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吴志德:管理转身:从技术骨干到研发管理者

吴志德老师吴志德 注册讲师 133查看

课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 管理技能

课程编号 : 22063

面议联系老师

适用对象

研发管理者、准研发管理者、技术骨干、业务骨干、项目成员、企业中层管理人员等

课程介绍

课程背景:

在企业项目越来越多的今天,能够独当一面的研发管理者越来越欠缺。企业发现把原来干得好的骨干人员,比如技术骨干提升成研发管理者,却发现他并不一定能够胜任。技术骨干也许还忙着自己解决技术问题而忽视了项目问题,这也许是角色认知并没有调整到位。新任职的研发管理者也往往有很多能力欠缺,未能达到研发管理者的综合能力要求,这需要研发管理者在学中做,在做中学,不段累积成长。

本课程针对研发管理中技术工作和管理工作的特点,结合研发管理者所需要的知识、经验、能力素质三个维度的能力要求,选择其中关键要务重点,结合研发管理者所需的整合能力、软技能、硬技能和复盘能力,为研发管理者提供处理不同层面管理和领导力的技巧,帮助他们获得优秀的研发管理能力,应对商业环境中的竞争和挑战,提升研发管理者的胜任力。

课程收益:

□ 认清研发管理者在管理技能方面的角色定位,从而提高新任管理者的自信心

□ 提升研发管理者整合能力和全局观

□ 掌握复盘的方法,能永复盘方法结合项目工作总结提升

□ 掌握研发管理者应具备的核心项目管理、整合技能、方法、工具

□ 了解新任研发管理者应提升的人际关系和团队技能,并在工作中结合修炼提升

课程时间:1天,6小时/天

课程对象:研发管理者、准研发管理者、技术骨干、业务骨干、项目成员、企业中层管理人员等

课程方式:知识点讲解+案例研讨+分组教学+互动问答

课程模型:

 

研发管理工具多:

项目启动任务书,目标确定乌龟图,工作拆解结构图,责任分配矩阵图,

风险监督册和报,利益干系登记册,项目规划工具多,普通青年横线图,

文艺青年思维图,专业青年甘特图,关键路径网络图,统一汇报一页图

进度压缩步骤图,资源优化直方图。

课程大纲

第一讲:研发管理者的角色认知和能力要求

导入案例:谁更适合当研发管理者?

讨论:技而优则仕:研发管理者常从哪些岗位上提升上来?

讨论:研发管理者是专长型人才还是通才型人才?

讨论:技术骨干到研发管理者转型过程中常见的障碍有哪些?

二、研发管理者的定义和角色定位

1. 研发管理者的角色定义和在企业中的定位

——研发管理者的定义

1)研发管理者在企业中的角色定位:战略的执行者

从资源角度:练兵的VS打仗的

从交付角度:“从0到1”VS“从1到N”

3)研发管理者在上层领导前的角色定位:授权责任点

2. 研发管理者在项目和团队中的角色定位:执行管理者+团队领导者

执行管理者:对事、计划、执行、跟进、结果导向

团队领导者:对人、引领、激励、团队、目标导向

研发管理者的修炼:管理项目执行+领导团队前行+自我管理修炼

三、研发管理者的能力维度和要求

1. 研发管理者能力从何而来?

2. 研发管理者的三维能力维度:知识+能力素质+经验

3. 研发管理者的知识维度要求:行业知识+通用知识+项目管理知识

自检环节:个人的研发管理者自我修炼到了哪个等级?

第二讲:研发管理者不可或缺的整合能力

一、整合能力导入:何为整合?

整合的认知:达到要素的平衡和相对综合最优

二、管理的核心思维--整合分解思维

1. 整合:全局观、格局、站得高看得远、境界

2. 分解:落地、分配、事项细化

三、研发项目中,需要哪些整合?

1. 相互竞争的项目各分目标之间的整合

2. 具有不同利益的干系人之间的整合

3. 不同技术专业之间的整合

4. 多样化、复杂信息的整合

5. 项目中各活动\过程的整合

6. 各知识领域的整合

四、研发管理者是整合者

——研发管理者最重要和不可或缺的能力是整合

讨论:如何整合?——通过沟通来协调,通过协调来整合

第三讲:研发管理者应具备的软技能:人际关系与团队技能

一、研发管理者应具备的领导力和影响力

1. 领导力和管理的区别

2. 从传统管理者到教练式管理者

1)共情:转换身份认知,感同身受

2)迎领:不同人员/团队状态下的情景领导

案例:管理和教练式领导力具体做法变现比较

3. 有效引领团队的关键

二、有效的人际沟通能力

1. 感悟沟通

视频案例:缘何如何不顺畅?

