一、培训背景
问题引导创新思考，促进企业永续经营。于企业而言，拥有一套成熟、完整、可复制并具备统一性的方法在组织内有效推广，直接关系到企业的效益达成。
问题导引改善文化，強化企业核心能力。于管理者而言，掌握一套系统的问题分析与解决的方法，决定其能否出色的完成组织所赋予的每一份工作。所以，问题分析与解决问题的能力已经成为职场人士，特别是管理人员应具备的基本技能之一。
批判性思维使人们能够分析信息并做出客观判断。通过公平地评估与事件相关的事实，可以得出现实的结论，这将有助于帮助管理者做出决定。能够恰当地分析情况，得出逻辑合理的结论，这一点受到企业的高度重视。
二、课程收益
1.分析思维，能够正确分析信息是批判性思维最重要的方面；
2.创造性思维，创造力是一种可以随着时间的推移而增强的技能，在每个职位、经验水平和行业中都很有价值；
3.解决问题的能力，正确分析问题和实施解决方案的能力是另一项有价值的技能；
4.把握面对现实问题的正确心态并提高面对现实问题的应对能力；
5.掌握问题分析与解决的工具，高效解决现实发生的复杂与多维问题；
6.通过案例练习，分析团队中现在存在的问题并提出解决方案；
7.能够应用问题分析与解决的方法和工具，制定未来工作中问题分析与解决的行动方案。
三、课程时长：6小时
四、授课形式
本课程运用角色演练、案例研讨、问题分析、团队学习等方式，让受众在学习方法论的同时，能够与日常管理实践紧密结合，解决工作中的问题。
本课程通过场景设计与管理工具相结合的方式，使受众进行场景化学习，在实际工作现场下可以快速运用工具，可复制管理。
五、受众人群：管理者
课程大纲
第一讲、批判性思维的建立与意义
场景一：某经济学家说中国房价一定会跌？某经济学家说为了创造财富90后要多生孩子？
每天都有人试图改变你的认识和信念
场景二：你的领导告诉你这就是公司的战略和团队目标，你只知其然不知其所以然，通过探寻领导认为你在挑战他的权威
在一个被泛滥信息包围的时代，假如你想成为一个拥有能力说出，我以为的真相是。。。
一、团队组成介绍
1)共同承担责任
2)技能互相弥补
3)信息自由共享
4)有共同的目标
5)成员共享决策权
二、专家VS管理
1)依靠理性和程序解决问题
2)依靠权威和经验解决问题
三、管理者的四大转变
四、管理者的三大能力
五、管理者的能力发展曲线
第二讲：学习批判性思维
场景三：李庆云是你的上级，也是你的校友，从你踏入公司的那一天起，他就是你的指导人， 在工作上你得到了他的很多帮助，你的发展离不开李庆云的支持，在一个新项目研讨会上，李庆云说明了一个新项目的实施计划，有一些问题你有些不太认同，因为你在这个岗位上发现了一些问题，是李庆云没有发现的，方案已经过了，你再提出问题，有些延误了。
1.学会批判性思维的五项准备
1)改变思维
2)克服情感
3)关注价值
4)自我批判
5)反复练习
2.养成两个新习惯
1)避免心电感应
2)避免自我假定
3.十三种推理谬误
1)人身攻击
2)晕轮效应
3)滑坡推理
4)妄求完美
5)移花接木
6)诉诸公众
7)诉诸权威
8)砍稻草人
9)两难困境
10)一厢情景
11)命名解释
12)偷梁换柱
13)循环论证
4.八种常用论据
1)直觉VS过分自信
2)个人经验
3)他人的证词
4)权威的意见
5)个人的观察
6)自相矛盾
7)以偏概全
8)类比
案例研讨：
1、你有问题吗？问题在哪里？如何对庆云进行良好的建议并支持他改变项目的计划，以预防风险的发生？
第三讲：问题的认知与理解
一、问题的定义
1．问题的范围
1)大问题或小问题
2)长期问题或短期问题
3)紧急问题或例常问题
2．问题的定义
1)需要改善或待解决的
2)对未来或理想达成的期望
3．问题的分类
1)发生型问题
2)探索型问题
3)设定型问题
分组讨论：每人思考出1-2个自己在最近的工作中遇到的问题，小组内共享，并挑选出2个相对有代表性的问题
4．问题的四象限
二、问题解决的误区
1．解决问题常出现的错误
1)习惯了，看不见问题
2)经验障碍，满足于过去
3)缺失技能知识判断问题
4)无外界竞争的危机意识
5)忙、茫、盲
2．问题的冰山现象
1)水面以下问题众多
2)水面以上结果很差
第四讲：问题分析工具箱
一：找出可能原因的方法和工具
工具1：头脑风暴
1．头脑风暴的原则
1)创造良好环境
2)借鉴他人想法
3)禁止批评评价
4)重数量不重质量
二：对原因进行归类的方法和工具
工具2：逻辑树
1．逻辑树实施原则
1)各部分之间相互独立
2)所有部分完全穷尽
三：分析问题根本原因的方法和工具
工具3：鱼骨图
工具4：因果类型：冰山理论的模型
工具5：5WHYS
工具6：要因分析法
工具7：计分法
工具8：流程图
工具9：解决问题样板表
第五讲：问题分析与解决七步法
第一步：陈述问题
1.好问题的陈述特点
1)一个主导性的问题或坚定的假设
2)具体，不笼统
3)有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张)
4)可行动的
5)以决策者下一步所需的行动为重点
案例分析：实际问题是什么？如何清晰界定
2.问题的背景情况
1)决策者
2)影响决策的主要因素
3)解决问题的时间
4)成功的标准
5)主要衡量标准
6)所需的准确度
3．关心听众所急
第二步：分解问题
1．为什么使用逻辑树
2．逻辑树的三种类型
1)推论
2)假设为主
3)问题图
分组练习：案例分析与用逻辑树分析困惑的问题
3．分解问题
切勿低估协作与团队合作对解决问题的价值
第三步：淘汰非关键议题
1．经常反复推敲过程中的第一步
2．假设/理论及数据之间的来回穿梭
3．使用80/20的思考方式
4．重点努力解决最重要的问题
第四步：制定详细的工作计划
1．详细工作计划表
分组练习：工作计划实例
2．工作计划的最佳做法
1)提早
2)经常
3)具体
4)综合
5)里程碑
3．制定详细的工作计划
有条不紊的及早规划工作计划对解决问题大有帮助
第五步：进行关键分析
1．进行关键分析的原则
1)以假设和最终产品为导向
2)经常反复地进行假设和数据分析
3)尽可能地简化分析
4)仔细分析之前估算其重要性
5)使用80/20及简便的思维方法
6)从专家那里得到数据
7)对新数据采取灵活态度
8)同项目小组共享良计
9)对困难有所准备
10)勇于创新
2．关键分析步骤
第六步：综合分析调查结果并建立论证
1．金字塔型论证
1)情况
2)复杂性
3)解决办法论证
分组练习：如何建立论证逻辑
2．方案树形图实例
3．综合分析调查结果并建立论证
将你的各种分析综合起来成为精简的故事，具有极大的价值意义
第七步：（说故事）陈述来龙去脉
1．如何制定完整的问题分析报告
2．问题改善的六项原则
1)建立系统化程序
2)运用系统化思考
3)考虑潜在与隐性的问题
4)全员参与并激发创意
5)长期问题不可短期对策
6)强化问题分析及改善的能力
苏洁