课程背景:
在企业项目越来越多的今天,能够独当一面的研发管理者越来越欠缺。企业发现把原来干得好的骨干人员,比如技术骨干提升成研发管理者,却发现他并不一定能够胜任。技术骨干也许还忙着自己解决技术问题而忽视了项目问题,这也许是角色认知并没有调整到位。新任职的研发管理者也往往有很多能力欠缺,未能达到研发管理者的综合能力要求,这需要研发管理者在学中做,在做中学,不段累积成长。
本课程针对研发管理中技术工作和管理工作的特点,结合研发管理者所需要的知识、经验、能力素质三个维度的能力要求,选择其中关键要务重点,结合研发管理者所需的整合能力、软技能、硬技能和复盘能力,为研发管理者提供处理不同层面管理和领导力的技巧,帮助他们获得优秀的研发管理能力,应对商业环境中的竞争和挑战,提升研发管理者的胜任力。
课程收益:
□ 认清研发管理者在管理技能方面的角色定位,从而提高新任管理者的自信心
□ 提升研发管理者整合能力和全局观
□ 掌握复盘的方法,能永复盘方法结合项目工作总结提升
□ 掌握研发管理者应具备的核心项目管理、整合技能、方法、工具
□ 了解新任研发管理者应提升的人际关系和团队技能,并在工作中结合修炼提升
课程时间:1天,6小时/天
课程对象:研发管理者、准研发管理者、技术骨干、业务骨干、项目成员、企业中层管理人员等
课程方式:知识点讲解+案例研讨+分组教学+互动问答
课程模型:
研发管理工具多:
项目启动任务书,目标确定乌龟图,工作拆解结构图,责任分配矩阵图,
风险监督册和报,利益干系登记册,项目规划工具多,普通青年横线图,
文艺青年思维图,专业青年甘特图,关键路径网络图,统一汇报一页图
进度压缩步骤图,资源优化直方图。
课程大纲
第一讲:研发管理者的角色认知和能力要求
导入案例:谁更适合当研发管理者?
讨论:技而优则仕:研发管理者常从哪些岗位上提升上来?
讨论:研发管理者是专长型人才还是通才型人才?
讨论:技术骨干到研发管理者转型过程中常见的障碍有哪些?
二、研发管理者的定义和角色定位
1. 研发管理者的角色定义和在企业中的定位
——研发管理者的定义
1)研发管理者在企业中的角色定位:战略的执行者
从资源角度:练兵的VS打仗的
从交付角度:“从0到1”VS“从1到N”
3)研发管理者在上层领导前的角色定位:授权责任点
2. 研发管理者在项目和团队中的角色定位:执行管理者+团队领导者
执行管理者:对事、计划、执行、跟进、结果导向
团队领导者:对人、引领、激励、团队、目标导向
研发管理者的修炼:管理项目执行+领导团队前行+自我管理修炼
三、研发管理者的能力维度和要求
1. 研发管理者能力从何而来?
2. 研发管理者的三维能力维度:知识+能力素质+经验
3. 研发管理者的知识维度要求:行业知识+通用知识+项目管理知识
自检环节:个人的研发管理者自我修炼到了哪个等级?
第二讲:研发管理者不可或缺的整合能力
一、整合能力导入:何为整合?
整合的认知:达到要素的平衡和相对综合最优
二、管理的核心思维--整合分解思维
1. 整合:全局观、格局、站得高看得远、境界
2. 分解:落地、分配、事项细化
三、研发项目中,需要哪些整合?
1. 相互竞争的项目各分目标之间的整合
2. 具有不同利益的干系人之间的整合
3. 不同技术专业之间的整合
4. 多样化、复杂信息的整合
5. 项目中各活动\过程的整合
6. 各知识领域的整合
四、研发管理者是整合者
——研发管理者最重要和不可或缺的能力是整合
讨论:如何整合?——通过沟通来协调,通过协调来整合
第三讲:研发管理者应具备的软技能:人际关系与团队技能
一、研发管理者应具备的领导力和影响力
1. 领导力和管理的区别
2. 从传统管理者到教练式管理者
1)共情:转换身份认知,感同身受
2)迎领:不同人员/团队状态下的情景领导
案例:管理和教练式领导力具体做法变现比较
3. 有效引领团队的关键
二、有效的人际沟通能力
1. 感悟沟通
视频案例:缘何如何不顺畅?
讨论:不能有效沟通的原因分析
2. 沟通的模型和原理
视频案例:不出声也能传递信息
4. 项目过程中的沟通技巧
三、研发管理者的激励能力
1. 项目过程中团队激励的常见误区
讨论:承认别人的好难吗?你善于表扬人吗?
2. 营造有效的团队激励文化
3. 激励理论和对团队激励过程中的应用
思考:不同团队成员通用的激励方法适用吗?
4. 项目过程引导和即时激励
视频案例:打仗前都是如何激励团队士气的?
角色扮演:研发管理者与消沉的项目成员
5. 常见的激励时机和方法
四、冲突与危机解决能力
1. 冲突的类型与过程
2. 冲突状况与组织绩效的关系
工具:冲突处理的5种策略
第四讲:研发管理者应具备的硬技能:研发管理核心管理技能
一、制定项目目标和计划的能力
——项目目标的指定和引领团队
1. 如何根据公司的战略要求或客户需求制定项目的目标
1)目标的SMART化
2)目标的愿景化
3)目标的共享化
4)目标的承诺化
2. 研发项目干系人识别与管理干系人期望
1)识别主要干系人
2)分析干系人对项目目标的期望
3. 目标的主次、层级划分
2)如何区分短期目标和长期目标
二、研发项目目标的分解
1. 分解的力量:项目的目标如何从项目层级分解到个人
2. 如何帮助下属制定工作目标
3. 如何创建工作分解结构WBS
——创建工作分解结构WBS的重要性
案例:消费电子行业某研发项目的WBS模板
三、责任分配与承诺:组织与分派工作
1. 项目执行力缺失的原因分析
讨论:如何提升团队执行力
2. 如何在多个层次上制定责任分配
责任分配工具:RACI
3. 运用RACI工具制定责任分配的关键要点
案例:消费电子行业某研发项目的责任分配矩阵RAM
四、制定综合的项目计划
1)网络图:关键路径法方法介绍及案例说明
2)甘特图:项目进度压缩与优化
工具:OPPM一页纸项目管理
综合工具:研发管理者的三张图:PPT、思维导图、甘特图
五、研发管理工作中的控制与纠偏的能力
1. 研发项目工作的问题管理与风险管理
2. 研发项目工作控制方法:会议,报告机制,审计,合同书与任务书,预警系统,经验教训总结,测评,非正规控制
第五讲:研发管理者的复盘提升能力
一、复盘导入:总结才能提升,复盘才能翻盘
1. 复盘导入:复盘—古今中外皆有之
2. 复盘案例:国家乒乓球赛后的复盘案例
3. 行动后复盘三要点
二、GPDCA项目复盘5大步骤
第一步:回望初心(G)
第二步:审视策略(P)
第三步:复盘执行(D)
第四步:监督控制(C)
第五步:总结迭代(A)
三、项目复盘的5大思维
思维一:初心
思维二:搞定
思维三:复盘
思维四:迭代
思维五:复利
案例:管道的故事
课程总结与回顾
——回顾与总结课程知识点
——总结课程要点并制定课后行动计划
——自由问题解答Q&A
课程分享的电子资料包:《研发管理工具模板资料包》,供受训企业/学员课后行动,结合应用到工作中,学完即用。