讨论:不能有效沟通的原因分析

2. 沟通的模型和原理

视频案例:不出声也能传递信息

4. 项目过程中的沟通技巧

三、研发管理者的激励能力

1. 项目过程中团队激励的常见误区

讨论:承认别人的好难吗?你善于表扬人吗?

2. 营造有效的团队激励文化

3. 激励理论和对团队激励过程中的应用

思考:不同团队成员通用的激励方法适用吗?

4. 项目过程引导和即时激励

视频案例:打仗前都是如何激励团队士气的?

角色扮演:研发管理者与消沉的项目成员

5. 常见的激励时机和方法

四、冲突与危机解决能力

1. 冲突的类型与过程

2. 冲突状况与组织绩效的关系

工具:冲突处理的5种策略

第四讲:研发管理者应具备的硬技能:研发管理核心管理技能

一、制定项目目标和计划的能力

——项目目标的指定和引领团队

1. 如何根据公司的战略要求或客户需求制定项目的目标

1)目标的SMART化

2)目标的愿景化

3)目标的共享化

4)目标的承诺化

2. 研发项目干系人识别与管理干系人期望

1)识别主要干系人

  • 抓重点:干系人中,哪些是主要干系人?

2)分析干系人对项目目标的期望

3. 目标的主次、层级划分

2)如何区分短期目标和长期目标

二、研发项目目标的分解

1. 分解的力量:项目的目标如何从项目层级分解到个人

2. 如何帮助下属制定工作目标

3. 如何创建工作分解结构WBS

——创建工作分解结构WBS的重要性

案例:消费电子行业某研发项目的WBS模板

三、责任分配与承诺:组织与分派工作

1. 项目执行力缺失的原因分析

讨论:如何提升团队执行力

2. 如何在多个层次上制定责任分配

责任分配工具:RACI

3. 运用RACI工具制定责任分配的关键要点

案例:消费电子行业某研发项目的责任分配矩阵RAM

四、制定综合的项目计划

1)网络图:关键路径法方法介绍及案例说明

2)甘特图:项目进度压缩与优化

工具:OPPM一页纸项目管理

综合工具:研发管理者的三张图:PPT、思维导图、甘特图

五、研发管理工作中的控制与纠偏的能力

1. 研发项目工作的问题管理与风险管理

2. 研发项目工作控制方法:会议,报告机制,审计,合同书与任务书,预警系统,经验教训总结,测评,非正规控制

第五讲:研发管理者的复盘提升能力

一、复盘导入:总结才能提升,复盘才能翻盘

1. 复盘导入:复盘—古今中外皆有之

2. 复盘案例:国家乒乓球赛后的复盘案例

3. 行动后复盘三要点

二、GPDCA项目复盘5大步骤

第一步:回望初心(G)

第二步:审视策略(P)

第三步:复盘执行(D)

第四步:监督控制(C)

第五步:总结迭代(A)

