课程背景：
在竞争激烈、市场变革的今天，如何能持续以低成本、高品质保持竞争优势获得永续经营，成为许多企业管理者需要深入思考的问题。企业发展改革，促进成功的是人，阻碍成功的也是人，要扫除障碍还是靠人，一切都与人分不开。
古有“天生我材必有用”“实用人才即至公”，今有“人才是第一生产力”，人才的重要性不言而喻，这就注定选拔人才是重中之重。选才尽责，要“对”才，不凭感觉。很多企业尽管意识到人才的重要性，可在具体选人上却不得章法，选人仅仅凭借感觉，结果多半选才不准。选才尽责，识才不认高谈。伯乐要有一双慧眼，学会准确判断，听其言观其行，知其心察其所，多角度、全方位掌握人才表现。
本课程会站极大的发挥人效的角度上不断提升选才用才量才育才的能力，将企业人才变为人力资本，成为企业持续发展的核心驱动力。
课程收益：
1.学习团队员工与业务全局分析，运用匹配度识人术，人岗匹配，搭建高绩效团队；
2.学习员工动机与行为风格测评法，运用专业识人术，用人所长，搭建多样化团队；
3.学习面试提问与判断技巧，准确掌握人才个性、能力、工作经验，打造个人影响力；
4.掌握面试综合技巧，听其言观其行，知其心察其所，多角度、全方位进行人才建设；
5.学习如何对团队进行管理、对员工进行辅导使公司高潜人才库充盈。
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：人力资源团队、企业面试官、人资经理、业务骨干等
课程形式：角色演练+案例研讨+问题分析+团队学习
课程大纲
导入：得人才者得天下——人才的重要性
案例分析：刘邦为什么赢了项羽？刘备为什么可以三分天下？
案例分析：新东方董宇辉促进新东方股价提升
第一讲：识人有术，志同道合-内部选才
一、团队匹配识人术
案例分析：两位老板的对话
1.帮助员工找对位置
2.用人注重全盘匹配性
1)企业文化
2)团队
3)职位
3.评估潜质（冰山模型）：能力表现与业绩结果的关系
4.人才画像：把合适的人在合适的时间放在合适的位置
视频学习：冰山以下潜力识人术
5.分析员工岗位匹配度
1)岗位地图
2)员工ASK组合
3)团队SWOT分析
4)梯队分析
5)人才盘点九宫格
6)员工准备度分析
7)员工管理象限
6.职场兴趣三角模型
二、员工动机识人术
1. 为什么动机如此重要？（行为被动机所驱动以获得自我价值）
小测试：分析自身动机类型
2. 动机类型（分析、识别、适合岗位）
1）成就动机
2）影响动机
3）亲和动机
案例研讨：三名下属赵宇、李爽、张晓敏分别是哪种类型动机？他们适合哪种工作？如何用好这三名员工
三、员工个性识人术
测试：自己的DISC风格？如何识别下属的DISC风格
1.不同人际风格特征
2.人际风格辨别技术（观察、聆听、提问）
3.如何有效利用员工风格分配工作发挥员工所长，做到事半功倍
1)指导型-开拓类工作
2)影响型-组织类工作
3)关系型-客户类工作
4)思考型-分析类工作
四、标准面试识人术
1. 面试4项准备（熟悉要求、设计问题、阅读简历、了解信息）
2. 面试开始流程（破冰建立和谐）
3. STAR面试法漏斗式提问（环境、目标、行为、结果）
4. 面试结束流程（应聘者提问、说明程序、真诚感谢、面试记录）
第二讲：选人有方，协作共赢-外部面试
一、标准面试识人术
1.面试八大误区
1)仓促上阵
2)靠感觉不专业
3)角色模糊
4)态度不平等
5)选择相似者
6)晕轮效应
7)轻易承诺
8)寻找超人
2.面试十大原则（充分尊重、规范操作、营造氛围等）
3.面试四项准备（熟悉要求、设计问题、阅读简历、了解信息）
4.面试评估范围（人力资源部评估、部门面试者评估）
5.面试五阶段技巧分析
1)关系确认阶段
2)导入阶段
3)核心阶段
4)确认阶段
