：商务场景：产品经理的商务沟通场景、策略及其情景演练1. 从产品需求、立项开始到产品退市的产品全生命周期中看涉及商务沟通的关键环节。产品机会识别与评估（发掘机会）创意评估与早期商业分析（机会评估）产品概念开发与测试（概念开发）原型与产品使用测试（原型与产品测试）上市前产品与市场测试（上市前测试）上市后产品测试与市场调研（上市后测试）2. 客户现场访问和深度访谈时的商务沟通和注意事项实战资料：《产品经经理如何做好客户现场访问？》情境演练：产品经理和销售人员协同拜访客户进行市场研究情境演练：情境1：会议室情境2：产品使用现场访谈人员：决策者、经办人、产品使用者3. 产品使用测试和产品试销时的商务沟通和注意事项课程总结与回顾——回顾与总结课程知识点——总结课程要点并制定课后行动计划——自由问题解答Q&A课程分享的电子资料包：《产品经理手册》和相关资料包，供受训企业/学员课后行动，结合应用到工作中，学完即用。

吴志德：降本增效：研发设计流程与研发降本增效

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