三、项目复盘的5大思维

思维一:初心

思维二:搞定

思维三:复盘

思维四:迭代

思维五:复利

案例:管道的故事

课程总结与回顾

——回顾与总结课程知识点

——总结课程要点并制定课后行动计划

——自由问题解答Q&A

课程分享的电子资料包:《研发管理工具模板资料包》,供受训企业/学员课后行动,结合应用到工作中,学完即用。

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• 吴志德:产品中试:产品中试管理-从样品到量产
课程背景:企业的新产品开发从样机到量产的过程中(产品化过程)往往存在着以下共同的问题:1、新品没有经过中试或中试的时间很短,制造部门戏称研发的新品是“三无”产品,没有生产文件、没有工装、生产现场出了问题没人管;2、转产没有标准,研发想快点转产,生产对有问题的产品又不愿接收,希望研发把问题都解决了才转过来,而市场又催得急,经常被迫接收,长此以往,导致研发与生产的矛盾激化;3、有些企业开始成立中试部门,希望在中试阶段把产品质量问题解决掉,但中试的定位与运作也很困惑,发生质量与进度的冲突时,如何取舍与平衡,以前研发与制造的矛盾转化为研发与中试、中试与生产的矛盾,中试成了矛盾集散中心;4、市场的压力并不因中试的产生而减少,中试需要从哪些方面努力才能满足产品的质量、进度的要求?中试的业务是面向研发还是面向制造,还是兼而有之?5、量产后才发现产品可制造性差、成品率低、经常返工,影响发货;6、产品到了生产后还发生大量的设计变更;7、产品到了客户手中还冒出各种各样的问题以致要研发人员到处去“救火”。本课程将基于多年的实践、长期的研发咨询积累,总结出一套理论与实践相结合的可操作的方法,配以大量实际案例,以指导研发/试产/制造部门主管如何高效的实现产品从样品走向量产。课程收益:1、了解业界公司在不同发展阶段的产品中试管理模式与实践2、掌握可制造型性产品设计(DFM)、可测试性的产品设计(DFT)等卓越设计方法(DFX)的方法与实施过程3、掌握面向制造系统的新产品验证的过程与方法4、掌握在满足质量标准的前提下缩短产品试制周期的方法和技巧5、了解如何建立从样品到量产的管理机制课程时间:2天,6小时/天课程对象:研发人员、工艺人员、测试人员、试产人员、转产人员、产品主管、部门主管、项目经理、产品经理等课程方式:理论讲解+案例解析+互动讨论+项目模拟课程大纲课程导入一、团队组建和破冰环节二、导入案例分析第一讲:新产品流程——适合的才是最好的,如何正确地开发产品一、新产品开发流程导入:新产品开发流程的本质+发展史新产品的全生命周期管理:产品经理VS项目经理VS营销经理二、新产品开发流程的“模糊前端”——“模糊前端”的定义和重要性1. “模糊前端阶段”:创意生成、初始概念开发、产品策划讨论:“模糊前端”和“产品开发”特点对比2. 产品的渐进明细:从“产品概念”到“技术规格”工具表单:《产品概念书》/《产品需求文档PRD》演练:结合公司产品,进行《产品概念书》的填写三、主流新产品开发流程1. 门径法(SGS):新产品开发流程的基础,阶段治理,提升成功率门径法的阶段与关卡:阶段和关卡的特点和区别2. 典型门径流程的阶段关口流程第一阶段:发现第二阶段:筛选第三阶段:商业论证第四阶段:开发第五阶段:测试与确认第六阶段:上市案例研讨:家电类/电子类产品开发流程、阶段、工具与方法2. 集成产品开发模式(IPD)1)集成产品开发模式(IPD)可视化全图2)集成产品开发模式(IPD)的流程框架和步骤3)基于IPD产品开发系统的组织实践成熟度层级案例研讨:华为公司导入IPD的成功实践和对IPD传播的影响案例:电子电器行业某公司在IPD应用方面的实践四、中试在研发流程中的位置和重要性:从样品到量产1、企业在追求什么:技术?样品?产品?商品?2、研发与制造的矛盾:1)制造系统如何面对研发的三无产品?2)研发如何面对制造系统越来越高的门槛?3、研发与制造矛盾的激化:中试的产生成为必然4、中试的定位与发展:1)研发(RD)中试(D&P)生产(PE)的关系2)中试的使命是什么?3)中试如何定位?4)中试的发展问题: ◇ 大而全? ◇ 专业化分工? ◇ 产品线划分与共享平台 ◇ 中试人员的发展定位:广度与深度问题5、中试的业务范围1)中试业务:新产品导入(NPI)2)承上:如何面向产品的研发?3)启下:如何面向产品的制造?4)桥梁:中试作为连接研发与制造的桥梁,独木桥还是阳关道?6、演练与问题讨论1)根据企业的实际情况,是否需要建立并发展中试的职能?