5)结束阶段
6.关系确认阶段（破冰建立和谐）
7.面试问题设计（职业发展、业绩点、疑惑点）
8.面试提问技巧（设计少而精、关键问题要深挖）
9.行为面试法（用过去的工作经历预测未来行为、识别关键工作要求、总结行为样本）
10.STAR面试法漏斗式提问（环境、目标、行为、结果）
案例分析：王总的面试有什么问题？你有什么具体建议提供给王总，请为王总重新设计面试提纲？
11.面试控制技巧（逻辑提问、时间管理、手势、集中提问）
12.面试结束流程
1)应聘者提问
2)下一步程序
3)真诚感谢
4)面试记录
13.与候选人薪酬谈判技巧
14.面试技巧总结（发现简历疑点、多问少讲、电话筛选、暗示结束时间等）
二、判断真假识人术
1. 面试提问问题组合
1）引入式问题
2）动机式问题
3）行为式问题
4）应变式问题
5）情境式问题
6）压迫式问题
2. 面试倾听技巧
1)重视对方情绪
2)予以提要重述
3)留意微表情
4)关注避而不谈内容
3. 用重复应聘者关键词方式进行追问
4. 如何读懂人心（听其言、观其行、察其色）
5. 如何识别虚假信息
1)倾听语言表达
2)观察手式表情
3)注意肢体语言
案例研讨：根据案例分析现有人员情况，请给岗位做一个人才画像
工作场景演练：两人一组，用学习到的方法，面试官与候选人进行现场面试，结束后面试官谈谈候选人是否合适？
第三讲：量人有法——员工绩效考核与管理
一、员工绩效管理全景图
1. 组织目标分解
2. 绩效计划
3. 绩效辅导
4. 绩效评估
5. 绩效面谈
6. 评估结果适用
二、管理者的作用
1. 镜子
2. 指南针
3. 催化剂
案例研讨：从这些问话里，能否听出每个人的状态？经理应该如何应对？
三、员工辅导方式
1.业绩优-BET反馈
2.业绩中-辅导
3.业绩差-行为指导
四、低绩效行为指导流程
1. 指出差距
2. 说明影响
3. 寻找原因
4. 提出要求
工作场景演练：两人一组，用学习到的方法，对张兰进行低绩效行为的反馈
五、高绩效行为BET正面反馈
1.表扬员工具体行为
2.说明工作的重要性及贡献
3.感谢员工付出努力
情景演练：团队李庆通过不懈努力完成重大项目设计工作，请对他进行BET正面反馈
六、GROW模型
1. 确定目标
2. 评价实际表现
3. 探讨方向
4. 确定下一步计划
工作场景演练：李青是你团队一名成员，近期因为业绩突出获得了晋升，但是晋升后却没有做出较好的业绩，请你对他进行一次辅导
第四讲：辅导有法，人才辈出（人才培养）
案例研讨：从这些问话里,能否听出每位员工的状态？作为经理应该如何应对？
一、员工表现佳的核心动力
1. 员工表现好五个驱动因素
（1）知道做什么（工作和目标）
（2）知道怎么做（态度知识技能）
（3）想做好工作（工作动力）
（4）有精力去做（克服困难）
（5）有时间去做（时间）
2. 员工培养721法则（70%经验学习、20%标杆学习）
3. 不同员工培养方式（OJT、辅导、反馈、指导）
二、员工在岗培训-OJT（五步法）
视频学习：班长史进对许三多实施OJT
1．OJT五步法
第一步：开启讨论
第二步：澄清
第三步：提出方案
第四步：行动计划
第五步：总结重点
工作场景演练：领导张赢对部属赵丽做一次工作现场OJT
三、员工在岗辅导-Coaching
1. JOHARI视窗，使辅导工作无处不在（公共区、盲区、隐私区、潜能区）
案例研讨：如果你是李想的经理，你会怎么做？
2. 辅导GROW模型操作动作
1）回顾目标
2）厘清现实
3）讨论方案
4）下一步计划
3. 辅导四大核心能力（聆听、发问、区分、回应）
工作场景演练：两人一组，用辅导方法，丽娟进行辅导
4. 三分钟辅导面谈
1）报告准确率低辅导
2）“新生产机器”测试前辅导
3）业绩下滑辅导
苏洁