第二讲:中试管理过程的团队和团队管理一、新产品导入团队1、新产品导入团队的构成1)工艺工程2)设备工程3)测试工程4)工业工程5)产品验证6)试生产(计划、生产、质量)2、新产品导入团队的职责3、新产品导入团队与产品开发团队的关系1)开发模式的演变:串行变并行2)并行工程在产品开发中如何体现?3)新产品导入团队如何提前介入研发? ◇ 为什么要提前介入? ◇ 提前到什么时候介入? ◇ 提前介入做什么?4)新产品导入团队的管理 ◇ 新产品导入团队与产品开发团队、职能部门的沟通 ◇ 新产品导入团队成员的汇报、考核和管理机制4、演练与问题讨论1)根据企业的实际情况,研讨建立新产品导入团队的时机第三讲:中试过程中的方法工具(实践+方法+工具)一、中试过程中的方法工具概述1. 卓越设计—面向X的设计(DFX):功能性设计DFF可生产性设计DFM (Design for Manufacturability)可测试性设计DFT 可装配型设计DFA可维护性设计DFM (Design for Maintainability )可回收性设计DFR可用性设计DFU可服务性设计DFS中试过程重点介绍:可制造设计(DFM)、可测试设计(DFT)2. 产品和产品包:新产品开发交付产品资料包二、可制造性设计---面向制造系统的产品设计(DFM)1、如何在产品设计与开发过程中进行可制造性设计1)从制造的角度来看产品设计2)工艺人员介入产品开发过程的切入点:从立项就开始3)工艺管理的三个阶段:工艺设计、工艺调制与验证、工艺管制4)工艺设计: ◇ 如何提出可制造性需求? ◇ 需要哪些典型的工艺规范? ◇ 可制造性需求如何落实到产品设计方案中? ◇ 工艺设计与产品设计如何并行? ◇ 产品工艺流程设计 ◇ 电装、整装、包装与物流的可制造性设计分析 ◇ 如何确保可制造性需求在产品开发中已被实现? ◇ 工艺评审如何操作? ◇ 什么时候考虑工装? ◇ 如何在开发过程中同步输出工艺文件与生产操作指导文件5)工艺调制与验证 ◇ 工艺验证的时机 ◇ 工艺验证方案包括哪些内容? ◇ 如何实施工艺验证? ◇ 工艺验证报告的内容 ◇ 如何推动工艺验证的问题解决? ◇ 研发人员如何配合新产品的工艺验证? ◇ 制造外包模式下的工艺如何验证?6)工艺管制 ◇ 工艺管制的困惑:救火何时是尽头? ◇ 工艺转产评审(标准、流程、责任) ◇ 量产过程中的例行监控与异常管理2、演练与问题讨论1)分析学员企业的工艺管理工作做到什么程度?存在哪些差距?3、工艺管理平台建设1)谁负责工艺平台的建设?2)工艺委员会的产生:责任与运作模式3)如何进行工艺规划?4)基础工艺研究与应用5)支撑工艺管理平台的四大规范: ◇ 品质规范 ◇ 设备规范 ◇ 工艺规范 ◇ 设计规划6)工艺管理部门如何推动DFM业务的开展?7)工艺体系的组织构成、发展与演变8)工艺人员的培养与技能提升4、演练与问题讨论1)分析学员企业的工艺平台建设工作做到什么程度?存在哪些差距?如何改进?三、可测试性设计---面向生产测试的产品设计(DFT)1、基于产品生命周期全流程的测试策略2、研发测试(Alpha)与BETA测试1)测试人员介入产品开发过程的时机(提可测试性需求的时机)2)可测试性需求需要考虑的内容(示例)3)单元测试、模块测试、系统集成测试、专业化测试、BETA测试的重点分析4)产品开发过程中测试业务流程分析5)企业在不同的发展阶段如何开展测试的相关工作(短平快的项目测试工作如何开展)3、面向生产测试业务的产品设计与开发1)生产测试业务流程分析2)典型的部品测试、整机测试方法介绍3)开发专门的生产测试工装的条件分析4)生产测试工装的开发管理5)在产品开发过程中如何实施面向生产测试的产品设计? ◇ 如何提出可测试性需求? ◇ 可测试性需求如何落实到产品设计方案中? ◇ 研发面对众多的需求如何取舍?可测试性需求的优先级分析 ◇ 如何在产品开发过程中同步开发生产测试工装? ◇ 如何在产品开发过程中同步输出生产测试所需的操作指导文件? ◇ 如何进行测试工装的验证? ◇ 如何推动测试验证问题的解决?6)如何推动可测试性设计(DFT)业务的开展7)如何进行测试平台的建设?4、演练与问题讨论1)分析学员企业的DFT工作做到什么程度?存在哪些差距?如何改进?第四讲:产品的试制验证管理和产品转产一、产品试制验证管理1、影响产品试制周期的因素分析2、研发人员对试制准备提供的支持3、试制团队的构成、职责与定位(设置试制部门的时机与优缺点分析)4、试制人员介入产品开发过程的时机1)如何进行试制准备(准备要素示例)5、面向制造系统的验证1)研发人员如何在试制过程中进行产品设计的优化2)制造系统的验证策略与计划3)制造系统的验证方案4)如何实施制造系统的验证: ◇ 工艺验证(工艺流程、工艺路线、单板工艺、整机工艺、包装工艺、物流工艺) ◇ 工装验证(装配工装、测试工装、生产设备) ◇ 结构验证 ◇ 产品数据验证(BOM验证、制造文档验证) ◇ 产品试制验证(质量、效率、成本)5)批次验证报告,验证多少批才合适?6)如何推动验证问题的解决?二、产品转产和转产管理1、转产评审1)研发人员如何支持新产品的转产工作2)转产评审的评审组织如何构成?3)评审标准是什么?4)如何判定是否转产?5)评审流程与运作机制2、产品转产后的管理1)新产品的试制效果评价2)新产品的质量目标达成情况3)工程变更管理4)缺陷与问题管理5)质量审计3、演练与问题讨论1)分析学员企业的产品试制验证过程,分析差距,提出改进建议。课程总结与回顾1. 讲师回顾与总结课程知识点2. 学员总结课程要点并制定课后行动计划3. 自由问题解答Q&A
• 吴志德:产品设计--PRO/E基础教程
课程背景:本课程是机械制造专业的主干专业课程之一,通过对本课程的学习和上机实训操作,学生应能够熟练掌握Pro/E软件的三维零件设计的理论及应用,提高计算机三维辅助设计的能力,为今后进行零件设计和解决工程实际问题提供必要的CAD知识和三维设计方法。课程收益:了解Pro/E的三维造型的基本方法、特点、和流程,以及鼠标的使用。掌握Pro/E的草图绘制、草图编辑的基本命令,掌握草图尺寸的方法,熟练掌握草图约束的设定。掌握Pro/E的实体设计方法,熟练使用各种命令进行三维造型设计,掌握实体特征编辑的方法。了解Pro/E装配设计的概念,掌握装配设计的基本操作,能够生成爆炸图,以及掌握自上向下装配和自下向上装配的概念。能够制定工程图,以及导入导出AutoCAD,进行Pro/E制定3D图,结合AutoCAD标注尺寸和出具工程图。课程时间: 2天,6小时/天课程对象:产品设计、结构设计、模具设计、工程技术等相关人员课程方式:理论讲解+案例解析+现场练习+互动问答   课程模型:课程大纲课程导入第一讲: Pro/Engineer简介和基本操作PRO/ENGINEER系统概论Pro/E的产生与发展建模原理与特点Pro/E的操作界面和各文件的菜单功能掌握简体中文版的安装第二讲:草绘截面设计截面的有关概念基本几何图元的绘制与编辑以及几何约束的使用对图元进行尺寸标注及尺寸的修改第三讲:创建实体特征草绘平面参考平面的设置三维实体特征的创建拉伸的特征旋转特征扫描特征混成特征孔特征倒角特征圆角特征拔模特征抽壳特征筋特征其他特征创建方式第四讲:基准特征和特征的变更基准平面基准轴基准点基准曲线基准坐标系等基准特征创建编辑尺寸编辑参照编辑定义特征等第五讲:零件装配的基本操作零件装配的基本步骤零件装配的约束设计零件装配的设计修改爆炸图和其余三维试图创建第六讲:工程图的制作工程图的基本界面和创建工程图和AutoCAD的导入导出课程的重点与难点1.PRO/ENGINEER设计概论/安装指南/基础知识重点:Pro/E的产生与发展、建模原理与特点,Pro/E的操作界面和各文件的菜单功能,掌握简体中文版的安装。难点:掌握Pro/E简体中文版的安装2.PRO/E二维草绘基础重点:掌握基本几何图元的绘制、与编辑以及几何约束的使用,熟练地进行尺寸标注,并能进行尺寸修改。难点:熟练地使用草绘器绘制几何图形。3.创建实体基础和基准特征重点:掌握草绘平面的设置,参考平面的设置,以及三维造型设计中方向参数的设置;掌握基准平面的插入与更改,基准点、基准轴线、基准曲线的插入与更改方法;熟练地应用拉伸的特征、旋转的特征、扫描的特征、混成的特征创建三维实体。难点:熟练地使用各种基础特征和基准特征创建命令创建产品的三维实体;4.创建实体工程特征重点:在以创建实体的基础上,熟练地使用各种工程特征命令,主要有孔特征,倒角特征,倒圆角特征,筋特征,壳特征和扭曲特征。难点:熟练地使用扭曲特征、壳特征及筋特征创建三维实体。5.特征编辑重点:熟练地掌握镜像、复制-粘贴、阵列等操作。难点:熟练地使用镜像、复制-粘贴、阵列创建三维实体。6.零件装配设计重点:熟练地掌握对装配图中的零件进行操作,在装配图中修改和创建零件。难点:熟练地掌握零件装配的基本步骤课程总结与回顾1. 讲师回顾与总结课程知识点2. 学员总结课程要点并制定课后行动计划3. 自由问题解答Q&A

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